На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Разработка системы стратегического управления организации ЗАО «Тандер»

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 19.09.2012. Сдан: 2012. Страниц: 8. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


?

НОУ ВПО Вологодский институт бизнеса

 
Кафедра МЕНЕДЖМЕНТА И МАРКЕТИНГА

Дисциплина «Стратегический менеджмент»

 
 
 
КУРСОВАЯ РАБОТА
 
 
 
 
на тему: Разработка системы стратегического управления организации ЗАО «Тандер».
 
 
 
студентки 6 курса  группы 46-М  
специальность «Менеджмент организация»
Рамазановой Анны Васильевны
 
 
Научный руководитель: Зенков А. В.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Курсовая работа защищена с оценкой ______________________________
 
Вологда
2011
 
 
Содержание
 
Введение__________________________________________________________
 
Глава № 1. Основные положения стратегии ЗАО «Тандер».________________
1.1 Общая характеристика предприятия._______________________________
1.2 Организационная структура и структура управления._________________

1.3 Анализ финансового состояния предприятия._______________________

1.4 SWOT -  анализ предприятия, дерево целей, диаграмма Исикавы,               PEST               – анализ организации, SNW – анализ организации ЗАО«Тандер»._____
 
Глава № 2  Разработка и планирование стратегии предприятия.____________
2.1 Предложение мероприятий повышающих эффективность предприятия._
2.2 Выбор стратегии.______________________________________________             
2.3 Процесс открытия кондитерского цеха.____________________________
 
Глава № 3 Экономическая эффективность предложений.__________________
3.1 Расчет общего объема капиталовложений.__________________________
3.2 Расчет численности и фонда оплаты труда (ФОТ) рабочих.____________
3.3 Расчет себестоимости продукции._________________________________
 
Заключение________________________________________________________
 
Список литературы__________________________________________________
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Введение
 
В хозяйственной практике российских предприятий механизм стратегического управления находится в стадии становления либо реформирования, поэтому очевидно, что задача разработки методологии стратегического планирования и управления, эффективной в современных российских условиях является чрезвычайно актуальной.
Быстрые изменения внешней среды отечественных предприятий стимулируют появление новых методов, систем и подходов к управлению. Если внешняя среда практически стабильна, то нет особой нужды заниматься стратегическим управлением. Однако в настоящее время большинство российских предприятий работают в быстро изменяющемся и трудно предсказуемом окружении, следовательно, нуждаются в методах стратегического управления, хотя часто и недопонимают это.
Теперь предприятие должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, а самое главное - свои долгосрочные цели и стратегию их достижения. Эту часть плановой работы и охватывает разработка стратегического плана. Сиюминутные стратегические решения, которые принесли некоторым компаниям успех в начале 90-х годов 20 века, теперь не работают, многие новые компании исчезли или, достигнув определенного уровня, перестали расти. Поэтому как руководители новых компаний, так и директора многих бывших государственных предприятий начинают понимать необходимость разработки и стратегии развития. Этому способствует идентификация предприятия как целостной обособленной системы, формирование новых целевых установок и интересов предприятия и его работников.
Актуальность темы исследования обусловлена тем, что выбор стратегии организации важен в осуществлении миссии организации и достижение ее целей. Прежде всего – стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Стратегический план придает предприятию определенность, индивидуальность, открывает перспективу для развития организации. Суть стратегического управления заключается в том, что в организации, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.
Цель данной работы – заключается в выборе и разработки стратегии управления предприятием ЗАО «Тандер».
Для реализации данной цели в работе необходимо решить следующие задачи:
- рассмотреть основы стратегического управления на предприятии.
- проанализировать внутреннюю и внешнюю среду организации.
- выбрать и разработать бизнес-стратегию для предприятия.
- рассчитать затраты и срок окупаемости проекта.
Объектом исследования является организация ЗАО «Тандер».   
Предметом исследования является стратегия развития ЗАО «Тандер».
              Теоретико-методологической основой исследования послужили фундаментальные экономические и социально-экономические концепции, гипотезы авторов основополагающих трудов отечественных и зарубежных ученых, посвященных исследованию и анализу стратегического управления предприятием, PEST- анализ, SWOT-анализ, SNW- анализ,  и метод определения стратегической позиции.
Информационно-эмпирической базой исследования, обеспечивающей достоверность, надежность, точность выводов и предположений, послужили методы изучения и анализа литературных источников, официальных материалов предприятия, информация, изложенная в научных статьях, устав предприятия.
Практическая значимость работы. Проведенные теоретические и практические исследования могут быть полезны в деятельности предприятия ЗАО «Тандер».
Структура курсовой работы. Данная работа состоит из введения, трёх глав, заключения и списка использованных источников, приложений.
Во введении обосновывается актуальность темы, цель, задачи, степень разработанности, теоретико-методологическая основа и информационно-эмпирическая база проведенных исследований.
В первой главе проведен анализ внутренней и внешней среды предприятия и составлена характеристика, проведен PEST – анализ организации, SNW – анализ, SWOT – анализ по предприятию ЗАО «Тандер», составлена диаграмма Исикавы и  дерево целей, сделан анализ финансового состояния предприятия.
Во второй главе описаны предложения по повышению эффективности работы предприятия и предложена стратегия для организации ЗАО «Тандер» на основе стратегической позиции предприятия и функциональных стратегии.
В третьей главе сделаны расчеты затрат и срок окупаемости предложенного проекта.
Заключение  содержит итог проделанной работы.
После заключения представлен список использованных источников.
 
 
 
 
 
 
 
