На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Организационная культура государственной гослужбы

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 21.09.2012. Сдан: 2011. Страниц: 10. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Оглавление:
    Введение
 
      Концепция организационной культуры
        понятие и сущность организационной культуры
        классификация и типы организационных культур
      национальное в организационной культуре
      Организационная культура государственной службы в России
      Особенности организационной культуры государственных служащих Российской Федерации
      Анализ организационной культуры Комитета цен при Министерстве экономического развития и внешних связей РБ
     Заключение
     Список  литературы
     Приложение
       
         
       
       
       
       
       
       
       
       
       
       
       
       

    Введение
    На  сегодняшний день наша страна претерпевает достаточно сложные, во многом противоречивые изменения. Эти изменения происходят во всех сферах жизнедеятельности общества: экономической, политической, социальной, культурной и т.д. В социально – политической жизни – это переход к демократии, в экономике – от административно- командной системы к рыночной.  Такая структурная перестройка очень важна и требует огромных усилий и затрат времени и, прежде всего, изменения нас самих.
    Общество  структурируется по разным параметрам и одним из уровней этой системы является организация. Любая организация имеет свою историю, традиции и убеждения, которые выражаются в специфике деятельности организации, её целях и задачах, стиле управления, используемых методах управления и, наконец, в самом имидже организации. Всё это -  есть «культура организации», которая и будет являться объектом исследования в данной работе. Выбор темы обусловлен её актуальностью, т.к. в процессе затронувшей нашу страну трансформации огромное значение имеет адаптация организации к новым условиям. Для успешной реализации этих изменений очень важным является анализ и изучение культуры организации, опираясь на которую она должна эффективно достигать своих целей и развиваться. Поэтому необходимо правильно оценивать значение данного аспекта.
    Специфика данной работы заключается в том, что сущность организационной культуры мы постараемся раскрыть на примере  государственной службы. Как социально-организационный  институт, как «связка» между политикой  и жизнью граждан, государственная служба ответственна своей организационной культурой перед обществом. Высший критерий культуры – её эффективная, осуществляемая на уровне современных достижений деятельность на благо общества. Экономичность этой деятельности, высокая культура внутрислужебных отношений, дух гражданственности в отношениях с зависимыми от власти людьми – ключевые ориентиры организационной культуры государственной службы. Только такая государственная служба сможет обеспечить вывод нашего общества из постигшего его кризисного состояния и создать условия для плодотворного социального развития страны и её граждан. Различные исследования в этой области показали, что работа государственного служащего является одним из специфических и исключительно ответственных видов деятельности. Если при прежней командной модели управления государством исполнение управленческих функций государственным аппаратом основывалось на подотчётности КПСС, то в настоящее время складывается иной механизм. Поэтому предмет исследования составляют особенности организационной культуры государственной службы в нашей стране.
    Цель данной работы заключается в анализе и выявлении особенностей организационной культуры государственных служащих в России.
    В соответствии с поставленной целью  в данной работе решаются следующие задачи:
    Изучение и обобщение теоретических работ по проблеме.
    Изучение классификации организационной культуры.
    Выявление специфики профессиональной культуры государственной службы в России
    Рассмотрение выявленных особенностей во взаимосвязи с национальным фактором
    Анализ организационной культуры конкретного государственного учреждения.
    В ходе работы были использованы следующие  методы:
    изучение научной литературы;
    обобщение опыта исследований;
    анализ;
    опрос;
    анкетирование.
    Работа  состоит из Введения, 2-х Глав, Заключения, Списка литературы и Приложения – таблиц.
