На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


контрольная работа SWOT-анализ в практике менеджмента

Информация:

Тип работы: контрольная работа. Добавлен: 21.09.2012. Сдан: 2011. Страниц: 3. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Содержание
Введение…………………………………………………………………………...………3 

1. Понятие SWOT-анализа и основные формы его проведения……………………….4 

2. Правила проведения  и последовательность действий  при SWOT-анализе…...……8 

3. Направления  SWOT-анализа организации……………………………………….….15
3.1. Анализ внутренней  среды (анализ сильных и слабых  сторон)………………. …15
3.2. Анализ внешней  среды (анализ возможностей и  угроз)…………...……………..18
3.3. Количественный  анализ…………………………………………………………….21 

Логическая схема………………………………………………………………...………22 

Словарь………………………………………………………………………..………….23 

Заключение……………………………………………………………………………….26 

Список литературы………………………………………………………………………28 

Приложение………………………………………………………………………...…….29 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение
     Тема контрольной работы «SWOT-анализ в практике менеджмента» выбрана не случайно. Ее актуальность обусловлена тем, что SWOT-анализ является самым удобным и апробированным способом оценки стратегического положения компании.
     Предметом изучения в данной работе является SWOT-анализ.
     Рыночные формы хозяйствования в условиях жесткой конкуренции приводят к несостоятельности отдельных субъектов хозяйствования или их временной неплатежеспособности. Любую ситуацию, в которой предприятие не успевает подготовиться к изменениям, можно считать кризисной. Чтобы этого не произошло, необходимо вовремя понять причины, по которым экономика предприятия оказалась в кризисе, и принять меры еще до внешнего проявления трудностей (финансовых сложностей).
     Поиск путей выхода из экономического кризиса непосредственно связан с устранением причин, способствующих его возникновению. Проводится тщательный анализ внешней и внутренней среды бизнеса, выделяются те компоненты, которые действительно имеют значение для организации, проводится сбор и отслеживание информации по каждому компоненту и на основе оценки реального положения предприятия выясняются причины кризисного состояния. Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия - первый этап в разработке стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия.
     Цель научного исследования в  контрольной работе - раскрыть особенности SWOT-анализа в практике менеджмента.
     Для достижения цели поставлены  следующие задачи:
- рассмотреть  понятие SWOT-анализа и основные формы его проведения;
- изучить правила проведения и последовательность действий при SWOT-анализе;
- исследовать  направления SWOT-анализа организации,  а именно: сильные и слабые  стороны, возможности и угрозы, количественный анализ;
- сделать  конкретные выводы по особенностям SWOT-анализа в практике менеджмента.
1. Понятие SWOT-анализа и основные формы его проведения
     Обычно SWOT-анализ относят к разряду «стратегических» инструментов, подразумевая, что он помогает лучше понять возможные стратегические решения и обосновать их. Тем не менее, инструмент полезен и для выработки тактических решений. Просто нужно уточнить термин стратегия, используемый при применении этого инструмента. Под стратегиями здесь понимаются способы (пути, механизмы) перехода из текущего состояние в желаемое.
     SWOT-анализ (по-русски его иногда называют ССВУ-анализ - по первым буквам ключевых показателей) - качественный анализ перспектив, включающий описание:
Сильных сторон (Strengths) фирмы 
Слабых  сторон (Weaknesses) фирмы 
Возможностей (Opportunities), предоставляемых внешней средой
Угроз (Threats), предоставляемых внешней средой.
     Необходимо помнить, что сильные и слабые стороны - это «внутренние», «подконтрольные» факторы, специфичные для исследуемого объекта, возможности и угрозы же - это неуправляемые свойства окружения объекта.
     После заполнения SWOT-матрицы проводится анализ:
- как сильные стороны могут помочь в использовании возникающих во внешней среде возможностей и противодействию угрозам окружения?
- как слабые стороны могут помешать использованию возникающих во внешней среде возможностей и противодействию угрозам окружения?
     Наиболее часто SWOT-анализ используется компаниями в следующих случаях:  
- разработка стратегии предприятия, в том числе финансовой. SWOT-матрица составляется, как правило, раз в год, а также в момент создания или пересмотра стратегии;  
- анализ рынка продукта/услуги. Практически все бизнес-планы, составленные как для внутреннего использования, так и для представления инвесторам или в кредитные учреждения, должны содержать SWOT-анализ проекта. Например, в одной из агропромышленных компаний SWOT-анализ использовался IT-отделом при выборе системы автоматизации;

