На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Управление развитием персонала современной организации

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 21.09.2012. Сдан: 2011. Страниц: 27. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


БАЛТИЙСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ АКАДЕМИЯ

РЫБОПРОМЫСЛОВОГО  ФЛОТА

Кафедра «Менеджмент»

Курсовая  работа

по  дисциплине

  «Управление персоналом»

 
на тему: «Управление развитием персонала современной организации» 
 
 
 
 

Выполнил: студент группы У-31
Медведева Е.С. 

                   Проверил: к.э.н.,
Герасимова  А.В. 
 
 
 
 
 
 

Калининград
2006 

 

содержание
 

Введение

 
       Как известно, целью деятельности любого коммерческого предприятия является получение прибыли, а целью руководства  предприятия – максимизация прибыли  и выработки продукции в условиях ограниченности ресурсов. Причем речь идет не только о материальных, но и о человеческих ресурсах. Рациональное использование человеческих ресурсов играет немаловажную роль в производительности труда (одного из основных показателей эффективности работы предприятия). Повышение конкурентоспособности работы персонала – залог повышения конкурентоспособности компании в целом.  Практика показывает, что знаний и навыков, приобретенных сотрудниками до начала работы в организации, как правило, не хватает для эффективного выполнения своих обязанностей. К тому же, следует учесть, что актуальность знаний теряет свою силу каждые 5 лет. Учитывая вышеприведенные доводы, актуальность исследования управления развитием персонала не вызывает сомнения.
       Предметом исследования является управления развитием персонала современной организации, а объектом – ОАО «Артком».
       Цель  данной курсовой работы – изучение управления развитием персонала  современной организации, как на теории, так и на практике.
       Для реализации этой цели решается ряд  задач:
    раскрыть понятие развития персонала;
    детально рассмотреть основные составляющие развития персонала – аттестацию, обучение, планирование карьеры и управление кадровым резервом;
    на примере объекта исследования – ОАО «Артком» рассчитать и проанализировать основные показатели качества работы с кадрами, рассмотреть структуру персонала;
    исследовать существующую систему развития персонала ОАО «Артком», выявить преимущества и недостатки, дать рекомендации по модернизации действующей системы управления развитием персонала.
 

1. Управление развитием персонала современной организации как предмет исследования

      Аттестация  персонала
 
       Аттестация  персонала — кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации — не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.
       Функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями (менеджерами) и кадровыми службами (менеджерами по персоналу) рассмотрены в таблице 1.  

       Таблица 1 – Распределение функций при  аттестации
Линейные  руководители Кадровые службы
  Основываясь на корпоративной политике, разрабатывают  общие принципы оценки персонала
Консультируют по выделению существенных параметров оценки Разрабатывают нормативные и методические материалы
  Организуют  аттестационные процедуры
  Обучают линейных менеджеров эффективной работе в  рамках аттестационных процедур и собеседований
Участвуют в аттестационных процедурах в качестве экспертов, готовят индивидуальные оценочные материалы (анкеты, характеристики, рекомендации) для аттестуемых  
Участвуют в работе аттестационных комиссий Контролируют  реализацию аттестационных процедур
  Обрабатывают  и анализируют данные
  Осуществляют  хранение и использование кадровой информации (в частности, для формирования резерва и планирования карьеры)
 
