На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


контрольная работа Управленческая структура предприятия

Информация:

Тип работы: контрольная работа. Добавлен: 20.09.2012. Сдан: 2012. Страниц: 9. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Федеральное агентство по образованию
Южно-Уральский  государственный университет
Филиал  в г. Сатка 
 
 
 
 

КУРСОВАЯ  РАБОТА
по  дисциплине: «Менеджмент» 
 
 
 

                                                ______________________ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Сатка
2010
Аннотация
 


Содержание 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 


     ВЕДЕНИЕ.
     «Система  управления организации» - одно из ключевых понятий, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий во исполнение определённых целей. В рамках этой системы протекает весь управленческий процесс, в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Система управления организации построена для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое уделяют ей руководители организаций и специалисты, с целью непрерывного совершенствования, развития как системы в целом, так и её отдельных составляющих. Очевидно, что изучение и совершенствование системы управления, как в рамках отдельной организации, так и государства, общества в целом способствует скорейшему достижению поставленных целей и задач. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     
     СТАНОВЛЕНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ.
     Необходимо сразу отметить, что самостоятельно вопрос об управленческих структурах стал вырисовываться сравнительно поздно — при появлении достаточно больших организаций и образовании в их составе нескольких подразделений, деятельность которых необходимо было контролировать. Исторически первой сложилась простая безцеховая структура, на основе которой управлялись мастерские и малые предприятия с числом работников, не превышающим нормы управляемости. Здесь управленческие функции были еще слабо расчленены и полностью сосредотачивались в руках хозяина, который непосредственно направлял всю деятельность исполнителей на рабочих местах. Поэтому подобная структура являлась одноуровневой. С усложнением производства предприятия мастерские выросли до размера цехов с многими десятками рабочих мест, объединенных по тем или иным, обычно технологическим, принципам в участки. Соответственно усложнилась и управленческая структура таких предприятий. Она по-прежнему оставалась безцеховой, однако уже сложной; превратилась из одноуровневой в двухуровневую (руководитель предприятия > руководитель участка). Такая структура и стала непосредственной предшественницей функциональной. Именно предшественницей, поскольку дифференциация трудовых процессов происходила пока в рамках производственной деятельности. Цеховая управленческая структура, имевшая в основе предприятие, объединяющее несколько специализированных цехов, разделенных на участки (первичное звено управления), стала трехуровневой (руководитель предприятия > руководитель цеха > руководитель участка). Входящие в него подразделения — цехи, отделы, службы — специализировались и получали организационное оформление в соответствии с выполняемыми ими функциями, то есть группами сходных видов деятельности, такими как производство, управление, финансы, научные исследования и разработки, сбыт и пр., и органы управления создавались для обеспечения их реализации. Таким образом, цеховая структура управления являлась уже функциональной. Свое завершение последняя получила в так называемой корпусной структуре. Корпуса объединяют несколько родственных или связанных между собой цехов, и таким образом отражают как бы укрупненные функции. Корпусная структура управления является уже четырехуровневой (руководитель предприятия > руководитель корпуса > руководитель цеха > руководитель участка).
       