 
Глава № 1. Основные положения стратегии ЗАО «Тандер».
1.1 Общая характеристика предприятия.
Зарытое акционерное общество «Тандер»  является правопреемником общества с ограниченной ответственностью «Тандер», зарегистрированного Регистрационной палатой города Краснодара 03.07.1995, номер свидетельства №2244. Общество является юридическим лицом и действует на основании Устава и законодательства РФ. По состоянию на 01 января 2011 года уставный капитал закрытого акционерного общества "Тандер" составляет 100 000 000 рублей и состоит из 10 000 000 000 штук обыкновенных именных бездокументарных акций номинальной стоимостью 0,01 рубля. По состоянию на 01.01.2011 г. единственным акционером ЗАО "Тандер" является ОАО "Магнит". Центральный офис компании находится по адресу г. Краснодар ул. Леваневского, 185.
Управляющая компания сети магазинов «Магнит» ЗАО «Тандер» была основана в январе 1994 года, как оптовый поставщик бытовой химии и косметики; с 1997 года началось освоение продовольственного сегмента рынка. В 1998 году начата работа по развитию розничного рынка: открыт первый магазин самообслуживания. В течение года компания вышла на лидирующие позиции на юге России‚ после чего началось продвижение компании в другие регионы. В 2000 году руководством компании было принято решение о реорганизации работы розничного направления: все магазины были переведены в формат дискаунтера и объединены под брендом «Магнит».
Параллельно процессу создания собственной розничной сети шел процесс становления компании как дистрибьютора ведущих мировых производителей в данной товарной группе.
Летом 1995 года началось формирование филиалов фирмы на Юге России.
1995 год: Сочи, Ставрополь, Пятигорск.
1996 год: Волгоград, Новороссийск, Армавир, Саратов.
1997 год: Нижний Новгород, Ростов-на-Дону.
В 1999 году «Тандер» прирос еще на 2 филиала, Московский и Санкт-Петербургский. В 2000 году создано более двадцати представительств в областных и районных городах России, при этом большая часть из них открыта в Поволжье. В 2002 году открыты филиалы в Воронеже, Липецке и Орле. Сегодня в компании около 40 филиалов и представительств
В период с 2001 – 2005 гг. сеть показала стремительный региональный рост и заняла первое место в России по количеству магазинов – 1500 и стала второй по объему выручки в стране.
С 2006 года компания развивает во всех городах России новый формат розничной торговли – федеральную сеть гипермаркетов «МАГНИТ».
Гипермаркет представляет собой объект нового для каждого города формата: современная функциональная архитектура‚ просторная планировка‚ большая и удобная парковка‚ продажа полного набора товарного ассортимента для всей семьи в одном месте‚ организация зоны общественного питания – всё это сегодня остро востребовано на рынке услуг каждого города.
На конец 2006 года чистая выручка ЗАО «Тандер» увеличилась на 59% и составила 2‚5 млрд долларов. Количество магазинов сети «Магнит»‚ по данным на 1 января 2007 года‚ составило 1893.
Также компания располагает и собственным автопарком из 730 машин‚ что позволяет снижать транспортные издержки и практически полностью исключать потери при транспортировке.
Помимо этого на 1 января 2007 г. в ассортименте магазинов «Магнит» насчитывалось более 550 наименований товаров собственной торговой марки‚ что составляет 15‚43% в ассортименте и 10‚9 % в общем объеме продаж.
Внедрена в компании и автоматизированная система управления товарными запасами‚ благодаря чему повышается их оборачиваемость.
ЗАО «Тандер» является владельцем крупнейшей по числу магазинов и территории их покрытия сети в России‚ что позволяет осуществлять закупки на специальных условиях. Большое внимание уделяется сотрудничеству с местными производителями и поставщиками‚ что позволяет оперативно решать вопросы обеспечения сетей магазинов свежими товарами местного производства.
Сегодня компания имеет:
?                    Гибкую ценовую политику и ассортиментную матрицу, регулируемую в соответствии с уровнем доходов потребителя
?                    Ускорение темпов роста - 800 магазинов у дома и 27 гипермаркетов открыты к 2010 году
?                    Крупномасштабная инвестиционная программа на 2011 год: план капитальных затрат на сумму около 1,5 млрд. долл.
?                    Планируемое открытие до 800 магазинов у дома и до 55 гипермаркетов в течение 2011 года
?                    Работа над повышением эффективности
  Сеть магазинов "Магнит" это:
?                    Лидер на рынке по количеству торговых объектов и территории их покрытия в России —  64 филиала, 1 представительство, более 4 002 магазинов формата "у дома" и 51 гипермаркет и 2 магазина дрогери в более чем 1 216 городах и населенных пунктах. В настоящее время открывается несколько десятков магазинов в месяц;
?                    Около 120 000 сотрудников, которые своим трудом обеспечивают покупателям возможность приобретения качественных товаров повседневного спроса по доступным ценам;
?                    Новейшие методы и технологии в области товародвижения, продаж, финансов и кадровой политики, позволяющие эффективно управлять компанией и снижать цену товара для конечного потребителя;
