На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Принятие решений в условиях неопределенности

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 20.09.2012. Сдан: 2011. Страниц: 7. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


РОССИЙСКАЯ  ФЕДЕРАЦИЯ
МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ 
Государственное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
ВОСТОЧНО-СИБИРСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
ТЕХНОЛОГИЙ  И УПРАВЛЕНИЯ  

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ
КАФЕДРА  
 

Курсовая  работа по дисциплине:
«Оптимизация  и математические методы принятия решений»
Тема:
«Принятие решений в условиях неопределенности» 
 
 

Выполнил:         студент гр.5190
___________                               Бартаханов А.К.
Руководитель:       Орехова Р.А.
___________      
Нормоконтролер:   
___________      
Оценка:                       ___________
Дата  защиты:                 ___________
 
 
 
 
 
 
Улан-Удэ 
2011 

Содержание
     Введение………………………………………………………………………………..с.3
    Теоретические основы  принятия решения в экономических системах
      Теория  принятия решений……………………………………………………………с.4-5
      Классификация управленческих решений…………………………………………...с.6-8
      Условия, в которых принимаются управленческие решения………………………с.9-11
    методы принятия решений в условиях неопределенностей
      Определения……………………………………………………………………………с.11-13
    2.2. Принятие решений в условиях полной неопределенности…………………………с.13-15
    2.3. Принятие решений в условиях частичной неопределенности……………………..с.15-22
    2.4. Байесовский  подход к принятию решений…………………………………………..с.22-24
      Заключение………………………………………………………………………………..с.25-26
      Список  использованной литературы………………………………………………..с.27 
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     

Введение
Актуальность  курсовой работы. Реальные ситуации, которые складываются в современной общественно-политической и экономической жизни общества, можно охарактеризовать как достаточно сложные. Современные руководители должны обладать знаниями, умениями и навыками, позволяющими не только адекватно реагировать на изменения управленческих ситуаций, но и предвидеть их. В этой связи важнейшая роль в процессе управления отводится разработке и реализации обоснованных управленческих решений. Разработка управленческого решения – один из наиболее важных управленческих процессов. От его эффективности в значительной степени зависит успех всей организации. Профессиональный менеджер должен владеть технологиями выработки, принятия, реализации управленческих решений, без которых эффективное управление организацией в сложной экономической обстановке практически невозможно 
            Задачи:

     - рассмотреть основные понятия и определения теории принятия решений;
     - охарактеризовать возможные и  применимые методы решения задачи данного типа;
     - представить пример задачи на принятие решений в условиях неопределенности;
     - решить задачу любым из рассмотренных методов, и привести доводы, доказывающие оптимальность использования данного метода.
Курсовая работа состоит из трех частей: теоретической, практической и заключения по решению. 
     Работа имеет традиционную структуру и включает в себя введение, основную часть, состоящую из 3 глав, заключения по решению. 
            В первой главе работы будут рассмотрены теоретические основы принятия решений в экономических системах. 

     Во второй главе будут приведены для анализа возможные методы реализации задачи данного типа. И в третьей главе будет представлена реализация одного из методов и соответственно будет приведено решение задачи, с нахождением оптимального плана.
     В процессе работы над курсовой работой использовались нормативные документы, учебники, периодические издания и Интернет-ресурсы. Что позволило рассмотреть тему, как с точки зрения теории, так и практической точки зрения. 
 
 

