На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Контроллинг как инструмент управления организациями в сфере торговли и услуг

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 20.09.2012. Сдан: 2012. Страниц: 9. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


      МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И  НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение высшего  профессионального образования
РОССИЙСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ  УНИВЕРСИТЕТ
(РГТЭУ)
Факультет управления 
 
 
 
 

Кафедра менеджмента торговой организации
Курсовая  работа
по дисциплине «Управленческие решения»
на тему: «Контроллинг как инструмент управления организациями в сфере торговли и услуг». 
 
 
 
 
 
 

                                                Выполнил: Степанова Марина Александровна
      II курс 24-1 группа 
 

                                                                     «11» мая 2011 г. ____________
                                                   Проверил: доц. Рогожина Татьяна Вадимовна
                                                                                                «__» ______ 2011 г. __________

Москва 2011г.

 
Оглавление
Введение. 3
1. Сущность контроллинга. 6
2. Цели и задачи контроллинга. 9
3. Функции контроллинга в сфере торговли и услуг. 12
4.Эффективность внедрения системы контроллинга в торговой организации22
5. Внедрение контроллинга в организации: этапы и типичные ошибки. 29
5.1. Фазы внедрения контроллинга. 31
5.2. Типичные ошибки при внедрении контроллинга. 35
6. Внедрение контроллинга на предприятии на примере ОАО «АвтоВАЗ». 42
6.1. Общая характеристика предприятия. 42
6.2. Анализ системы контроллинга на предприятии. 44
6.3. Рекомендации по внедрению контроллинга. 48
Заключение. 52
Список используемой литературы. 54

    Введение.

         Актуальность темы исследования. Система менеджмента знаний как совокупность взаимодействующих и взаимозависимых элементов, характерных для управления информацией (процессы, базы данных, программное обеспечение и т.д.), обеспечивающая достижение поставленных перед компанией целей становится необходимой для того, чтобы руководители предприятий, менеджеры могли в полной мере эффективно использовать последние достижения научно-технической революции и информатики. Здесь нужны специальные управленческие инструменты, которые могли бы существенно помочь оптимально ввести в действие новые широкие возможности, открываемые информационным прогрессом.
         В обстановке информационного общества, глобализации мировой экономики существенно усложнилось управление бизнесом, что естественно, резко сокращает  период времени, необходимый для выбора правильного управленческого решения.  Менеджерам для принятия оптимального решения необходимо располагать точными данными на момент его принятия, причем подобные материалы должны быть не разрозненными, а обработанными и систематизированными. Технические возможности информационного общества помогают решить подобную проблему, что нашло свое отражение в практике контроллинга, представляющего механизм информационного и аналитического обеспечения руководителей и менеджеров компании необходимыми сведениями.
         Система контроллинга интегрирует учет, планирование, маркетинг в единую самоуправляемую систему, в которой четко определяются цели предприятия, принципы управления и способы их реализации. На этой основе существенно улучшается качество менеджмента. Контроллинг выступает важным фактором обеспечения конкурентоспособности предприятия, поскольку позволяет решать в совокупности целый ряд вопросов: стабильность бизнеса и его финансов, выявление и приведение в действие имеющихся внутренних резервов, оперативное и эффективное внедрение инноваций, воплощение в жизнь миссии, стратегии развития предприятия и многие другие.
         Практика доказала, что без использования инструментария контроллинга торговыми предприятиями сегодня очень трудно выдерживать конкуренцию с теми компаниями, которые его успешно применяют.
         Контроллинг способен оптимизировать модель управления промышленными предприятиями с учетом их специфики, поскольку позволяет четко соблюдать принцип целеполагания, принцип соответствия полномочий видам управленческих воздействий, а также принцип соответствия форм и методов деятельности задачам и мотивации как через прямое администрирование, так и через хозяйственное и индикативное управление.
         В настоящее время на многих промышленных предприятиях России еще нет единой, четко сформулированной и обоснованной концепции формирования и развития контролинга, задействованы лишь отдельные его элементы (информация, знания, контроль, управленческий учет, профессиональный уровень исполнителей и т.п.). А это существенно тормозит внедрение контролинга в хозяйственную практику.
         Цель курсовой работы состоит в исследовании использования контроллинга как инструмента управления организациями в сфере торговли и услуг. Исходя, из поставленной цели  сформулированы  следующие задачи курсовой работы:
      определить сущность контроллинга;
      выявить цели и задачи контроллинга;
      изучить функции контроллинга в сфере торговли и услуг;
      рассмотреть эффективность внедрения системы контроллинга в торговой организации;
      изучить этапы и выявить типичные ошибки при внедрении контроллинга в организации;
      рассмотреть внедрение контроллинга на предприятии ОАО «АвтоВАЗ».
         Объектом исследования служат промышленные предприятия, использующие контроллинг в своей системе управления.
         Предметом исследования являются управленческие отношения, возникающие в процессе использования контроллинга на промышленных предприятиях. 