    Во  Введении обоснованы выбор темы, её актуальность, предмет и методы исследования, цели и задачи. В I-й главе автор рассматривает концепцию данной проблемы, далее особенности организационной культуры государственной службы. II-я глава посвящена непосредственно анализу особенностей организационной культуры конкретного государственного учреждения. И в Заключении мы попытались дать краткие выводы всей работы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    I. Концепция организационной культуры
        1.1 Понятие  «организационной культуры»:  сущность, структура, функции
      Все существующие организации  уникальны, подобно снежинкам.  Каждая             организация – это сложный  организм. Каждая имеет свою собственную  организационную структуру, виды коммуникаций, системы и процедуры постановки задач, внутриорганизационные ритуалы и мифы, которые в своей совокупности и образуют уникальную организационную культуру. Организационная культура носит достаточно  абстрактный характер. Она покоится на психологии формирования практического опыта, представляя собой ценностные ориентиры этого опыта.
    Интерес к культуре организации сильно возрос в последние 20 лет. Приведённые в  начале 80-х г.г исследования показали, что процветающие компании отличаются высоким уровнем культуры, которая формируется в результате продуманных усилий, направленных на развитие духа организации.  В нашей стране актуальность социально психологических исследований организационной культуры определяется кардинальными изменениями в политической и социально-экономической сферах, влияющих на характер отношений между организацией и человеком. Хотя первые работы, в которых понятия «организационная культура» или «культура фабрики» появились в начале 50-х г.г (Уайт, 1956), проблема природы и содержания организационной культуры привлекла внимание исследователей только в конце 70-х. Сначала 80-х она становится «горячей темой» книг, журналов и газет для учёных и управленцев (Оучи, 1981; Уотермен, Питерс, 1982). Первой серьёзной теоретической работой по проблеме считается книга известного американского специалиста в области организационной психологии Э. Шейна «Организационная культура и лидерство» (Шейн, 1985). И в настоящее время организационно-культурный подход является одним из наиболее популярных направлений в изучении организации и управления.   
      В современной научной литературе  существует довольно много определений  понятия «организационной культуры».  Имеются как узкие, так и  очень широкие толкования того, что же представляет собой  организационная культура. В узком смысле организационную культуру часто сравнивают с корпоративной культурой, под которой понимают некоторые придуманные правила, которые сотрудники на работе должны выполнять: как одеваться, как приходить вовремя на работу и.т.д. Но большинство авторов сходится на том, что культура организации – это гораздо более широкое и сложное понятие, включающее в себя композицию важных предположений (часто не поддающихся формулировке), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы или организации. Наиболее полное определение этому понятию дал Эдгар Шейн. Он определяет её как «совокупность основных убеждений – сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определённой группой по мере того, как она  учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, - которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам»1.
    По  утверждению Питирима Сорокина, «именно ценность служит основой и  фундаментом всякой культуры. По этой причине важнейшие составные части такой интегрированной культуры также чаще всего взаимозависимы: в случае изменения одной из них остальные неизбежно подвергаются схожей трансформации"2.
    Несмотря  на разнообразие определений и толкований организационной культуры, в них  есть общие моменты. Так, в большинстве  определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своём поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением окружающей индивида среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих её переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и.т.д.).
    Второй  общей категорией, включаемой авторами в определение организационной культуры, являются ценности, которых может придерживаться индивид. Ценности, несомненно, являются ядром организационной культуры. Они ориентируют индивид в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Именно ценности, разделяемые и декларируемые основателями и наиболее авторитетными членами организации, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплочённость сотрудников, формируется единство взглядов и действий, а, следовательно, обеспечивается достижение  целей организации. Ценности в данном случае служат стимулом, необходимым условием для любого рода взаимодействия.
