На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Аудит деловой оценки персонала

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 20.09.2012. Сдан: 2012. Страниц: 8. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


ГОУ ВПО
“СУРГУТСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ
Ханты-Мансийского  округа Югры»
ФАКУЛЬТЕТ УПРАВЛЕНИЯ
КАФЕДРА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
очное отделение 
 
 
 

Курсовая  работа 

ПО  ДИСЦИПЛИНЕ: "Аудит и контроллинг персонала"
НА  ТЕМУ:  «Аудит деловой оценки персонала » 
 
 
 

                    Выполнила студентка:
        Факультета Управления
                                                                               Группа 2378
                        Федотовских Е.А.
                Проверила: Ходасевич Н.Р. 
 
 
 
 
 
 

Сургут 2011
СОДЕРЖАНИЕ
Введение
    Теоретические аспекты аудита деловой оценки персонала
    1.1.Понятие  деловой оценки, её основные виды и методы.
    1.2. Виды и этапы деловой оценки персонала.
    1.3.Направления  и инструменты аудита деловой оценки
2. Аудит  деловой оценки персонала в ОАО «Спецнефтегазстрой».
    2.1. Характеристика предприятия ОАО « Спецнефтегазстрой».
      2.2. Аудит деловой оценки персонала.
    2.3. Аудиторское  заключение 
Заключение
Список  использованной литературы 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ
     Любая организация обладает определенными  финансовыми, информационными, технологическими ресурсами. На современном этапе  развития бизнес - технологий большинство руководителей достигли понимания того, что человеческие ресурсы являются ключевыми. Компании конкурируют на уровне профессионального развития своих сотрудников — их знаний, умений, навыков. Для разумного использования данного вида капитала необходимо правильно определить, каков он. Оценка персонала позволяет выявить и раскрыть потенциал каждого сотрудника и направить этот потенциал на реализацию стратегических целей компании.
     Актуальностью темы является закономерная потребность оценки состояния человеческого ресурса. Причины такого положения кроются в необходимости проведения максимально обоснованного планирования деятельности организации, а также в необходимости построения некоей взаимосвязи между организацией и персоналом. Деловая оценка персонала — это процесс оценки профессиональных качеств персонала. Высокая оценка персонала позволяет реально повысить прибыль организации и зарекомендовать себя на высшем уровне.
     Цель  работы провести аудит деловой оценки персонала.
     Для достижения поставленной цели курсовой работы были решены следующие задачи: изучен теоретический аспект аудита деловой оценки персонала, а также  рассмотрен аудит деловой оценки персонала на примере   ОАО «Спецнефтегазстрой».
     Для написания данной курсовой работы были использованы следующие методы: изучение научных публикаций и статей, аналитический и сравнительный метод, а так же метод обобщения.  
 
 
 