       Таким образом, в проведении аттестации принимают  участие не только сотрудники кадровых служб, но и линейные руководители. Так, в США непосредственный начальник должен не только хорошо знать своих непосредственных подчиненных, но и работников, занимающих в организационной структуре должности несколькими уровнями ниже. Руководитель одного - двух вышестоящих уровней рассматривает выставленные оценки с учетом проявленной реакции работника, перепроверяет и утверждает их. Если результаты труда и потенциал работника превосходят стандарты, требуется еще одно утверждение на более высоком уровне. [10, 215]
       Эффективному  сбору информации, особенно по оценке труда, может способствовать привлечение в качестве экспертов всех работников подразделения, в котором проходит аттестация, и работников, непосредственно взаимодействующих с данным подразделением.
       Проведение  аттестации регламентируется рядом официальных документов и соответствующим методическим обеспечением.
       Вместе  с тем предприятия вправе разрабатывать  собственные положения по проведению аттестации исходя из поставленных целей. Однако следует иметь в виду, что  есть определенные формальные требования к процедуре ее проведения, причем соблюдению этих процедур придается особое значение, так как их нарушение может послужить основанием для работника, недовольного принятым в отношении него решением, оспаривать это решение.
       Рассмотрим  основные элементы аттестации:
    Оценка труда. Направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда. При проведении аттестации руководителей имеет смысл не только давать оценку труда каждого из них, но и организовывать особые процедуры оценки труда руководимого им подразделения (целесообразно привлекать и использовать информацию от смежных подразделений организации, а также внешних партнеров и клиентов, с которыми это подразделение взаимодействует).
    Оценка персонала. Позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.
       Анализ  практики управления показывает, что  корпорации используют в большинстве  случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников, т. е. оценку труда и оценку качеств, влияющих на достижение результатов. Оценочная форма включает два соответствующих раздела, в каждом из которых от руководителя наряду с балльной оценкой обычно требуются развернутые обоснования. Аттестационные процедуры предусматривают индивидуальное обсуждение итогов оценки с подчиненным, который удостоверяет это подписью, а также может зафиксировать несогласие с выводами начальника и особые обстоятельства, повлиявшие на результаты труда.
       В большинстве корпораций оценка и аттестация организуются ежегодно, в отдельных компаниях (особенно если они применяют упрощенные процедуры оценки) — каждые полгода. Кроме того, проводятся неформальные собеседования и в промежутке между ежегодными формальными оценками обсуждаются результаты труда и обязательного текущего наблюдения за деятельностью подчиненных. Если процедуры оценки труда хорошо формализованы, целесообразно проводить оценочные мероприятия чаще, например в конце каждой недели, месяца, квартала. Хотя эти мероприятия не являются аттестационными, но могут давать существенную информацию о динамике эффективности труда работников и подразделений в целом.
       Особенно  тщательно контроль осуществляется за вновь принятыми на работу и  за получившими новое назначение. Например, в компании “Макдональдс” руководители и специалисты в обязательном порядке должны проходить аттестацию при каждом повышении (понижении) в должности, а также через шесть месяцев с момента найма, перевода на другую должность.
       Тщательный  контроль за вхождением работника в должность призван ускорить этот процесс. Корпорация, приобретая дорогостоящий “человеческий ресурс” или пробуя применить его в новом качестве, рассчитывает получить быструю отдачу. Жесткий контроль и оценка сильных и слабых сторон деятельности работника позволяют оказать ему необходимую помощь, быстрее исправить недостатки. Одновременно проверяется правильность решения о назначении. В отношении рядовых исполнителей, управляющих низового звена, такой ответ, как предполагается, должен быть получен уже через несколько месяцев, в отношении руководителей среднего и высшего звеньев — не позднее года. Работника, не справляющегося с обязанностями, в короткий срок переводят на менее ответственную работу или увольняют. Другая цель сокращения сроков формальной оценки в этот период состоит в навязывании работнику высоких стандартов трудовой деятельности. Администрации американских фирм опасаются полагаться в утверждении этих стандартов лишь на “групповые нормы” трудового поведения. Как известно, групповые взаимодействия и нормы в американских корпорациях не являются столь же сильными и обязательными, как в японской промышленности. Между тем, в первые месяцы социальной адаптации работника закладываются нормы поведения и основы его будущей деятельности. В дальнейшем привитые работнику стандарты трудовой деятельности стремятся закрепить и поддерживать, используя уже регулярную процедуру ежегодной оценки.
       Аттестация  проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов.
       Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает:
    разработку принципов и методики проведения аттестации;
    издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);
    подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике);
    подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.).
       Проведение  аттестации:
    аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчеты;
    аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы;
    анализируются результаты;
    проводятся заседания аттестационной комиссии.
       Подведение  итогов аттестации:
    анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации;
    подготовка рекомендаций по работе с персоналом;
    утверждение результатов аттестации.
       Анализ  результатов аттестации подразделяется на оценку труда и оценку персонала.
       Оценка  труда включает в себя:
    выявление работников, не удовлетворяющих стандартам труда;
    выявление работников, удовлетворяющих стандартам труда;
    выявление работников, существенно превышающих стандарты труда.
       Оценка  персонала включает в себя:
    диагностику уровня развития профессионально важных качеств;
    сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по уровням и специфике должностей);
    выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;
    оценку перспектив эффективной деятельности;
    оценку роста.
       Сведение  и обработка данных, как правило, проводятся по окончании аттестации. Для подведения обобщенных итогов осуществляются следующие действия:
    составляются сравнительные таблицы эффективности работников;
    выделяются группы риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств);
    выделяются группы роста (работников, ориентированных и способных к развитию и профессиональному проведению);
    готовятся рекомендации по использованию данных аттестации.
       Кроме обратной связи с аттестуемым, в  ходе беседы проводятся уточнение данных и сбор дополнительной кадровой информации. Затем новые и уточненные данные вводятся в обобщенные формы и анализируются. Чтобы кадровой информацией можно было воспользоваться при принятии кадровых и иных решений, необходимо правильно организовать хранение информации по результатам аттестации. Следует разработать особую форму ввода и хранения информации (по персоналиям, отделам, уровням иерархии, направлениям деятельности подразделений). Необходимо также иметь возможность поиска информации и по этим параметрам, и по параметрам качества и количества труда.
       Эффективность аттестации возрастает, если с ней  связаны определенные правовые последствия: поощрение, перевод на более высокую  должность, увольнение и др. Поэтому  по итогам аттестации издается приказ, которым утверждаются ее результаты, решения об изменениях в расстановке кадров, о должностных окладах, зачислении перспективных работников в резерв на повышение, поощряются положительно аттестованные работники и т.д. 
 