глава 1. теоретические основы  принятия решения в экономических системах
      Теория  принятия решений
     Рыночная  экономика требует решения наиболее актуальной задачи выявления критических проблем и поиск их оптимального решения. Любая система в общем виде характеризуется двумя состояниями:
- желаемым
- прогнозируемым
     Рассогласование между данными двумя состояниями рыночной экономики предопределяет необходимость выработки управленческого решения и контроля за его реализацией.
Содержание процесса управления предусматривает, что принятие решений занимает в нём центральное место, и как следствие, с ростом сложности задач повышается уровень требований к управленческому решению.
     Принятие  решений – это действие, которое  имеет не только технологический, но и социально-экономические психологические аспекты. Принимаемые управленческие решения способны оказать большое влияние на устойчивость систем и характеристики качества переходов процессов в управлении.
     Принятие  решений является важной частью любой  управленческой деятельности.  Принятие решений – это «центр», вокруг которого вращается жизнь организации. Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие – как процесс, ведущий к появлению этого продукта.
     В современных системах управления производством  принятие решений должно базироваться на решении математических задач выбора оптимального по тем или иным критериям, решения из конечного множества альтернативных вариантов. В этом случае проблема качественного управления состоит в генерации альтернативных вариантов определения целей, ограничений и возможных областей решения, а также в анализе последствий.
     В проблеме принятия решений существует несколько направлений. К ним  обычно относят: математическое программирование, теорию игр и теорию статических решений, а также исследования операций, системный анализ и экономическую кибернетику. Все эти направления занимаются рассмотрением одной и той же научной основной проблемой  - анализом возможных способов действия с целью нахождения такого из них, который в данных условиях был бы наилучшим, иными словами они занимаются рассмотрением проблемы принятий правильных решений, применимых к объектам управления различной природы и в различных условиях.
     По  классификации экономика относится  к сложным системам, поэтому здесь  эта проблема особенно актуальна. Любая система состоит из подсистем. Подсистемы должны развиваться на основе системного подхода.
     Процесс принятия решений характеризует  следующие основные черты:
    Наличие целей. Если цель не поставлена, то не возникает необходимость в принятии какого-либо решения.
    Наличие альтернативных линий поведения. Решение принимается в условиях, когда имеется более одного способа достижения цели.
    Наличие ограничивающих факторов.  Эти факторы часто называют дисциплинирующими условиями. Эти условия разбиваются укрупненно на: экономические, технологические и социальные.
Таким образом, проблема принятия решений является центральной проблемой управления объектом любой сложности.   
1.2 Классификация управленческих решений
     Разные  виды управленческих решений обладают разными свойствами, им соответствуют разные способы организации процедур их принятия, методы разработки, затраты времени и других ресурсов на принятие и реализацию и т. д.
     · С точки зрения субъекта, принимающего решения выделяют следующие виды:
     1)Индивидуальные решения. Принимаются одним лицом, требуют меньше времени на разработку, т. к. не нуждаются в согласовании с другими членами группового субъекта, характеризуются более высоким уровнем творчества и новизны. Вместе с тем для индивидуальных решений характерны более высокий риск ошибок, меньшее количество рассматриваемых вариантов, а, следовательно, большая вероятность принятия неоптимального решения.
     2) Групповые решения. Имеют ряд преимуществ по сравнению с индивидуальным. Качество группового решения, как правило, выше, т.к. при его разработке предлагается большее количество возможных вариантов, эти варианты рассматриваются более разносторонне и обоснованно, что уменьшает возможность принятия ошибочного решения. При принятии группового решения происходит распределение ответственности между членами группы, поэтому оно может быть более рискованным, но и более эффективным. Вовлеченность в процесс принятия коллективного решения усиливает мотивацию участников этой работы, а само групповое решение обычно лучше воспринимается коллективом организации по сравнению с индивидуальным.
Практика показывает, что наиболее эффективно работают группы, состоящие не более чем из семи человек (это не относится к массовым формам принятия коллективных решений -- конференциям, собраниям, съездам, референдумам и т. п., -- для которых подготавливаются проекты решений группами с ограниченной численностью).
     · С точки зрения времени действия решения могут быть:
     1) Оперативными. Принятие таких решений связано с необходимостью либо срочного принятия мер по достижению определенных результатов, либо обеспечения стабильности производственно-технологических процессов. В зависимости от конкретных обстоятельств и Уровня управления понятие оперативности может иметь различный временной смысл.
     2) Тактическими и стратегическимиТакие решения связаны с формированием и достижением тактических и стратегических целей организации.
Количество оперативных  решений, принимаемых в организации, обычно многократно превышает количество тактических и стратегических решений, однако самыми ресурсоемкими являются стратегические решения.
·  С точки зрения способа обоснования решения могут быть:
     1) Решение, основанное на рассуждении - это выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их принятия может быть неочевидна. При принятии таких решений руководитель использует опыт разрешения аналогичных ситуаций в прошлом, знание о текущей ситуации и ее отличиях от встречавшихся ранее и выбирает альтернативу, которая уже приносила успех, или видоизменяет ее в соответствии с имеющимися различиями в ситуациях. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.
     Рассуждение как основа принятия решения характерно для множества повседневных управленческих решений в повторяющихся ситуациях  и, как уже отмечалось, базируется на накопленном опыте. Однако одного лишь рассуждения будет недостаточно для принятия решения в новой или очень сложной ситуации, когда у руководителя отсутствует соответствующий опыт или имеющаяся информация о ситуации недостаточно полна и достоверна. Даже в знакомых ситуациях чрезмерная ориентация на прошлый опыт побуждает руководителя принимать решения по аналогии. Из-за этого руководитель может упустить новую, более эффективную альтернативу, не использовать вновь появившиеся возможности.
     2) Рациональные решения, в отличие от основанных на рассуждениях, не зависят от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективных аналитических действий, основанных на использовании информации, всесторонне описывающей проблемную ситуацию и возможные последствия альтернативных вариантов решения , Такие решения являются, как правило, запрограммированными и могут разрабатываться с использованием технических средств автоматизированной обработки информации.
     3) Интуитивное решение--выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается в глубоком анализе ситуации. Просто человек делает выбор. То, что называют озарением или шестым чувством, и есть интуитивное решение.
     Интуитивные решения играют большую роль, особенно для руководителей высшего звена. Однако необходимо иметь в виду, что в основе хорошего решения, базирующегося на интуиции, лежит большой опыт, правильное понимание ситуации и глубокие профессиональные знания руководителя. Чисто интуитивный подход к принятию решений сопряжен с определенным риском принятия ошибочного решения.
     Большинство управленческих решений, принимаемых  в организациях, основаны на комбинации рассмотренных подходов к их разработке: интуитивного, основанного на рассуждениях и рационального.
·  С точки зрения формализации решения могут быть:
     1) Запрограммированными.. Нобелевский лауреат Герберт Саймон использовал термин запрограммированные, заимствованный из языка компьютерной технологии, для описания решений в высокой мере структурированных. Запрограммированное решение есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено.
     Программирование  можно считать важным вспомогательным  средством в принятии эффективных организационных решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Этим также экономится время, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация.
     2) Незапрограммированными. Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных. В каждой из подобных ситуаций (как чаще всего бывает с незапрограммированными решениями) истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время, руководитель располагает множеством вариантов выбора.
Незапрограммированными  являются решения по определению  целей организации стратегии ее развития, изменению ее структуры, прогнозированию рыночной конъюнктуры и т. п. Количество таких решений возрастает с увеличением размеров и сложно организаций, числа их внешних связей. 

