На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


реферат Участники проекта по реинжинирингу

Информация:

Тип работы: реферат. Добавлен: 20.09.2012. Сдан: 2010. Страниц: 5. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Содержание:
Введение…………………………………………………………………………...2
    Участники проекта по реинжинирингу………………………………………3
      Владелец процесса. Выбор владельца процесса………………………...3
      Лидер команды. Выбор лидера команды………………………………..8
      Коммуникатор. Выбор помощника-коммуникатора…………………..10
      Внешний консультант. Выбор консультанта…………………………..14
      Координатор. Выбор координатора…………………………………….17
      Участники команды. Выбор участников команды…………………….18
    Ресурсы для проектов реинжиниринга бизнес-процессов………………...23
    Заключение…………………………………………………………………...26
    Список использованных источников……………………………………….27
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Введение
    Реинжиниринг  проводят не компании, а люди. Прежде чем подробнее рассматривать  суть процесса реинжиниринга, нам нужно  больше узнать о его исполнителях - ведь их отбор и организация  определяют успех этого мероприятия.
    Работая с компаниями, проводящими реинжиниринг, мы выделили следующие роли, которые  проявлялись по отдельности или  в различных сочетаниях:
    лидер: старший руководитель, который дает разрешение на реинжиниринг в целом и обеспечивает мотивацию;
    руководитель процесса: менеджер, ответственный за конкретный процесс и его реинжиниринг;
    команда по реинжинирингу: группа людей, которая проводит диагностику существующего процесса и занимается его перестройкой и внедрением новых правил;
    организационный комитет: орган, состоящий из старших руководителей, который разрабатывает общую стратегию реинжиниринга и отслеживает ход его выполнения;
    начальник штаба: сотрудник, ответственный за разработку методов и инструментов реинжиниринга в компании и за достижение синергии отдельных проектов реинжиниринга компании.
    В идеале между ними должны существовать такие отношения: лидер назначает  руководителя процесса, а тот собирает команду, которая проводит реинжиниринг процесса с помощью начальника штаба  и при содействии организационного комитета. Рассмотрим более подробно эти роли и сотрудников. 

    
      Участники проекта по реинжинирингу.
    В реинжиниринге бизнес-процессов  выделяют множество различных ролей; кроме того, требуются определенные ресурсы. Все эти вопросы подробно рассматриваются в этой главе. Необходимо уяснить суть шести ключевых ролей: владелец процесса (process owner), лидер команды (team leader), коммуникатор (facilitator), участник команды (team member), внешний консультант (external consultant) и координатор (coordinator).
      Владелец процесса. Выбор владельца процесса
    Владелец  процесса
    Идея  о том, чтобы назначить кого-либо владельцем процесса, относительно нова, и многим, возможно, сложновато свыкнуться с этой мыслью. Хозяин процесса отвечает за ход и результат всего процесса в целом, а поскольку процессы пронизывают всю организацию  насквозь, такая формулировка предполагает ответственность за работу различных  функциональных подразделений —  так и происходит.
    Быть  владельцем процесса — это совсем не то, что управлять линейным или  функциональным подразделением Менеджер в конечном счете отвечает за производительность и эффективность каждодневной деятельности своего подразделения. Он должен глубоко  и точно понимать потребности "клиентов" своего подразделения, чтобы убедиться, что делается именно то, что нужно, а затем управлять людьми таким  образом, чтобы обеспечить производительное выполнение работы. К сожалению, часто  внимание уделяется только второму  моменту, так что многие подразделения  делают ненужную работу, но зато делают ее очень хорошо. Линейный менеджер отвечает лишь за часть общего процесса, и в фокусе его внимания — эффективность  повседневной, текущей работы.
    Кроме того, владелец процесса занимается измерением и совершенствованием эффективности  всего процесса. Таким образом, роль владельца процесса не в том, чтобы  управлять повседневной рутиной  каждой (или хотя бы одной) из составных  частей процесса, а в том, чтобы  делать все необходимое для обеспечения  производительности, эффективности  и адаптируемости всего процесса и каждой из его составных частей.