- выбор  из нескольких стратегических  альтернатив. 
     На практике применяется несколько различных форм проведения SWOT-анализа:
1) Экспресс-SWOT-анализ - наиболее часто встречающийся (в силу простоты проведения) вид качественного анализа, позволяющего определить, какие сильные стороны нашей организации помогут бороться с угрозами и использовать возможности внешней среды, а какие наши слабые стороны помешают это делать. Этот вид анализа любят показывать в некоторых бизнес-школах, поскольку схема его проведения имеет несомненное достоинство: она очень наглядна и проста. Однако на практике эта методика имеет недостатки: в пункты всех клеток таблицы попадают только самые очевидные факторы, и даже при этом часть этих факторов исчезает в перекрестной матрице, поскольку не может быть использована.
     На первом этапе выбираются основные факторы, которые можно отнести к сильным и слабым сторонам фирмы, а также к возможностям и угрозам внешней среды. Все факторы заносятся в таблицу (Таблица 1 Приложения).
     На втором этапе строится перекрестная матрица экспресс-анализа. Для этого из всех факторов, которые мы выбрали в Таблице 1, выбираются те, которые можно соотнести между собой по принципу: наша сильная сторона 1 помогает воспользоваться возможностью 1, на наша слабая сторона 1 может пагубно сказаться, если сбудется угроза 1 - и т.д., сравниваются различные пары факторов и при наличии воздействия их друг на друга, они заносятся в матрицу (Таблица 2 Приложения).
     Как видно из этой матрицы, пропадают факторы, которые, например, позволяют нам развиваться в настоящем и будущем, если они не связаны с гипотетическими возможностями и угрозами внешней среды. К примеру, сильная сторона «наличие менеджеров высокой квалификации» может исчезнуть из экспресс-анализа, если для нее не подберется соответствующая возможность или угроза. Практика показывает, что такие угрозы как «глобальный экономический кризис» категорически не включались в SWOT-анализ, между тем, упомянутый фактор «наличие менеджеров высокой квалификации» в условиях кризиса может вообще превратиться из сильной стороны в слабую, если у компании нет средств обеспечить их работой: уволить таких сотрудников бывает намного сложнее, нежели маркетологов, продавцов или рабочих, а заработная плата и бонусы у них оказываются существенно выше.
2) Сводный SWOT-анализ, в котором должны быть представлены основные показатели, которые характеризуют деятельность фирмы в текущий момент и намечают перспективы будущего развития. Поэтому его следует делать не «ДО» и не «ВМЕСТО», а только ПОСЛЕ проведения всех остальных видов стратегического анализа. Достоинством такой формы проведения анализа является то, что он позволяет в некотором приближении дать количественную оценку тех факторов, которые были выявлены (даже в тех случаях, когда объективной информации об этих факторах у фирмы нет). Еще одним достоинством является возможность (на основе проведения всех видов стратегического анализа) сразу перейти к выработке стратегии и разработать комплекс мероприятий, необходимых для достижения стратегических целей. Очевидным недостатком является более сложная процедура проведения анализа (в ходе стратегических сессий, в которых участвует топ-менеджмент фирмы, она может занять 1-2 дня в зависимости от глубины проработки факторов).
     На первом этапе проводятся различные виды стратегического анализа, призванные выявить ключевые факторы, влияющие в настоящее время или могущие повлиять на ситуацию в фирме в перспективе (временной горизонт - от 1 до 5-10 лет, но иногда берутся и более длительные сроки, например, для вывода новых лекарств на рынок от момента их изобретения проходит 15-20 лет, а в стратегическом анализе предусматривается и необходимость содержания лабораторий, в которых только будут разрабатываться эти препараты, причем даты «изобретения» далеко не всегда можно предсказать). Полученные в ходе анализа данные заносятся в соответствующие ячейки матрицы (Таблица 1 Приложения). В ходе дальнейшего анализа используются различные методы для анализа каждой ячейки матрицы. Далее рассмотрим некоторые из них подробнее.