    В силу социального неравенства, существующего  как в обществе, так и в любой  организации, ценности среди людей распределяются неравномерно. Именно на неравном распределении ценностей строятся отношения власти и подчинения, все виды экономических отношений, отношения дружбы, партнёрства и.т.д.
    Выделяют  ценности благосостояния, под которыми понимают те ценности, которые являются необходимым условием для поддержания физической и умственной активности людей. Известный социолог С.С.Фролов относит к ним следующие ценности: благополучие (включает в себя здоровье и безопасность), богатство (обладание различными материальными благами и услугами), мастерство (профессионализм в определённых видах деятельности), образованность (знания, информационный потенциал и культурные связи), уважение (включает в себя статус, престиж, славу и репутацию). К группе моральных ценностей относят доброту, справедливость, добродетель и другие нравственные качества. Такая ценность как власть считается одной из наиболее универсальных и значимых, поскольку позволяет приобретать любые другие ценности.
    Функциональная  роль существования ценностей организации напрямую связана с самим фактом жизни человека в обществе. Крупнейший специалист по этой проблематике К. Клакхон считает, что без ценностей «жизнь общества была бы невозможна…»
    И, наконец, третьим общим атрибутом  понятия организационной культуры считается «символика», посредством которой ценностные ориентации передаются членам организации. Наряду с системой ориентации и программами обучения культура передаётся через традиции, символы, язык, информацию. Содержание и значение ценностей наиболее полно раскрываются через "ходячие" истории, легенды, мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. Они информируют, снижают неопределённость, советуют, учат, направляют поведение персонала в нужную сторону, создают образцы для подражания.
    Обряд – это стандартное, повторяющееся мероприятие, проводимое в определённое время и по специальному поводу. Наиболее широко распространены такие обряды, как чествование ветеранов, проводы на пенсию.
    Ритуал  представляет собой совокупность специальных  мероприятий, оказывающих психологическое влияние на членов организации с целью укрепления преданности ей, обучения организационным ценностям и формирования необходимых учреждений. Работники многих японских и американских организаций, например, начинают трудовой день с пения гимнов.
    Обычай  есть форма социальной регуляции  деятельности людей и их отношений, воспринятая из прошлого без каких  бы то ни было изменений.
    Ценности, обычаи, обряды, ритуалы, нормы поведения  членов организации, привнесённые из прошлого в настоящее, получили название традиций. Соблюдение сложившихся традиций является средством для передачи культуры, так как с традициями связаны главные ценности организации. Традиции бывают как позитивными, так и негативными. Например, в качестве позитивной традиции можно рассматривать доброжелательное отношение ко всем новым сотрудникам, а в качестве негативной – печально известную дедовщину.
    Дизайн  и планировка территории и зданий, мебели, стиль руководства, одежда являются материальными символами, которые  передаются работникам. Многие организации используют язык как способ идентификации членов организации с её культурой. Принятая в организации терминология действует как общий знаменатель, который объединяет работников на основе принятой культуры.
    Основу  структуры организационной культуры государственной службы как способа связи её компонентов и состава образуют:
    культура организации (министерства, ведомства, службы) как социального института;
    культура профессиональной деятельности – культура работы – ассоциированных (коллективных) и персонифицированных социальных субъектов (государственных и муниципальных служащих, политических деятелей и т.п.);
    «объективированная» («материализованная») культура (вещественные «конструкты» – нормативно-правовые и организационно-регламентирующие документы, структурные схемы, «кодексы» организаций и т.п.; «конструкты» социальной памяти организации, социальные регуляторы и др.).
    Наше  видение концептуальных характеристик  организационной культуры существенным образом дополняют предложенные Э. Шейном уровни организационной культуры, которые отличаются друг от друга уровнем видимости и сложности того или иного компонента (рис 1)3. 
 