     
    ТЕОРИТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АУДИТА ДЕЛОВОЙ  ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
         1.1 Понятие деловой оценки, её основные виды и методы
     Оценка  персонала в организации должна проводиться регулярно, для того чтобы сотрудники видели результаты своего труда, справедливо оцененные  руководителями, а руководители по результатам оценки могли лучше  управлять сотрудниками и эффективнее  их использовать
     Деловая оценка персонала — это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.
     Типичной  ошибкой в подходах к оценке персонала  является отсутствие понимания различий между собственно оценкой и аттестацией  персонала, хотя различия между двумя  этими процедурами довольно существенные. В первую очередь не совпадают  нормативные базы: оценка регулируется локальными нормативными актами предприятия, а аттестация — федеральными нормативными актами и Трудовым кодексом Российской Федерации.
     Немаловажным  фактором является и то, что с  юридической точки зрения сотруднику не может быть сокращен оклад, он не может быть понижен в должности  или уволен на основании результатов, полученных в ходе оценки персонала, это может произойти только по результатам аттестации. Иначе в  случае обращения в суд работника, недовольного управленческими решениями, принятыми по результатам оценки персонала, у предприятия неизбежно  возникнут проблемы.
     Однако  следует отметить, что цели оценки персонала значительно шире целей  аттестации. Аттестация направлена исключительно  на выявление соответствия специалиста  занимаемой должности, причем учитываются  только профессиональные знания, умения и навыки работника (без учета  личностных характеристик, которые  тем не менее тоже влияют на эффективность работы) и только на текущий момент, т. е. отсутствует оценка способностей, потенциала работника.
     Оценка  персонала выявляет не только соответствие работника занимаемой им должности, но также направлена и на оценку потенциала сотрудника, планирование его карьерного роста, получение  обратной связи и др.
     Таким образом, различия между оценкой  и аттестацией персонала весьма существенные, следовательно, необходимо быть более осторожными в употреблении терминов. Для оценки персонала, проводимой в компании, стоит только употребить термин «аттестация», как процедура  приобретает иное значение, иной юридический  статус, так же как и решения, принимаемые  на основе ее результатов. Следует употреблять  данные термины с учетом того, что  существует возможность судебного  разбирательства с работником, несогласным  с решениями, принятыми на основе результатов оценки или аттестации персонала.
     Одним из важнейших вопросов при проведении деловой оценки персонала является выбор методов, с помощью которых оцениваются те или иные показатели.
     Метод деловой оценки персонала - способ установления конкретных значений показателей деловой оценки персонала.
     Классификация методов деловой оценки: по направленности оценки: на  методы оценки  труда и методы оценки персонала; по способу оценки: метод анкет, описательный метод, метод классификации, метод сравнения по парам, рейтинг, методы шкалирования, метод оценки по решающей ситуации, интервью, метод «360 градусов оценки», тестирование, метод оценки по целям, метод оценки на основе моделей компетентности; в зависимости от способа организации и проведения оценки: метод независимых судей, метод Центров оценки (Assessment Center), метод комитетов.
Таблица1
Направления методов деловой оценки персонала
Метод
Направления
1
Анкетирование
Определить  наличие/отсутствие указанных черт у оцениваемого сотрудника
2
Описательная  оценка
Выявить и описать положительные и  отрицательные черты поведения
3
Классификации
Ранжирование  по определенному критерию (от лучшего  к худшему)
4
Сравнение по парам
Сравнивается  группа оцениваемых, находящихся в одной должности
5
Рейтинг (сравнение)
Шкалирование  личных качеств работника
6
Оценка  по решающей
ситуации
Определение «правильного» и «неправильного»  поведения в типичной ситуации
7
Рейтинговые поведенческие установки
Основан на использовании «решающих ситуаций». Определяется соответствие квалификации, раннее выявленным критериям оценки
8
Шкала наблюдения за поведением
Аналогичен  методу «рейтинговых поведенческих  установок», но рассматривается  поведение аттестуемого не только в настоящее время, но и раннее
9
Сравнительные анкеты
Определение общего рейтинга характерных черт
10
Интервью
Получение информации о личных характеристиках
11
360 градусов
Всесторонняя  оценка аттестуемого
12
Независимых судий
Оцениваются разные сферы деятельности аттестуемого
13
Тестирование
Определение квалификационных, психологических  и физиологических особенностей
14
Метод комитетов
Выяснение способностей кандидата
15
Центр оценки
Определение личных и деловых качеств, и программы позволяющей развить способности и навыки
16
Деловые игры
Определяется  готовность персонала к решению  задач
17
Оценка  достижения целей
Определяется  возможность достижения аттестуемым  конкретной цели
18
Модель компетентностей
Выявления уровня необходимых  и существующих компетентностей

     Рассмотрим  методы деловой оценки персонала, приведенные в таблице1 более подробно.

     Метод анкетирования. Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у оцениваемого сотрудника и отмечает подходящий вариант.

     Описательный  метод оценки. Производящий оценку должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения оцениваемого. Этот метод не предусматривает четкой фиксации результатов и потому часто используется как дополнение к другим методам.

     Метод классификации. Этот метод основан на ранжировании оцениваемых работников по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением им определенного порядкового номера.

     Метод сравнения по парам. В этом методе сравнивается в группе оцениваемых, находящихся в одной должности, каждый с каждым, после чего подсчитывается количество раз, когда оцениваемый оказывался лучшим в своей паре. На основе полученных результатов строится общий рейтинг по группе.