3. Смешанный SWOT-анализ - это попытка совместить первую и вторую формы проведения анализа. Для этого предварительно проводятся как минимум основные три вида стратегического анализа (обычно это STEP-анализ, анализ по модели «5 сил» Портера и анализ внутренней среды по одной из методик). Затем все факторы объединяются в единые таблицы, из которых формируется перекрестная матрица (как в экспресс-форме). Количественная оценка факторов обычно не производится. Достоинством этой формы является глубина анализа. К недостатку следует отнести психологический фактор: на практике очень часто дело заканчивается построением красивой матрицы и самоуспокоением («ну, теперь мы знаем, чего нам ждать и чего бояться, так что больше нам ничего не нужно»), либо забвением всех факторов, вошедших в большую SWOT-таблицу: перед глазами и в памяти остаются только те факторы, которые вошли в матрицу. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Правила проведения и последовательность действий при SWOT-анализе
     Благодаря своей концептуальной простоте SWOT-анализ стал легко применимым для менеджеров и столь же подверженным неправильному применению. Для его проведения не требуются ни обширные базы данных, ни формальная подготовка. Любой, кто хоть немного знаком с компанией и имеет представление о рынке, может составить простой SWOT. С другой стороны, присущая анализу простота может привести к поспешным и бессмысленным выводам, полным таких неопределенных и двусмысленных понятий, как « эксплуатационная характеристика продукта», «современное оборудование», «цены». Вдобавок, пользователи иногда забывают об объективности и полагаются на устаревшую или ненадежную информацию.
     Чтобы избежать указанных ошибок и извлечь максимум пользы из SWOT-анализа, необходимо следовать следующим несложным правилам.
     Правило 1. Тщательно определить сферу каждого SWOT-анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. Фокусирование SWOT-анализа, например, на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.
     Правило 2. Понять различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны - это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.
     Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Надо помнить, что они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. И, наконец, таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что и не поймешь, какие из них главные. Во избежание этого преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей.
     Правило 4. Быть объективным и использовать разностороннюю входную информацию. Конечно, не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ - это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен в как можно большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.
     Правило 5. Избегать пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают подобные утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ.
     Последовательность действий при проведении SWOT-анализа будет следующей.
     1. Постановка цели исследования. Принципиально важно при проведении SWOT-анализа определить цель исследования, иначе результаты окажутся «размыты». Встречающиеся в среде словосочетания «SWOT-анализ аэропорта», «SWOT-анализ рынка алкогольной продукции» бессмысленны и вредны, так как не отвечают на вопрос: «Кто и с какой целью делал этот анализ?». Зачем делается SWOT-анализ аэропорта? Для выработки стратегий развития, для оценки конкурентоспособности или «для галочки»? В каждом из этих трех вариантов мы получим разный SWOT-анализ!
     Примерами «правильных» целей анализа могут служить:
- выработка портфеля стратегических вариантов действий компании на рынке электротехнической продукции Сибирского федерального округа на ближайшие 10 лет;
- обеспечение более высокой устойчивости банка в условиях кризиса на рынке ипотечного кредитования;
- анализ направлений личного профессионального и карьерного роста на ближайшие 5 лет.
     SWOT-анализ, как и всякий инструмент, всегда используется с некоторой целью, и четко сформулировать эту цель мы должны до его применения.
     2. Выделение объектов исследования. SWOT-анализ применим к любому объекту исследования - страна, организация, подразделение, проект, человек. Наличие цели исследования помогает четко определиться с объектом, к которому SWOT-анализ будет применен.