    Рисунок 1.
     *  

     * 

     * * * 
 
 
 
 
 
 
 

    Познание  организационной культуры начинается с первого, «поверхностного», или «символического» уровня, включающего такие видимые внешние факты (артефакты), как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги, продукты и услуги, стиль общения и.т.д., или всё то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.
    Те, кто пытаются познать организационную  культуру глубже, затрагивают её второй, «подповерхностный» уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей.
    Третий  уровень называют «глубинным». В него входят базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Это скрытые и принимаемые на веру предположения, которые направляют поведение людей, помогая им воспринимать атрибуты, характеризующие организационную культуру. К базовым предположениям можно отнести суждения, верования, установки, которые воспринимаются группой на подсознательном уровне, как само собой разумеющееся, верные и не подлежащие сомнению. Это может быть отношение к природе, понимание реальности, пространства и времени, отношение к человеку, к работе и др. 
    Рассматривая  ценности организации в качестве основного звена  организационной культуры, отечественный психолог Д.А.Леонтьев предлагает выделить три основные формы существования корпоративных ценностей, на основе которых он построил иерархическую структуру организационной культуры:
    1) идеалы – выработанные руководством  и разделяемые им обобщённые представления о совершенстве в различных проявлениях и сферах деятельности организации;
    2) воплощение этих идеалов в  конкретных действиях;
    3) внутренние мотивационные структуры личности сотрудников организации, побуждающие к воплощению в своём поведении и деятельности корпоративных ценностных идеалов;
     Эти формы имеют иерархическую  структуру осознания работниками  и постепенно переходят одна в  другую: организационно-культурные идеалы усваиваются сотрудниками и начинают побуждать их активность в качестве «моделей должного», в результате чего происходит предметное воплощение этих моделей. Предметно-воплощённые ценности в свою очередь становятся основой для формирования организационных идеалов и.т.д. Этот процесс повторяется, непрерывно совершенствуясь на каждом новом витке развития организационной культуры.
    Традиционно, и не без оснований, считается, что  организационная культура складывается из следующих составляющих:
    w «философия», задающая смысл существования организации и её отношение к сотрудникам и клиентам;
    w доминирующие ценности, на которых базируется организация, которые относятся к целям её существования либо к средствам достижения этих целей;
    w нормы, разделяемые сотрудниками организации и определяющие принципы взаимоотношений в организации;
    w правила, по которым ведётся «игра» в организации;
    w климат, существующий в организации и проявляющийся в том, какова атмосфера в организации и как члены организации взаимодействуют с внешними лицами;
    w поведенческие ритуалы, выражаемые в проведении и организации определённых церемоний, в использовании определённых выражений, знаков и т.п4.
    Выделение приоритетных компонентов, их «культивирование»  приводит к феномену развитой организационной культуры. К признакам развитой организационной культуры могут быть отнесены: социальная миссия организации; базовые цели организации; кодекс поведения членов организации.
    Рассмотрим  функции организационной культуры. Под функцией понимается заданная деятельность компонента в системе или всей системы – в том случае, когда она является частью более общей системы; способ деятельности. Поскольку в структуре организационной культуры были выделены три базовых смысловых компонента (культура организации как социального института; культура ассоциированной и персонифицированной профессиональной деятельности; «материализованная», («объективированная») культура), правомерно рассмотреть вопрос о функциях организационной культуры во взаимосвязи с её базовыми смысловыми компонентами5.
    Первая  группа функций охватывает способы деятельности ассоциированного социального субъекта (министерства, ведомства, предпринимательской структуры и т.п.) и персонифицированного субъекта (государственного служащего, политического деятеля, предпринимателя и др.).
    Интегративной функцией организационной культуры в этой группе выступает воздействие на организационную эффективность соответствующего социального субъекта. Данное воздействие реализуется по следующим направлениям (подфункциям):
    научное обеспечение управления, научная организация труда;
    подготовка и принятие решений;
    организация исполнения решений;
      кооперация, координация, субординация, самоорганизация, достижение синергетического результата;
    социальный, ведомственный контроль;
    коммуникации;
    восприятие организационной среды;
    информационное обеспечение.