 

 

      Обучение персонала
 
       Любой предприниматель, только начинающий свое дело или уже имеющий определенный коммерческий опыт, независимо от масштабов своей хозяйственной деятельности, должен иметь хорошо подготовленный персонал.
       Некомпетентность  сотрудников, в конечном счете, непременно отражается на прибыли.
       Обучение  сотрудников позволяет развить их знания, навыки и умение работать так, чтобы они использовали свои способности на полную мощность — и в нужном направлении. Хорошо подготовленный персонал способен повысить уровень рентабельности предприятия. Но, чтобы добиться от сотрудников максимальной трудовой отдачи, необходимо как следует обучить их. [2]
       Важность  непрерывного образования подтверждают и следующие основные факторы:
    внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием;
    мир превращается в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного труда и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции. Они имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой “вызов” повышением производительности инженерного труда;
    изменения во всех областях жизни — главный элемент современности. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала;
    для фирмы более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников. [4, 14]
       Следует отметить, что цели обучения с точек  зрения работодателя и самого специалиста  существенно отличаются, что продемонстрировано в таблице 2. 
 
 

     Таблица 2 – Сопоставление взглядов на цели обучения
Цели  обучения с позиции работодателя Цели обучения с позиции работника
    организация и формирование персонала управления;
    овладение умением определять, понимать и решать проблемы;
    воспроизводство персонала;
    интеграция персонала;
    гибкое формирование персонала;
    адаптация;
    внедрение нововведений.
    поддержание на соответствующем уровне и повышение  профессиональной квалификации;
    приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;
    приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;
    развитие способностей в области планирования и организации производства.
 
