На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Сущность и процесс принятия управленческих решений

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 20.09.2012. Сдан: 2010. Страниц: 7. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


                                           Содержание  
Введение. 3 
Глава 1. Содержание процесса принятия управленческого решения. 4 
1.1. Основные понятия процесса принятия управленческого решения. 4 
1.2. Сущность процесса принятия управленческого решения. 7 
1.3. Процедура принятия решений. 9 
1.4. Краткая классификация управленческих решений. 12 
1.5. Методы принятия управленческого решения. 14 
Глава 2. Американская и японская модели принятия управленческих решений. 13 
2.1. Информационное обеспечение процесса принятия управленческих решений 13 
2.2. Модель Карнеги. 16 
2.3. Модель инкрементального процесса принятия решений. 19 
2.4. Модель мусорного ящика. 22 
2.5. Культурные особенности в японском процессе принятия управленческого решения 26 
2.6. Процесс принятия управленческого решения японских фирмах. 27 
Заключение. 30 
Список использованной литературы.. 31 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                                            Введение 
Одной из основных функций управления в настоящее время является принятие решений. Принимая решения, необходимо полагаться на такое количество информации, которое они смогут получить. Обычно они легче справляются, следуя рациональным процедурам по достижению решений проблемы. Но всегда присутствуют косвенные влияния и неопределенности, поэтому управленческие решения не всегда совершенны, и однажды внедрив это решение его необходимо контролировать.  
Важнейшим резервом повышения эффективности работы ОПЧС является повышение качества принимаемых решений, которое достигается путем совершенствования процесса принятия решений.

Принятие решений – составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.
Эффективное принятие решений необходимо для  выполнения управленческих функций. Совершенствование  процесса принятия обоснованных объективных  решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем  использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.
Цель  данной курсовой работы – проанализировать процесс принятия управленческих решений.
В ходе работы были решены следующие задачи:
    Определить понятие и сущность принятия управленческих решений;
    Раскрыть процедуру и методы принятия управленческих решений;
    Охарактеризовать американскую и японскую модели принятия управленческих решений.
 
Глава 1. Содержание процесса принятия управленческого  решения
      Основные понятия процесса принятия управленческого решения
Управленческое  решение – это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений является основой  управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс  в деятельности руководителей любого уровня, включающий:
    Выработку и постановку цели;
    Изучение проблемы на основе получаемой информации; 
    выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;

    Обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи);
    Выбор и формулирование оптимального решения;
    Принятие решения;
    Конкретизацию решения для его исполнителей.
    Цели  принятия управленческих решений. Внимательное рассмотрение процесса принятия решений с целью его лучшего уяснения приводит к необходимости четкого определения целей и задач. Нередко цели или, во всяком случае, непосредственно связанные с ними факторы являются как количественными (объективными), так и качественными (субъективными). В этих случаях для применения научных методов принятия решений нужны зрелость суждений и дальновидность, а также аналитическое и математическое мастерство.
    Следует помнить, что иногда для достижения поставленной цели требуется 
    установить  баланс между двумя или большим  числом рассматриваемых факторов, причем в определенных ситуациях некоторые из них будут входить в задачу как ограничения, а не как компоненты поставленной цели. 
    Альтернативы в управленческих решениях. Лица, принимающие решения, часто не осознают важности составления списка альтернатив. Совершенно очевидно, что, в конечном счете, может быть выбрана не самая лучшая альтернатива из числа рассматриваемых. В этом смысле качество выбора ограничено качеством альтернатив. Исчерпывающий список имеющихся альтернатив оказывает большую помощь при принятии решений. Принятие решений есть выбор одной из альтернатив, и составление их списка является неотъемлемой частью это процесса. В некотором смысле составление списка альтернатив совершенно аналогично определению задачи при инженерном анализе. Когда альтернативы неопределенны, список их неполон или даже непродуман, принять решение невозможно. Однако когда альтернативы четко перечислены, задача больше не является неосязаемой. 
    Имеется одна альтернатива, которая почти всегда, во всяком случае, в самом начале, присутствует в любом списке. Это альтернатива - не принимать решения вообще. Иногда (и только иногда) оптимальным компромиссом будет отложить принятие решения, чтобы иметь больше времени для накопления новых фактов. Если же цель должна быть достигнута немедленно, то, разумеется, обычно нельзя откладывать принятия решений на неопределенно долгий срок.