?                    Сеть дистрибьюторских центров на всей европейской части России, получающих товар от крупных поставщиков и подготавливающих его для отправки в магазины;
?                    Предприятие, имеющее крупный парк автомобилей и осуществляющее междугородние перевозки грузов по всей европейской части России;
?                    Около 614 наименований товаров под частной маркой.
Основная цель деятельности ЗАО «Тандер» - извлечение прибыли.
Главная задача деятельности ЗАО «Тандер» - координация и управление крупнейшей торговой розничной сетью России в формате «дискаунтер» - «Магнит»
В настоящее время, в соответствии с Уставом, основными видами деятельности ЗАО «Тандер» являются: [приложение № 1]
?   оптовая торговля продуктами питания (мясом, мясопродуктами, молочными продуктами, пищевыми маслами и жирами, сахаром, кондитерскими изделиями, кофе, чаем, какао, пряностями, рыбой, морепродуктами, детским, диетическим питанием, мукой, макаронными изделиями, крупами, солью и прочими пищевыми продуктами);
?   оптовая торговля безалкогольными и алкогольными напитками;
?   оптовая торговля чистящими средствами, парфюмерными и косметическими товарами;
?   розничная торговля в неспециализированных магазинах преимущественно пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями;
?   прочая розничная торговля в неспециализированных магазинах;
?   осуществление всех видов внешнеэкономической деятельности в порядке, установленном действующим законодательством;
?   осуществление координации деятельности дочерних обществ (в частности, привлечение финансовых ресурсов и предоставление денежных средств дочерним обществам);
?   иные виды деятельности, не противоречащие законодательству.
Предприятием разрабатывается бизнес-план, в котором содержится информация о деятельности на текущий финансовый год. Разрабатывается стратегия, рассчитываются планируемые доходы и расходы, источники поступления денежных средств, рынок сбыта продукции, распределение кредитных ресурсов и ожидаемой прибыли.
Стратегия развития компании:
Достижение максимальной зоны покрытия сети магазинов "Магнит":
?                    Стратегическое направление – открытие магазинов в городах с населением менее 500 тыс. человек – где проживает 73% городского населения России;
?                    Целевая аудитория «магазина у дома» - покупатели со средним уровнем дохода, что дает возможность сети "Магнит" проникать в небольшие города и населенные пункты.
Дальнейшее развитие сети фокусируется на укреплении позиций сети "Магнит" в Уральском и Центральном регионах:
?                    Стратегия снижения цен для региональной экспансии;
?                    Наличие достаточных средств, обеспечивающих открытие не менее 250 магазинов в год.
Поддержание индустрии лидерства в контроле над издержками:
?                    Дальнейшее усовершенствование эффективности логистической системы
Миссия ЗАО «Тандер»:
«Мы работаем для повышения благосостояния наших покупателей, сокращая их расходы на покупку качественных товаров повседневного спроса, бережно относясь к ресурсам компании, улучшая технологию и достойно вознаграждая сотрудников».
Фирменный стиль анализируемой фирмы включает:
товарный знак, которым служит название фирмы - "Магнит";
фирменная эмблема -
фирменный лозунг - "Всегда низкие цены".
Все больше покупателей предпочитают покупать товары с надписью на упаковке «для магазинов «Магнит»» потому что
1. ВЫГОДНО
Магазины «Магнит» по более низким ценам предлагают покупателям товары, произведенные с соблюдением всех требований по технологии. Сеть «Магнит» - это более 2500 магазинов по всей России, что позволяет осуществлять производство товаров крупными партиями и снижать себестоимость продукции еще больше. Кроме того, затраты на рекламу значительно ниже, чем у производителей аналогичных товаров.
2. НАДЁЖНОЕ КАЧЕСТВО
Продукция с надписью «для магазинов «Магнит»» производится ведущими российскими и зарубежными предприятиями («Галина Бланка», «Балтимор», «Вимм Билль Данн», «Лебедянский», «Балтимор», «Верес», «Южуралкондитер», «КХП Григоровича» и многими другими). Качество продукции подтверждено наличием всех необходимых сертификатов. Кроме того, компания ежемесячно производит проверки товаров под собственной торговой маркой в крупнейших российских лабораториях. Еще одно преимущество этих товаров в том, что продаются они только в сети магазинов «Магнит», а значит, полностью отсутствует возможность подделки. [приложение № 2]
В организации ЗАО «Тандер» работает более 120 000 тысяч человек. В основном это люди 25–40 лет. Примерно 65% сотрудников составляют продавцы магазинов (70%  из них – женщины). Более 4000  магазинов открыты во всей европейской части России, плюс Средний и Южный Урал. На этой территории, соответственно, располагаются распределительные центры (огромные склады) и автотранспортные предприятия, в которых трудится еще около 15% сотрудников. Подавляющее большинство из них, мужчины. [ сп. лит. № 7]
 