       
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     

    Сущность  контроллинга.
         В настоящее время не существует  однозначного определения понятия  «контроллинг» (англ. control - руководство, регулирование, управление, контроль), но практически никто не отрицает, что это новая концепция управления, порожденная практикой современного менеджмента. В основе этой концепции системного управления организацией лежит стремление обеспечить успешное функционирование организационной системы (предприятие, торговая фирма, банк и др.) в долгосрочной перспективе путем:
    адаптации стратегических целей к изменяющимся условиям внешней среды;
    согласования оперативных планов со стратегическим планом развития организационной системы;
    координации и интеграции оперативных планов по бизнес-процессам;
    создания системы обеспечения менеджеров информацией для различных уровней управления в оптимальные промежутки времени;
    создания системы контроля над исполнением планов, корректировки их содержания и сроков реализации;
    адаптации организационной структуры управления предприятием в целях повышения ее гибкости и способности быстро реагировать на меняющиеся требования внешней среды.
         Узловыми компонентами концепции  контроллинга являются:
    философия доходности - ориентация на эффективную работу организации в долгосрочной перспективе;
    разбиение задач контроллинга на циклы, обеспечивающее итеративность планирования, контроля исполнения и принятия корректирующих решений;
    создание информационной системы, адекватной задачам ценового управления.
         Философия доходности означает:
    приоритет рентабельности деятельности предприятия, понимаемой как эффективность работы предприятия в целом и его составляющих, над ростом объемных показателей (размеры предприятия, объемы выпуска, количество филиалов и клиентов, ассортимент продукции, сумма баланса и т.п.);
    устойчивый рост стоимости предприятия в долгосрочной перспективе;
    основные предпосылки роста стоимости предприятия - наличие организационной структуры с четко выделенными единица ми управления, системы планирования и обеспечивающей согласование целей, системы внутренней и внешней отчетности, ориентированной на достижение целей;
    мероприятия по обеспечению роста эффективности и стоимости предприятия не должны превышать допустимые для конкретных условий функционирования уровни рисков.
         Цикл контроллинга включает итеративные  этапы планирования, контроля исполнения  и принятия корректирующих решений.  Этап планирования в рамках  цикла контроллинга осуществляется  по технологии «встречных потоков»: сначала планирование проводится  сверху вниз» (разработка методики  планирования, координация и детализация  планов по уровням). Затем идет  встречный поток – «снизу вверх»1. За дачи контроллинга на этом этапе - разработка методики корректировки плановых заданий, координация отдельных планов и сведение их в единый план по предприятию. Этап контроля отклонений плана и факта предусматривает анализ фактических данных по контролируемым величинам и выработку мероприятий по устранению нежелательных отклонений в пределах определенной компетенции на уровне иерархии управления.
         В определении контроллинга можно  выделить философскую, функциональную, организационную и научную составляющие.
         Контроллинг - это и философия,  и образ мышления руководителей,  ориентированные на эффективное  использование ресурсов и развитие  предприятия в долгосрочной перспективе.  Лучшие компании мира, успешно  развивающиеся в течение многих  десятилетий, всегда исповедовали  философию контроллинга, даже если  и не пользовались этим термином, учитывая при этом скорость  изменений внешней среды и  возможность прогнозирования будущего.
         Относительно функциональности  контроллинг можно определить  как ориентированную на перспективу  систему информационной, аналитической,  методической и инструментальной  поддержки руководства при реализации  цикла управления по всем функциональным  сферам деятельности предприятия  и процессам. Одной из главных  причин возникновения и внедрения  концепции контроллинга стала  необходимость в системной интеграции  различных аспектов управления  бизнес-процессами в организационной  системе.
         Следует подчеркнуть, что контроллинг  не обеспечивает автоматически  успех предприятия, освобождал  менеджеров от функций управления.
         Контроллинг осуществляет сервисную  функцию. Его основные клиенты  - высшее руководство, руководители  и специалисты функциональных  подразделений предприятия. Анализируя  современную практику управления  предприятиями, можно отметить, что  котроллер превращается в основного  поставщика информации для руководителей.
         С организационной точки зрения  контроллинг – структурный элемент  предприятия - подразделение, служба  или отдел, осуществляющие функции  контроллинга, определяемые внутренними  документами предприятия.2
         Контроллинг как научная дисциплина  занимается теорией измерения  ресурсов, результатов производственно-хозяйственной  деятельности и процессов. Таким  образом, задачей контроллинга  как науки является разработка  теории, методов и инструментов  измерения в различных ракурсах:
    ресурсы (материалы, труд, основные средства, финансы и т.д.);
    функциональные области и процессы (производство, НИОКР, закупки, сбыт и т.п.);
    элементы управления (учет, планирование, контроль, анализ).
         Если измерения не обеспечивают  точности, объективности, единообразия  и сопоставимости, то планирование, контроль, учет и анализ становятся  либо слабо обоснованными, либо  вообще бессмысленными.
    Цели  и задачи контроллинга.
 