    Факторы, рассматриваемые  при принятии управленческих решений. Под факторами, связанными с ресурсами понимают время, денежные средства и производственные возможности. Под производственными возможностями здесь подразумеваются такие разнообразные вещи, как наличие материалов, деталей, техническое и научное мастерство, организационные возможности и т. д. Для инженерных решений характерно, что без специального изучения или исследования информация о существенных сторонах таких факторов может оказаться недостаточно полной.
    К техническим факторам относятся факторы, которые непосредственно связаны с инженерным анализом или выработкой требований к конструкции. Обычно технические факторы являются конкретными и выражаются количественно.
    Кроме ресурсов и технических факторов, в ходе принятия решений важную роль играют чисто человеческие факторы. Эти факторы выражают не только требования политической или социальной целесообразности осуществления или достижения альтернативы, но и требования человеческой этики и морали. Для принятия правильного решения требуется не только техническая компетентность в оценке ресурсов и технических факторов, но и учет чисто человеческих факторов.
    Рациональный  порядок принятия управленческих решений. Прежде чем задача принятия решений примет форму, поддающуюся анализу одним из научных методов, необходимо рассмотреть большое число факторов и исключить многие альтернативы. До этого решение можно принять лишь субъективно либо путем угадывания. Важно как можно полнее уяснить обстоятельства, в которых происходит принятие решений. Для этой цели здесь кратко излагается методика преобразования ситуации принятия решений к такому виду, когда становится возможным применение одного из разнообразных научных методов:
    1. Формулируется  цель.
    2. Составляется  возможно более полный список  альтернатив. (Здесь необходимы творческий  подход и изобретательность).
    3. Составляется возможно более полный перечень факторов. 
    4. Список рассматриваемых факторов используется для уменьшения числа альтернатив, при этом обращается внимание на причину исключения каждой альтернативы. На, данном этапе можно увидеть, что многие альтернативы нереальны. Другие альтернативы могут оказаться в высшей степени нецелесообразными. Этот процесс может быть крайне субъективным, и в некоторых случаях он строится на догадках. Однако если нужно принять решение, то другого выбора нет. В построении этих субъективных догадок и вынесении суждений о ценности как раз и проявляется искусство лица, принимающего решение. Следует помнить, что одной из альтернатив может быть альтернатива вообще не принимать никакого решения в данный момент, пока один, из факторов (например, время) не исключит эту альтернативу из списка.

    5. Оставшиеся  альтернативы используются для  сокращения списка факторов, часть  которых теперь уже можно не  рассматривать. Другие факторы  могут в одинаковой степени  относиться ко всем оставшимся  альтернативам, и поэтому их  тоже не нужно больше рассматривать. 
    Вопрос о том, сколько времени нужно отводить на анализ альтернатив, в значительной мере является искусством. Кроме того, приходится решать вопрос о том, стоит ли придерживаться однажды принятого решения или необходим его пересмотр. Ответы на эти вопросы в свою очередь связаны с принятием определенных решений, однако в настоящее время они в значительной мере определяются вкусом, склонностями и личными качествами.