    Эффективность на макроуровне включает в себя четкое представление о потребностях конечного потребителя и об их обоснованности, в том числе о том, можно ли удовлетворить эти потребности иным способом, при помощи других людей или процессов. На микроуровне понятие эффективности затрагивает все точки соприкосновения промежуточных потребителей, обеспечивая всесторонний и тщательный анализ этих потребностей с учетом возможностей их удовлетворения иным, лучшим способом. Так, владелец процесса убеждается, что цель процесса реально существует и что люди, занятые в процессе, делают именно то, что нужно.
    Производительность, или, другими словами, правильный путь к цели, — это в первую очередь обязанность руководителя подразделения, но владелец процесса, очевидно, заинтересован в ней и отвечает за производительность работы на стыке между разными подразделениями, где часто возникает столько проблем. Он особенно заботится о том, чтобы на различных стадиях рассматриваемого процесса, будь то внутри подразделений или на стыке между ними, использовались правильные показатели оценки работы.
    Адаптируемость  — третья важнейшая характеристика. Производительность и эффективность уже давно считаются ключевыми понятиями, но признание важной роли адаптируемости произошло совсем недавно. Многие бизнес-процессы в организациях в момент их внедрения подвергались всестороннему и полному анализу и на самом деле были как производительными, так и эффективными, но сегодня они, возможно, еще производительны, но уже точно не эффективны. Проблема в том, что они внедрялись во времена, когда изменения происходили гораздо медленнее, чем сегодня. В прошлом об адаптируемости почти не думали. Предполагалось, в явной или завуалированной форме, что, как только система разработана и внедрена, требуется лишь одно: чтобы менеджеры обеспечили ее бесперебойную работу.
    Сегодня бизнес-процессы, если они должны служить  достижению целей, не могут быть застывшими, как раньше. Постоянно перестраивать  процессы — дорого и чревато разрушительными  последствиями. В мире современного бизнеса понимание, что изменения  неизбежны и что они могут  и должны быть адаптированы, — краеугольный камень в проектировании надежного  бизнес-процесса.
    Владелец  отвечает за совершенствование работы всего процесса, а когда речь заходит  о разработке практических мероприятий  по совершенствованию, появляется хороший  повод разбить большой процесс  на субпроцессы, которыми легче управлять, и назначить ответственных за эти субпроцессы, подчиняющихся  владельцу процесса. Нужно четко  понимать, что идея руководства процессом  не подменяет собой существующую организационную структуру: вернее, она работает по принципу матричной  структуры. Субпроцессы необязательно  выделяются по принципу соответствия обязанностям того или иного подразделения: скорее всего, они тоже по природе  своей будут многофункциональными.
    При подобной организации необходимо особенно заботиться о том, чтобы избежать деструктивных конфликтов, поскольку  менеджеры субпроцессов будут подчиняться  менеджерам из другой функциональной области, по крайней мере в том, что  касается эффективности и непрерывного совершенствования своей части  бизнес-процесса. Определения прав и обязанностей всех участвующих сторон должны быть сформулированы четко и ясно; полезно также иметь четкую процедуру апелляции на случай возможных острых разногласий.
    Роль  владельца процесса в большинстве  случаев необходимо и прояснить, и узаконить. Иначе, скорее всего, возобладает  власть функциональной иерархии: в  большинстве случаев это говорит  о том, что организация чересчур крепко цепляется за статус-кво. Слишком  часто попытки внедрения усовершенствований в процессы терпели поражение  или зависали между небом и  землей просто потому, что права  и обязанности хозяина процесса в организации были определены недостаточно четко и его работа, особенно на первых стадиях, не получала должной  поддержки.
    Выбор владельца процесса
    На  первый взгляд кажется, что для выполнения этой роли потребуются дополнительные кадры, но на самом деле это не так, поскольку владелец процесса — дополнительная нагрузка для специально отобранных людей. Существует ряд основных критериев  отбора, и первый из них — знание бизнес-процесса. Владелец процесса, несомненно, должен глубоко понимать процесс. Поэтому, скорее всего владельцем процесса будет назначен человек, который в настоящий момент руководит одним из ключевых участков процесса. Далеко не худший вариант отбора — прямо спросить, кто больше всех выиграет от успешного функционирования процесса и кто больше всех проиграет от его провала. Это может быть человек, руководящий основными этапами процесса, или человек, руководящий доставкой результата конечному потребителю.