 
1.2 Организационная структура и структура управления.
 
Задачи торговой компании подразделяются на четыре категории: стратегический менеджмент, управление товаром, управление магазинами и финансовый менеджмент. За надлежащее выполнение каждого типа задач отвечают отдельные менеджеры.
Предприятием разрабатывается бизнес-план, в котором содержится информация о деятельности на текущий финансовый год. Разрабатывается стратегия, рассчитываются планируемые доходы и расходы, источники поступления денежных средств, рынок сбыта продукции, распределение кредитных ресурсов и ожидаемой прибыли.
Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления.
Организационная структура и структура управления  ЗАО «Тандер» изображена на схемах № 1 и № 2 [приложениях  № 3 и № 4 ]
Высшим органом управления ЗАО «Тандер» является Общее собрание акционеров, к исключительной компетенции которого относится избрание членов правления и членов контрольного совета. Единственным акционером ЗАО «Тандер» является ОАО «Магнит».
Члены Совета директоров избираются годовым Общим собранием акционеров сроком на один год. Лица, избранные в состав Совета директоров могут переизбираться любое количество раз.
Совет директоров:  Помбухчан Хачатур Эдуардович – Председатель совета директоров, Арутюнян Андрей Николаевич, Бутенко Валерий Владимирович, Галицкий Сергей Николаевич, Зайонц Александр Леонидович, Махнев Алексей Петрович, Чеников Дмитрий Игоревич.
Комитет по аудиту совета директоров:  Зайонц Александр Леонидович – Председатель, Махнев Алексей Петрович, Чеников Дмитрий Игоревич.
              Комитет по кадрам и вознаграждениям совета директоров: Махнев Алексей Петрович – Председатель, Бутенко Валерий Владимирович, Помбухчан Хачатур Эдуардович.
Правление: Галицкий Сергей Николаевич – Председатель, Барсуков Александр Павлович, Кистер Екатерина Анатольевна, Писаренко Александр Борисович.
Генеральный директор: Галицкий Сергей Николаевич. К компетенции генерального директора - единоличным исполнительным органом Общества относятся все вопросы руководства текущей деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции Общего собрания акционеров и Совета директоров Общества.
В подчинении у генерального директора находится коммерческий директор, которому подчиняются все отделы, отвечающие за деятельность различных подразделений.
              1. Отдел эксплуатации сбытовой сети (ОЭСС).              Основная функция – управление магазинами. В её состав входят магазины и супервайзры (СВ).
              2. Отдел закупки (ОЗ) -  организует поставки товаров в Сбытовую сеть.
              3. Отдел логистики (ОЛ)  - занимается складским хозяйством, транспортом и обработками заявок из магазинов. В её состав входят Менеджер по товару движения (МТД), транспортно – складской комплекс(ТСК).
              4.Ревизионно – аналитический отдел (РАО) – контролирует работу по сохранности  товарно-материальных ценностей в магазинах и на складах.
              5.Отдел развития (ОР) – ищет объекты и организует запуск магазинов. В её состав входят отдел лицензирования(ОЛ) и отдел имущественных отношений и договоров (ОИОД). Дает разрешение на открытие новых магазинов, получение лицензии на алкоголь.
              6. Главный инженер (ГИ) – занимается материально-техническим обеспечением магазинов. В составе – Отдел комплектации (ОК) – канцтовары, упаковочный материал, кассовая лента, стикеры для весового товара. Отдел технической эксплуатации (ОТЭ).
              7. Отдел сопровождения системы информатизации (ОССИ) – отвечает за работу программного обеспечен6ия и вычислительную технику.
              8. Департамент управления персоналом (ДУП) – подбирает персонал, занимается обучением, приемом, увольнением и перемещением сотрудников с магазина на магазин, а так же ведет контроль над учетом рабочего времени.
              9. Отдел финансов (ОФ) – отвечает за исполнение бюджетов, ценообразование и дугие финансовые вопросы.
В отделе трудятся:
              БКС – бухгалтер контролер склада.
              БС – бухгалтер по сверкам.
              БКМ – бухгалтер контролер магазина.
              БОС – бухгалтер по основным средствам.
              БКО – бухгалтер по кассовым операциям.
              ДУО - дирекция учета и отчетности решает вопросы формирования управленческой и внешней отчетности.
              БМ   - бухгалтер магазина.
              НОЦО – начальник отдела ценообразование осуществляет мониторинг цен и всю информацию на ценнике о товаре. СОЦ – сотрудник отдела ценообразования.
              ОтиЗ/пл – отдел труда и заработной платы занимается начислением аванса и зарплаты. СОТиЗ/пл – специалист отдела труда и з/пл занимается обработкой табелей.
              10. Отдел рекламы и пиара (ОРиПР)
              11. Отдел безопасности и режима (ОБиР) – охрана и сигнализация.              
Главный бухгалтер – осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, учет издержек производства и обращения, выполнение работ, а также финансовых, расчетных и кредитных операций.
В подчинении у гл. бухгалтера находятся бухгалтера. Они выполняют работу по различным участкам бухгалтерского учета (учет основных средств, затрат на производство, реализации продукции, расчеты с поставщиками и заказчиками). Осуществляют прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам учета, и подготавливает их к счетной обработке. Отражает в бухгалтерском учете операции, связанные с движением денежных средств.
Начальник департамента управления персоналом возглавляет работу по обеспечению предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с уровнем и профилем полученной ими подготовки и деловых качеств. Принимает трудящихся по вопросам найма, увольнения, перевода, контролирует расстановку и правильность использования работников в подразделениях предприятия, организует и комплектует учебные группы по подготовке персонала. Обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов и молодых рабочих в соответствии с полученной в учебном заведении или центре профессией и специальностью. Важным направлением кадровой работы является обучение и повышение квалификации персонала.
Заведующий складом – руководит работниками по приему, хранению и отпуску товарно-материальных ценностей на складе, по их размещению с учетом наиболее рационального использования складских помещений, облегчения и ускорения поиска необходимых материалов, инвентаря и т.п. Организует проведение погрузочно-разгрузочных работ на складе с соблюдением правил охраны труда, техники безопасности. Участвует в проведении инвентаризации товарно-материальных ценностей.
К основным функциям управляющего магазином относятся: организация работы магазина; управление персоналом (адаптация, стажирование и обучение персонала, расчет мотивации, контроль качества работы); контроль товарных остатков, заказ товара через центральный офис; соблюдение стандартов выкладки товара, санитарного состояния магазина, стандартов обслуживания и консультации клиентов; работа с контролирующими организациями города.
Товаровед выполняет основные функции в области коммерческой работы и организации торговли. В его функции входит изучение спроса населения на товары, приемка товара, подача заявок, разрешение конфликтов с поставщиками, контроль над состоянием товарных запасов, проверка качества товаров и соблюдение условий их хранения. В приложениях контрольной работы прикладывается штатное расписание магазина «Магнит»[приложение № 5 ].
Как видно из схемы № 3 структура аппарата управления относится к линейно-функциональному типу. Данная структура имеет положительные и отрицательные стороны.
Положительными сторонами являются:
?                  путем централизации на высшем уровне важнейших решений обеспечивается стратегическая направленность управленческого процесса, облегчается интеграция текущих задач;
?                  за счет четкости и надежности коммуникаций появляется возможность без задержки доводить до исполнителей и реализовывать управленческие решения;
?                  в результате предельной рациональности структуры исключается дублирование управленческих функций и тем самым достигается экономия затрат;
К отрицательным сторонам относятся:
– увеличение административных расходов;
– усиление бюрократизма;
– усложнение внутриорганизационных связей.