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     
     ТИПЫ  УПРАВЛЕНЧЕСКИХ СТРУКТУР
     По  функциям строится система органов  управления, которые в многоуровневой организации образуют так называемую «функциональную шахту», во главе которой находится соответствующий заместитель первого руководителя организации.
     Преимущества  функционального подхода к построению управленческой структуры состоят  в следующем:
     — в результате глубокой специализации  существенно возрастает качество управления основной деятельностью;
     — обеспечивается стратегическая направленность управленческого процесса за счет централизации  на высшем уровне важнейших решений; это создает наиболее благоприятные  условия для разработки и осуществления единой технической, производственной и сбытовой политики, концентрации в необходимый момент на решающем направлении всех ресурсов организации, управления и контроля за их реализацией и интеграции таким образом текущих и перспективных задач;
     — на основе предельной рациональности структуры управления исключается дублирование отдельных функций и обеспечивается его высокая экономичность;
     — за счет четкости и надежности коммуникаций, появляется возможность без задержки доводить до исполнителей и реали-зовывать управленческие решения;
     — путем концентрации в консультативных  подразделениях специалистов, занятых  подготовкой управленческих решений  удается поддерживать высокие стандарты  деятельности.
     В то же время функциональная структура управления обладает рядом существенных недостатков.
      Во-первых, ввиду  перегрузки руководителей текущими делами и инструктированием, отсутствия достаточной информации, единых подходов к выработке решений и т.п. последние зачастую оказываются несвоевременными, необоснованными, мелкими по масштабам.
     Во-вторых, вследствие недостаточной согласованности  целей функциональных подразделений, приоритетов их деятельности, синхронности работы, технических неполадок и  задержек, нечеткого распределения  обязанностей, слабой мотивации плохо  координируется процесс принятия и реализации решений.
     В-третьих, по перечисленным причинам функциональной структуре управления присущи слабая чувствительность к научно-техническому прогрессу и высокая внутренняя конфликтность.
     Отсутствие  горизонтальных связей делает функциональную структуру, основанную на глубокой специализации внутренних процессов, негибкой. Она быстро закостеневает, порождает ведомственность, бюрократизм, сковывает процесс внедрения достижений НТР, что в итоге приводит к замедлению технического, экономического и социального развития организации по сравнению с имеющимися возможностями.
     Формирование  производственных комплексов, вместо отдельных предприятий, привело, как уже говорилось, к построению организации по дивизиональному принципу. Ему соответствует структура управления на основе отделений, под которыми понимаются обособленные группы, состоящие из предприятий, сбытовых организаций, исследовательских центров. Такие подразделения получили статус центров прибыли. Переход к ним от централизованного руководства стал осуществляться в США в 1950—1960-е гг.
     Характерными  чертами современного отделения  крупной фирмы являются: свобода  распоряжаться ресурсами, осуществлять развитие, наличие собственных рынков сбыта, ответственность за результаты своей деятельности, своя культура наряду с общеорганизационной, активный обмен информацией с другими подразделениями, оказание при необходимости им помощи и поддержки.
      Исходя из общефирменных задач, отделения  на основе прогнозов сбыта разрабатывают  производственные программы для входящих в них предприятий и организаций и осуществляют текущее управление их основной деятельностью: координируют производство и сбыт продукции, ее транспортировку, кадровую работу, научные исследования и разработки и пр. Они также занимаются финансовым контролем, учетом, иногда связями с общественностью. Стратегические же функции обосабливаются на уровне организации в специальных органах — штаб квартире и офисе главного руководителя.