     Под объектом анализа неправильно понимать организацию или структурное подразделение, как это часто встречается в профессиональной среде. Как правило, анализируются взаимоотношения, причем в некотором контексте. Поэтому SWOT-анализ применяется, например, к взаимоотношениям: компания и конкретный рынок; банк и заинтересованные стороны; личность и рынок работодателей.
     Невнимание ко второй части анализируемого объекта и контексту приводит к абстрактным, неконкретным (и поэтому малоценным) результатам. К примеру, в маркетинге SWOT-анализ полезно проводить для каждого направления деятельности компании для каждого обслуживаемого сегмента потребителей. Причем часто сюда добавляется контекст - основной конкурент, относительно которого оцениваются сильные и слабые стороны компании.
     3. Выявление и ранжирование факторов. Теперь можно приступить к формированию списка факторов, значимых для определенных взаимоотношений с точки зрения поставленной цели. Все факторы, не относящиеся к цели исследования, даже если они важны для нас «в общем», отбрасываются. То же самое относится к факторам, не относящимся к специфике взаимоотношений. Как бы нам не казалось важным наличие у нас «современного оборудования», если такое оборудование имеется и у конкурентов, это не становится нашей слабой или сильной стороной.
     Инструменты для поиска значимых факторов. Здесь говорится о применении SWOT-анализа к работе организаций и их бизнес-единиц. Выявление значимых внутренних, «контролируемых» факторов может быть произведено, например, в следующих областях:
- менеджмент: организационная структура; корпоративная культура; политика собственников; производство; логистика; управление человеческими ресурсами и т.д.
- маркетинг: элементы маркетинговой смеси; система разработки и ввода новой продукции; управление взаимоотношениями; сегментирование; позиционирование; управление брендом; реклама и сбыт; PR и т.д.
- финансовое управление;
- управление информацией;
- управление качеством.
     Выявленные внутренние факторы в дальнейшем будут классифицированы нами как сильные или слабые стороны.
     Выявление значимых внешних факторов может быть произведено с помощью, например, следующих инструментов:
- STEEP-анализ (встречаются также сокращения STEP, PETS, PETSE, STEEPV, STEPLE) факторов «дальнего» окружения (социальных, технологических, экономических, экологических, политических);
- модель пяти сил М.Портера (интенсивность конкуренции, барьеры для появления новичков, рыночная власть покупателей и поставщиков, давление со стороны заменителей);
- рынок (структура, свойства, тенденции).
     Выявленные внешние факторы в дальнейшем будут классифицированы нами как возможности и угрозы.
     Рекомендации для формирования списка значимых факторов.
     1) Авторы SWOT-анализа часто забывают об объективности. Например, очень часто в сильные стороны записывается «квалифицированный персонал», без какого-либо анализа справедливости этого фактора. Перед тем, как внести выявленный фактор в список, полезно проверить, на основании чего мы именно так его сформулировали и можно ли это проверить. И, кстати, будет ли этот фактор справедливым, например, через год? Объективности трудно добиться, если автор анализа - один человек. Если анализ важен, необходимо организовать групповую работу!
     2) Часто при выделении значимых факторов забывают о контексте. Если мы считаем, что в нашем портфеле есть «отличный продукт», думают ли так же об этом продукте потребители? А если у конкурентов есть продукт «не хуже», то этот фактор уже не может быть нашей сильной стороной.
     3) Самая большая «неприятность» при формировании списка факторов - неконкретные и размытые формулировки. Если вы все-таки решили, что квалифицированный персонал - это ваша значимая сильная сторона, укажите конкретно, какой персонал (и в каких областях!) обладает высокой квалификацией.
     4) При формировании списка значимых внешних факторов не надо забывать, что вы выделяете возможности и угрозы рынка, а не ваши собственные возможности и ваши собственные угрозы. Проверкой правильного формулирования возможностей и угроз может служить правило: сформулированные возможности и угрозы должны быть возможностями и угрозами как для нас, так для конкурентов.