    Вторая  группа – опосредованные («материализованные» функции, выступающие как «функции влияния», факторы административно-управленческой среды, обеспечивающие эффективность управленческой деятельности. К ним относятся:
    концептуальные, организационные, технологические проекты, программы, регламенты, планы, положения и другие общественно-политические, нормативно-правовые, организационно-регламентирующие и организационно-распорядительные документы;
    стили управленческой деятельности руководства, принятые формы мотивации и стимулирования;
    экономика, дизайн рабочего помещения;
    оборудование и мебель, цветовая гамма и объём пространства, комфорт и функциональность;
    условия труда и отдыха;
    рабочий ритм, алгоритм управленческого труда;
    социальные, организационные, учебные и иные стандарты;
    социальные предписания, нормы и нормативы, символы, обычаи, ритуалы и т.п.
       К элементам организационной  культуры относят такие её  параметры и свойства:
             1) индивидуальная автономность –  степень ответственности, независимости и возможности проявления инициативы в организации;
             2) направление – уровень формирования  целей и перспектив деятельности  организации;
              3) интеграция – степень поддержки  отдельных частей организации  в целях обеспечения скоординированной деятельности;
              4) управленческое обеспечение –  степень обеспечения чётких коммуникационных  связей в организации;
              5) поддержка – уровень помощи  подчинённым, оказываемой руководителями;
              6)  стимулирование – степень зависимости вознаграждения от результатов труда;
              7) идентифицированность – степень  отождествления работников с  организацией;
              8) управление конфликтами – степень  разрешаемости конфликтов;
              9) управление рисками – степень  поощрения инноваций и принятия на себя риска;
               Эти характеристики включают  как структурные, так и поведенческие  факторы. Любая организация может  быть подвергнута анализу и  подробно описана на основе  перечисленных выше параметров  и свойств.
    Сделаем основные выводы по данному разделу. Сущностью организационной культуры является своеобразное «самосознание» организации, выражающее её общие ценности, определяющие способ организационных отношений и деятельности. Целью инициирующего движения за организационную культуру выступает углубление взаимопонимания внутри данного организационного сообщества, формирование организационной культуры, адекватной новым условиям.
    Своеобразным  стержнем, обеспечивающим различные  структурные образования организационной  культуры, выступает уровневая структура. Причём для обозначения «неисследованных, не пересматривающихся культурных ценностей используется термин «глубинная структура». Именно глубинная структура подразделения или целой организации задаёт высокие нормы, формирует рабочее место, порождает желание добиваться высоких количественных и качественных показателей, определяет формы общения и личных взаимоотношений.                          
       1.2. Концептуальные  модели и типы  организационной  культуры 
    В контексте исследования организационной культуры государственной службы приобретает особую значимость моделирование организационных процессов и структур. Механизм моделирования предполагает поиск, осмысление, обоснование и выбор моделей организационной культуры.
    Анализ  работ отечественных и зарубежных авторов даёт возможность выстроить континуум моделей организационной культуры в управленческих структурах. Ключевым понятием здесь выступит тип организационной культуры. Рассмотрим типологию по национально-государственному признаку. В основе этой типологии5 лежат важнейшие ценностные ориентации и верования, характерные для тех или иных национально-государственных образований и этнических общностей. Эти ценностные ориентации и верования связываются с господством в данном обществе той или иной разновидности религии. Культуру предприятий США, например, чаще всего связывают с протестантской этикой; культуру предприятий Японии – с буддийской этикой; культуру стран арабского Востока – с мусульманской этикой; культуру России – с православной этикой.
    Американский  тип организационной  культуры
    Основные  характеристики:
    w эффективность предприятия в качестве особого самостоятельного института;
    w ответственность служащих перед организацией;
    w двустороннее право расторгнуть трудовые отношения;
    w уважение всей системы управления;
    w уклонение от конфликтов интересов.
    Ценностные  установки персонала
    идеология личного «детерминизма», т.е. признание того факта, что личность может существенно влиять на своё будущее;
    свобода самовыражения ценится очень высоко и индивидуализм поощряется;
    обеспечение равных для всех возможностей;
    конкуренция признаётся в качестве наиболее эффективного экономического механизма;
    поддерживается инновационная деятельность, поиск улучшающих изменений;
