Здесь можно найти образцы любых учебных материалов, т.е. получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Роль корпоративной культуры в достижении целей организации

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 20.09.2012. Сдан: 2010. Страниц: 13. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Федеральное агентство по образованию 
СОЧИНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ 
ТУРИЗМА И КУРОРТНОГО ДЕЛА
в г. Нижний Новгород
Кафедра менеджмента  
Факультет: «Менеджмент организации»
Дисциплина: «Теория организации» 

Курсовой  проект
«Роль корпоративной культуры в достижении целей организации» 
 

                                                       Выполнила:
                                                студентка III курса
              гр. М-31-07,                                                                                      Чеснова А.Е
             
                                                                                                                  

                                                                              Проверил:
                     Фролов И.В.                                                                      
 
 
 

г. Нижний Новгород
2009г.
 

Содержание
стр.
Введение                3
Глава 1
      Сущность организационной культуры и
ее коммуникационные средства            5
      Факторы, оказывающие влияние
на организационную  культуру            8
1.3. Особенности  корпоративной культуры        14
1.4. Виды  корпоративных культур            17
Глава 2

2.1. Методы поддержания корпоративной культуры      24

2.2. Описание  ООО «Гамма Трейдинг»           26
2.3. Анализ повышения корпоративной культуры
 с  помощью проведения праздников           28
2.4 Анализ  повышения корпоративной культуры 
посредствам проведения тренинга            31
Заключение               34
Список  литературы              36
Приложение               38 
 
 
 
 
 
 

     Введение
       Сегодня, чтобы соответствовать времени, его нормам и веяниям, предприниматели должны начать перестройку с самих себя.
     Постоянно подвергаясь влиянию со стороны  внешней среды приспосабливаясь к изменениям, современная организация  должна иметь способность формировать и накапливать потенциал, который может обеспечить не только своевременную и адекватную реакцию на воздействия внешней среды, но и даст возможность активно изменять окружающую действительность, эффективно управлять функционированием и развитием многочисленных элементов и подсистем организации.
     Этот  потенциал деятельности организации  во многом обеспечивается благодаря  корпоративной культуре: того, ради чего люди стали членами организации; того, как строятся отношения между  ними, какие принципы и методы выполнения работ используются в деятельности организации. Это обуславливает не только различие между организациями, но и определяет успех ее функционирования и выживания в конкурентной борьбе. В любой организации существует диалог между людьми, носителями организационной культуры, с одной стороны, и культуры, оказывающей влияние на поведение человека, с другой.
     Организация формирует собственный облик, в  основе которого лежит специфическое  качество производимой продукции и  оказываемых услуг, правила поведения  и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т. п. Это — система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.
     При этом управление не только соответствует  культуре организации, сильно зависит  от нее, но и оказывает влияние  на формирование и адаптацию культуры к новой стратегии. Поэтому менеджеры  должны уметь управлять культурой  своей организации.
     Основная цель корпоративной культуры, как явления, – помочь людям более продуктивно исполнять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение. А это в свою очередь приведет к улучшению показателей экономической эффективности деятельности организации в целом. Ведь сплоченный, движимый единой целью, работающий, как отлаженный часовой механизм, коллектив, принесет гораздо больше пользы. А эффективность бизнеса для организации является важнейшим показателем, вне всякого сомнения.
     Актуальность темы – степень важности корпоративной культуры в решении стратегических задач организации.
     Объект  исследования – ООО «Гамма Трейдинг» в Нижнем Новгороде, в частности сеть магазинов «Ваше Величие».
     Предмет исследования – корпоративная культура ООО «Гамма Трейдинг».
     Цель исследования – выявить значение корпоративной культуры в достижении стратегических задач компании на примере ООО «Гамма Трейдинг».
     Задачам данной курсовой работы являются:
      выявить сущность корпоративной культуры
      определить виды КК и факторы, влияющие на КК.
      рассмотреть корпоративную культуру на примере ООО «Гамма Трейдинг»
      влияние корпоративной культуры на деятельность данной организации.
 