     Суботделения, появившиеся в 1970-х гг., осуществляют управление производством и сбытом ограниченной номенклатуры продукции. Находясь ближе всего к потребителям, лучше зная спрос, они быстрее к нему приспосабливаются, эффективнее осуществляют техническое и социальное развитие, а для этого наделяются ограниченной хозяйственной самостоятельностью, получая статус центров издержек производства.
     В наиболее крупных фирмах, прежде всего  тех, значительная часть деятельности которых осуществляется за рубежом, от 4 до 10 отделений в свою очередь  объединяются в группы, называемые суперотделениями, которые уже непосредственно подчиняются руководству организации. Суперотделения как правило возглавляются вице-президентами и осуществляют координацию работы отделений. Они хорошо знают корпорацию в целом и могут руководствоваться ее интересами.
     В суперотделениях сосредоточены  такие функции, как управление сбытом, финансовый контроль, долгосрочное планирование, организация и стимулирование НИР, выделенные из аппарата высшего уровня.
     Во  главе управленческой структуры  с отделениями находится штаб-квартира и офис главного руководителя. Штаб-квартира состоит из отдельных функциональных узлов, в которых сосредоточены службы, осуществляющие прогнозирование, планирование, сбыт, маркетинг. Их единство обеспечивается подчинением их групп соответствующим вице-президентам.
      Штабные службы осуществляют обслуживание корпорации в целом, отделений, самостоятельных  видов производства и рынков, решают краткосрочные и долгосрочные проблемы. Новой функцией штабных служб  стало организационное развитие корпорации: перспективное планирование структуры управления, процессов централизации и децентрализации.
     Офис  главного руководителя является организационной  формой, в которой функционирует  коллективный орган управления фирмой — Совет Директоров или ее Правление, основная задача которых состоит в разработке политики и стратегии организации, контроле за прибыльностью и финансами.
     В то же время, рост масштабов и диверсификации производства, территориальная раздробленность, усложнение ситуации на рынке привели к децентрализации всех корпоративных служб. Уменьшилось число функциональных подразделений на уровне корпорации, а часть из них была передана отделениям.
     Наряду  с достоинствами структура управления на основе отделений имеет немалые  недостатки. Так, в каждом отделении осуществляются функции, во многом дублирующие общефирменные, что приводит к дополнительному росту управленческого персонала (сегодня он уже составляет в среднем 25 — 30% общей численности работников), а соответственно и расходов на его содержание.
     Процесс управления в этих условиях, хотя и  лучше адаптируется к рыночным условиям, но в целом оказывается замедленным  и неповоротливым, и прежде всего  в отношении технической политики и внедрения достижений НТР. Руководство  отделений и особенно суботделений большую часть времени занято решением текущих проблем производства. Ему некогда заниматься координацией научных исследований, в результате чего они ведутся несогласованно, имеют невысокую эффективность.
     В современных условиях, наряду с функциональными управленческими структурами и структурами управления на основе отделений, все более широко используются матричные.
     В их рамках все сотрудники, одновременно подчиняются двум руководителям  — временной проектной группы и подразделения, компетенция которых четко разграничена. Один выполняет чисто административные функции: обеспечивает выполнение работ необходимыми материальными, трудовыми, финансовыми ресурсами, следит за соблюдением трудовой дисциплины, наказывает, поощряет, организует повышение квалификации и пр. Другой, например, главный конструктор, театральный режиссер и т.п. руководит содержательной стороной дела и отвечает за конкретный результат.
     Матричная структура управления на уровне корпорации предполагает, например, одновременное  использование продуктового и регионального принципа, в соответствии с которыми каждый управляющий подчинен двум вице-президентам — продуктовому и региональному.