    любая специализация оценивается как положительный фактор;
    оценивается качество выполнения работы, а не личность;
    основу для передвижения членов организации по иерархическим ступеням составляют результаты работы и инициатива;
    демонстрация власти осуждается;
    приветствуется делегирование полномочий;
Японский (азиатский) тип организационной  культуры
Ценности  японских компаний:
    w главное – это успех компании, групповые ценности;
    w отдаётся предпочтение групповым процессам при принятии решений перед индивидуальными решениями;
    w особое внимание – члену организации как личности, персонализация организационных отношений, взаимное доверие;
    w установка на инициативу подчинённых, отказ от жёсткого формального контроля;
    w предпочтение нечётким описаниям функций и договорённостям,  избегание формальных контрактов;
    w высокая мотивация на достижения в труде и ответственность, которая носит групповой, а не индивидуальный характер;
    w личная идентификация с группой, подчинённость её интересам и нормам, преданность взаимным обязательствам, в том числе между руководителями и подчинёнными.
    Арабский  тип организационной  культуры
    Ценности  арабской организационной  культуры:
    w основной аргумент принятия решений – «воля Аллаха»;
    w главный объект внимания – личность, оценивается человек, а не его работа;
    w основание для продвижения члена организации – личное доверие и уважение к нему руководства;
    w главная функция подчинённых – служение руководителю в роли буфера. Если случится что-то экстраординарное, то необходимо положиться на обстоятельства, но не на руководство;
    w лояльность только руководителю, но не фирме;
    w выступления подчинённых с инициативой не одобряются;
    w осуществляется демонстрация власти на всех уровнях управления;
    w каждый лидер обязан иметь собственные, отличные от других цели и идеи;
    w исключительно высокая централизация управления, полномочия не делегируются;
    w основные рамки оценок ориентированы на примат прошлого, мало оценок настоящего, будущее считается предопределённым судьбой.
      Одна из разновидностей наиболее  развитых типологий организационной культуры – эволюционная типология – предложена американским социологом С. Ханди6. Эта типология базируется на распределении власти и связанных с ней ценностных ориентаций личности, которые обусловливают специфический характер отношений индивида и организации, структуру организации и характер её деятельности на различных этапах эволюции.
    «Культура власти», или «Зевса». Основным моментом является личная власть, источником которой является обладание ресурсами. Организации, исповедующие такую культуру, имеют жёсткую структуру, высокую степень централизации управления, немногочисленные правила и процедуры. Они авторитарны, подавляют инициативу работников, осуществляют жёсткий контроль над всем. Успех предопределяется квалификацией руководителя и своевременностью выявления проблем. Всё это позволяет быстро принимать и реализовывать решения в условиях острой конкуренции. Такая культура характерна для молодых коммерческих структур.
    «Ролевая культура», или «культура Аполлона». Это бюрократическая культура, основывающаяся на системе правил, инструкций, характеризующихся чёткой специализацией, распределением ролей, прав, обязанностей, ответственности, словом всем тем, что обеспечивает административный успех. Она не гибка, препятствует инновациям, затрудняет изменения. Источником власти является должность, а не индивидуальные  качества руководителя. Такая управленческая культура свойственна крупным корпорациям и государственным учреждениям.
    «Культура задачи», или «Афины». Эта культура приспособлена к управлению в экстремальных условиях и постоянно меняющихся ситуациях, и следовательно основное внимание здесь уделяется быстроте решения проблем. Эта культура основывается на сотрудничестве, коллективной выработке идей, общественных ценностях. Власть покоится здесь на компетентности, профессионализме и обладании информацией. Это переходный тип управленческой культуры, способной перерасти в один из предыдущих. Он свойственен проектным или венчурным организациям.
    «Культура личности», или «Диониса». Она связана с эмоциональным началом, основывающемся на творческих ценностях и объединяет людей для достижения их личных целей. Решения принимаются на основе согласия, поэтому задачей власти является координация.