     Ранжирование значимых факторов. Сильные и слабые стороны желательно ранжировать, например, по их значимости для целевых или промежуточных потребителей. Возможности и угрозы также ранжируются, например, в соответствии с силой их влияния на поставленные цели исследования, вероятности и скорости их проявления и т.д. Технологически ранжирование факторов может быть произведено по порядку их размещения в матрице SWOT-анализа или с присваиванием факторам весового коэффициента.
     4. Заполнение SWOT-матрицы. Теперь проранжированные и упорядоченные значимые факторы размещаются в SWOT-матрице, в соответствии с отнесением их к сильным сторонам, слабым сторонам, возможностям и угрозам.
     Здесь можно еще раз оценить:
- «достоин» ли тот или иной фактор к размещению в матрице и дальнейшему рассмотрению?
- есть ли у вас доказательства правдивости и справедливости ваших формулировок?
- относятся ли выявленные силы и слабости к внутренним факторам, а возможности и угрозы – к внешним?
     Итак, матрица заполнена. Что с ней делать дальше? Это зависит от поставленных вами целей исследования и ваших собственных предпочтений. Ниже рассмотрим три разных способа дальнейших действий.
     5. Обработка SWOT-матрицы.
     Формирование списка стратегий изменений. Самый простой способ анализа SWOT-матрицы - умозрительный. Вы просто смотрите на результаты и формируете рекомендации. SWOT-матрица придает дополнительную доказательность вашим предложениям: «Если мы улучшим товарно-транспортную логистику, это позволит нам воспользоваться (лучше конкурентов) планируемым ростом рынка (возможность) и обеспечит более высокую конкурентоспособность в свете растущей требовательности клиентов (угроза)».
     Улучшение внутренних факторов. Один из простейших вариантов использования SWOT-анализа - выявление направлений совершенствования собственной деятельности. Понятно, что будет лучше, если мы ликвидируем все свои слабые стороны и еще больше усилим сильные. Вот только в условиях ограниченности ресурсов это всегда нереально! Что же делать? SWOT-анализ позволяет выделить наиболее значимые (с точки зрения отработки возможностей и защиты от угроз) факторы, требующие изменения.
     Действия здесь просты. Каждая сильная и слабая сторона проверяется на соответствие перечисленным в анализе возможностям и угрозам. Если, например, сильная сторона способна помочь в отработке какой-то возможности или препятствует влиянию какой-то угрозы, к ее весовому коэффициенту прибавляется весовой коэффициент соответствующей возможности или угрозы (если возможности и угрозы не имеют весовых коэффициентов, прибавляется единица для каждой возможности и угрозы, связанной с анализируемым фактором).
     В результате получаем новый весовой коэффициент для каждой сильной и слабой стороны, причем коэффициент тем больше, чем больше возможностей и угроз связано с данным фактором. И тем самым мы получаем список наиболее важных внутренних факторов, требующих нашего внимания. А от этого списка до плана изменений - рукой подать!
     TOWS-анализ. Другой способ обработки SWOT-матрицы получил название «TOWS-анализ» или «расширенная SWOT-матрица». Считается, что, в отличие от «стандартного» SWOT-анализа, TOWS-анализ в большей степени направлен «вовне» и позволяет планировать собственные изменения через анализ изменений внешней среды.
     TOWS-анализ облегчает сопоставление внешних возможностей и угроз внутренним слабостям и силам анализируемого объекта. Целью его является фокусирование внимания на построении четырех групп разных стратегий. Каждая группа стратегий использует одну из парных комбинаций (Таблица 3 Приложения).
     Заметим, что стратегии "Mini-Mini" - защитные. Они используются для уменьшения или предотвращения потерь (убытков), и не способны «создавать успех». Для развития используются остальные три типа стратегий.
     Для заполнения TOWS-матрицы необходимо предварительное заполнение матрицы SWOT, почему и говорят, что TOWS-анализ - это «расширение SWOT-анализа».
     Если при анализе выделено много значимых факторов, возможно, полезно будет использовать вспомогательные матрицы для работы. Например, для формирования стратегий «Maxi-Maxi» можно было бы воспользоваться  матрицей, представленной в Таблице 4 Приложения. 
     Использование такой матрицы позволяет провести более детальный анализ, но, естественно, усложняет работу. Заметим, что некоторые стратегии при этом могут оказаться в нескольких квадратах одновременно. Это может служить одним из признаков важности или значимости стратегии.