Глава 1
     1.1. Сущность организационной  культуры и ее  коммуникационные  средства.
     Организационная культура — это система разделяемых трудовым коллективом ценностей, убеждений, верований, норм, традиций, которые определяют соответствующий стереотип поведения людей в сфере трудовой деятельности. Организационная культура выражает уровень социальной интегрированности и профессиональной зрелости трудового коллектива в процессе достижения целей организации. Как отмечает В.А. Спивак, организационная культура — «это среда, атмосфера, в которой мы пребываем, все, что нас окружает, с чем и кем мы имеем дело на работе».
     Несмотря  на многообразие функций организационной  культуры их можно свести к трем основным:
     обеспечение стабильности организации в условиях постоянно изменяющихся условий производства и хозяйствования;
     обеспечение единства и общности всех членов организации. Особенно это важно в крупных организациях, имеющих свои отделения по всему миру. Организационная культура может соединять всех воедино, создавая имидж организации, ее узнаваемость;
     обеспечение вовлеченности всех членов организации  в ее общее дело и достижение стратегических целей. Организационная культура непосредственно связана с национальной культурой.
     По  оценкам различных авторов число критериев для охарактеризования организационной культуры составляет от 7 до 10. Приведем наиболее часто используемые для этой цели характеристики:
     инновации и отношение к  риску (степень поддержки инновационной деятельности и поощрения риска);
     внимание  к деталям (ожидаемая от работника степень концентрации на точных деталях, способность проводить глубокий и точный анализ фактов и явлений);
     ориентация  на результаты (высокая степень концентрации на конечных результатах работы или основное внимание уделяется средствам достижения результата);
     ориентация  на людей (на чем в большей степени организация концентрирует внимание — на людях, их удовлетворенности и развитии или на выполнении задач);
     ориентация  на командные методы работы (как построена работа в организации — индивидуальное исполнение или предпочтение отдается групповым формам);
     агрессивность (до какой степени поощряется стремление людей соперничать и конкурировать как внутри организации, так и за ее пределами);
     стабильность  (что превыше всего ценится в организации — стабильность, надежность или постоянные изменения, стремление к развитию).
     Наряду  с этими характеристиками могут быть также использованы критерии, отражающие степень контроля действий сотрудников, степень их взаимозависимости при выполнении конкретной работы. Некоторые организации поощряют конфликт, в том числе с руководством, другие предпочитают избегать конфликтов. Представляет интерес также открытость организации — внимательное изучение происходящих изменений, использование прогрессивного опыта (рис. 1).
          Качество управления организацией претерпевает развитие во времени под воздействием изменений в обществе, науке и идеологии, что проявляется в изменении форм и способов управленческих действий (Схема 1).  

       

     Рис.1 Критерии оценки организационной культуры.
     Оценивая  организацию на основе этих характеристик (рис.1), можно создать достаточно целостное представление о ее культуре.  
 

 

1.2. Факторы, оказывающие  влияние на организационную  культуру. 

     Установлено, что на организационную культуру влияет множество различных факторов. Ключевые факторы представлены на рис. 2, при построении которой использована модель ABC. 

       