     Матричная структура, как считается, имеет  немало достоинств. Она обеспечивает высокую целевую ориентацию работы ее быструю адаптацию к меняющейся ситуации, создает возможность руководителю проекта сосредоточиться на решении содержательных задач, не отвлекаясь на административные и хозяйственные дела, более оперативно маневрировать ресурсами.
     Но, едва ли не самое главное достоинство матричной управленческой структуры заключается в том, что руководители подразделения и проекта, подчиняющиеся одновременно общему высшему руководителю, разделяют между собой управленческие функции и как бы уравновешивают притязания друг друга. Это придает управлению большую стабильность и ослабляет бюрократизацию.
      В соответствии со степенью ответственности руководителя проекта выделяется два варианта матричных структур. При координационном  он выполняет вспомогательные функции, практически является лишь консультантом, не имеющим реальных прав. При смешанном варианте на него возлагается вся полнота функциональной ответственности и он отвечает в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту, которые передаются в их полное распоряжение, планирование, составление графика работы, контроль за ходом ее выполнения.
     В то же время, матричные структуры управления сложны, громоздки, а двойное подчинение работников делает их внутренне конфликтными, поскольку каждому исполнителю приходится одновременно подчиняться требованиям двух руководителей, которые могут противоречить друг другу.
     Поэтому они плохо приспособлены к  работе в критических ситуациях, в условиях большого числа одновременно реализуемых проектов, неспособны обеспечить экономию на масштабах, и требует для своего внедрения весьма высокой общей культуры персонала.
     По  сути, близки к матричным программно-целевые  управленческие структуры, существующие в двух вариантах.
     Если  деятельность по выполнению программы обособляется и основывается на полностью приданных ей производственных подразделениях, структура управления ею строится на основе проектного принципа, учитывающего временный характер ее существования, особенности производственных процессов и конкретную ситуацию. Исполнители программы в этом случае административно подчиняются ее управленческим структурам.
     Однако  программа может выполняться  подразделениями, продолжающими наряду с этим свою обычную деятельность и тогда ее управленческие структуры  выступают лишь координаторами ее реализации. Они согласовывают взаимодействие участников программы по горизонтали. Их руководители действуют при этом от имени администрации организации и непосредственными правами распорядительства не наделяются. Исполнители административно им не подчиняются, а только выполняют методические указания, связанные с содержанием работы.
      Координационные задачи в такой структуре могут  возлагаться на отдельных лиц (координаторов, руководителей программ, главных  специалистов), на подразделения (диспетчерский или плановый отделы), на временные коллективные органы (комитеты).
     Разновидностью  программно-целевой структуры можно  считать двойную структуру управления, обеспечивающую стратегическую направленность важнейших сторон деятельности организации.
     В ее рамках в крупных корпорациях  создаются стратегические хозяйственные  центры (СХЦ), несущие ответственность  за развитие стратегических зон хозяйствования (СЗХ), связанных с разработкой  и освоением новых технологий, видов продукции, рынков, ресурсов. СЗХ охватывают группу стратегических хозяйственных единиц (СХЕ), которыми могут быть одна или несколько поточных линий, цех, отдельное предприятие. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      СТРУКТУРА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ.
     В настоящее время в составе  системы управления организации  выделяют следующие подсистемы: 
1. структура управления; 
2. техника управления. 
3. функции управления. 
4. методология управления (см. рис. 4).