       В любой организации для определения  потребности в обучении целесообразно:
    использовать результаты оценки труда и персонала, выявляющие проблемы, с которыми сталкиваются работники;
    анализировать план технического обновления;
    оценивать специфику общих программ подготовки, которую проходят студенты колледжей и университетов, приходящих на работу в организацию;
    диагностировать средний уровень подготовленности новых сотрудников. [1, 17]
       Отметив необходимость обучения персонала, и определив цели обучения, перейдем к классификации обучения персонала.
       Классификация обучения персонала.
    в зависимости от места обучения:
    Обучение рабочих непосредственно на рабочем месте.
          Носит оперативный характер, всегда конкретно, так как ориентировано на освоение конкретного трудового процесса, выполнение конкретной работы, не требует больших расходов на обучение, сокращает период адаптации работника. В процессе обучения используются такие методы, как работа в течение некоторого времени в качестве ассистента, постепенное усложнение задания, ротация рабочих мест, делегирование части функций, ответственности. Обучение на рабочем месте характерно прежде всего для рабочих и простых должностей служащих.
    Обучение вне рабочего места.
          Более эффективно, имеет большую теоретическую  направленность, дает разностороннюю подготовку, но требует значительных затрат. Кроме того, работник отрывается от своей работы. Используемые здесь  методы соответствуют, как правило, теоретической направленности обучения - это лекции и практические занятия в аудитории, использование деловых игр и разбор конкретных производственных ситуаций, обучающие программы, обмен опытом. Обучение вне рабочего места характерно для всех категорий работников, но в большей мере для руководителей, специалистов и служащих.
    по целевому назначению (подготовка новых кадров, повышение квалификации, переподготовка)
    Подготовка новых кадров.
          Кадровая  политика предприятия в части  подготовки кадров может иметь различную  направленность - от ориентации на сиюминутные интересы, на подготовку узкоспециализированных рабочих, умеющих выполнять ограниченное количество конкретных операций, до ориентации на долгосрочные интересы (подготовка рабочих широкого профиля на базе серьезной теоретической подготовки).
          Система подготовки должна учитывать как  интересы предприятия в более  быстром заполнении вакантных рабочих  мест, экономии на издержках, связанных  с затратами на обучение (но при  этом нельзя забывать о затратах на последующее повышение квалификации и переподготовку), так и интересы рабочего - получить полноценную профессиональную подготовку (хотя некоторых могут устраивать быстрые сроки подготовки и получения заработка).
          Важной  задачей является правильное определение  численности рабочих, которых следует обучить той или иной профессии, а также выбор форм подготовки кадров.
          Подготовка  новых рабочих (не имевших ранее  профессии) осуществляется на предприятии  по индивидуальной, групповой и курсовой формам обучения, включающим не только производственное обучение, но и изучение теоретического курса в объеме, обеспечивающем освоение профессиональных навыков начальной квалификации, необходимых в условиях механизированного и автоматизированного производства. Сроки такого обучения составляют 3 - 6 мес. в зависимости от сложности профессии и специальности. Заканчивается обучение сдачей квалификационного экзамена и присвоением рабочему определенного тарифного разряда.
          При индивидуальной форме подготовки каждый обучающийся прикрепляется к  высококвалифицированному рабочему, мастеру или другому специалисту либо включается в состав бригады, где его производственным обучением руководит бригадир или другой член бригады. Теоретический курс индивидуальной подготовки изучается обучающимся самостоятельно.
          При групповой форме обучающиеся  объединяются в учебные бригады  и выполняют работу согласно учебной  программе под руководством бригадиров-инструкторов. Численный состав учебных групп  устанавливается в зависимости  от сложности профессии и производственных условий. Курсовая форма подготовки используется для обучения рабочих особо сложным профессиям, требующим значительного объема теоретических знаний и освоения различного вида работ, которыми невозможно овладеть на рабочем месте.
    Повышение квалификации.
          В области повышения квалификации персонала следует различать повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих с одной стороны, а повышение квалификации рабочих – с другой. 
    Главная задача повышения квалификации руководителей и специалистов - обеспечить быструю реализацию новых научных, технических, организационных и экономических идей в практику деятельности предприятия (организации, фирмы). Один из путей совершенствования системы повышения квалификации этой категории работников - переход от сложившейся практики периодического (а чаще всего эпизодического) обучения к непрерывному пополнению и обновлению знаний.