            По данным типологиям каждая организация в своём развитии проходит четыре основные стадии: зарождение, рост, развитие и распад. На стадии зарождения преобладает «культура власти». На этой стадии все сотрудники объединены в организацию личностью её основателя и находятся в достаточно жёстких обусловленных отношениях. Стадию роста больше характеризует «ролевая культура». На этой стадии происходит расширение организации, появляются люди, не участвовавшие в непосредственном личном контакте с руководителем; в расширяющихся объёмах осуществляется ритуализация деятельности. Стадии развития в большей степени сопутствует «культура задачи», или «культура личности». На этой стадии резко усложняется задача, стоящая перед организацией. В этих условиях поощряется создание различных групп проектов, призванных вывести предприятие на передовые рубежи в борьбе с конкурентами, придать организации её специфический облик. Эти группы высококвалифицированного персонала, а также отдельные яркие личности определяют стратегию и политику предприятия. Основная же масса на этой стадии действует в режиме «ролевой культуры». На стадии распада может быть использован любой из четырёх типов культур. Например:
    а) При наступлении кризиса в  организации в целях его преодоления  нередко применяется «культура  власти». Руководитель, пытаясь спасти организацию, замыкает все управление ею на себя, волевыми методами стремится переломить ход событий. Иногда быстрое, эффективное вмешательство приносит желаемые результаты, но бывает, что, разрушив привычную структуру управления и ролевое вмешательство, только ускоряет наступление краха.
    б) Другой сценарий разворачивается в  условиях господства «ролевой культуры». В отсутствие руководителя, способного взять решение возникших проблем  на себя, коллективное руководство  предприятия реагирует на кризисную  ситуацию  усилением формальных, бюрократических форм деятельности: проводятся бесконечные совещания, принимается масса решений, дело тонет в ворохе бумаг и бесконечных разговорах.
    В соответствии с другой разновидностью эволюционной типологии выделяются следующие основные исторические типы организационных культур:
    органическая (с акцентом на социальную самоорганизацию и самоорганизацию членов организации);
    предпринимательская (с акцентом на предприимчивость, свободную инициативу и другие индивидуальные ценности);
    бюрократическая (с сильным руководством со стороны администрации, с ценностной ориентацией на руководство и должностные инструкции);
    партисипативная (с акцентом на соучастие в решении основных вопросов жизни организации, открытое взаимодействие и сотрудничество. Положение лидера определяется профессионализмом и компетентностью).  
                    1.3. Национальное  в организационной  культуре
      Предложенные варианты типологии  организационной культуры удачно  дополняются типологией моделей организационной культуры. Среди них – модели Хофстида, Лэйна и Дистефано, Оучи7, раскрывающих феномен организационной культуры с помощью национальной культуры.
    Модель  Хофстида:
    Г. Хофстид предложил пять параметров, по которым можно идентифицировать национальные культуры:
                1. Роль индивидуалистского начала (ИН), которая характеризуется теснотой связи индивида и общества, готовностью людей действовать в одиночку.
                2. Дистанция власти (ДВ), определяемая  отношением людей к проблеме  неравенства. Определяется степенью  приемлемости менее властными сотрудниками того факта, что власть в организации распределяется неравномерно. Чем больше дистанция в силе, тем выше степень приемлемости.
                3. Степень неприятия неопределённости (НН), определяемый силой страха, который побуждает людей, старающихся избегать неоднозначных, неопределённых ситуаций, создавать различные предписания и структуры для того, чтобы свести неопределённость к минимуму. Таким образом, чем сильнее этот страх, тем жёстче структура.
              4. Степень ориентированности на будущее (ОБ), выживаемость в перспективе, обеспечиваемая сбережением, накоплением богатств.
              5. Уровень мужественности (УМ), выражающийся  в национальном типе распределения  социальных ролей между полами. Культура с жёстким распределением ролей – мужественная, со слабым – женственная. В первой доминируют социальные ценности, традиционные для мужчин, определяя даже образ мышления (ориентация на успех, осязаемые результаты, эффект). В женственных культурах приоритеты отдаются человеческим отношениям, заботе о коллективе, симпатии к слабым.
              Пример оценок экспертов национальных  культур некоторых стран по  степени проявления перечисленных  параметров (см. Приложение 1) показывает, что для западной культуры  в целом характерны: индивидуализм, предприимчивость, инициатива, участие работников в управлении, взятие ими на себя ответственности. Восточной культуре свойственны покорность власти, авторитаризм, устойчивость, разрыв между элитой и массами.
              Особенностями российского менталитета являются:
    - приоритет духовных ценностей  над материальными;
    - предпочтение неформальных регуляторов  поведения;
    - понимание равенства как одинаковости  всех людей и негативное отношение  к социальной дифференциации;
    - отказ от индивидуализма и  стремление идентифицироваться с общностью (коллективом, государством);