         Цель контроллинга является производной  от целей предприятия. Высшая  цель, как уже отмечалось, состоит  в сохранении и успешном дальнейшем  развитии предприятия. Для реализации  этой цели предприятие производит  товары и услуги, оптимизирующие  его финансовый результат с  учетом поставленных социальных  целей. Контроллинг содействует  достижению главной стоимостной  (монетарной) цели предприятия - оптимизации  финансового результата через максимизацию прибыли и ценности капитала при гарантированной ликвидности. Вместе с тем посредством контроллинга достижение данной цели координируется с достижением социальных и рыночных целей и необходимыми для этого мероприятиями и ресурсами. Оптимизация финансового результата при гарантированной ликвидности может рассматриваться как главная цель контроллинга, для достижения которой решаются основные задачи контроллинга - формирование целенаправленного комплекса мероприятий по достижению главной цели. Основные задачи контроллинга заключаются в информационном обеспечении ориентированных на результат процессов планирования, регулирования и контроля (мониторинга) на предприятии, в выполнении функций интеграции, системной организации и координации. Базу контроллинга составляют показатели производственного и финансового учета, по возможности организованные в банк технико-экономических данных.
         В немецкоязычной экономической  литературе есть и другие точки  зрения на содержание целей  и задач контроллинга. Так, П. Хорват (P. Horvath) также исходит при интерпретации контроллинга из целей предприятия. Поэтому он считает, что контроллинг должен обеспечивать руководство предприятия информацией и настраивать его на координирование, реагирование и адаптацию к меняющимся внутреним и внешним условиям с тем, чтобы реализовать намеченные цели.
         Хорват также ставит во главу  угла цель достижения финансового  результата предприятия и интерпретирует  контроллинг как ориентированную  на результат функцию поддержки  руководства. Контроллинг, таким образом, призван способствовать осуществлению ориентированного на результат управления предприятием. Это понимание контроллинга полностью совпадает с представленной в настоящей книге концепцией контроллинга. По Хорвату контроллинг выполняет функции интегрирования и координировани процесса планирования на предприятии, а также информационного обеспечения этого процесса.3
         Т. Райхман (Т. Reichmann) также уделяет особое внимание ориентации контроллинга на результат (с учетом обеспечения ликвидности) и видит основную задачу контроллинга в сборе и обработке информации в процессе разработки, координации и контроля за выполнением планов на предприятии.
         Несколько с других позиций к контроллингу подходит Х.-Ю. Кюппер (H.-U. Kupper). Он видит центральную проблему контроллинга в координации системы управления на предприятии. Необходимость функции координации вытекает из разделения системы управления на составляющие. Среди таких составляющих он выделяет: организацию, систему планирования и контроля, информационную систему, систему руководства персоналом, систему целей и принципы управления. Выполняя координирующую функцию, контроллинг способствует тем самым достижению не одной цели деятельности предприятия, а системы целей. Причем стоимостным целям придается особое значение. Вместе с тем Кюппер отмечает, что при такой широкой интерпретации контроллинга существует опасность того, что его задачи становятся всеохватывающими и не могут быть беспроблемно отделены от задачам других подсистем управления.4
         И. Вебер (J. Weber), основываясь на концепции контроллинга Хорвата и Кюппера, придерживается точки зрения на контроллинг в первую очередь как на инструмент координации. В его интерпретации контроллинг представляет собой элемент управления социальной системой, выполняя свою главную функцию поддержки руководства в процессе решения им общей задачи координации системы управления с упором прежде всего на задачи планирования, контроля и информирования.5 При этом Вебер, как и Кюппер, подчеркивает, что контроллинг не связан с процессом целепостановки (например, заданием целей прибыли).
         По мнению Д. Шнайдера (D. Schneider), задачи контроллинга по координации в смысле всеобщей координации управления (по Кюпперу и Веберу) должны быть ограничены. С одной стороны, функция контроллинга должна сводиться к разработке и координации отдельных планов предприятия и сведению их в единый план, а с другой стороны - к внутреннему производственному учету, который служит для контроля за реализацией планов и поставляет исходную информацию для планирования.6
         Рекомендуемое Шнайдером ограничение функций контроллинга соответствует концепции контроллинга, представленной в этой книге, когда на первое месте ставится комплекс задач по планированию с интегрированной системой планово-контрольных расчетов на базе информации внутреннего производственного учета.
    Функции контроллинга в сфере  торговли и услуг.
 