                             1.3 Условия, в которых принимаются управленческие решения 
            Условия, в которых принимаются управленческие решения, характеризуются степенью определённости проблемной ситуации, т. е. полнотой и достоверностью информации, описывающей эту ситуацию.

     Решение принимается в условиях определенности, когда имеется полная и достоверная информация о проблемной ситуации, целях, ограничениях и последствиях решения. Сама проблема и ситуация, в которой она возникла, точно описываются совокупностью соответствующих характеристик. Цели и ограничения формально определяются в виде целевых функций неравенств (равенств). Критерий выбора решений определяется минимумом или максимумом целевой функции. Все это позволяет построить формальную математическую модель задачи принятия решения и алгоритмически найти оптимальное решение. Для решения таких задач применяются различные методы оптимизации. например методы математического программирования. Решения, принимаемые и условиях определенности, называют также детерминированными.
     Принятие  решений в условиях вероятностной определенности осуществляется в тех случаях, когда отсутствует достоверная информация о проблемной ситуации, а каждое решение может привести к одному из множества возможных исходов, причем каждый исход имеет определенную вероятность появления, которая может быть рассчитана. Показатели, характеризующие проблемную ситуацию, также описываются с помощью вероятностных характеристик. Сами вероятностные характеристики являются уже не случайными, поэтому с ними можно производить операции по нахождению оптимального решения так же, как с детерминированными характеристиками. Решение таких задач базируется на теории статистических решения.
Несмотря на то, что все случайные явления  и факторы, сопровождающие управляемый  процесс и влияющие на его результат, хорошо изучены и все их необходимые статистические характеристики известны, исход реализации каждого конкретного решения неизвестен, случаен. В этом смысле руководитель всегда рискует получить не тот результат, на который ориентируется, выбирая оптимальное решение на основе осредненных статистических характеристик случайных факторов. Поэтому рассматриваемый вид решений называют также решениями, принимаемыми в условиях риска.
     Для решений, принимаемых в условиях неопределенности, характерна большая неполнота и недостоверность исходной информации, многообразие и сложность влияния социальных, экономических политических и технических факторов. При этом руководитель не может оценить вероятности потенциальных результатов с достаточной степенью достоверности. Эти обстоятельства не позволяют построить адекватные математические модели задач по определению оптимального решения. Поэтому основную работу по поиску приемлемого решения выполняет человек. Формальные методы и технические средств используются человеком в процессе формирования решений в качестве вспомогательных инструментов. В условиях неопределенности руководитель может использовать две основные возможности.
Первая - попытаться получить дополнительную информацию и  еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить неопределенность ситуации и сложность проблемы. Сочетая эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к рассуждению или интуицией, руководитель может придать ряду параметров субъективную или предполагаемую вероятность.
     Вторая  возможность - действовать в соответствии с прошлым опытом, рассуждением или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур велики. Временные и информационные ограничения имеют важное значение при принятии управленческих решений.
     То  есть принятие решений в условиях неопределенности является наиболее общим  случаем, а условия определенности и вероятностной определенности являются частными случаями принятия решений. Большинство управленческих решений в организациях принимается в условиях неопределенности.
     Время и изменяющаяся среда. Ход времени обычно обусловливает изменения ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразиться настолько, что критерии для принятия решения станут недействительными. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными. Часто это затруднительно, поскольку время между принятием решения и началом действия велико. Учет фактора времени иногда заставляет руководителей опираться на суждение или даже интуицию, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ.
     Сложнее всего принимать решения в  условиях ограниченного времени, когда неизвестны влияющие факторы и их природа. Если негативные тенденции в организации начинают стремительно нарастать, очень важно дождаться некоторой стабилизации обстановки и только после этого принимать решения. Иногда скорость реагирования на изменение ситуации входит в противоречие с рациональностью принятия решений. Управленческое решение должно быть принято всегда вовремя. В этом заключается искусство руководителя.
     Информационные  ограничения.  Важно понять различие между данными и информацией, указав, что информация -- это данные, просеянные для конкретных людей, проблем, целей и ситуаций. Информация необходима для рационального решения проблем. Однако, необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг внешних консультантов и т.п. Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой.
     Если  информацию получить по приемлемой цене непросто, но такая возможность скоро появится, самое правильное для руководителя -- отложить принятие решения. Здесь сделано допущение, что время не является критическим фактором и потери от задержки будут более чем перекрыты выгодой от принятия более качественного решения на основе дополнительной информации.
     Условия психической напряженности. Развитие технологий - это первая группа факторов, погружающих человека в состояние напряженности, но, независимо от уровня развития человека, ему присущи эмоции, переживания за возможные ошибки, страхи и т.д. Это в не меньшей степени, чем первая группа факторов, способно вызвать у человека или группы людей состояние психической напряженности.
     Под воздействием этих двух факторов человек  очень часто попадает в ситуацию психической напряженности и, несмотря на это, продолжает выполнять свою работу, совершая ошибки и упущения.
     Принятие  решений - составная часть любой  управленческой функции. Необходимость  принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления. 
 