 

 
 
 

              1.3 Анализ финансового состояния предприятия

 
Анализ финансового положения ЗАО "ТАНДЕР" на основе экономического анализа динамики приведенных показателей в сравнении с 2010 годом и 2009, 2008 годом.
Для расчёта показателей хозяйственной деятельности и финансового состояния ЗАО «Тандер» за 2008 – 2010гг., представленных в таблице, использовались данные бухгалтерских балансов ЗАО «Тандер» за 2008 –2010гг. [приложения № 6,7,8], отчётов о прибылях и убытках за 2008 –2010гг [приложения № 9,10,11]. А также использовались неаудированные результаты деятельности предприятия [приложения № 12, 13] Для оценки эффективности коммерческой деятельности торгового предприятия чаще всего используют систему показателей. Эти показатели являются обобщающими параметрами, позволяющими качественно и количественно оценить экономическое состояние торгового предприятия. ЗАО «Тандер» имеет следующие данные об основных показателях хозяйственной деятельности, которые отражены в таблице.
показатели
2008
2009
2010
прирост
2010\2008
Прирост
2010/2009
+;--
%
+;--
%
Количество открытых магазинов, NET
385
646
827
+442
114
 
+181
 
28
 
магазины у дома
380
636
800
+420
110
+164
25
гипермаркеты
5
10
27
+22
440
+17
170
Общее количество магазинов
2 582
3 228
4 055
+1 473
57
+827
25
магазины у дома
2 575
3 204
4 004
+1 429
55
+800
24
гипермаркеты
7
24
51
+44
628
+27
112
Общая торговая площадь, кв. м.
823 507
1 059 867
1 422 376
+598 869
72
+362 509
34
магазины у дома
698 561
981 760
1 257 295
+558 734
79
+275 535
28
гипермаркеты
40 755
78 107
165 081
+124 326
305
+86 974
111
Чистая розничная выручка, млн.ruR
132 379.40
169 604.53
236 137.90
+103 758.50
78
+66 533.37
39
магазины у дома
100 697.35
156 526.03
212 313.02
+111 615.67
110
+55 786.99
35
гипермаркеты
1 015.35
13 078.49
23 824.88
+22 809.53
2247
+10 746.39
82
Количество покупателей (млн. чел.)
86 034
101 344
130 190
+44 156
51
+28 846
28
магазины у дома
85 196
98 830
125 667
+40 471
47
+26 837
27
гипермаркеты
838
2 514
4 524
+3 686
440
+2 010
79
Численность работников
63 000
80 000
120 000
+57 000
90
+40 000
50
Коэффициент оборота по приему рабочих
20%
21%
33%
+13%
65
+12%
57
Заработная плата директора магазина в мес. (руб.)
23 000
25 000
28 000
+5 000
21
+3 000
12
Заработная плата товароведа в мес.(руб.).
10 000
12 000
14 000
+4 000
40
+ 2 000
17
Валовая прибыль (млн. руб.)
26 368 407
35 869 282
51 590 570
+25 222 163
95
+15 721 288
43
Чистая прибыль (млн. руб.)
3 502 348
6 041 766
6 974 621
+3 472 273
99
+932 855
15
Запасы
10 093 995
12 668 499
20 220 272
+10 126 277
100
+7 551 773
59
Запасы сырья, материалов
475 185
538 109
886 682
+411 497
86
+348 573
64
Основные средства
21 397 422
31 194 199
50 800 053
+29 402 631
137
+19 605 854
62
Стоимость основных производственных фондов (млн.руб.)
21 139 405
33 387 885
42 647 301
+21 507 896
101
+9 259 416
27
Коэффициент поступления основных средств
49%
36%
21%
-28%
-57
-15%
-41
Себестоимость продукции
103 086 848
133 882 665
189 837 212
+86 750 364
84
+55 954 547
41
Уровень рентабельности предприятия
16%
18%
16%
0
0
-2%
12
Общий коэффициент покрытия
0,9%
1,1%
1,1%
0,2%
22
0
0
Движение рабочей силы
Коэффициент оборота по приему рабочих:
К=Чприн/Чобщ
Где Чприн – количество принятого на работу персонала;
       Чобщ – среднесписочная численность персонала.
2010 г.К = (40 000/120 000)*100 = 33%
2009г. К = (17 000/80 000) *100 = 21%
2008г. К = (13 000/63 000) *100 =20%
Коэффициент поступления (ввода)
Квв=ОСпост/ОСкг
Где ОСпост – стоимость вновь поступивших основных средств;
       ОС кг – стоимость основных средств на конец года.
2010 г. Квв = (9 259 416/42 647 301) *100 = 21%
2009 г. Квв = (12 248 480/33 387 885) *100 = 36%
2008 г. Квв = (10 437 296/21 139 405) *100 = 49%
Анализ рентабельности
Уровень рентабельности предприятия
УР(п)=Пч/ОПФ
Где Пч – прибыль за вычетом платы за фонды,кредит;
       ОПФ – сумма производственных фондов.
2010 г.УР(п)  = (6 974 621/42 647 301)*100 =16 %
2009 г. УР(п) = (6 041 766/33 387 885)* 100 = 18 %
2008 г. УР(п) = (3 502 348/21 139 405)* 100 = 16 %
Оценка финансового состояния предприятия
Общий коэффициент покрытия (текущая ликвидность)
Ктл=А/П
Где А – итог второго раздела актива баланса
       П – краткосрочные пассивы
 
Итог раздела II
Ктл = 
-----------------------
 
стр.610+стр.620+стр.660
2010 г.  Ктл = 42 647 301/(5 984 795+30 827 503)=1,1
2009 г. Ктл = 33 387 885/(7 581 647+23 169 754)=1,1
2008 г. Ктл = 21 139 405/(6 332 373+17 761 714)=0,9
Выводы по таблице:
Как видно из таблицы в 2010 году по сравнению с 2008 годом в основных показателях коммерческой деятельности ЗАО «Тандер» произошли изменения.
Изменилась величина товарооборота. Товарооборот увеличился на 103,758.50 руб. Также наблюдается рост валового дохода (основной источник покрытия всех издержек обращения и формирования прибыли предприятия). Валовая прибыль выросла на 25 222 163 руб. благодаря росту товарооборота и росту торговых надбавок. Основные средства увеличились на 29 402 631 за два года, и по сравнению с 2009 годом в 2010 выросли на 62%.  В 2010 году доля поступивших основных средств составила 21% и  поступление основных средств с 2008 года упало на 28%. Стоимость основных производственных фондов возросла за два года на 101%, причем прирост на 74% приходится за 2008 год.
Себестоимость продукции в целом выросла на 84%, за 2010 год на 41%.
Компания расширяется и захватывает все новые территории,  открывая магазины «У дома» и гипермаркеты. С 2008 года компания запустила 1436 магазинов формата «У дома» и 37 гипермаркетов. Общее количество магазинов в 2010 году составило 4,055(4,004 "магазина у дома" и 51 гипермаркет). В связи с этим увеличилась численность работников на 57 000 человек. Коэффициент оборота по приему рабочих увеличился на 13%, причем почти вся доля прироста, а это 12% приходится на 2010 год.
Общая торговая площадь в 2010 году возросла на 362,509 кв. м. по сравнению с 2009 годом и на 598,869 кв. м. по сравнению с 2008 годом. Количество покупателей выросло на 44,156 млн. чел.
              Рост розничной выручки компании был связан как с открытием новых магазинов, так и с увеличением продаж «зрелых» торговых точек.
В целом 2010 год был достаточно удачным для «Магнита». Компания сумела не допустить снижения темпов роста выручки и значительно нарастить количество магазинов. Рост количества покупателей в определенной мере подтверждает наличие на розничном рынке тенденции «перехода» части покупателей в магазины невысокой ценовой категории и свидетельствует об устойчивости формата, развиваемого «Магнитом», в текущих условиях.
              Показатели рентабельности характеризуют эффективность работы предприятия в целом, доходность раз­личных направлений деятельности (производственной, коммерчес­кой, инвестиционной и т.д.). Они более полно, чем прибыль, харак­теризуют окончательные результаты хозяйствования, потому что их величина показывает соотношение эффекта с наличными или потреб­ленными ресурсами. [сп. лит. № 3] Величина прибыли измеряется уровнем рентабельности, который в ЗАО «Тандер» за 2009 г. поднялся на 2%, но в 2010 вернулся в эту же норму. Самым прибыльным у компании был 2009 год, но в связи с открытием большего количества магазинов в 2010 году, и принятием на работу большего количества работников увеличились расходы и это сказалось на величине прибыли, она составила за 2010 год всего лишь 932 855 руб., но предприятие все ровно считается рентабельным, так как уровень рентабельности равен 15%.
              Коэффициент текущей ликвидности характеризует способность компании погашать текущие (краткосрочные) обязательства за счёт оборотных активов. Чем выше показатель, тем лучше платежеспособность предприятия, должен быть  от 1 - 2. Коэффициент текущей ликвидности дает общую оценку ликвидности активов, показывая, сколько рублей текущих активов приходится на один рубль текущих обязательств, предприятие погашает краткосрочные обязательства в основном за счет текущих активов; следовательно, если текущие активы превышают по величине текущие обязательства, предприятие может рассматриваться как успешно функционирующее
В анализируемом предприятии общий коэффициент покрытия (текущая ликвидность) в 2008  году был равен 0,9, в 2009 – 1,1, в 2010 – 1,1. Выходит что ЗАО «Тандер» успешное, и платежеспособное предприятие.
              «Магниту» удалось успешно реализовать инвестиционную программу и добиться позитивных операционных результатов, которые дают все основания ожидать соответствующих финансовых результатов компании за 2011 г.
 