    Второй  критерий отбора касается возможности влиять на людей и способствовать изменениям. Владельцем процесса должен быть тот, кто пользуется уважением руководителей различных этапов процесса и кто имеет полномочия для осуществления изменений. В какой-то мере такие полномочия могут исходить от организации, но, что, наверное, более важно, они должны быть подкреплены личными качествами. Тому есть множество причин, главная из которых в том, что любые изменения будут внедряться извне обычной линейной иерархии, и существует большая вероятность конфликтов между функциональными подразделениями, если хозяин процесса не пользуется уважением как профессионал и как личность.
    Третий  критерий, который необходимо учесть при отборе хозяина процесса, — коммуникативные способности. Коммуникаторы — это агенты перемен, они работают с людьми и с группами по различным вопросам. Обычно они напрямую не подчиняются тем, кому помогают, а потому им необходим навык добиваться поставленной цели вне зависимости от их должности или полномочий, другими словами, способность заявить: "Делайте так, потому что я так сказал".
    Опытные владельцы процессов признают важность своей роли не столько для самих  себя, сколько для тех, кто посвящает  данному процессу лишь часть своего рабочего времени: ведь коммуникативные  способности необходимы, чтобы вызвать  у занятых в процессе желание, даже жажду, любыми способами работать над совершенствованием процесса. У  владельца процесса редко хватает  времени или подробных знаний о процессе, чтобы сделать всю  работу самостоятельно, а следовательно, трудно переоценить владельца процесса, того, кто обучен искусству влияния  на людей и умеет находить хорошее  применение своим навыкам.
    И четвертый критерий требует, чтобы отобранные люди с энтузиазмом относились к своим новым обязанностям. Невелика будет польза, если выбранный человек не готов тратить время и силы на то, чтобы понять процесс и увлечь людей на работу по его совершенствованию. Энтузиазм, как все мы знаем, заразителен, и он может оказаться бесценным в преодолении страхов, возникающих у многих на первых этапах работы по совершенствованию процесса — особенно если это такие радикальные перемены, как реинжиниринг.
    Роль  владельца процессов, охватывающих всю организацию, почти всегда выполняет  член совета директоров, который в  силу своей должности должен уметь  смотреть на происходящее "с птичьего полета", но для успешного выполнения этой работы решающее значение имеют  все остальные обрисованные нами критерии.
    Ответственность за процесс всегда необходимо включать в должностную инструкцию, и ее необходимо учитывать при разработке системы премирования сотрудников. Это не просто обычная административная формальность: опыт показывает, что  при таком подходе вероятность  того, что делу придадут необходимый  вес, значительно больше. В противном  случае существует опасность, что дело отложат в долгий ящик, чтобы заняться когда-нибудь потом, т.е. как все мы все знаем, никогда.
      Лидер команды. Выбор лидера команды
    Лидер команды 
    Вторая  роль, суть которой необходимо понять, — роль лидера команды по осуществлению  проекта реинжиниринга бизнес-процессов. Несомненно, задачу реинжиниринга процессов  лучше всего может выполнить  тщательно подобранная группа, лидер  которой занимает влиятельный пост. Идут споры, вести ли работу по ре-инжинирингу  бизнес-процессов полный или неполный рабочий день — а это оказывает  влияние на роль лидера команды. Наш  опыт показывает, что организация  работы на базе неполного рабочего дня дает более успешные результаты. Мы обнаружили, что это стимулирует  творчество в команде; кроме того, участники ни физически, ни эмоционально не отделяются от организации, так что у остальных сотрудников не возникает страха или отчуждения.
    В отношении лидера команды работа над проектом в течение неполного  рабочего дня означает, что для  этой роли можно отобрать самых лучших кандидатов без риска для повседневной деятельности. При организации работы на полный рабочий день этот вопрос всегда стоит очень остро и  в итоге в команду часто  выбирают посредственных сотрудников  — результат для успеха проекта  очевиден.