     6. Обработка результатов. Результаты получены, предложения сформированы. Что дальше? SWOT-анализ помог сформировать список альтернативных стратегий, теперь главная задача - выбрать, что из этого будет отправлено «в работу», что - «в корзину» (ресурсы не безграничны!), а что ляжет в портфель стратегических вариантов «про запас».
3. Направления SWOT-анализа организации
    3.1. Анализ внутренней  среды (анализ  сильных и слабых  сторон)
     Внутреннюю структуру организации называют еще внутренней средой. К ней относятся функциональные структуры фирмы, обеспечивающие управление, разработку и тестирование новых товаров, продвижение товаров до покупателей, сбыт, обслуживание, взаимоотношения с поставщиками и иными внешними органами. В понятие внутренней среды так же входят квалификация персонала, система передачи информации и т.д.
     Таким образом, анализ внутренней среды представляет собой управленческое обследование функциональных зон организации с целью определения сильных и слабых сторон организации. Изучая внутреннюю среду фирмы необходимо уделить особое внимание организационной культуре организации, т.е. наличию таких норм и правил, как, например, материальное вознаграждение, льготы при покупке собственной продукции, другие социальные гарантии.
     Сильные и слабые стороны - уровень компетенций фирмы (внутренняя среда, зона А в Таблице 1 Приложения).
     Сильные стороны - это не то, что компания может делать, а только то, в чем она действительно сильна. Сильные стороны компании определяются: накопленным опытом; наличием отработанных технологий; квалификационным составом сотрудников; возможностями использования компетенции каждого сотрудника по максимуму; возможностями координации индивидуальных усилий каждого для достижения общих целей.
     К сильным сторонам относятся все отличающие ее компетенции в области:
- репутации, имиджа, отношения, сложившегося в обществе и целевых потребителей к фирме/бренду, а в отдельных случаях, еще и к стране производителю или товарному рынку («качество молока этой марки мне нравится больше всего», «наше молоко лучше импортного», «молоко - это хорошо, а наркотики - плохо»);
- истории фирмы, но часто еще отрасли и региона/страны («это известный бренд чая», «если выбирать из кофе, какао и чая, то я выбираю чай», «сравнив индийский, цейлонский и грузинский чай, я выбрал индийский»);
- финансовых, управленческих, функциональных и организационных возможностей (обычно в сравнении с конкурентами, реже - по региональному признаку: «нужно направить всю прибыль укрепление бренда и на расширение, пока на этом рынке не появились конкуренты», «мы - градообразующее предприятие», «кроме нас в нашем поселке этого никто не сделает»);
- расширяющих ее возможности ресурсов (человеческих, материальных, организационных, финансовых, политических и т.д.).
     Слабые стороны - все те же самые ресурсы и компетенции, которые мы выделяли в сильных сторонах, но мешающие нормальной работе компании или препятствующие достижению поставленных целей, либо ресурсы и компетенции, которые есть у фирмы, но которые не вошли в ее сильные стороны.
     К слабым сторонам иногда относят отсутствие необходимых ресурсов и компетенций, однако только в случае, когда компания по своим технологическим или иным причинам не может обеспечить себя ими. Анализ слабых сторон помогает выявить те особенности фирмы, которые мешают ей эффективно функционировать или которые могут препятствовать осуществлению стратегических программ.
     Анализ внутренней среды необходимо проводить с определенной периодичностью с тем, чтобы не возникало проблем с реализацией возможностей, то есть, чтобы служба развивалась. Одним из результатов анализа внутренней среды должен стать план исправления выявленных недостатков в работе службы. План может быть «эволюционным», то есть предусматривать постепенное улучшение работы, так и «революционным», предусматривающим радикальное и быстрое улучшение количественных и качественных характеристик работы службы управления персоналом. К мероприятиям последнего рода можно отнести, например, лизинг персонала, передачу рекрутинговых функций агентству по подбору персонала.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.