              1.4 SWOT - анализ предприятия, дерево целей, диаграмма Исикавы, PEST – анализ организации, SNW – анализ организации ЗАО «Тандер»
 
SWOT - анализ предприятия.
Сильные стороны
Слабые стороны
1.Занимает первое место в России по количеству магазинов и второе по объему выручки в стране. Территориальный захват рынка.
2.Производство товаров крупными партиями и снижение себестоимости продукции
3.Компания располагает собственным автопарком.
4.Внедрена в компанию автоматизированная система управления товарными запасами.
5.Большое внимание уделяется сотрудничеству с местными производителями и поставщиками.
6.Новейшие методы и технологии в области товародвижения, продаж, финансов и кадровой политики.
7.В ассортименте магазинов «Магнит» наличие наименований товаров собственной торговой марки.
8.Гибкая ценовая политика и ассортиментная матрица, регулируемая в соответствии с уровнем доходов потребителя.
9.Сеть дистрибьюторских центров на всей европейской части России.
10. Уникальная система обучения сотрудников, перспектива карьерного роста.
 
 
 
 
 
 
1. Отдаленность филиалов по России от центрального офиса, сложности  в должном управлении и контроле.
2. Поскольку компания довольно большая есть коррупция и бюрократизм внутри самой компании; среди руководителей встречаются не совсем компетентные, непрофессионалы, от которых напрямую зависят условия работы, оплата труда, возможность самореализации.
3. Небольшое количество гипермаркетов.
4. Недостаточный ассортимент продукции под торговой маркой «Магнит», плохо развито собственное производство.
5. Магазины формата дискаунтер «у дома» не достаточно просторные, маленькая площадь магазина и теснота в торговом зале, низкая пропускная способность касс.
6. Отсутствие стандартов на выкладку товара.
7. Текучесть кадров на уровне низшего и среднего звена.
8. Отсутствует заинтересованность сотрудников в увеличении продаж, расширении клиентской базы.
Рыночные возможности
Рыночные угрозы
1.Новые виды продукции.
2.Новые технологии.
3.Дополнительные услуги.
4.Увеличение рекламы.
5.Конкурентоспособные цены, соотношение цены/качества.
6.Рост безработицы.
7.Тенденция к укрупнению размеров магазинов и вытеснению мелких торговых точек.
 
 
1.Выход на рынок новых конкурентов.
2.Рост безработицы, снижение уровня жизни населения.
3.Высокая подверженность влиянию изменения законодательства и регулятивных мер, рост налогов.
4.Постоянное увеличение арендной платы может снизить прибыльность магазинов.
5.Хищения персонала, преднамеренно неправильная оценка товара.
 
Таблица – SWOT – анализ по ЗАО «Тандер».
 
 
Возможности (O)
Угрозы (T)
 
Хорошая репутация фирмы среди клиентов
 
Наличие постоянных клиентов
Проводить акции со скидкой на товары народного потребления
Повышение прочих затрат
Постоянно растущее число конкурентов, снижение покупательской способности клиентов
Трудности в подборе квалифицированного персонала
Сила (S)
Стабильное финансовое положение
Увеличение объема продаж
Повышение потребительского спроса
Увеличение объема продаж с привлечением новых клиентов
Отслеживание качественного товара
Использование финансовых возможностей для усиления конкурентоспособности
Привлечь квалифицированный и опытный персонал
Низкие цены, большие обороты продаж
Увеличение объема поставок
Увеличение товарооборота
Привлечение новой клиентской базы
Затраты на грузоперевозки
Убеждение клиентов в преимуществе работы с фирмой
Использовать средства от высоких  продаж для премирования персонала
Большой выбор наименования товара и его качество
Высокий уровень поставок
Увеличение объема продаж
Привлечение новой клиентской базы
Своевременная выкладка товара
Убеждение клиентов в преимуществе работы с фирмой
Обучение персонала для работы с клиентами
Слабость (W)
Невысокий доход работников торгового зала
Борьба с текучестью кадров
Премирование
Повышение заработной платы
Обеспечение сохранности товара в торговом зале
Усиление мотивации персонала
Стимулирование персонала
Высокая текучесть кадров
Заинтересовать новых кадров предложенной деятельностью
Заинтересовать новых кадров преложенной деятельностью
Максимально эффективно использовать информацию о клиентах
повышение персонала в заинтересованности деятельности фирмы
Усиление мотивации персонала
Стимулирование персонала
большая загруженность работой
Налаживание постоянных отношений с клиентами и поставщиками
Использование преимуществ организации в коммерческой деятельности
Развитие системы сбыта
Совершенствование системы сбыта товара
Усовершенствование системы сбыта товара
Повышение квалификации работы с клиентами
                                Дерево целей ЗАО «Тандер».
 
Цель – извлечение прибыли
 
 
Главная задача
Координация и управление крупнейшей торговой розничной сетью России в формате «дискаунтер» - «Магнит»
 
 
Стратегия развития компании:
Достижение максимальной зоны покрытия сети магазинов "Магнит"
 
 
 
Стратегический     Маркетинг           управление                         Финансовый   Менеджмент         управление              персоналом,                          менеджмент                                                                                              
                                 товаром                  магазинами
 
 
 
 
Разработка    Реализация     Увеличить объем          Усилить координацию               Увеличить             Снизить 
действий       действий                продаж                   деятельности персонала             рентабельность      расходы
 
                                                   Увеличить                         
                                                 ассортимент
                Стратегический менеджмент - разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов.
              Маркетинг, управление товаром - управление созданием товаров и услуг и механизмами их реализации как единым комплексным процессом. Возможности имеющейся автоматизированной системы управления ассортиментом применительно к учету товародвижения и аналитике продаж
              Управление персоналом, магазинами - функции управления: планирование, организация, мотивация, контроль. Подготовка кадров, расстановка кадров, поиск источника кадров, ориентация на сильные стороны человека и поиск кандидатов, наиболее подходящих для данной должности.
              Финансовый менеджмент – разработать детальный план контроля за рациональным использованием финансовых ресурсов. Расширить рынки сбыта, с целью получения прибыли. Увеличить рентабельность, снизить расходы.
 