     При этом, систему управления можно рассматривать  как с позиции статики, т.е. как некий механизм (механизм управления), так и с позиции динамики, как управленческую деятельность.
     Структура и техника управления являются элементами механизма управления и включают себя соответственно:
     - функциональную и организационную  структуру, схему организационных  отношений, профессионализм персонала; 
 

     Рис. 4. Структура элементов системы  управления организации.
            Система управления
       

         Методология управления               Процесс управления             Структура управления             Техника управления
 
           
         Цели, задачи 

          Законы и  принципы 

         Методы  и функции 

         Технология  и практика управления
            
     
     
         Коммуникации 
         Схема процесса 

         Разработка  и реализация решений 

         Информационное  обеспечение
     
     
     
         Функциональные структуры 
         Схемы организационных отношений 

         Организационные структуры 

         Профессионализм персонала
     
     
     
         Система документооборота 
         Информационные  каналы 

         Компьютерная  и оргтехника, офисная мебель
 
     - компьютерную и оргтехнику, мебель, каналы передачи информации 
(сети связи), систему документооборота.

     Структура управления будет рассмотрена отдельно, а в отношении техники управления следует отметить, что стройность и действенность системы управления в немалой степени зависит  от системы документооборота предприятия. От неё напрямую зависит и число ошибок учёта и планирования, и оперативность реагирования на определённое воздействие. «Бумажная» бухгалтерия неизбежно отступает перед "компьютерной". Неизбежно уходит в прошлое «наказуемость» инициативы. Доказано на практике и находит всё более широкое практическое применение понимание того, что функциональность организации рабочего места повышает производительность труда работника и управленца не только технически, но и в результате получения ими положительного эмоционального настроя.
     Процесс управления, как элемент управленческой деятельности, включает в себя: систему коммуникаций, разработку и реализацию управленческих решений, информационное обеспечение.
      Методология же включает в себя цели, законы, принципы, методы и функции, технологии управления и практику управленческой деятельности. 
Основной задачей системы управления организации ставится формирование профессиональной управленческой деятельности. Как процесс управленческая деятельность – это совокупность действий, ведущая к образованию и совершенствованию связей между частями системы. Как явление – это объединение элементов (цели, программы, средства) для реализации миссии организации. Управленческая деятельность рассматривается, как синтез науки и искусства. Научная часть управленческой деятельности состоит из прагматичных управленческих технологий, правил, закономерностей, т.е. мало зависит от личности управленца. Искусство же, в данном контексте, представляет собой использование менеджером своего творческого начала, интуиции, субъективного опыта, здравого смысла и т.д. Здесь наблюдается прямая зависимость от личных качеств управленца, причём такие качества, как здравый смысл и интуиция, точнее их присутствие в большей или меньшей степени, практически являются врождённой особенностью данного субъекта.

     Наибольший  интерес представляет структура  управления организации, как, во многом, определяющая по отношению к другим элементам. Структура органов управления и должностей, распределение между  ними полномочий и ответственности  часто предопределяет и технику управления, и процесс, и методы, и функции.
     Среди этапов понимания сущности управления и построения управленческих структур следует выделить пять этапов:
1. Организация  представляется, как сумма трудовых  операций. Управлять организацией  – значит правильно организовать производственные процессы и повышать производительность труда. Организация конструируется и контролируется менеджерами. 
2. Организация – это административная пирамида, как наиболее устойчивое строение (административный механизм). Ей присуща чёткая структура, единоначалие, разделение труда, баланс полномочий и ответственности, корпоративная мораль. 
3. Организация – бюрократия, где человек – это винтик огромной машины, материал для построения целого, не имеющий право на индивидуальные особенности. Индивидуальность личности подавляется разработкой и предписанием точного соблюдения инструкций практически «на все случаи жизни». 
4. Элтон Мэйо в 30-х 40-х годах двадцатого столетия предложил рассматривать организацию как общину и соответственно ей управлять. В его понимании люди были не винтиками машины, а являлись членами организации, семьи, он подчёркивал право на индивидуальность каждого, возможность иметь собственное мнение, взаимоотношения, как внутри, так и вне организации. При такой концепции на первый план выходят межличностные и межгрупповые отношения. Управление должно вписываться в психологическую структуру группы, осознавать возможность спонтанного, неконтролируемого, самоорганизации. 
5. Всё большую роль, как указывалось выше, в организации начинает играть технологическая основа. Организация – это социотехническая система, т.е. взаимодействие группы людей с определённой техникой. Техническая система и система межличностных отношений могут пересекаться. От технической системы зависят социальные отношения, а от последних – производственная система. Отсюда – организация характеризуется, как сложная, разнородная вероятностная система.

       
 
 
 

      СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ РОССИЙСКОЙ КОМПАНИИ.
     Пример  системы управления Государственного унитарного предприятия 
«Федеральный научно-производственный центр «НИИ прикладной химии» является во многом характерным для многих крупных предприятий оборонного комплекса, да и промышленных предприятий России в целом.

     В методологии управления предприятием следует отметить, что, действуя на основании российского законодательства, Устава, Приказов директора и Распоряжений его заместителей, оно заявляет своей целью - получение прибыли, содержание социального сектора (поликлиники, посёлка и т.д.), повышение оборонного потенциала государства. В общем виде технология и практика, методы и функции управления предприятия остались практически неизменны со времени социалистических методов хозяйствования. 
Управленческие решения принимаются единолично, высока концентрация функций, возложенных на руководство, низкая взаимозаменяемость руководителей – «незаменимость» каждого, никто не возьмёт на себя ответственность принять решение за другого. При этом уровень ответственности за принятые решения и их исполнение невысок – он размывается большим их количеством и низким качеством, а оперативность управления не выдерживает никакой критики. 
Коммуникации между подразделениями имеют в основном вербальный характер, уровень информированности сотрудников находится в тех пределах, какие необходимы для исполнения определённой работы. Данные факторы, несомненно, отразились на экономическом положении предприятия.