     Рейтинг или метод сравнения, основан на оценке соответствия работника занимаемой должности. Это метод шкалирования личных качеств работника. Важнейший компонент данного вида оценки — список задач, которые должен выполнять оцениваемый сотрудник. После составления этого списка (он может быть взят и из должностных инструкций) происходит изучение деятельности с учетом времени, затрачиваемого сотрудником на принятие решений, способов выполнения поставленных задач. Учитывается также, насколько экономно сотрудником используются материальные средства.

     Метод оценки по решающей ситуации. Для использования этого метода специалисты по оценке готовят список описаний "правильного" и "неправильного" поведения работников в типичных ситуациях — "решающих ситуациях". Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется при оценке деловых качеств сотрудника.

     Метод рейтинговых поведенческих установок. Основан на использовании "решающих ситуаций", из которых выводятся требуемые личные от работника деловые и личные качества, которые и становятся критериями оценки. Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия оценки (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.

     Метод шкалы наблюдения за поведением. Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует существенных материальных затрат.

     Метод анкет и сравнительных анкет. Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника.

     Интервью. Эта методика заимствована отделами по работе с персоналом из социологии.

     Метод "360 градусов оценки". Сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки и обработка результатов производится с помощью компьютеров, чтобы обеспечить анонимность. Цель метода — получить всестороннюю оценку аттестуемого.

     Метод независимых судий. Независимые члены комиссии - 6-7 человек - задают оцениваемому разнообразные вопросы. Процедура напоминает перекрестный допрос по разным сферам деятельности оцениваемого. Перед судьей располагается компьютер, на котором оценивающий нажимает клавишу "+" в случае правильного ответа и, соответственно клавишу "-" — в случае неправильного ответа. По завершении процедуры программа выдает заключение. Возможна и ручная обработка ответов работника, тогда правильность ответов заносится в предварительно составленный бланк.

     Тестирование. Для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы: квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника; психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника; физиологические, выявляющие физиологические особенности человека. Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки, и возможна компьютерная обработка результатов. Однако, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике.

     Метод комитетов. Оценка проводится группой экспертов и нацелена на выяснение способностей кандидата, дающих ему право претендовать на другие должности, в частности на повышение. Оценка в самом общем виде заключает следующие четыре действия: выбор оцениваемых качеств, показателей деятельности работника; использование разных методов сбора информации; оценочная информация должна давать комплексное представление о человеке; сравнение реальных качеств сотрудника с требуемыми. Изучаемые наборы качеств разрабатываются с учетом задач, выполняемых по должности. Обычно таких качеств набирается от 5 до 20.

     Метод центров оценки. С помощью этого метода решаются две задачи: во-первых, выясняются личные и деловые качества работника, (обычно этот метод используется для оценки руководящих сотрудников); а во-вторых, определяется программа индивидуальных тренировок руководителя, позволяющая развить его способности, поведенческие навыки. Испытание занимает различное время, так, например, для оценки профессионализма мастера достаточно несколько часов, для менеджера невысокого уровня — один день, для менеджеров среднего звена — два-три дня, чуть более для руководителей и управляющих высшего звена.

     Метод деловых игр. Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. К оценке привлекаются как сами участники деловых игр, так и эксперты-наблюдатели. Деловые игры проводятся, как правило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы персонала.

     Метод оценки достижения целей (Метод управления посредством постановки целей). Руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок (год-полгода). Цели должны быть конкретными, достижимыми, но напряженными, иметь значение как для профессионального развития работника, так и для совершенствования деятельности организации. Устанавливаемые цели очерчивают сферу ответственности работника и круг его обязанностей на те конкретные сроки, которые необходимы для достижения намечаемого результата. Эти результаты должны быть измеримыми хотя бы в процентах. Оценка результатов производится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов.

     Метод оценки на основе моделей компетентности. Модели компетентности описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей в организации корпоративной культуры. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов, находящее выражение в конкретных результатах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы.

     Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой  оценки, которые основаны на сравнении  эффективности работников внутри.
     Многие  методы оценки, которые используются сегодня, сложились еще в прошлом  веке. Однако в ходе эволюции этих методы подверглись значительной трансформации. 