         Торговля как один из динамично  развивающихся секторов экономики  обладает рядом характерных экономических,  социальных, организационных, технических  и др. особенностей, которые обуславливают специфику системы контроллинга. Основные из них следующие:
    интеграционный характер торговли;
    специфичность торговой услуги;
    продолжительность эксплуатационного цикла;
    особенности торгово-технологического процесса;
    особенности организационной структуры торговли;
    различия в структуре активов торговых предприятий по сравнению с предприятиями других отраслей экономики;
    структура основных фондов торговли;
    значительно большая потребность в оборотных средствах;
    структура затрат;
    большой удельный вес материально-ответственных лиц;
    быстрая окупаемость вложений;
    большая трудоемкость отрасли;
    результативность отрасли в большей степени зависит от личностных психологических качеств работников отрасли, их квалификации, знаний и опыта;
    зависимость отрасли от покупательной способности населения; разнородность, сложность структуры и разветвленность торговой сети; сезонность продажи многих товаров;
    интенсивный рост объема оказываемых торговыми предприятиями дополнительных услуг.
         Все эти особенности функционирования  торговли накладывают свой отпечаток  на построение системы контроллинга  на торговых предприятиях.   
         Следует отметить, что система  контроллинга индивидуальна для  каждого  торгового предприятия.  Она уникальна, так как зависит от вида предприятия, его места расположения, жизненного цикла, характера его основной и вспомогательной деятельности, уровня развития и структуры социально-экономического потенциала, эффективности его использования, широты и глубины ассортимента, управления физическими потоками товаров, организации и управления торговыми и складскими площадями, стиля руководства, профессионализма и квалификации кадров, производственной дисциплины, специфики контрагентов и конкурентов, стратегии, типа организационной культуры, рискованности деятельности, потребности в наличии информации и в координации деятельности сферы закупок и сферы продаж степени интеграции предприятия в различные структуры и др. Поэтому менеджменту каждого конкретного торгового предприятия необходимо разрабатывать собственную систему контроллинга с учетом особенностей своей внутренней и внешней среды. Тем не менее, можно выделить наиболее общие элементы ее структуры.
         Проведенные исследования позволяют  утверждать, что в структуру системы  контроллинга входят следующие  взаимосвязанные составляющие: субъектная  подсистема, объектная подсистема, методология контроллинга, системы  обеспечения, каждая из которых  состоит из совокупности элементов (рисунок 1).
         В качестве объектной составляющей  выступают такие области менеджмента,  как учет, экономический анализ, планирование, контроль. Эти области  менеджмента являются не столько  составными частями контроллинга, сколько инструментальными областями  и организационными механизмами,  на основе информации от которых  контроллинг реализует свои функции  на предприятии. 