            1.2. Сущность процесса принятия управленческого решения
    Понятие "решение" в научной литературе трактуется по-разному. Оно понимается и как процесс, и как акт выбора, и как результат выбора. 
    Решение как процесс характеризуется тем, что он, протекая во времени, осуществляется в несколько этапов. В связи с этим здесь уместно говорить об этапах подготовки, принятия и реализации решений. Этап принятия решений можно трактовать как акт выбора, осуществляемый индивидуальным или групповым лицом, принимающим решение с помощь определенных правил. 
    Решение как результат выбора представляет собой предписание к действию (план работы, вариант проекта и т.п.). Решение является одним из видов мыслительной деятельности и проявлением воли человека. Его характеризуют следующие признаки:

      Возможность выбора из множества альтернативных вариантов: если нет альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения;
      Наличие цели: бесцельный выбор не рассматривается как решение;
      Необходимость волевого акта руководителя при выборе решения, так как субъект принятия решения формирует его через борьбу мотивов и мнений. 
      Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые хотя и экономят время, но содержат в себе вероятность ошибок и неопределенность.

      Само  по себе принятие решения есть компромисс. Задачей лица, принимающего решения, является отыскание альтернатив, представляющих собой оптимальный компромисс при учете всех рассматриваемых факторов.
      В некоторых случаях оптимальный  компромисс можно найти, обращаясь  к научным методам принятия решений, т. е. используя математические методы оптимизации, теорию вероятностей, математическую статистику или теорию полезности. В других случаях принятие решений является исключительно сложным вопросом, который носит субъективный характер и предполагает учет неколичественных человеческих факторов и суждений о ценности. Однако наиболее часто при принятии решений производится учет как количественных, так и качественных факторов, которые должны рассматриваться одновременно.
    Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех фактов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий. 
    Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.

      Количество  информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современным крупномасштабным производством обусловили
      широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управления, что потребовало создания нового математического аппарата и экономико-математических методов. 
      Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективнее управление.

      При выборе управленческого решения  к нему предъявляются следующие  требования:
        обоснованность решения;
        оптимальность выбора;
        правомочность решения;
        краткость и ясность;
        конкретность во времени;
        адресность к исполнителям;
        оперативность выполнения.
                            1.3. Процедура принятия решений.
Для того чтобы  принять эффективное  управленческое  решение,  менеджеру
необходимо  не   только   обладать   богатым   опытом,   но   и   достаточно
квалифицированно применять на практике:
    методологию управленческого решения;
    методы разработки управленческих решений;
    организацию разработки управленческого решения;
    оценку качества управленческих решений.
    Попытаемся  коротко рассмотреть  инструментарий  менеджера,  характерный
для сферы принятия решений.
      Методология  управленческого   решения  представляет  собой   логическую
организацию деятельности по разработке управленческого  решения,  включающую формулирование цели управления, выбор методов разработки решений,  критериев оценки  вариантов, составление логических схем выполнения операций.
    Методы  разработки управленческих решений   включают  в  себя  способы   и
приемы  выполнения  операций,  необходимых   в   разработке   управленческих
решений. К ним  относятся способы анализа,  обработки информации,  выбора
вариантов действий и пр.
    Организация    разработки    управленческого    решения    предполагает
упорядочение  деятельности отдельных подразделений  и отдельных  работников  в
процессе   разработки  решения.   Организация   осуществляется   посредством
регламентов,   нормативов,    организационных     требований,    инструкций,
ответственности.
    Технология    разработки    управленческого    решения    -     вариант
последовательности  операций  разработки  решения,  выбранный  по  критериям
рациональности  их   осуществления,   использования   специальной   техники,
квалификации  персонала, конкретных условий  выполнения работы.
    Качество  управленческого  решения  -  совокупность  свойств,  которыми
обладает  управленческое  решение,  отвечающих   в   той   или   иной   мере
потребностям  успешного  разрешения  проблемы.  Например,   своевременность,
адресность, конкретность.
    Объект  принятия управленческого  решения  -  многогранная  деятельность
предприятия независимо от его формы  собственности.  В  частности,  объектом
принятия решения  являются следующие виды деятельности:
    техническое развитие;
    организация основного и вспомогательного производства;
    маркетинговая деятельность;
    экономическое и финансовое развитие;
    организация заработной платы и премирования;
    социальное развитие;
    управление;
    бухгалтерская деятельность;
    кадровое обеспечение;
    прочие виды деятельности.
    Решение  –  результат  выбора  из  множества  вариантов,  альтернатив  и
представляет  собой руководство к действию на  основе разработанного  проекта
или плана работы.
    Правильность  и эффективность принятого решения  во  многом  определяется
качеством  экономической,  организационной,  социальной   и   других   видов
информации. Условно все виды информации, которые используются  при  принятии решения, можно подразделить:
    на входящую и исходящую;
    обрабатываемую и необрабатываемую;
    текстовую и графическую;
    постоянную и переменную;
    нормативную, аналитическую, статистическую;
    первичную и вторичную;
    директивную, распределительную, отчетную.
    Правильно  поставленная задача предопределяет  необходимость  конкретной
информации для  принятия решения. Поэтому точность постановки  задачи  играет
немаловажную  роль в процессе принятия решения менеджером.
    Принятие  решений присуще любому виду  деятельности,  и  от  него  может
зависеть результативность работы одного человека,  группы  людей  или  всего
народа определенного  государства. С  экономической  и  управленческой  точек
зрения  принятие  решения  следует  рассматривать   как   фактор   повышения
эффективности  производства.  Эффективность  производства,  естественно,   в
каждом конкретном случае зависит от качества принятого  менеджером решения.
    Все  принимаемые  в  любой   сфере  деятельности  решения  можно  условно
классифицировать  и  подразделить  на  решения: 
    по  стратегии  предприятия;
    прибыли;
    продажам;
    вопросам, оказывающим влияние на образование прибыли.
    Выполняя  свои функциональные обязанности,  каждый менеджер выбирает
наиболее оптимальные  решения, способствующие претворению  в жизнь
поставленной  задачи. 