    Выбор лидера команды 
    Понятно, что выбор лидера команды для  проекта реинжиниринга — важнейший  вопрос с точки зрения эффективности  работы команды; но он также несет  в себе сообщение для остальной  части организации. К последнему моменту не стоит относиться чересчур легкомысленно: сообщение — позитивное или негативное — безусловно, будет "отправлено" и "получено". Поэтому  первый критерий состоит в том, чтобы выбрать человека, который считается и на самом деле является хорошим работником, а не просто выбрать того, у кого есть время.
    Второй  критерий — уровень знаний кандидата о процессе. Наверное, идеальный кандидат — это руководитель подразделения, выполняющего центральные функции процесса. Некоторые говорят, что знание процесса может стать препятствием в том смысле, что оно может помешать исследовать все возможные альтернативы. Однако, наш опыт показывает, что, если остальные необходимые качества присутствуют, это не является серьезной помехой, и, несомненно, доскональное знание существующего положения дел может принести большую пользу.
    Третий  критерий отбора касается личных качеств, с которыми лидер приходит в группу. Некоторые их них очевидны, такие, например, как активный интерес, энтузиазм, тогда как другие не так бросаются в глаза. Результат работы групп в немалой степени зависит от соотношения различных типов мышления и ролей в команде, так что это необходимо учитывать. Что касается лидера, то идеальный кандидат на эту роль, наверное, человек идеи, тот, кто умеет приподняться над обыденностью, кого не ограничивают сегодняшние стереотипы. Существуют, конечно же, и другие требования к хорошему лидеру (они будут рассмотрены в разделе об участниках команды), но поскольку реинжиниринговые проекты по природе своей радикальны, лидеры таких команд в идеале должны обладать хорошей фантазией. Однако, если у кандидата есть все остальные необходимые качества, кроме последнего, этот вопрос можно и нужно отложить до выбора остальных участников команды, чтобы в команде был необходимый баланс ролей.
      Коммуникатор. Выбор помощника-коммуникатора
    Коммуникатор 
    В  течение  последних  нескольких  лет  термин "коммуникатор" приобрел более широкую известность, но часто его неправильно понимают и употребляют. Своему появлению эта роль прежде всего обязана пониманию, что причина недостаточной результативности работы групп очень часто лежит в плохом управлении процессом работы; другими словами, дело в технологии, а не в недостатке технических знаний по проблеме. В настоящее время многое стало известно и понятно в принципах работы групп и сложном механизме групповой динамики, которые так сильно влияют на их способность добиться успеха. Однако, эти знания недостаточно распространены среди людей, работающих в группах, занимаются ли они решением проблем, реин-жинирингом или управляют подразделениями и организациями. В результате многие группы работают значительно хуже, чем могли бы, а это слишком дорого стоит и влечет за собой слишком много разочарований.
    Несомненно, группы успешнее всего выполняют  свои задачи, когда они управляют  процессом, технологией своей работы, но на первых стадиях одному человеку довольно трудно делать и то, и другое. Нужно отметить, что конечная цель — научить людей в организации  управлять групповой динамикой  в ходе работы над задачей, но для  этого нужен достаточно длительный процесс обучения. Поэтому, а также  в силу важности и масштабности реинжиниринговых проектов, появляются помощники-коммуникаторы, цель которых — наблюдать за процессом  работы групп и сделать так, чтобы  в ходе собраний ничто не вредило  качеству и количеству результата.
    Второй  важный момент в роли коммуникатора  — понимание, что группы лучше  всего работают тогда, когда используют соответствующую структуру и  руководствуются определенными  методами. Более того, большинство  людей лучше всего учатся на практике, а не на абстрактной теории, так  что лучше всего обучать их различным методам в тот момент, когда эти методы им действительно  потребуются. Коммуникатор, обладающий соответствующими знаниями, очевидно, способен это сделать.
    Наш опыт свидетельствует, что наличие  хорошего коммуникатора в группе — необходимое условие работы в полную силу. Это особенно важно  для реинжиниринговых проектов потому, что здесь речь идет о существенном воздействии на результаты деятельности организации в целом, а также  потому, что реинжиниринговые проекты  сложно будет повторить, если первую попытку постигнет неудача.