          Повышение квалификации служащих и категорий  специалистов осуществляется в различных  формах. В частности, это могут  быть курсы при предприятиях и учреждениях с использованием в качестве преподавателей как собственных квалифицированных работников, так и специалистов со стороны. Такая форма повышения квалификации носит оперативный характер и обеспечивает достаточную целенаправленность подготовки. Организацию работы курсов осуществляет отдел (бюро) подготовки кадров, а при его отсутствии - отдел кадров.
          Более глубокие знания по широкому кругу  вопросов в порядке повышения  квалификации можно получить на специальных  факультетах или курсах повышения  квалификации при высших учебных заведениях, учебных центрах или филиалах при крупных предприятиях, в отраслевых или межотраслевых институтах повышения квалификации и их филиалах, а также на курсах, семинарах, устраиваемых многочисленными фирмами, специализирующимися на обучении и консультировании и, как правило, оперативно откликающимися на нужды предприятий и организаций.
          Повышение квалификации руководителей и специалистов будет более эффективным при  соблюдении принципа преемственности  обучения и последующего рационального использования кадров с учетом приобретенных ими знаний и навыков. Чтобы повысить ответственность и заинтересованность кадров в непрерывном повышении своей квалификации, необходимо обеспечить взаимосвязь результатов повышения квалификации, аттестации, должностных перемещений и оплаты труда работников с качеством знаний и эффективностью их практического использования.
          Работа  по повышению квалификации является составной частью подготовки кадрового  резерва и потому предусматривается  коллективными договорами администрации с работниками предприятия, а сами мероприятия по повышению квалификации находят отражение в системе планирования на предприятии.
    Переподготовка кадров.
          В отличие от подготовки новых рабочих, т.е. обучения людей, не имеющих профессии, и от повышения квалификации (обучение рабочих той же профессии без перемены этими рабочими своей трудовой деятельности) переподготовка означает освоение рабочими новой профессии.
          С позиции организации процесса обучения принципиальной разницы между первичным обучением и переподготовкой нет. Особенность переподготовки кадров - в контингенте рабочих, которых она охватывает. Это в основном рабочие средних и старших возрастов, проработавшие определенное время (часто весьма продолжительное) по определенной профессии, что накладывает свою специфику на обучение.
          Управление  процессом переподготовки работников предполагает:
          - определение масштабов переподготовки  и факторов, влияющих на нее;
          - выбор форм переподготовки с  учетом достижения нужного результата  с минимизацией средств на ее проведение;
          - проведение социологических исследований  среди высвобождаемого контингента  работников, подбор рационального  сочетания прежней и новой  профессий как условия выработки  программы и метода обучения.
          Планирование  переподготовки кадров предполагает наличие информации о том, по каким профессиям требуется обучить рабочих.
          Переподготовка  должна носить целенаправленный характер, т.е. быть ориентированной на конкретное рабочее место и работника, согласного его занять. Именно структура вакантных рабочих мест и их требования к квалификации рабочей силы, а также структура высвобождаемых рабочих по уровню квалификации и определяют характер переподготовки.
          Переподготовка  кадров проводится за счет средств, относимых  на себестоимость продукции. Кроме того, источником финансирования выступают специально создаваемые в службах занятости фонды, часть которых может быть передана на предприятия для переподготовки кадров в рамках программ занятости населения на данной территории.
          При расчете средств, необходимых на переподготовку кадров, должны учитываться не только затраты на сам процесс обучения (на оплату педагогов, учебные расходы, на материалы и т.д.), но и материальное обеспечение работников в процессе переподготовки. [11, 325-329]
       В рамках раздела необходимо раскрыть сущность внутрифирменного обучения и двух основных подходов к его реализации.
       Внутрифирменное обучение – особая схема организации  подготовки, как правило, создающаяся  специально для конкретного предприятия  и ориентированная на развитие персонала и подготовку его к изменениям в организации. Рассмотрим два основных подхода к организации консультационной работы на предприятии:
    Экспертный – предполагает возможность подготовки программы развития организации, решения каких либо проблем, подготовки управленческого решения на базе знаний и опыта приглашенного консультанта. Задача консультанта – провести диагностику и подготовить план изменения ситуации. Консультант в рамках такого подхода выступает как носитель экспертного знания, которое может быть применено к конкретной ситуации, сложившейся в организации. Как правило, такой консультант может работать достаточно независимо от персонала, ориентируясь на ранее накопленный опыт и нормы, сложившиеся в данной сфере деятельности.
    Процессуальный – предполагает возможность подготовки программы развития организации, только в процессе совместной работы с персоналом. Большое внимание уделяется не только диагностике ситуации сложившейся в предметной деятельности организации, но и существующей в данной форме корпоративной культуре, нормам, традициям, ценностям и самой истории фирмы. В рамках данного подхода, проект предполагаемых действий может быть создан, и главное, реализован только при участии управленческого персонала организации. Естественно, что в рамках данного подхода, к персоналу предъявляются дополнительные требования, связанные в первую очередь с ориентацией на партнерское взаимодействие с консультантом и возможностью активного участия в консультационном процессе. [9, 438-439]
       С точки зрения соответствия направлений обучения методам обучения можно выделить пять основных ситуаций, приведенных в таблице 3.
     Таблица 3 – Методы обучения в зависимости  от ситуации
Ситуация Конкретизация  
потребности  
в обучении
Метод обучения
1 Специализированные программы обучения (тренинги продаж, переговоров, креативности) Методы поведенческого тренинга
2 Программы командообразования Активная групповая  и межгрупповая деятельность с последующей  рефлексией группового процесса. Деловые  и ролевые игры, анализ проблем организации
3 Развитие межличностной  и внутрифирменной коммуникации, формирование навыков преодоления  конфликтов Тренинги, ролевые  игры, имитационные деловые игры, стажировки, проектирование корпоративной культуры
4 Управленческая  подготовка Лекции, семинары, практические занятия, учебные деловые игры
5 Подготовка  к организационным инновациям Организационно-мыслительные игры, разработка проектов, анализ ситуаций организации
 
       Система внутрифирменной подготовки может  быть эффективной только в том  случае, если будет проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты. 

 