    Рисунок 1. Система конроллинга торгового предприятия.
         В качестве объектной составляющей  выступают такие области менеджмента,  как учет, экономический анализ, планирование, контроль. Эти области  менеджмента являются не столько  составными частями контроллинга, сколько инструментальными областями  и организационными механизмами,  на основе информации от которых  контроллинг реализует свои функции  на предприятии.
       Система контроллинга оперирует  информацией, полученной в ходе  реализации на предприятии соответствующих  функций управления, сводит воедино,  интегрирует эти информационные  потоки и на основе их координации,  определяет направления воздействия  на внешнюю и внутреннюю среду  для достижения поставленных  целей и своевременного доведения  информации до лиц, принимающих  управленческие решения.7
         Субъектная подсистема представляет  собой специалиста, специальную  группу (или группы) людей, осуществляющих  целенаправленное функционирование  объекта управления различными  приемами и методами управленческого  воздействия. Это те лица, подразделения,  службы, организации, которые непосредственно  занимаются контроллингом на торговом предприятии. К субъектам системы контроллинга торгового предприятия можно отнести внутренние службы, которые входят в структуру самого предприятия — специальные (служба контроллинга или внутренние контроллеры), полуспециальные (планово-экономический отдел, бухгалтерия и др.), весь остальной персонал предприятия, который также занимается проблемами контроллинга каждый на своем участке, а также внешние организации, которые находятся за пределами предприятия — аудиторские организации или просто внешние специалисты (контроллеры).
         Таким образом, можно выделить  несколько вариантов организации  субъектной подсистемы контроллинга  на торговом предприятии:
    1. Внутренний  контроллер (контроллеры).
    2. Группа  в составе планово-экономического  отдела.
    3. Временная  группа.
    4. Специальная  служба контроллинга.
    5. «Разрозненный»  контроллинг.
    6. Внешний  контроллер (контроллеры).
    7. Аудиторские  компании.
         Выбор того или иного варианта  часто зависит от необходимости  и интенсивности проведения контроллинга, а также субъективного понимания,  восприятия и интерпретации руководителем  предприятия системы контроллинга  в целом. Так, при восприятии  контроллинга как концепции и  философии управления предприятием  часто необходима специальная  служба контроллинга. Если контроллинг  рассматривается как инструмент, методология или процесс управления, целесообразно использовать разрозненный  или внешний контроллинг.
         Служба контроллинга на торговых  предприятиях должна реализовывать  следующие основные функции:
    методологическую;
    аналитическую;
    интеграционную;
    координационную;
    контрольную;
    консультационную.
         В зависимости от вида, размеров  и характера деятельности предприятия,  организационная структура службы  контроллинга может быть построена  по-разному. Для крупных предприятий  характерно образование специального  подразделения (отдела, службы), руководимой  финансовым директором (финансовым  менеджером), на небольших и средних  предприятиях обычно функции  контроллинга выполняют руководители  различных финансовых отделов.  Хотелось бы отметить, что чем  меньше предприятие, тем выше  место контроллинга в иерархии  управления, так как часто в  таких организациях сам руководитель  берет на себя функции контроллинга. Перед созданием службы контроллинга  необходимо определить место  службы в организационной структуре  торгового предприятия. Для внедрения  службы контроллинга можно рекомендовать  следующие типы организационной  структуры: линейную, функциональную, создание штатного места, штабную.
         Линейная структура означает, что  служба контроллинга имеет такой  же статус, как отдел (или управление) бухгалтерии, сбыта, маркетинга. В этом варианте контроллер  обладает правом руководящих  приказов. Линейная структура направлена  на большой объем информации, идущей от одного уровня управления  к другому, а также снижение  инициативы у работников низшего  уровня.
         Функциональная структура предполагает  то, что по отдельным функциям  управления формируются отдельные  подразделения, работники которых  имеют багаж навыков и знаний  в этой области управления (отделы финансов, маркетинга и др.). К достоинствам этой структуры можно отнести то, что она снижает повторение действий, развивает деловую специализацию, а также совершенствует координацию деятельности.
          Если же контроллинг встраивается  как штатная единица, то контроллер  подчиняется непосредственному  руководству предприятия. Данная  точка зрения получила более  широкое распространение, так  как многие специалисты считают,  что контроллинг должен находиться  на более высоком уровне управления, чем основные подразделения.
         В случае внедрения службы  контроллинга путем штабной структуры  предполагает, что должность контроллера  вводится в отдельных подразделениях. При этом каждый контроллер  подразделения прямо подчинен  главному контроллеру, а служба  контроллинга работает как штаб. При этом штабные инстанции  по отношению к линейным не имеют права отдавать приказы и принимать решения.