     Рис.2 Основные факторы, влияющие на формирование организационной культуры.
     Существует  несколько моделей корпоративной  культуры. Наиболее распространенной является модель, предложенная в 1980 г. Э. Шейном 1 и названная в дальнейшем азбукой (ABC) корпоративной культуры. Модель Э. Шейна состоит из следующих трех структурных элементов:
     A (Artifacts) — артефакты: видимые элементы культуры, такие как манера общения сотрудников, форма одежды, открытые или закрытые служебные помещения и др. Элемент А составляет поверхностный уровень корпоративной культуры;
     В (Behaviours) — поведение и действия: стереотипы поведения сотрудников организации, включая методы принятия решений, командную работу и отношение к проблемам. Элемент В составляет следующий, более глубокий, уровень корпоративной культуры;
     С (Core morals) — мораль, убеждения, ценности: суждения сотрудников с позиций таких понятий, как «правильно-неправильно», «справедливо-несправедливо», «добро-зло», «законно-незаконно». Элемент С составляет ядро корпоративной культуры.
     Миссия  организации формирует ее социальное предназначение. В миссии организация представляется такой, какой она хочет выглядеть в глазах всех заинтересованных сторон. Таким образом, организация осознанно позиционирует себя в обществе и на рынках, где она действует или собирается действовать. Как фактор организационной культуры, миссия позволяет всем сотрудникам организации почувствовать себя участниками общего дела по использованию открывающихся возможностей. Практически все процветающие в настоящее время бизнес-организации сформулировали и пропагандируют свою миссию.
     Примеры широко известных в мире миссий: «Делать людей счастливыми» (компания Walt Disney, США); «Решать нерешенные проблемы инновационными методами» (компания ЗМ, США); «Изготавливать дешевые, «как вода», электробытовые приборы в изобилии» (компания Matsushita Electric, Япония). Считается, что миссия компании Ford, сформулированная в начале XX в., — «Предоставление людям дешевого автомобиля» — позволила компании через широкую автомобилизацию страны выделить средний класс американского общества.
     Видение организации отражает ее воображаемое будущее. Это желание организации заглянуть «за горизонт», т. е. на 10, 20, а может, и более лет вперед и попытаться представить, какой она станет по достижении этого срока. Видение устанавливает картину правдоподобного впечатляющего будущего организации. «Оно должно быть таким, чтобы у людей буквально перехватывало дыхание, когда они поймут, чего будет стоить это достижение и какого уровня приверженности потребуется»2 В контексте организационной культуры видение призвано объединять, направлять и воодушевлять сотрудников.
     Базисные  ценности организации составляют, как уже отмечалось, основу организационной культуры. Они отличаются на редкость устойчивым, постоянным характером. Каждая организация целенаправленно или стихийно устанавливает собственную систему базисных ценностей.
     Политика  организации определяет общие намерения и направления деятельности организации в различных областях (качестве, экологии, финансах, безопасности и др.). Политика организации официально формулируется руководством, но касается каждого сотрудника. Она позволяет определить ориентиры для принятия решений, которые облегчают достижение целей в различных областях деятельности организации. Одной из главных особенностей политики организации является ее публичность, т. е. открытость для широкого ознакомления.
     Организационная структура — структурные построения, устанавливающие распределение ответственности, полномочий и взаимодействия работников организации и обеспечивающие ее развитие как единого целого, оказывает существенное влияние на культуру организации. Организационные структуры отличаются большим разнообразием форм, в частности, размерами, производственным профилем, степенью финансово-экономической самостоятельности, централизацией (децентрализацией) менеджмента и др. Любая организационная структура чувствительна к внутренним и вешним изменениям и потому периодически подвергается частичным или масштабным преобразованиям. Особенно часто такие преобразования осуществляются в периоды экономической нестабильности государства и в организациях с неустоявшимся менеджментом. Отметим, что поскольку структурное построение организации должно соответствовать ее культуре, то попытки слепо копировать организационные структуры успешных организаций с другой культурой не гарантируют желаемого результата.
     Регламентация организационной  культуры. Основные положения организационной культуры отражаются во внутренних документах различного рода. Наряду с миссией, видением, базисными ценностями, политикой в составе таких документов важную роль играет корпоративный кодекс, представляющий собой свод принципов и правил желаемого поведения сотрудников организации. В отечественной практике корпоративные кодексы получили распространение в связи с переходом экономики страны на рыночные отношения. По своему построению и содержанию кодексы организаций могут заметно различаться. В общем случае кодекс устанавливает основные правила поведения сотрудников организации. Кодекс не имеет статуса нормативного документа и за его нарушение нельзя применять юридических санкций. Правила, установленные в кодексе, защищаются общественным мнением организации. Это могут быть также суды чести и комитеты по этике.
     В кодексе организации могут отражаться и общие нормы, и правила поведения  в деловой сфере. К числу общих  норм делового поведения чаще всего  относят законопослушность, честную конкуренцию, отказ от недобросовестных форм ведения бизнеса, доброжелательность, социальную ответственность бизнеса, преданность профессиональному союзу, строгое выполнение договорных обязательств и др. Наряду с общим кодексом в организации могут действовать частные, например, моральный кодекс внутренних аудиторов. 
     Нововведения. Использование новых технологий, создание новой продукции или нововведения в менеджменте, — все это оказывает серьезное влияние на настроение сотрудников, свободу их творчества, духовно-психологическую атмосферу в организации. Следует иметь в виду, что любые нововведения осуществляются через личности членов организации, их взаимоотношения и статусные позиции.
     Внешняя среда многообразна и включает большое число компонентов, которые оказывают различные по характеру, периодичности и степени воздействия на организацию. К внешней среде относятся экономические, социальные, культурные, политические, правовые и другие составляющие. Чтобы выжить и быть успешной, организация вынуждена реагировать и приспосабливаться к изменениям внешней среды.
     Изучив  этот вопрос можно сделать вывод, что на организационную культуру оказывают влияние множество  факторов (рис.2), поэтому для успешной и эффективной деятельности предприятия  необходимо учитывать все факторы и направлять их в нужное русло или корректировать.
     Разумеется, все перечисленные составляющие в конкретных условиях могут значительно  влиять на культуру организации. При  этом очень важная роль принадлежит  культурной составляющей, а именно, национальной культуре. Организационная культура отражает особенности национальной культуры. Замечено, что структура и иерархия потребностей и мотивов поведения людей в разных странах в целом неодинаковы. Все организации ощущают воздействие культурного контекста страны, в которой они действуют (Схема 2).
 