     Модель  менеджмента предприятия скорее ближе к американской – формализованная  структура, индивидуальность принятия решений и т.д. Вместе с тем, уровень оплаты труда не поставлен в прямую зависимость от его результатов, что, видимо, и определяет низкий уровень ответственности. 
Однако в последние годы на предприятии стали создаваться структурные подразделения под конкретных заинтересованных менеджеров, определяющих самостоятельно направление и цели деятельности, степень обособленности от центрального аппарата управления, вид финансового взаимодействия в рамках действующего законодательства.

      Структура управления достаточно типична для предприятий  ВПК:
     Предприятие возглавляет директор, который организует всю работу предприятия и несет  полную ответственность за его состояния  и деятельность перед государством и трудовым коллективом. Директор представляет предприятие во всех учреждениях  и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия.
     Главный инженер – заместитель директора  по общим вопросам руководит работой  технических служб предприятия, отвечает за содержание зданий и сооружений, территории предприятия и социального  сектора. Ему подчиняются отделы:
     - Главного механика;
     - Главного энергетика;
     - Службы охраны труда;
     - ВОХР;
     - Отдел кадров;
     - ряд обособленных структурных  подразделений, ведущих обособленную  хозяйственную деятельность, таких,  как АТС, ювелирный цех, гостиница  и т.д.
     Отдел Главного механика вместе с подчиненными ему подразделениями обеспечивает контроль за работой и наладку технологического оборудования, проводить все виды ремонта технологического оборудования, а также монтаж нового и демонтаж устаревшего оборудования.
      Отдел Главного энергетика вместе с подчиненными ему подразделениями обеспечивает бесперебойное снабжение предприятия электроэнергией, теплом, водой, и другим. Проводит планирование и осуществляет ремонт энергетического оборудования, разрабатывает и осуществляет мероприятия по реконструкции, техническому перевооружению и перспективному развитию энергетического хозяйства предприятия, проводит нормирование расходов электроэнергии, тепла, топлива, и др., а также мероприятия по их экономии, использование вторичных энергоресурсов, разрабатывает технические и организационные мероприятия по повышению надежности и увеличения срока службы энергетического оборудования, проводит работы по оптимизации режимов использования энергетического оборудования в производственных цехах, проводит инструктаж и обучение персонала.
     Заместитель директора по экономике занимается всеми финансовыми вопросами  предприятия, замещая и представляя  директора при распределении  расходов предприятия, отвечает за доходы и уплату налогов и иных платежей. 
В его подчинении находятся:

     - Планово-экономический отдел;
     - Бухгалтерия предприятия, состоящая  из финансовой, расчётной и производственной  групп;
     - Коммерческий отдел (отдел сбыта);
     - Структурные подразделения, ведущие  обособленную хозяйственную деятельность.
     Планово-экономический  отдел разрабатывает годовые, квартальные планы предприятия и отдельных цехов, контролирует их выполнение, определяет пути устранения недостатков, организует и совершенствует внутризаводское и внутрицеховое планирование, разрабатывает нормативы для образования фондов экономического стимулирования, ведет оперативный статистический учет, анализ показателей работы основных агрегатов, цехов и заводов, разрабатывает и представляет на утверждение проекты, цены на новую продукцию, изучает и внедряет передовой опыт в организации планово- экономической работы и др.
      Бухгалтерия осуществляет учет средств предприятия  и хозяйственных операций с материальными  и денежными ресурсами, устанавливает  результаты финансово-хозяйственной  деятельности предприятия и др.
     Коммерческий  отдел занимается реализацией продукции предприятия, маркетинговыми исследованиями, рекламной деятельностью и т.д.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.