      Планирование  карьеры
 
       Карьера - это совокупность должностей, которые занимал и занимает на данный момент времени работник (фактическая карьера) и/или может занимать (плановая карьера).
       На  современном этапе развития управления персоналом как науки выделяют профессиональную и внутриорганизационную карьеры. Профессиональная карьера — рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности).
       Внутриорганизационная карьера — связана с траекторией  движения человека в организации. [8, 111-117]
       Е. Комаров, Академик Международной Академии информатизации, выделяет 6 основных видов карьеры:
    Ситуационная карьера. Особенность этого вида карьеры состоит в том, что поворотами в судьбе конкретного человека распоряжается случай, при котором не нужно заранее учитывать какие-то «факторы планирования карьеры», они «сами придут» в своё время и заставят принимать решения о кадровых перемещениях и назначениях.
    Карьера «от начальника». По сути дела, это модификация предыдущего варианта с той лишь разницей, что здесь акцентируется внимание на начальнике, от которого зависит карьера. Те, кто заинтересован в ней, поневоле формируют систему работы «под начальника», систему влияния на угодные для себя и отрицательные для соперников оценки и решения. Угодничество, подхалимство, с одной стороны, и подсиживание, доносительство – с другой, играют весьма важную роль в такой системе. Этот вид карьеры называют «зависимой».
    Карьера «от развития объекта». Бывают условия и ситуации, когда карьера работника находится в его собственных руках. Например, возглавляя какое-то небольшое подразделение, её руководитель добивается развития его или превращения в более крупное, а затем - в еще более крупное с соответствующим изменением названия занимаемой должности. В данном случае ведущую роль сыграли способности работника по развитию объекта и поддержка со стороны руководства. Он как бы сам «сделал себе» карьеру.
    Собственноручная карьера. Мне приходилось встречать людей, которые не ждут «карьерной милости», а буквально подталкивают «руководящие умы» к принятию необходимых «карьерных решений». Некоторые люди работают настолько профессионально, что этот профессионализм сам по себе «прокладывает» себе дорогу. Этому напору профессионализма практически невозможно противостоять, если ключевые лица ценят его в данной системе.
    Карьера «по трупам». Здесь «ведущая роль» принадлежит карьеристу в резко отрицательном смысле слова. Карьерные интересы настолько превалируют в его жизни, что он не останавливается ни перед чем в желании пройти наиболее короткий путь к нужной должности. «Трупный карьерист» использует различные методы и приёмы уничтожения тех, кто мешает ему на «карьерной дороге».
    Системная карьера. Данный вид считается важнейшим признаком современного уровня кадрового менеджмента. Её главные идеи заключаются в том, чтобы:
      взаимоувязать в единое целое различные составные части карьеры;
      создать организационный фундамент для планирования карьеры:
      не поддаваться влиянию случайных факторов, противопоставив им системный подход и системные средства;
      обучить работников кадровых служб для квалифицированной разработки системной карьеры, использования современных форм и методов управления карьерой, «карьерных технологий».
      Системная карьера может идти по линии:
    вертикальной карьеры — должностной рост;
    горизонтальной карьеры — продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;
    центростремительной карьеры — продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.
       Планирование  карьеры — одно из направлений  кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов.
       Это процесс сопоставления потенциальных  возможностей, способностей и целей  человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.
       Перечень  профессиональных и должностных  позиций в организации (и вне  ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму, формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте. [3, 215-216]
       Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены в таблице 4:  

       Таблица 4 – Мероприятия по планированию карьеры
Субъект  
планирования
Мероприятия  
по планированию карьеры
Сотрудник Первичная ориентация и выбор профессии  Выбор организации и должности 
Ориентация  в организации 
Оценка  перспектив и проектирование роста 
Реализация роста
Менеджер  по персоналу Оценка при  приеме на работу Определение на рабочее место 
Оценка  труда и потенциала сотрудников 
Отбор в резерв
Дополнительная  подготовка
Программы работы с резервом
Продвижение
Новый цикл планирования
Непосредственный  руководитель (линейный менеджер) Оценка результатов  труда  Оценка  мотивации 
Организация профессионального развития
Предложения по стимулированию
Предложения по росту
 
       Продвижение по службе определяется не только личными  качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными, в частности:
    высшая точка карьеры — высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;
    длина карьеры — количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;
    показатель уровня позиции — отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;
    показатель потенциальной мобильности — отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум. [6, 412-414]
       В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой — у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая. Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации.
       В соответствии с развитием профессионала  различают следующие фазы:
    фаза оптации. Человек озабочен вопросами выбора или вынужденной перемены профессии и делает этот выбор;
    фаза адепта. Это человек, уже вставший на путь приверженности профессии и осваивающий ее;
    фаза адаптации. Как бы ни был налажен процесс подготовки того или иного профессионала в учебном заведении, он никогда не подходит “как ключ к замку” производственной работе;
    фаза интернала. Опытный работник, который любит свое дело и может вполне самостоятельно, все более надежно и успешно справляться с основными профессиональными функциями, что признают товарищи по работе, по профессии;
    продолжающаяся фаза мастерства. Работник может решать и простые, и самые трудные профессиональные задачи, которые, быть может, не всем коллегам по плечу;
    фаза авторитета. Мастер своего дела, уже хорошо известный в профессиональном кругу или даже за его пределами;
    фаза наставничества. Авторитетный мастер своего дела, в любой профессии “обрастает” единомышленниками, перенимателями опыта, учениками.
       Итак, для того, чтобы управлять карьерой на предприятии, в организации, в  принципе, необходимо:
    понять особенности собственной кадровой системы и такую важную её составляющую как модели карьеры:
    выявить и периодически «отслеживать» мотивацию персонала относительно карьеры;
    разработать и внедрить такую систему управления карьерой, которая бы учитывала особенности организации, её возможности и мотивацию персонала.
 