              Таким образом, два параметра  – дистанция в силе и степень  неприятия    неопределённости  – определяют четыре различных  типа организаций. Маленькое расстояние  в силе в сочетании с отсутствием страха, приемлемостью неопределённости присуще организациям типа «деревенский рынок». Для таких организаций характерен командный метод работы, планирование рабочего процесса широко обсуждается, максимально используются ресурсы, информация и.т.д. Подобные организации существуют в США, Великобритании, Скандинавских странах, Нидерландах. Напротив, большое расстояние в силе в сочетании со страхом перед неопределённостью определяет организацию с выраженной иерархической структурой и чётко установленными правилами и предписаниями. Такие организации присущи Франции, Испании, Израилю и России.
    Модель  Лэйна и Дистефано:
    Разработанная Г. Лэйном и Дж. Дистефано модель, с учётом влияния национального  на организационную культуру, строится на шести переменных , определяемых как проблемы, с которыми общество сталкивается на протяжении своей истории. Антропологами установлено, что различные общества по-разному справляются с такими проблемами. В модели эти разные пути названы «вариациями в ценностных ориентациях».
    Шесть переменных рассматриваемой модели включают:
    w отношение человека к природе;
    w ориентацию во времени;
    w веру в природу человека;
    w ориентацию на деятельность;
    w отношения между людьми;
    w ориентацию в пространстве.
    Модель  предполагает, что каждая из указанных  переменных и её «национальная» вариация имеют непосредственную связь с  теми или иными характеристиками и вариациями их состояния в рамках организационной культуры, преобладающей  в данном обществе.
    Модель Оучи:
    Широко  известный сегодня тип организации, описанный У. Оучи, представляет собой  попытку  показать, как соединение преимуществ двух достаточно различных  культур (японской и американской) «рождает»  эффективный вариант культуры американской деловой организации.
    Своё  исследование У. Оучи построил на сравнительном  анализе семи переменных организационной  культуры:
    w обязательства организации по отношению к своим членам;
    w оценка выполнения работы;
    w планирование карьеры;
    w система контроля;
    w принятие решений;
    w уровень ответственности;
    w интерес к человеку.  
    При изучении национального в организационной  культуре решаются два вопроса: что  надо знать о национальной культуре, чтобы предвидеть её влияние на культуру организации; можно ли «сращивать»  лучшее из разных национальных культур в рамках одной деловой организации в целях повышения её эффективности?
    При ответе на первый вопрос используются различные модели: Дж. Миллера –  системный подход; Г. Хофстида –  переменные национальной культуры; Лэйн и Дистефано – переменные национальной культуры и вариации в их изменении, коррелируемые с определёнными вариациями организационных переменных. В указанных целях могут также изучаться группы элементов, формулирующих состояние данного общества: территория, природа и климат; язык, вера, мораль и право; семья, воспитание и образование; формы социализации жизни людей; способ ведения хозяйства, экономика и бизнес; политика, история и образ правления.
    Теория  «Z» Оучи делает попытку ответа на второй вопрос о синергии разных культур. В модели используется сравнительный анализ семи организационных переменных в преломлении к национальным особенностям и по его результатам формируется культура типа «Z».
    Таким образом, можно сделать вывод, что  культура организации находится  под мощным влиянием национальной культуры, опирается на неё, воспринимает мир сквозь её призму. Нередко именно черты и характеристики национальной культуры дают ключ к пониманию особенностей определённых элементов организационной культуры, отличающих деятельность тех или иных компаний. Любая национальная культура уникальна, ибо складывается под влиянием исторических, социальных, этнических и иных факторов. Из-за этого методы управления не могут автоматически переносится из страны в страну.
               Приведём несколько примеров, демонстрирующих трудности и проблемы, возникающих при столкновении различных национальных культур.
              Пример 1. Американский бизнесмен договорился о встрече с русским коллегой за несколько месяцев вперёд. Приехав в назначенное время, он обнаружил, что его русский партнёр вовсе его не ждал и не готов обсуждать с ним деловые вопросы. Это произошло по той причине, что стороны не обменялись заранее предложениями по повестке и русский не получил соответствующего полномочия на переговоры от своего начальника.
               Пример 2. Французский менеджер встречался с делегацией английских поставщиков. Делегация состояла из технических работников и представителей торгового отдела, но в ней не было никого из высшего руководства.
               Англичане на профессиональном уровне обсуждали с французской стороной существующие проблемы и в конце переговоров выразили желание составить протокол о намерениях и незамедлительно начать поставки.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.