         На практике в основном встречаются  три варианта организации службы  контроллинга: объединение службы  контроллинга с другим отделом; служба контроллинга прямо подчиняется руководителю фирмы и занимает особое место в иерархии управления; служба контроллинга становится самостоятельным отделом, подчиненным линейной структуре управления. В большинстве случаев в России служба контроллинга входит в состав финансово-экономической службы предприятия, а контроллер находится в подчинении у руководителя этой службы. Основными преимуществами создания специальной службы контроллинга являются быстрота, системность и качество системы контроллинга. Недостатком является конфликт интересов с планово-экономической службой, если таковая существует.
         В последнее время получил  распространение вариант так  называемого «разрозненного» контроллинга, когда его функции и методы  используются теми отделами, где  они необходимы.8 В некоторых торговых организациях существуют отделы экономического анализа, внутреннего контроля, управленческого учета, планирования и, по сути, решают задачи контроллинга, используя его методологию. В таком случае нивелируется конфликт интересов различных служб, и внедрение контроллинга происходит менее болезненно.
         Методология контроллинга включает  в себя механизм контроллинга, состоящий из методов, инструментов, методик, технологии и практики  контроллинга, а также концепцию  контроллинга, состоящую из целей,  задач, принципов, функций, стратегии.
         К методам и инструментам контроллинга принято относить традиционные: анализ АВС, анализ показателей заказа, оптимизация заказов, анализ порога прибыли, анализ узких мест, анализ доходности инвестиций ROI, анализ районов сбыта, функционально-стоимостной анализ, анализ XYZ, бюджетирование, анализ отклонений и их причин, SWOT-анализ, анализ потенциала и др. К современным инструментам контроллинга относят: международные стандарты финансовой отчетности (IFRS), модели создания корпоративной стоимости (Shareholder Value), систему сбалансированных показателей (Balanced Scorecard), процессно-ориентированное управление (Activity-based management), инструменты управления взаимоотношениями с потребителями (Customer relationship management), управление затратами на основе видов деятельности (Activity based costing), управление рисками и изменениями (Enterprise risk management / Change management), новые подходы к планированию (Activity based budgeting / Priority based budgeting / Zero based budgeting).
         Ключевыми функциями контроллинга являются:
    интегрирующая;
    информационно-сервисная;
    координация управленческой деятельности;
    мониторинг;
    репортинг;
    консалтинг.
         Авторы выделяют две группы  принципов организации системы  контроллинга: первая применима  к большинству систем управления, вторая специализирована применительно  к контроллингу.9 К общим принципам относятся:
    принцип научности;
    законности;
    системности;
    целенаправленности;
    непрерывности;
    оптимальности;
    эффективности;
    единства управления;
    адаптивности.
    К специальным  принципам можно отнести:
    принцип движения и торможения;
    стратегического сознания;
    своевременности;
    актуальности;
    точности;
    объективности;
    ответственности;
    разграничения функций и полномочий;
    соответствия стратегическим целям предприятия;
    документирования.
         Системы обеспечения включают  в себя нормативно-правовое, финансовое, материально-техническое, кадровое, информационное, программное обеспечение  и организационную культуру.
         Следует отметить, что функционирование  любой системы контроллинга осуществляется  в рамках финансового, материально-технического, кадрового обеспечения. Правовое  обеспечение функционирования контроллинга  включает законы, Указы Президента, Постановления правительства, Постановления  Госстандарта РФ, законодательные  акты и другие правовые документы,  лицензии. Нормативное обеспечение  контроллинга образуют инструкции, нормативы, нормы, регламенты, правила  сертификации услуг розничной  торговли, методические указания  и разъяснения, СНиПы, СанПиНы и т.п.
         Информационное обеспечение контроллинга  состоит из разного рода и  вида экономической, политической, социальной, технической, коммерческой, финансовой и прочей информации  и включает единую систему  бухгалтерского, управленческого, статистического  учета.
         Возможность вхождения организационной  культуры в структуру системы  контроллинга определяется ее  свойствами (всеобщностью, неформальностью и устойчивостью) и функциями, наиболее полно характеризующими ее. Выполняя свои функции (охранную, интегрирующую, регулирующую, замещающую, приспособления предприятия к нуждам общества, образовательную, воспитательную и пр.) организационная культура дополняет формальные составляющие контроллинга, способствуя тем самым более эффективному воздействию его на торгово-хозяйственный процесс, достижение поставленных целей.
         Таким образом, структура системы  контроллинга торгового предприятия  довольно сложна, является формой  адаптации системы к внутренней  и внешней среде торгового  предприятия и должна отвечать  потребностям, целям и задачам  конкретного предприятия. Система  должна быть сформирована так,  чтобы оставаться целостной в  течение длительного периода  времени и быть достаточно  гибкой, чтобы при необходимости  можно было осуществить ее  модификацию и переориентацию  с учетом потребностей и возможностей  предприятия.
    Эффективность внедрения системы  контроллинга в торговой организации.
 