 
 
 

     Глава вторая. Принятие решений в условиях неопределенности. 

     Определения.
     Пример 

     
    ( 0 , 1/2 ) ( 6 , 1/4 ) ( 5 , 1/5 ) ( 2 , 1/20 )
    ( 6 , 1/2 ) ( 2 , 1/4 ) ( 8 , 1/5 ) ( 22 , 1/20 )
    ( 9 , 1/2 ) ( 4 , 1/4 ) ( 3 , 1/8 ) ( 32 , 1/8 )
    ( -6 , 1/2 ) ( -4 , 1/4 ) ( -12 , 1/8 ) ( 10 , 1/8 )
 
     В этих строках опускаем дроби:
     ( 0 6 5 2 )
     ( 6 2 8 22)
     ( 9 4 3 32)
     ( -6 -4 -12 10) 

     Полученные  строки объединяем в матрицу:
     
                                 0     6      5       2
                                 6     2      8     22
                                 9     4      3     32
                               -6    -4   -12     10   

                     рj =  ( 1/2  1/4   1/5  1/20 )   

     Руководитель, менеджер, обязан разрешать проблемы, встающие перед ним, перед коллективом, которым он руководит. Он обязан принимать  решения. В теории принятия решений  есть специальный термин: ЛПР —  Лицо, Принимающее Решения. Ниже по тексту будем использовать этот термин.
     Принять решение — это решить некоторую  экстремальную задачу, т.е. найти  экстремум некоторой функции, которую  называют целевой, при некоторых ограничениях. Например, линейное программирование представляет целый класс таких экстремальных задач. Методы теории вероятностей и математической статистики помогают принимать решения в условиях неопределенности.
     Не  все случайное можно “измерить” вероятностью. Неопределенность —  более широкое понятие. Неопределенность того, какой цифрой вверх ляжет  игральный кубик, отличается от неопределенности того, каково будет состояние российской экономики через 15 лет. Кратко говоря, уникальные единичные случайные явления связаны с неопределенностью, массовые случайные явления обязательно допускают некоторые закономерности вероятностного характера.
     Предположим, что ЛПР рассматривает несколько  возможных решений  i = 1,..., m. Ситуация не определена, понятно лишь, что наличествует какой-то из вариантов  ј = 1,..., n. Если будет принято i-е решение, а ситуация есть j-я, то фирма, возглавляемая ЛПР, получит доход qij. Матрица Q = (qij) называется матрицей последствий (возможных решений). Какое же решение нужно принять ЛПР? В этой ситуации полной неопределенности могут быть высказаны лишь некоторые рекомендации предварительного характера. Они не обязательно будут приняты ЛПР. Многое будет зависеть от его склонности к риску. Но как оценить риск в данной схеме?
     Допустим,  мы хотим оценить риск, который  несет i-е решение. Нам неизвестна реальная ситуация. Но если бы ее знали, то выбрали бы наилучшее решение, т.е. приносящее наибольший доход. Иначе говоря, если ситуация есть j-я, то было бы принято решение, дающее доход qj = max qij. Значит,
           i
     принимая  i-е решение, мы рискуем получить не qj, а только qij, значит, принятие i-го решения несет риск недобрать rij
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.