     
      Виды  и этапы деловой оценки персонала
     Необходимость грамотного управления людьми, являющимися  одним из основных ресурсов современного предприятия, становится все более  актуальной, поскольку конкурентоспособность  и качество выпускаемой продукции  или предоставляемых услуг определяются в большей степени высококвалифицированным  трудом. В процессе организации трудовой деятельности сотрудников компании необходимо использовать инструмент управления, позволяющий объединить цели и результаты данной деятельности. Таким инструментом является деловая оценка персонала.
     Для осуществления оценки персонала  большое значение имеет определение целей и этапов деловой оценки.
     Цели  оценки персонала:
    Улучшение качества управления, которое достигается путем периодического и систематического оценивания.
    Единство действий в управлении, так как единая система оценки позволяет ожидать, что действия по управлению будут соответствовать результатам оценки и будут более эффективными.
    Более эффективное использование человеческого потенциала. Коллектив организации имеет социально-психологический потенциал, который должен быть использован по возможности лучшим образом.
    Формирование и поддержание здорового морально-психологического климата в коллективе. Обоснованная, справедливая и гласная оценка персонала способствует здоровому морально-психологическому климату.
    Повышение производительности, так как персональные оценки — стимул для оцениваемых. Длительность повышения производительности существенно зависит от правильности оценки персонала.
     Основные  задачи оценки персонала: управленческое воздействие, с помощью оценки, а также с помощью оценочного разговора сотруднику можно показать его место в соответствии с его достижениями, что способствует управляемости персонала; определение размеров вознаграждения, так как лишь при объективной оценке достижений сотрудника возможно справедливо оплатить его труд; развитие персонала, так как обеспечивает выбор достойных форм поощрения и содействия профессиональному росту работников; рациональное использование сотрудника, поскольку оценка обязательна при занятии рабочего места, повышении по службе, перемещении, принятии решения об оставлении рабочего места; трудовая мотиваций, так как она — импульс к сознательной деятельности сотрудников, направленной на повышение достижений.
     Кроме того, оценка персонала может помочь в решении таких значительных задач, как: установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам; удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.
     Различают два основных вида деловой оценки: оценку кандидатов на вакантную должность и текущую периодическую оценку сотрудников организации.
     Отечественная и зарубежная практика деловой оценки кандидатов на вакантную должность позволяет говорить о четырех основных этапах, определяющих содержание процесса оценки.
     К этим типовым этапам можно отнести: анализ имеющихся данных; наведение  справок об испытуемом работнике (по месту прежней работы или учебы); проверочные испытания; собеседование.
     Текущая деловая оценка персонала предусматривает: 
    проведение  предварительной оценки сотрудника со стороны его внешнего окружения; 
    обобщение руководителем подразделения данных предварительной оценки и подготовка к оценочной беседе; 
    проведение  оценочной беседы руководителя с  подчиненным; 
    подготовку  руководителем экспертного заключения и передачу его в службу управления персоналом; 
    (в ряде  случаев) проведение оценочной  беседы сотрудника с аттестационной  комиссией.
     Исходя  из целей проведения оценки персонала  разрабатывается процедура оценки. Существует несколько видов процедур оценки. Во-первых, это непосредственно  оценка персонала, которая используется для оценки работника, его индивидуальных качеств и профессиональных знаний, навыков и умений. Второй вид —  это оценка эффективности деятельности, являющаяся по своей сути подведением итогов работы сотрудника за определенный отрезок времени. И, наконец, третий вид оценочной процедуры — оценка должности предполагает оценку важности для компании определенной должности с последующей оценкой ее стоимости.
     Незнание  различий между этими процедурами  оценки, различающимися как по целям, так и по методам проведения, порождает  одну из распространенных ошибок оценки персонала — смешать их в рамках одной процедуры.
     Организационная процедура подготовки деловой оценки предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:
     Разработка методики деловой оценки (если это целесообразно, такая методика может быть приобретена) и привязка к конкретным условиям организации;
     Формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, а также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров; определение времени и места проведения деловой оценки;
     Установление процедуры подведения итогов оценивания;
     Проработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки (формирование полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки, его размножение, рассылка и определение каналов и форм передачи информации);
     Консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею.
     Текущая периодическая оценка персонала  по сравнению с оценкой кандидатов на свободные рабочие места более  формализована, порядок ее проведения во многом определен нормативно-правовыми  актами разного уровня. На кадровую службу возлагается организационная  работа по подготовке к аттестации руководителей и специалистов. Кадровая служба предприятия еще на стадии подготовки проведения аттестации должна учитывать особенности своей организации и аттестуемого персонала 