         Результативное внедрение и функционирование  системы контроллинга позволяет  торговому предприятию сократить  время адаптации предприятия  к изменениям внешней и внутренней  среды, оптимизировать управленческий  риск (риск ошибок в выборе  вектора управленческого воздействия), предвидеть будущее, не подвергать  себя опасности банкротства, сделать  торговое предприятие прибыльным  и конкурентоспособным. Выявляя  решающие участки и узловые  проблемы социально-экономического  развития, путем своевременного  изменения форм организации учета,  анализа, планирования, контроля, методов  управления, перенаправляя информационные  потоки, эффективная система контроллинга  торгового предприятия позволяет  в более сжатые сроки с наименьшими  потерями и затратами решать  задачи, намечаемые стратегией предприятия. В связи с этим возникает необходимость исследования вопросов повышения эффективности системы контроллинга.
         Повышение эффективности системы  контроллинга на торговых предприятиях  представляет собой динамический  процесс количественных и качественных  изменений системы, структурно  поддерживаемых организационным  развитием, с учетом нестабильной  внешней среды, в целях повышения  эффективности деятельности предприятия  в целом. К процессу повышения  эффективности функционирования  системы контроллинга торгового  предприятия должен применяться  эволюционный подход, требующий  разработки определенных мероприятий  правового, экономического, организационного  и социально-психологического характера.10 Он должен происходить в соответствии со следующими принципами: целесообразность, осознанность, программируемость.
         Исходя из структуры обобщающего  показателя эффективности системы  контроллинга, можно выявить два  ключевых направления повышения  ее эффективности: во-первых, максимизация  эффектов (результатов) от внедрения  системы контроллинга, во-вторых, минимизация  затрат (израсходованных ресурсов), вызвавших этот результат (затрат  на распространение нововведений  и достижение практического использования  идей контроллинга).
         Максимизация эффектов работы  системы контроллинга может рассматриваться  как проведение усовершенствований, нововведений в функциональных  сферах управления, которые охватывает  контроллинг: планирование, учет, экономический  анализ, контроль, организация информационных  потоков. В области планирования  основными направлениями повышения  эффективности системы контроллинга являются расширение количества и качества факторов и прогнозных изменений экономической ситуации, учитываемых в процессе планирования, улучшение точности прогнозов. В области учета, это, прежде всего, построение системы управленческого учета, учет неявных факторов и причин изменения социально-экономической ситуации. В области экономического анализа — всестороннее раскрытие причин отклонений и влияния факторов на социально-экономическую ситуацию, расширение возможностей выявления резервов, оценок рисков, анализ будущего состояния. В области контроля — поиск возможностей сравнений показателей по различным факторам. В области организации информационных потоков — расширение возможности получения своевременной, достоверной и в нужном объеме информации от всех сфер деятельности предприятия.
         Минимизация затрат может рассматриваться как минимизация затрат на внедрение системы бюджетирования на предприятии, модернизацию системы бухгалтерского и управленческого учета, затрат на модернизацию информационных систем, покупку нового программного обеспечения, дополнительных затрат на выплату вознаграждения сотрудникам за дополнительный объем работ, затрат на услуги привлеченных специалистов (контроллеров) или аудиторских организаций, затрат внешних консультантов по внедрению ERP-систем, затрат на обучение и переподготовку сотрудников.
         С целью увеличения результативности  системы контроллинга необходимо  осуществлять ряд мероприятий.  Прежде всего, это:
    позиционирование контроллинга, означающее установление его места в системе управления предприятием, его соответствие целям, задачам, стратегии и менеджменту предприятия, уточнение (изменение) требований к системе контроллинга;
    учет требований к организации службы контроллинга, которая, во-первых, должна иметь возможность беспрепятственно получать необходимую ей информацию из всех служб предприятия и быстро доводить информацию до сведения высшего руководства, во-вторых, должна иметь возможность и полномочия организовывать с помощью других служб сбор информации, не содержащейся в существующих документах, в-третьих, должна иметь возможность внедрять новые процедуры и методы сбора и обработки информации, а также методы управления предприятием, инструменты контроллинга, в-четвертых, должна быть полностью независимой от той или иной службы предприятия и подчиняться непосредственно высшему руководству;
    анализ системы контроллинга, включающий оценку эффективности функционирования системы контроллинга в целом, ее отдельных элементов, взаимосвязей этих элементов и взаимосвязи системы контроллинга с внешней средой с целью выявления сильных и слабых сторон системы;
    применение бенчмаркинга с целью использования положительного опыта других хозяйствующих субъектов и их достижений в своей собственной работе;
    разработка мероприятий по модификации системы контроллинга с учетом новых требований и положительного опыта;
    изменение структуры системы контроллинга, смещение акцентов по отдельным функциональным областям;
    последовательное использование, модификация старых и внедрение новых прогрессивных методов и инструментов контроллинга, их комбинации, внедрение нового программного обеспечения, их адаптация с учетом специфики предприятия;
    расширение возможности отслеживания любого информационно-материального потока;
    увеличение количества и качества информационной помощи в принятии управленческого решения, получение квалифицированных консультаций;
    совершенствование взаимодействия подразделений на основе единого информационного пространства предприятия;
    совершенствование взаимозависимости действий и средств внутри предприятия при реализации управленческого решения; согласование в ходе реализации частных целей подразделений и общих (стратегических) предприятия;
    обучение и мотивация персонала, тренинги и профессиональное развитие, при необходимости использование аутсорсинга.
         В конечном итоге необходимо  постоянно осуществлять мониторинг  и диагностику системы контроллинга, переосмыслить задачи, организацию  и используемые методы и инструменты,  при необходимости подвергнуть  их изменениям в соответствии  с новыми принципами ориентации (на клиентов, процессы и пр.).
         Следует отметить еще одно  направление повышения эффективности  внедрения и функционирования  системы контроллинга — это  преодоление сопротивления со  стороны персонала предприятия,  вызванное внедрением контроллинга. Основываясь на исследованиях  экспертов в области управленческого  консультирования, в частности, Джеймса  O’Тула, практика внедрения контроллинга выделяет два вида сопротивления: групповое и индивидуальное.11
         Источниками группового сопротивления  являются:
    инерция структур (нежелание нарушать существующую стабильность);
    удовлетворенность (большинству людей нравится существующее положение вещей);
    угроза статусу группы (может пострадать статус бухгалтерии или планово-экономического отдела);
    угроза сложившимся отношениям власти внутри предприятия;
    угроза сложившемуся порядку распределения ресурсов внутри предприятия;
    информационный фильтр в организации;
    «снежная слепота» (групповое мышление или социальный конформизм);
    коллективные фантазии (мы не учимся на опыте и рассматриваем все события предвзято);
    идеология (у всех нас разные мировоззрения, разные и несовместимы ценности) и др.
         Источниками индивидуального сопротивления  являются:
    привычки и страх перед неизвестностью, страх потерять власть и должностные полномочия; опасение лишиться комфортных условий труда и денег;
    незрелость (отсутствуют предпосылки изменений, время перемен не настало);
    эгоизм (изменения, возможно, и хороши, но не для нас, а для других);
    неуверенность в себе (люди не думают, что смогут решить новые задачи);
    человеческая природа (люди предрасположены к соперничеству, агрессивны, алчны, эгоистичны, и у них нет альтруизма, необходимого для изменений);
    цинизм (люди с подозрением относятся к агентам перемен);
    эгоцентризм (отказ людей признавать свою неправоту);
    детерминизм (никому не дано совершить целенаправленное изменение).
         Активность сопротивления зависит  от степени несоответствия культуры  и структуры власти внедрению  контроллинга, длительности внедрения,  угрозы потери престижа и власти, преданности работников интересам  предприятия, силы и настроя  культурно-политической ориентации  на предприятии.
         Преодоление сопротивления изменениям будет способствовать эффективному распределению ресурсов, лучшему использованию результатов НТП, альтернативности в принятии решений, повышению способности к влиянию на конечные результаты хозяйственной деятельности, более быстрой корректировке неравновесия, лучшей работе экономического механизма защиты от внешних и внутренних рисков, созданию стимулов для качественной работы подразделений предприятия, увеличению возможности стабильного и интенсивного развития предприятия.
         Таким образом, систему контроллинга  следует рассматривать как программу,  которая направляет деятельность  торгового предприятия в течение  продолжительного периода времени,  учитывая, что конфликтная и постоянно  меняющаяся социально-экономическая,  психологическая обстановка делает  постоянные корректировки в системе  и ее взаимодействии с внешней  средой неизбежными. 
     