 
 
 
 
 
                  Диаграмма причина-следствие, диаграмма Исикавы
 
 
Внешняя                       менеджмент                    финансы
Среда
 
  
  Рост                                                    износ основных
гипермаркетов                                    производственных
                       отсутствие                     фондов                                     
                   должного управления                                                    снижение уровня    
                          и контроля                                                                  рентабельности
                                                            
            Выход на рынок                           отсутствие
            новых конкурентов                       программ    
                                                                    мотивации
 
 
 
                                                                                                                                      Снижение 
                                                                                                                                    Конкуренто-
                                                                                                                                     способности
              отсутствие маркетингвых             противоречия между
                          иследований                 обязанностями и полномочиями
отсутствие
программ                                           низкий уровень                                    несоответствие
мотивации                                        собственного                                          процессному
                                                            производства                                        управлению  
некомпетентность
менеджеров
 
сотрудники                     маркетинг                               организационная
                                                                                            структура                          
             
На снижение конкурентоспособности влияет:
              1. Во внешней среде - выход на рынок новых сильных конкурентов, открытие крупных супермаркетов и все больший процент населения отдают предпочтение магазинам супермаркетам, чем формата «дискаунтер».
              2. Менеджмент – отдаленность центрального офиса затрудняет контроль над управлением в других регионах и отсутствие заинтересованности в развитии организации сотрудников высшего звена в отдаленных регионах.
              3. Финансы – износ зданий и оборудования, снижение уровня рентабельности.
              4. Сотрудники - отсутствие заинтересованности в развитии организации сотрудников  среднего и низшего звена, некомпетентность менеджеров.
              5. Маркетинг – Что бы повысить конкурентоспособность необходимо проводить маркетинговые исследования во всех регионах, где открыты торговые точки, и необходимо увеличивать ассортимент собственного тпроизводства.
              6. Организационная структура – столкновения линейного руководства с функциональными службами, низкая трудовая дисциплина. 
PEST – анализ организации
PEST-анализ предназначен для стратегического прогнозирования, выявления и оценки следующих факторов внешней среды, которые могут в настоящем и будущем повлиять на деятельность предприятия:
?      Политических (Policy);
?      Экономических (Economy);
?      Социальных (Society);
?      Технологических (Technology).
Получение необходимой информации основано на экспертных оценках (по 5-балльной шкале).
Значимые факторы внешней среды, которые могут оказать влияние на деятельность предприятия
Экспертная оценка
1. Политические факторы
 
Отсутствие поддержки со стороны государства
3
Ужесточение госконтроля за деятельностью бизнес-субъектов и штрафные санкции
4

2. Экономические факторы

 
Сезонность \ влияние погоды
2
Высокая суммарная нагрузка на предприятие и возможность ее усиления
5
Динамика курса рубля
4
Инфляция
4
Опасность экономической нестабильности
5
Динамика ставки рефинансирования ЦБ РФ
5
Наличие 3 прямых конкурентов
4
Рост себестоимости продукции
5
Агрессивный маркетинг со стороны конкурентов
4
Ухудшение позиций конкурентов
5

3. Социальные факторы

 
Стабильный и постоянно растущий круг потребителей.
5
Снижение уровня жизни основной массы населения в связи с кризисом
4
Отток квалифицированных специалистов.
5
Влияние СМИ
4

4. Технологические факторы

 
Доступ к технологиям, лицензирование, патенты
5
Таким образом, по результатам PEST-анализа можно сделать вывод, что наибольшими угрозами со стороны факторов внешней среды являются: высокая суммарная нагрузка на предприятие и возможность ее усиления, опасность экономической нестабильности, рост себестоимости продукции, динамика ставки рефинансирования ЦБ РФ, отток квалифицированных специалистов.
Среди возможностей это такие факторы как: доступ к технологиям, лицензирование, патенты, стабильный и постоянно растущий круг потребителей, ухудшение позиций конкурентов.
 
SNW – анализ организации ЗАО «Тандер»
При SNW-анализе оценивается состояние внутренней среды предприятия по ряду позиций. Каждая позиция получает одну из трех оценок:
?      Сильная (Strength);
?      Нейтральная (Neutral);
?      Слабая (Weakness).
Ниже приведены результаты SNW-анализа для организации ЗАО «Тандер»
Значимые параметры в деятельности предприятия
S
N
W
Компетентность компании в данной сфере деятельности
X
 
 
Условия труда
 
Х
 
Мотивация и стимулирование персонала
 
Х
 
Текучесть кадров
 
 
X
Квалификация персонала
 
X
 
Оценка качества работы персонала
 
 
X
Организация планирования
X
 
 
Уровень технической оснащенности
X
 
 
Информационное обеспечение
 
X
 
Качество выпускаемой продукции
X
 
 
Организация маркетинга на предприятии
 
Х
 
Организационная структура предприятия
 
Х
 
Формирование запасов
Х
 
 
Ассортимент выпускаемой продукции
 
X
 
Конкурентная позиция
 
X
 
Заработанная плата
 
 
X
Имидж (деловая репутация) предприятия
X
 
 
Психологический климат в коллективе
 
Х
 
Финансовая устойчивость предприятия
Х
 
 
Территориальное расположение
X
 
 
Ценовая политика
X
 
 
Объемы продаж
X
 
 
Зависимость от поставщиков
 
X
 
Ориентация на потребителя
 
X
 
Стратегия развития предприятия
 
X
 
Согласованность действий
Х
 
 
 
 
 
 
 
Глава № 2 Разработка и планирование стратегии предприятия.
 
2.1 Предложение мероприятий повышающих эффективность               предприятия.
 