     1.3. Особенности корпоративной культуры
    Корпоративная культура существует в любой организации.
         Проблемы  с продажами часто могут быть связаны с несовпадением требований, предъявляемых к бизнесу, декларируемых целей организации и стратегии продаж со сложившейся корпоративной культурой.
    Корпоративная культура нематериальна.
         Несмотря  на то, что корпоративную культуру нельзя измерить и достаточно трудно описать, самое ее существование, а также корреляция с целями и ценностями компании значительно увеличивают конкурентоспособность и рыночную стоимость последней..
    Корпоративная культура не измерима в количественных показателях, не может быть формализована и предписана декларативно.
         Руководитель-практик стремится описать свои ожидания по отношению к корпоративной культуре. Однако же заявления о том, что она прописана в корпоративном кодексе или в правилах внутреннего трудового распорядка, довольно поверхностны. В реальности, как правило, КК не имеет ничего общего с прописанными требованиями, например к дресс-коду или рабочему поведению.
    Корпоративная культура является фактором мотивации.
         Различные теории мотивации придают вопросам взаимодействия людей очень большое  значение. Так, согласно классической теории мотивации А. Маслоу, по мере удовлетворения базовых потребностей возникают потребности иного плана: в осознании принадлежности к коллективу, признании и уважении, самореализации. Важнейшую роль таких мотивационных факторов, как признание, уважение окружающих, подчеркивал в своей теории Ф. Герцберг. Автор теории "социально обусловленных нужд" Д. Мак-Клилланд выделял в качестве одной из основных мотивационных составляющих потребность в соучастии ("аффиляции"). Согласно этой концепции, люди с потребностью в аффиляции могут быть мотивированы, если выполняют работу вместе с теми, кого они знают и кому доверяют3.
         Практически во всех современных теориях мотивации  вопросы взаимодействия людей приобретают  ключевое значение, а понятие корпоративной  культуры создает контекст такого взаимодействия, определяя его характер, атмосферу и предпочтительные модели общения. Здесь мы считаем принципиально важным не столько тип КК, сколько совпадение с ожиданиями сотрудников, их индивидуальными ценностями, мировоззрением, убеждениями.
         Так, одно и то же явление в одной  организации считается "стукачеством", "доносительством" и подлежит общественному порицанию, а в  другой называется "своевременной  информацией", "корректирующей обратной связью", "предотвращением ошибок", т. е. поощряется и входит в обычную практику. Очевидно, что сотрудники, привыкшие к одной модели поведения, не воспримут противоположную.
    Корпоративная культура индивидуальна и неповторима.
         КК  каждой организации индивидуальна  именно потому, что складывается из множества особенностей, присущих именно ей. Это и сложившийся тип взаимодействия между людьми, и внутренние процессы, и поощряемые/неприемлемые сценарии поведения и т. д. То, что принято в одной компании, бывает абсолютно неуместно в другой. Здесь кроются причины неудач многих менеджеров (прежде успешных) при переходе на новую работу. Мечты некоторых руководителей сделать рывок в продажах, "перекупив" лучших продавцов у более удачливых конкурентов, часто разбиваются об этот подводный камень. Центральным вопросом здесь является не доминирующий в организации тип корпоративной культуры, а степень ее соответствия целям и задачам всей компании и отдела продаж в частности.
    Корпоративные культуры имеют общие черты и могут быть классифицированы.
         Несмотря  на их нематериальность, проблемы с формализацией, выраженную индивидуальность, корпоративные культуры имеют некоторые общие черты, по которым их можно постараться классифицировать. Существует множество классификаций, основанных на разных параметрах, но все они в значительной мере условны и описывают, скорее, некую культурную доминанту в организации: ведь любая классификация — это упрощение.
 