1.4. Краткая классификация  управленческих решений
Организационное решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью.
Цель организационного решения - обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.
Организационные решения можно квалифицировать  как запрограммированные и незапрограммированные.
Запрограммированные решения. Нобелевский лауреат Герберт Саймон использовал термин запрограммированные, заимствованный из языка компьютерной технологии, для описания решений в высокой мере структурированных. Запрограммированные решения есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.
К примеру, инспектор  больницы при составлении графика  работы медсестер и санитаров  может исходить из формулы, требующей определенного соотношения между числом пациентов и обслуживающего персонала. Если правилами больницы предусмотрена одна медсестра на пять пациентов, то решение принимается автоматически - на этаже с 50 пациентами нужно иметь 10 сестер. Подобным образом, если от начальника финансового отдела потребовали вложить избыточную наличность в депозитные сертификаты, облигации муниципалитета или обычные акции, в зависимости от того, что именно в данное время обеспечивает наибольшую прибыль на инвестированный капитал, выбор определяется результатами простого расчета по каждому варианту и установлением самого выгодного. Менеджеру достаточно один раз сформулировать правила принятия таких решений и его подчиненные, и другие работники будут просто исполнять их.
Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных организационных решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Этим также экономится время, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация. Неудивительно, что руководство часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью.
Руководителю  очень важно иметь уверенность  в том, что процедура принятия решений, в самом деле, правильна и желательна. Очевидно, если запрограммированная процедура становится неверной и нежелательной, решения, принятые с ее помощью, будут неэффективными, а руководство утратит уважение своих работников и тех людей вне организации, на которых принимаемые решения сказываются. Более того, в высшей степени желательно сообщить об обоснованиях методологии принятия запрограммированных решений тем, кто этой методологией пользуется, нежели просто предложить ее для употребления. Неспособность ответить на вопросы, начинающиеся с “почему” в связи с процедурой принятия решений, зачастую порождает напряжение и обижает людей, которые должны применять эту процедуру.
Незапрограммированные решения. Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных. В каждой из подобных ситуаций (как чаще всего бывает с незапрограммированными решениями) истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время, руководитель располагает множеством вариантов выбора.
На практике немногие управленческие решения оказываются  запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. Скорее всего, они суть крайние отображения некоторого спектра в случае и с повседневными, и с принципиальными решениями. Почти все решения оказываются где-нибудь между крайними вариантами. Немногие запрограммированные решения настолько структурированы, что личная инициатива лица, принимающего их, целиком исключается. И даже в ситуации самого сложного выбора методология принятия запрограммированных решений может быть полезна.
1.5. Методы принятия  управленческого решения
Методы  принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными:
1) метод, основанный  на интуиции управляющего, которая  обусловлена наличием у него  ранее накопленного опыта и  суммы знаний в конкретной  области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение; 
2) метод, основанный на понятии "здравого смысла", когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт; 
3) метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и, прежде всего, электронно-вычислительной техники. Проблема выбора руководителем решения одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонне оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельность принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений.

Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в  исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективнее управление. При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования: обоснованность решения; оптимальность выбора; правомочность решения; краткость и ясность; конкретность во времени; адресность к исполнителям; оперативность выполнения. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2. Американская и  японская модели принятия управленческих решений
Сравнительные   характеристики   американской   и   японской   моделей
Управления представлены в таблице 1.
Таблица 1
Американская  модель                  Японская  модель                     
Индивидуальный  процесс принятия     решений Процесс принятия решений, основанный на принципе консенсуса              
Индивидуальная  ответственность       Коллективная  ответственность        
Четкая  формализованная структура     управления Гибкий неформальный подход к         построению структуры  управления     
Четкие  формализованные процедуры   контроля Общие, неформальные процедуры        контроля
Индивидуальный  контроль со стороны   руководства Групповые формы  контроля            
Быстрая оценка и продвижение         Медленная оценка и продвижение      
Ориентация  процесса отбора на   профессиональные навыки и инициативу     на способность  осуществлять          координацию и  контроль              
Стиль руководства, ориентированный на индивидуума Стиль руководства, ориентированный на группу              
Ориентация  управляющих на достижение индивидуальных результатов           Ориентация  управляющих на достижение гармонии в группе и групповые        достижения
Целевые формальные рабочие отношения с  подчинёнными Личные, неформальные отношения с     подчинёнными
Продвижение, основанное на индивидуальных достижениях  и       результах Продвижение, основанное на           старшинстве и  стаже работы          
Специализированная профессиональная  подготовка (подготовка узких        специалистов) Неспециализированная  профессиональная|
Тесная  связь размера оплаты с      индивидуальными результатами и  производительностью       подготовка (подготовка руководителей универсального  типа)                
Краткосрочная занятость              Долгосрочная  занятость              
Тесная  связь размера оплаты с        индивидуальными результатами и      производительностью  зависимости от других факторов (стаж работы, показатели работы группы и т.д. 
).
 
 
2.2 Модель Карнеги
Модель   принятия решений в организации, известная как модель Карнеги, была сформулирована в работе Ричарда Кайерта (Richard Cyert), Джеймса Марча (James March) и Герберта Саймона (Herbert Simon), и получила такое название потому, что все эти авторы так или иначе были связаны с университетом Карнеги - Меллон. Они изложили суть ограниченно рационального подхода при принятии решений, а также внесли нечто новое в представления о принятии решений в организациях. До появления этой работы все исследования экономики строились на том, что компании принимают решения так, как будто вся относящаяся к делу информация как в воронку просачивается к менеджеру, ответственному за решение, для того, чтобы он сделал свой выбор. .Исследование же, выполненное группой Карнеги, показало, что к решениям на уровне организации, как правило, подключаются многие менеджеры, и что окончательный выбор менеджеры могут сделать только в коалиции. Коалиция означает альянс между несколькими менеджерами, одинаково представляющими себе цели организации и приоритеты проблемы. Этот альянс может, к примеру, состоять из менеджеров подразделений конвейерной линии, специалистов по кадрам и даже групп людей вне организации: важных клиентов, банкиров или представителей профсоюзов.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.