              Количество и разнообразие целей и задач стратегического менеджмента настолько велики, что без программного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация, независимо от ее размеров, специализации, вида, формы собственности. К этим задачам относятся следующие:
1. Улучшение деятельности торгового предприятия. Для выполнения данной задачи необходимо осуществить следующие мероприятия:
- увеличение объемов продаж, что приведет к повышению эффективности деятельности торгового предприятия и увеличению финансовых показателей;
- организация рекламной кампании для повышения спроса на товары и росту объемов продаж;
- расширение ассортимента товаров собственного производства, что приведет к увеличению доли занимаемого рынка сбыта и росту прибыли.
2. Укрепление финансового положения предприятия. Для выполнения данной задачи необходимо осуществить следующие мероприятия:
- увеличение наличных денежных средств на предприятии для ускорения оборачиваемости активов торгового предприятия;
- нормирование уровня товарных запасов в соответствии с оборотом, что приведет к финансовой устойчивости организации;
- повышение оборачиваемости оборотных средств, что приведет к росту товарооборота, тем самым обеспечит рост прибыли;
- оптимизация управленческих расходов
3. Повышение сбыта продукции и ее продвижение на рынке. Для выполнения данной задачи необходимо осуществить следующие мероприятия;
-  Увеличить число супермаркетов, сейчас население отдает большее предпочтение большим магазинам, чем магазинам формата «Дискаунтер».
- формирование отдела маркетинга на предприятии во всех регионах для проведения маркетинговых исследований на рынке и отслеживания тенденции его развития;
- изучение спроса, формирование ассортимента товаров в соответствии со спросом;
- поиск наиболее выгодных поставщиков продукции для снижения издержек обращения и обеспечения бесперебойности поставок;
4. При анализе системы управления предприятием ЗАО «Тандер» была определена стратегия развития предприятия. Она заключается в завоевании большей доли рынка за счет достижения максимальной зоны покрытия сети магазинов "Магнит". Данная стратегия является стратегией концентрированного роста торгового предприятия. Главной целью для предприятия при достижении данной стратегии является создание условий конкурентоспособности и менеджмента в долгосрочной перспективе. Для выполнения поставленной цели предприятию необходимо решить ряд задач.
Повышение управленческой деятельности. Для выполнения данной задачи необходимо осуществить следующие мероприятия:
- тщательный контроль за выполнением стратегии для достижения максимальных результатов ее реализации;
- мотивирование персонала для повышения производительности труда путем дополнительного стимулирования торговых работников организации;
- повышение квалификации управленческого персонала для роста производительности труда и повышения имиджа предприятия;
- повышение управленческих расходов для наиболее эффективного управления организацией, что приведет к увеличению результатов деятельности.
Для выполнения поставленной цели и решения, установленных задач необходимо определить исполнителей и сроки реализации стратегии концентрированного роста организации. Исполнителями стратегии будут являться:
- Директор, который будет контролировать исполнение поставленных мероприятий;
- Руководители подразделений, которые непосредственно будут осуществлять мероприятия по достижению установленных задач;
- Главный бухгалтер, который будет изыскивать свободные денежные средства для финансирования инновационных проектов.
Предприятие должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, а самое главное - свои долгосрочные цели и стратегию их достижения.[сп. лит. № 8]
Предприятие заинтересовано в повышении конкурентоспособности, что требует отбора как высокоэффективных технологий и техники, так и наиболее способных работников. Чем выше уровень развития работника с точки зрения совокупности его профессиональных знаний, умения, навыков, способностей и мотивов к труду, тем быстрее совершенствуется и более производительно используется вещественный фактор производства.
Предприятие обязано занимать активную позицию в изучении спроса и предложения квалифицированной рабочей силы, вести поиск новых кадров и одновременно приспосабливать собственные кадровые ресурсы к повышенным требованиям через механизмы обучения и динамичные организационные перестройки. В конкурентной борьбе за ценные кадры все большее значение приобретают профессионализм, интеллектуальный и творческий потенциал, предпринимательские способности работников.
Стратегическое управление - это эволюционный этап системы корпоративного планирования и такое управление организацией, которое:
?                    опирается на человеческий потенциал высокомотивированных сотрудников как основу организации;
?                    стремится к всестороннему развитию отношений с потребителями с целью удовлетворения его потребностей за счет производства продукции и предоставления услуг, близких к идеалу;
?                    осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе. [сп. лит. № 2]             
 
 
2.2 Выбор стратегии.             
Средствами осуществления стратегического управления являются стратегии поведения фирмы. Стратегии формируются исходя из миссии и целей организации, на основе анализа окружения, потенциала фирмы, динамики жизни продукта и ряда других факторов.
Контроль за осуществлением стратегии предполагает фиксацию того, приведет ли выбранная стратегия к достижению поставленных целей, и выработку рекомендаций о проведении корректировки стратегии в соответствии со сложившимися условиями.
Создаваемые фирмой качества должны привлечь внимание покупателя и побудить его купить продукцию фирмы. Фирма должна стремиться создавать качества, полезные для покупателя, однако она может создавать только те качества производимого ею продукта, которые позволяют имеющаяся у нее технология, квалификация кадров, наличные ресурсы и, наконец, видение руководством того, какими качествами должен обладать продукт, производимый фирмой.
Стратегия отдела маркетинга может концентрироваться на разработке путей увеличения объема продаж. Финансовая стратегия предприятия может быть ориентирована на ускорение оборота денежных средств, снижение дебиторской задолженности. Для достижения успеха стратегии всех уровней должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом.
?                    Выработка стратегии позволяет организации определить направление и способ ее движения к целям, выполнение стратегии создает условия для того, чтобы организация могла реализовать свою стратегию.
[сп. лит. № 2]             
Таблица –деловые стратегии развития

Название стратегии
(+; –)
1
Конкурентная стратегия по Портеру
 
1.1
Лидерство в снижении издержек
 
1.2
Стратегия фокусирования
 
1.3
Стратегия дифференциации
+
1.3.1
Продуктовая стратегия
+
1.3.2
Стратегия дифференциации имиджа
 
1.3.3
Сервисная стратегия
+
В настоящее время для ЗАО «Тандер» наиболее актуальна продуктовая стратегия и сервисная стратегия. В первую очередь стратегия продукта зависит от стратегии фирмы. Однако, хотя стратегия продукта и является элементом общей стратегии фирмы и соответственно определяется характером ее целей и ее стратегией, тем не менее можно указать на отдельные факторы, оказывающие непосредственное влияние на выработку стратегии продукта.
• конкурентная среда и стратегия конкуренции фирмы;
• состояние портфеля продукции фирмы;
• место, занимаемое маркетингом в управлении фирмой.
Находясь в конкурентном окружении, фирмы прибегают ко множеству различных форм и методов конкурентной борьбы, зачастую далеко выходящих за пределы традиционной конкуренции продуктом. Однако значение и роль конкуренции продуктом в общей конкурентной борьбе фирмы не уменьшается. Более того, именно конкуренция продуктом в конечном счете является решающей для долгосрочного выживания фирмы. Ничто не в состоянии оградить фирму от краха, если ее продукция проигрывает в конкурентной борьбе продукции других фирм.
Если создавать продукцию лучшего качества и продавать по ценам ниже, чем у конкурентов появится возможность заинтересовать новых потребителей, что в свою очередь приведет к повышению объема продаж. То же касается стратегии сервиса. Повышение качества обслуживания и уровня услуг,  может сыграть положительную роль на рынке сбыта. Так же повышение качества обслуживания и выпускаемой пр
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.