      Управление кадровым резервом
 
       Кадровый  резерв — это группа руководителей  и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.
       Работа  с резервом, как и многие другие технологии кадровой работы, является комплексной, что отображено на рисунке 1.  


Рис. 1. Взаимосвязь кадрового менеджмента  и направлений работы с резервом  

       Можно выделить несколько типологий кадрового  резерва (по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и т.д.). В зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию.
       По  виду деятельности резервы подразделяются:
    Резерв развития — группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры — профессиональную либо руководящую карьеру.
    Резерв функционирования — группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.
       Выделяют  следующие принципы формирования и  источники кадрового резерва:
    принцип актуальности резерва — потребность в замещении должностей должна быть реальной;
    принцип соответствия кандидата должности и типу резерва — требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности;
    принцип перспективности кандидата — ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.
       Рассмотрим 3 основные этапа в работе с резервом:
    Анализ потребности в резерве.
      Прежде  чем начать процедуры формирования резерва, следует:
      спрогнозировать изменение структуры аппарата;
      усовершенствовать продвижение работников по службе;
      определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей;
      определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).
       В результате становится возможным определить текущую и перспективную потребность  в резерве. Для определения оптимальной численности резерва кадров необходимо установить:
      потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет);
      фактическую численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку работник, зачисленный в резерв;
      примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки в связи с выездом в другой район и др.;
      число высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.
       Эти вопросы решаются до формирования кадрового  резерва и корректируются в течение  всего периода работы с ним.
       Для дальнейшего совершенствования  работы по формированию резерва при  составлении списков резерва  необходимо учитывать следующие  важнейшие моменты:
      категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения, дифференциацию резерва в зависимости от особенностей производства;
      возможность подбора заместителей группы руководителей. При этом определяющим фактором должно быть мнение об их перспективности для дальнейшего роста по служебной лестнице по всем оцениваемым качествам;
      персональную ответственность руководителей за рациональную расстановку определенной категории кадров.
    Этап 2. Формирование и составление списка резерва.
      Включает:
      формирование списка кандидатов в резерв;
      создание резерва на конкретные должности.
      В процессе формирования резерва следует  определить:
      кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;
      кто из включенных в списки кандидатов в резерв должен пройти обучение;
      какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.
      Для формирования списка резерва используются следующие методы:
      анализ документальных данных — отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов;
      интервью (беседа) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т. п.);
      наблюдение за поведением работника в различных ситуациях (на производстве, в быту и т.д.);
      оценка результатов трудовой деятельности — производительности труда, качества выполняемой работы и т. п., показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя;
      метод заданной группировки работников — сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга: под заданные требования к должности подбирается кандидат или под заданную структуру рабочей группы подбираются конкретные люди.
       Наиболее  весомыми факторами и критериями, подлежащими учету при формировании системы качеств руководителя в  резервируемой должности, являются:
      мотивация труда — интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску;
      профессионализм и компетентность — образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, умение вести переговоры аргументировать свою позицию, отстаивать ее и др.;
      личностные качества и потенциальные возможности — высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, организаторские склонности, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т.д.
       На  стадии формирования списка резерва  решаются такие задачи, как:
      оценка кандидатов;
      сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности;
      сравнение кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего для работы в резервируемой должности.
       По  результатам оценки и сравнения  кандидатов уточняется и корректируется предварительный список резерва.
    Этап 3. Подготовка кандидатов.
       Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к  продвижению сотрудников — важно  правильно подготовить их к должности и организовать продвижение.
       Для профессиональной подготовки могут  быть использованы следующие методы:
    индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя;
    стажировка в должности на своем и другом предприятии;
    учеба в институте и на курсах в зависимости от планируемой должности.
       Для подготовки резерва разрабатываются  и утверждаются администрацией три вида программ.
    Общая программа включает теоретическую подготовку — обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления производством; повышение образования кандидатов, зачисленных в резерв, связанных с их прежней (базовой) подготовкой; обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления производством. Форма контроля — сдача экзамена (зачетов).
    Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по специальностям. Подготовка, сочетающая теорию и практику, осуществляется по следующим направлениям: деловые игры по общетехническим и специальным проблемам; решение конкретных производственных задач по специальностям. Форма контроля — разработка конкретных рекомендаций по улучшению производства и их защита.
    Индивидуальная программа включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста, зачисленного в резерв, по следующим направлениям: производственная практика на передовых отечественных и зарубежных предприятиях, стажировка на резервной должности. Индивидуальные планы кандидатов разрабатываются непосредственными начальниками подразделений и утверждаются руководителями предприятия. Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов осуществляется руководителями подразделений и работниками службы управления персоналом, ответственными за подготовку резерва. [12, 172-174]
 