    Роль  коммуникатора предполагает работу в первую очередь с лидером, но также и со всей командой, чтобы  обеспечить успех проекта. Основная его задача — совместно с лидером вести подготовку собраний, посещать собрания команды, по возможности обучать команду различным методам, которые ей могут понадобиться, и, наконец, анализировать вместе с лидером итоги собраний команды.
    Чтобы собрание было продуктивным, требуется  адекватная подготовка, и опыт показывает, что в этом коммуникатор может  хорошо помочь лидеру. В ходе подготовки нужно определить, чего попытается достичь команда на следующем  шаге и каков будет подход к  задаче. Подготовительные встречи обычно занимают полчаса — час, а получившийся план нужно зафиксировать на бумаге. План должен включать в себя распределение  обязанностей и сроки их выполнения.
    На  самом собрании роль помощника прежде всего заключается в том, чтобы  наблюдать за его ходом, а в  случае, если группа сбивается с  правильного пути, вмешиваться и  при помощи лидера направлять ее в  нужное русло. В обязанности помощника  не входит работа над самой по себе задачей. Возможно, в ходе какого-либо собрания нужно будет научить  команду тому или иному методу работы, и в таком случае это  может сделать лидер, коммуникатор или внешний консультант, если таковой  есть. В идеале такое "обучающее" собрание должен вести лидер, но уровень  знаний команды и уровень преподавательских  способностей у лидера могут потребовать  иного подхода.
    Поскольку реинжиниринг бизнес-процессов —  это проект, а не текущая деятельность, не столь уж важно, чтобы именно лидер  проводил обучение, но очень важно, чтобы обучение проходило на хорошем  уровне и чтобы методы применялись  правильно. В организациях, намеревающихся широко применять реинжиниринг, имеет  смысл сделать так, чтобы ее сотрудники-коммуникаторы  обладали знаниями и навыками не только в области самих методов, но и  умели проводить обучающие семинары. В таких обстоятельствах предпочтение должно быть отдано развитию навыков коммуникаторов, а не преподавательских способностей лидера.
    По  окончании реинжинирингового проекта  помощник должен обсудить с лидером  задачи и ход собрания, извлечь  соответствующие уроки и подумать, как провести следующее собрание на еще более высоком уровне. Такое  обсуждение должно проходить непосредственно  после собрания, пока все важные моменты еще не стерлись из памяти; обычно оно длится около 45 минут.
    Выбор помощника-коммуникатора
    Сама  природа роли коммуникатора и  ее значение таковы, что особенно важно  сделать правильный выбор. Первый критерий состоит в том, чтобы взять коммуникатора из такого подразделения организации, которое не играет значительной роли в преобразовываемом бизнес-процессе, потому что роль эта связана с технологией работы, а не с задачей. Поскольку многие из нас ориентированы на задачу и предпочитают работать именно таким образом, выбирать надо людей, которые не обладают доскональным знанием соответствующего бизнес-процесса и, следовательно, могут занять более объективную позицию, сконцентрироваться на том, "как", а не "что" рекомендуется.
    Второй  критерий относится к личностным качествам, необходимым хорошим коммуникаторам. Поскольку они не будут обладать полномочиями линейного руководителя по отношению к лидеру или к самой команде, с которой они работают, они должны уметь влиять на людей, с которыми имеют дело, другим способом. Очевидно, они должны быть общительными, получать удовольствие от работы с людьми, стиль управления у них должен быть развивающим, а не приказным. Они должны быть смышлеными, восприимчивыми, обладать быстрым и живым умом, способностью относиться к важным проблемам таким образом, чтобы другие от них не отворачивались и чтобы не отбирать функции руководителя у лидера команды. На первый взгляд может показаться сложным найти таких людей, но наш опыт показывает, что они существуют, хотя обычно и с нераскрытыми способностями.