1.4. Виды корпоративных  культур
     «Культура власти» — в данной культуре организации особую роль играет лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Организации с такого рода культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляются достаточно часто по критериям личной преданности. Пример культур власти часто можно обнаружить в маленьких предпринимательских организациях, в компаниях, занимающихся собственностью, торговлей, финансами. Такую структуру лучше всего представить в виде паутины. Она зависит от центрального источника власти, власть исходит из центра, а распространяется в виде центральных волн. Контроль осуществляется централизованно через отобранных для этой цели лиц, с учетом некоторых правил и приемов, и небольшой доли бюрократизма. Проблемы решаются, по большей части, на основе баланса влияний, а не на процедурной или частично логической основе. Организации с таким типом культуры могут быстро реагировать на события, но сильно зависят от принятия решений людьми из центра.
     Чтобы хорошо уживаться с культурой  власти, служащий должен быть сориентирован  на власть (силу), интересоваться политикой, не бояться рисковать в небезопасных ситуациях. Он должен быть уверен в  себе, а не в других членах команды, сориентирован на результат, быть достаточно «толстокожим», чтобы выдержать жесткую конкуренцию.
     «Ролевая  культура» — характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде. Олицетворением ролевой культуры является классическая, строго распланированная организация (более известная как бюрократия), которую можно представить в виде храма. Этот тип организации характеризуется строгими функциональными и специализированными участками, такими, как финансовый отдел и торговый отдел (ее колонны), которые координируются узким связывающим звеном управления сверху. Степень формализации и стандартизации велика; деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются по определенным правилам и процедурам, определяющим разделение работы и власти, способы связи и разрешение конфликтов между функциональными участками. В ролевой культуре основным источником силы является сила положения. Для исполнения роли выбираются отдельные лица, к силе личности относятся с неодобрением, а сила специалиста ценится только в надлежащем ей месте. Влияние регулируется правилами и процедурами. Эффективность этой культуры зависит от рационального распределения работы и ответственности, а не от отдельных личностей. Этот тип организации, вероятнее всего, будет успешно действовать в стабильном окружении, со стабильным рынком, предсказуемым и контролируемым, и где «жизнь» продукта длительна. И наоборот, ролевая культура плохо адаптируется к изменениям, плохо «осознает» необходимость изменений и медленно на них реагирует. Ролевая организация обнаруживается там, где стабильность производства важнее гибкости или где техническая компетентность и глубина специализации важнее внедрения новой продукции или стоимости обслуживания.
       «Культура задачи» — данный вид культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Большими властными полномочиями в таких организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и кто обладает максимальным количеством информации. Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации. Эта культура сориентирована на проект или работу, ее структуру лучше всего представить в виде сетки, некоторые нити толще и сильнее других, причем власть и влияние расположены в местах пересечения этой сетки, в узлах. Это культура команды, где результат команды важнее индивидуальных целей, положения и стилевых различий. Влияние базируется больше на силе эксперта, специалиста, а не на силе или положении личности. Влияние здесь распространяется шире, чем в других типах корпоративных культур.
     Культура  задачи хорошо адаптируется. Группы, проектные  бригады или специальные комиссии создаются для определенных целей  и могут быть переформированы, распущены или оставлены. Организация может быстро реагировать, т. к. каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы, позволяющие принимать решения. Отдельные личности находят, что для этой культуры характерны высокая степень автономии, оценка работы по результатам и легкие рабочие отношения внутри группы, причем обоюдное уважение основано на способностях, а не на возрасте или положении. Поэтому культура задачи подходит там, где жизнь продукта скоротечна, и где важна скорость реакции. Этим преимуществам противостоят трудности управления большой подвижной организацией, трудности, связанные с созданием рациональной структуры, трудности достижения профессионализма. Управление в этих организациях является затруднительным. Основной контроль остается за высшим руководством, которое распределяет проекты, людей и ресурсы, и сохраняет незначительный каждодневный контроль над работой без нарушений норм культуры. Это хорошо работает в благоприятных условиях и когда ресурсы доступны всем, кто в них нуждается. Однако же если они менее доступны, высшее руководство начинает испытывать необходимость контролировать работу и результаты, а руководители группы могут начать конкуренцию за эти ресурсы, используя политическое влияние. Мораль группы падает, работа приносит меньше удовлетворения, и сотрудники начинают действовать в своих личных интересах.
     Менеджер  в такой культуре должен быть гибким и уверенным, имея дело с неустойчивой и, возможно, кратковременной работой.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.