    ОАО «Артком» как объект исследования.
      История и краткая характеристика ОАО «Артком».
 
       ОАО «Артком» была образована в 1997 году. С самого начала основная деятельность связана с информационными технологиями, в том числе с разработкой Web-сайтов. Однако с 2001 года в связи с усилением конкуренции на региональном рынке разработки и создания Web-сайтов, было принято решение об изменении приоритетного направления развития ОАО «Артком» на внедрение информационных управленческих технологий для повышения эффективности и конкурентоспособности компаний.
       В настоящее время можно выделить два направления деятельности компании:
    внедрение программных продуктов автоматизации систем управления предприятием компаний Intersoft Lab и «Инталев», признанных лидеров российского рынка информационных управленческих технологий повышения эффективности функционирования предприятия;
    разработка Web-сайтов.
       Приведем  основные программные продукты, предлагаемые ОАО «Артком»:
    Финансовое Хранилище данных (ФХД) "Контур Корпорация" предлагается холдингам, промышленным группам, организациям и банкам с многофилиальной структурой для создания единой информационной среды и обеспечения эффективного управления бизнесом. ФХД "Контур Корпорация" позволяет консолидировать финансовую информацию из различных корпоративных систем и предоставляет быстрый доступ ко всем деловым данным организации. ФХД "Контур Корпорация" обеспечивает высшее руководство, менеджеров среднего звена, аналитиков и бухгалтеров информацией для эффективного управления и контроля деятельности многофилиальной организации.
    «Инталев: Навигатор»  — программно-методический комплекс, предназначенный для автоматизации процессов управления в различных организациях. «Инталев: Навигатор» разработан для топ-менеджеров и управляющих собственников, руководителей отдельных функциональных направлений и консультантов по управлению.
    Платформа «Инталев: 2006» выполнена по принципу конструктора, что позволяет создавать модель учетной политики без кодирования и конфигурирования.
    «Инталев: Корпоративные финансы 2006»   — многофункциональный программно-методический комплекс для управления предприятием.
    «Инталев: Документооборот 2006»  — автоматизированная система документооборота и бизнес-процессов (workflow), которая интегрирована с учетной системой «1С:Предприятие 8.0».
    «Инталев: Корпоративные финансы  2005»  — Программный продукт, реализованный на платформе «1С: Предприятие 7.7», предназначен для автоматизации управленческого учета, бюджетирования, контроля и анализа по всем направлениям хозяйственной деятельности предприятия.
       Внедрения передовых программных продуктов  автоматизации управления предприятием в настоящее время является приоритетным направлением деятельности, так что  разработке Web-сайтов в данной курсовой работе уделено меньше внимания.
       Приведем  услуги, оказываемые компанией «Артком» по разработке Web-сайтов:
    создание проектной документации,
    разработка дизайна,
    интеграция с внутренними и внешними существующими системами,
    создание документации по эксплуатации и обучение персонала,
    поддержка и развитие.
       Список  созданных компанией и успешно  функционирующих Web-сайтов:
    gov.kaliningrad.ru - официальный сайт Администрации Калининградской области
    kaliningrad-rda.org - сайт Агентства Регионального Развития
    www.kd-centr.ru - сайт Калининградского Делового Центра
    www.kibs.ru - сайт Калининградского Института Международного Бизнеса
    www.cardinfo.ru - электронный справочник пластиковых карт
    www.mebeltorg.com - сайт-визитка компании "Калининград-МебельТорг"
    www.shipyard-yantar.ru - сайт Прибалтийского судостроительного завода "Янтарь"
       Структура управления организацией представляет собой иерархию, во главе которой  находится генеральный директор, в подчинении которого состоят все  сотрудники компании. По роду выполняемой  работы компания делится на 4 отдела. Данные приведены в таблице 5. 
 
 

       Таблица 5 – Структура ОАО «Артком»
Наименование  отдела Руководитель  отдела Подчиненные
Отдел внедрения аналитических финансовых систем Начальник отдела внедрения аналитических финансовых систем
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.