      1.3.Показатели и инструменты аудита деловой оценки персонала
     Предприятия и организации, которые хотят  достигнуть успеха и обеспечить устойчивое развитие своего бизнеса не могут  себе позволить выступать в роли пассивных потребителей рабочей  силы, воспринимая ее как один из многих ресурсов, необходимых для  производства продукта или услуги. Работник – это не просто человек, который продает свое время и  свой труд организации – нанимателю. Работник – это личность, предоставляющая  работодателю набор определенных способностей, знаний и умений, которые в совокупности составляют человеческий капитал.
     Кадровый  аудит в целом — это оценка эффективности работы с кадрами. В частности, это может быть  оценка соответствия кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития, выявление проблем в управлении  трудовыми процессами, оценка возможности лучшего использования кадров и др. Результатом аудита, как правило, являются рекомендации  по решению выявленных  управленческих проблем.  Кроме того, возможна консультационная помощь или реальное участие специалистов-аудиторов в их  практическом решении.
     При аудите деловой оценке персонала  проводится: анализ используемых форм деловой оценки персонала,       периодичности ее проведения, представляемых результатов  и решений, принимаемых по ее результатам.
     При проведении деловой оценки большое  значение имеет четкая обработка  и обоснование систем оценочных  показателей. То есть должны быть четко  определены перечень показателей, по которым будет оцениваться работники.
     Показатели  деловой оценки можно классифицировать по трем категориям:
     Показатели результативности труда – здесь различают “жесткие” и “гибкие” показатели. “Жесткие” показатели предписаны информационной системой предприятия и технологическим процессом и легко измеряются. Здесь наиболее наглядным критерием является производительность труда работника (например, один рабочий за час на токарном станке изготовил пять резцов, а второй – семь; при равном качестве работы производительность труда второго рабочего выше, значит выше его деловая оценка), но часто бывает так, что измерить ее совсем не легко (например, как оценить производительность труда бухгалтера или диспетчера?). Можно измерить общую производительность труда организации, но она часто лишь косвенно связана с различными функциями, выполняемыми, например, административными работниками. Соответственно, “мягкие” показатели оценки используются в связи с ограниченной возможностью измерения конкретного результата. В этом случае необходимы дополнительные критерии оценки: квалификация, владение профессиональными навыками, соблюдение дисциплины труда, наличие/отсутствие нареканий со стороны руководства и другие;
     Показатели профессионального поведения можно подразделить на условия достижения результатов труда (мотивация к профессиональному развития, непрерывное обучение) и показатели непосредственного профессионального поведения (способность работать в команде и самостоятельно, способность принимать решения, готовность к принятию дополнительно нагрузки и ответственности, инициативность). При разработке показателей профессионального поведения стоит помнить, что деятельность сотрудников (их профессиональное поведение) важна не сама по себе, а в аспекте достижения целей организации;
     Показатели личностных качеств – свойства личности рассматриваются как потенциал достижения цели конкретным работником. При этом личностные качества подчиненных нельзя оценивать с точки зрения самих личностных качеств: “На работе нет плохих или хороших людей. Есть люди, чьи личностные характеристики соответствуют или не соответствуют выполняемой работе и занимаемой должности”. Для оценки личностных качеств работника широко используются психологические тесты.
         Основные  инструменты деловой оценки персонала:
    Анкетные опросы
    Интервью
    Анализ официальных документов
 
           Таблица2
      Схема аудита деловой оценки персонала
  Направления Инструменты  
Деловая оценка (ДО)
Как организуется (процесс и методы) Анализ документации Анкетирование
Оценка положения  о проведение ДО (прил1),
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.