     
     
     
     
     
     

    Внедрение контроллинга в организации: этапы и типичные ошибки.
 
         Контроллинг, являясь концепцией  системного управления, организуется, как правило, там, где управление находится в кризисе либо хозяйственная деятельность не удовлетворяет современным требованиям и требованиям рынка.12
         Факторы, являющиеся основанием  для создания системы контроллинга  в организации:
    ухудшение (или худшие) в сравнении с подобными предприятиями экономических показателей;
    появление новых или изменение целей в сложившихся условиях функционирования;
    отсутствие согласования целей;
    устаревшие методы планирования, калькуляции и анализа, не удовлетворяющие менеджменту предприятия;
    отсутствие методик учета и анализа, несоответствие требованиям как основы для отслеживания деятельности и принятия управленческих решений;
    дублирование или отсутствие некоторых функций, наличие конфликтных ситуаций при их выполнении.
         При наличии одного или нескольких  вышеперечисленных факторов чаще  всего имеет место ряд предпосылок  внедрения системы контроллинга  по направлениям: организация, продукция,  закупки, персонал, оборудование, система  информационного обеспечения и  отчетность.
          
     

    Организация:
    плохое  представление об организационной  структуре предприятия абсолютного  большинства работников, в том  числе и руководителей предприятия;
    сложная, многоступенчатая система подчинения, имеющая противоречия;
    отсутствие четко определенных областей и уровней компетенции и ответственности руководителей;
    перегруженность отдельных подразделений;
    организация некоторых служб "под человека".
         Продукция: 
    устаревшие модели и номенклатура продукции;
    несоответствие требованиям современных отечественных и зарубежных рынков по качеству исполнения, дизайну и другим потребительским свойствам;
    плохие перспективы выпускаемой продукции.
         Закупки: 
    низкое качество закупаемых материалов, отсутствие входного контроля;
    необоснованно большие запасы материалов на складе.
         Персонал:
    восприятие работы как повинности, отстраненность личных интересов сотрудников от результатов деятельности компании;
    неуверенность сотрудников в завтрашнем дне.
         Оборудование:
    устаревший парк основного оборудования и производственных средств;
    отсутствие системы планово-предупредительных ремонтов, ремонт при возникновении поломок или выходе из строя.
         Система информационного  обеспечения и  отчетность:
    отсутствие в отчете пояснительной и аналитической части;
    заполнение документов вручную;
    ограниченность исходной информации, предназначенной для принятия важных решений;
    отсутствие или недостаточность компьютерной поддержки информационного обеспечения;
    отсутствие системы учета и расчета затрат по носителям и объектам.
      Фазы  внедрения контроллинга.
 
         Процесс внедрения контроллинга  на предприятии имеет несколько  фаз: принятие решения, вхождение  контроллинга в «двери» предприятия,  «вживание» контроллинга в   текущую деятельность предприятия, упрочнение позиций, рост значимости и объема функций контроллинга.
         Принятие решения.
         Процесс внедрения начинается  с принятия решения о разработке  системы контроллинга на предприятии. 
         Благоприятным моментом для начала  построения системы контроллинга  является появление первых слабых  сигналов (индикаторов) о возможных  рисках для успешного функционирования  предприятия. Речь идет как  о внутренних, так и внешних  по отношению к предприятию  сигналах, проявляющихся, как правило,  в слабозаметных тенденциях и  признаках. 
         Немаловажным фактором, который  надо обязательно учитывать при  выборе момента внедрения системы  контроллинга, является наличие  у предприятия достаточного количества  финансовых и людских ресурсов. Необходимо учитывать также психологический  климат в коллективе, складывающийся  на момент принятия решения.  Гораздо проще начать процесс  разработки и внедрения системы контроллинга при устойчивом финансовом состоянии предприятия, а следовательно, в благоприятный с психологической точки зрения момент.  

         Вхождение контроллинга в «двери» предприятия.
         После того как принято решение  о разработке системы контроллинга  и назначены исполнители, начинается  этап формирования инструментальной  базы контроллинга. Создание службы  контроллинга не тождественно  созданию системы контроллинга  на предприятии в целом. 
         Прежде чем внедрять инструменты  контроллинга в практику менеджмента,  необходимо их разработать и  адаптировать к конкретным условиям  предприятия. В первую очередь  речь идет о разработке следующих  инструментов:
    системы планирования и бюджетирования на предприятии (имеется в виду как стратегическое, так и оперативное планирование);
    методики расчета маржинальной прибыли по предприятию в целом, отдельным подразделениям, продуктам, клиентам и рынкам;
    методов расчета затрат по видам, местам возникновения и продуктам;
    системы отчетности, ориентированной на конкретных пользователей внутри предприятия;
    методики расчета эффективности инвестиций и текущей деятельности предприятия; методики анализа отклонений плановых и фактических показателей и т.п.
         Все разрабатываемые для конкретного  предприятия инструменты контроллинга  должны быть признаны пользователями.
         Контроллеры должны уметь "продавать"  собственную продукцию внутри  предприятия конкретным пользователям,  в противном случае применение  разработанных контроллерами инструментов  в текущей деятельности менеджеров  практически исключается.  

         "Вживание" контроллинга  в текущую деятельность  предприятия.
         На этой фазе контроллеры должны  продемонстрировать действенность разработанных инструментов и убедить менеджеров в необходимости их применения в практической деятельности. Перечислим основные признаки «вживания» контроллинга в текущую деятельность предприятия:
    четкий и ясный язык представления результатов деятельности анализируемых объектов;
    убедительная для менеджеров предприятия интерпретация результатов деятельности их подразделений;
    появление у контроллеров определенной независимости и элементов настойчивости в аргументации;
    проявление со стороны "клиентов" (менеджеров) дружелюбного и доверительного отношения к контроллерам;
    готовность к сотрудничеству и коммуникациям.
         Как правило, рассматриваемая  фаза внедрения контроллинга  протекает достаточно долго: 1-2 года. Продолжительность фазы "вживания" во многом зависит от степени  понимания важности и желания  со стороны высшего руководства  предприятия иметь систему, позволяющую  осуществлять «прозрачный» менеджмент.  

         Упрочение позиций.
         О наступлении этой фазы свидетельствуют следующие признаки:
    удовлетворение менеджеров результатами деятельности контроллеров заметно растет;
    появляется взаимное доверие, возрастает объем совместных работ и коммуникаций;
    и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.