      Внешний консультант. Выбор консультанта
    Внешний консультант 
    Роль  внешнего консультанта — тема самых  горячих споров. Некоторые видят  эту роль в весьма розовом свете  и часто приглашают консультантов, другие видят в них необходимое  зло, третьи предают анафеме саму мысль о привлечении людей  со стороны. Наша цель состоит не в  том, чтобы спорить о достоинствах той или иной точки зрения, а  в том, чтобы охарактеризовать различные  существующие стили консультирования, потенциальную роль, которую могут  играть консультанты в реинжиниринговых проектах, и, что особенно важно, основные принципы эффективного их использования. Будучи консультантами, мы, конечно  же, заинтересованы в этом вопросе, но встречаются столько примеров непрофессионального консалтинга  и столько организаций, не умеющих  правильно использовать этот ресурс, что скверная репутация нашей  профессии в глазах некоторых  людей нас ничуть не удивляет.
    Существуют  три формы консалтинга: "эксперт", "врач/пациент" и "процесс". Большинство  консалтинговых организаций специализируются на той или иной форме. Для реинжиниринга  бизнес-процессов можно использовать первую и третью формы, а потому о  них нужно   поговорить   поподробнее.   Консультанты-эксперты приходят в организацию и используют свои знания о том или ином предмете, чтобы объяснить организации, что нужно делать и, если организация с этим соглашается, внедряют свои предложения. В свою очередь консультант по процессам — это тот, кто при помощи комбинации педагогических, развивающих и коммуникативных приемов "вытягивает" ответы из сотрудников организации и обеспечивает им необходимую поддержку при внедрении. Очевидно, разница между этими двумя стилями в том, что контроль находится в руках эксперта, если такового приглашают, и в руках организации, если приглашают "процессного" консультанта.
    Консультант по процессам исходит из того, что  все ответы уже существуют в головах  сотрудников организации и что  главное — вытащить их на свет божий. Он убежден, что чрезвычайно важно, в чьих именно руках находится  контроль, и что контроль во что  бы то ни стало должен находиться в  руках организации, а не консультанта, потому что иначе программа, процесс  или система остановятся, как  только консультант уйдет.
    По  большому счету с этим трудно спорить, но всегда существуют дополнительные факторы, которые необходимо учитывать  в реинжиниринге бизнес-процессов. Во-первых, реинжиниринг не является естественным процессом: это радикальные и  фундаментальные изменения, которые  могут завести корабль в незнакомые воды, так что встает законный вопрос, действительно ли в настоящее  время организация знает все  ответы.
    Во-вторых поскольку многие участники проекта  находились внутри организации на протяжении возможно, ряда лет, они в некоторой  степени потеряли способность видеть лес за деревьями, иными словами, преодолевать стереотипы мышления. Это  ни в коей мере не упрек: ведь все  мы в соответствующих обстоятельствах  становимся такими.
    В-третьих, хотя организации и процессы в  них различны, но в том, что касается реинжиниринга, многому можно научиться  на опыте других. У консультантов, проводивших реинжиниринг для других клиентов, такой опыт есть.
    Эти аргументы достаточно сильны, но нельзя забывать, как важно, чтобы контроль находился в нужных руках, т.е. внутри организации. Итак, мы пришли к выводу, что самая лучшая форма реинжиниринга  бизнес-процессов — процессная с  элементами экспертной, используемой правильно и очень осторожно, чтобы контроль оставался в нужных руках. Сочетание необходимых для  такого подхода качеств встречается  довольно редко.
    Внешний консультант своими полезными идеями и навыками может внести вклад  в реинжиниринговый проект, но для  неискушенных клиентов здесь есть одна-две  ловушки, которые могут использовать не вполне порядочные консультанты.
    Во-первых, консалтинговая фирма должна показать глубокое понимание реинжиниринга  бизнес-процессов и его роли в  преобразовании и развитии организации.
    Во-вторых, необходима ясная и четкая методика, открыто сформулированная и доступная  для обсуждения.
    Остерегайтесь тех, кто говорит, будто каждый случай особенный и метод будет зависеть от обстоятельств. Это означает, что  никакого метода, а возможно, и опыта, у них нет.
    В-третьих, консультант должен суметь научить  сотрудников общему подходу, а также  конкретным методам и приемам, необходимым  для полноценного и эффективного реинжиниринга бизнес-процессов.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.