На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Менеджмент IT-подразделений

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 21.09.2012. Сдан: 2011. Страниц: 39. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Содержание

 

Введение

       В нынешнее время все компании –  от малого до крупного размера нуждаются  в информационных технологиях для  того, чтобы выдерживать конкуренцию в условиях повсеместного использования высокотехнологичных решений. Однако специфика средств ИТ и методов их внедрения, эксплуатации и сопровождения в зависимости от масштаба предприятия может существенно отличаться. Если необходимый набор средств ИТ в случае с фирмой с численностью штата до 50 человек может исчерпываться только одной автоматизированной системой учета и одним системным администратором средней квалификации, то крупной организации необходим комплексный подход к созданию ИТ инфраструктуры, который включает в себя создание ИТ-подразделения.
       Эффективность работы современного предприятия напрямую зависит от эффективности работы ИТ-подразделения. Качество работы ИТ существенно влияет на работу бизнеса, т.к. при помощи ИТ поддерживаются основные бизнес-процессы компании. Более того, от качества работы ИТ напрямую зависит конечная стоимость товаров и услуг, предлагаемых компанией потребителю. Чем больше тратится на ИТ, тем выше стоимость конечной продукции, с одной стороны. С другой стороны, недофинансирование ИТ ведет к замедлению и нарушению бизнес процессов, что, в свою очередь, ведет к увеличению других издержек.
       Существует не так много работ, посвященных управлению ИТ-подразделением. Информация по данной теме рассеяна по различным источникам, как научного характера, так и практического (статьи и аналитика ИТ-специалистов ведущих компаний мира).
       Цель курсовой работы: комплексное исследование информации по менеджменту и структуризации деятельности ИТ-подразделения.
       Из цели вытекают следующие задачи:
    поиск, анализ и структурирование информации по теме курсовой работы
    изучить принципы и методы управления ИТ-подразделением
    выявить основные типы оргструктур ИТ-подразделения
    изучить особенности управления персоналом ИТ-подразделения
 

Глава 1. Управление ИТ-подразделением

1.1 ИТ – менеджмент. Основные понятия

       ИТ-менеджмент - это система управления и контроля организационных взаимоотношений и процессов, направленная на достижение стратегических целей организации посредством использования информационных технологий и минимизации риска их применения.
       Таким образом, основная задача ИТ-менеджмента - это достижение стратегических целей посредством ИТ. Другими словами, ИТ-развитие не может быть самоцелью и бессмысленно без тесной связи с развитием бизнеса. При этом такие функции ИТ, как контроль и риск-менеджмент, являются важнейшими составляющими этого процесса, так как классический баланс между рискованностью и отдачей крайне актуален не только в финансах, но и в информационных технологиях.
       Другой важной задачей ИТ-менеджмента является достижение соответствия различным внешним и внутренним требованиям. Передовые организации должны стремиться соответствовать требованиям качества, международным и местным стандартам, требованиям контролирующих органов, законодательным актам, общепризнанным подходам и методологиям в области ИТ. Количество таких требований за последнее время существенно возросло. Многие из международных требований становятся актуальны и для России.
       Управление - это создание изменений для достижения цели. Менеджмент должен служить достижению цели, это постоянное движение. Необходимо понимать, что любое движение, любая деятельность в области ИТ лишь тогда имеют смысл, когда они направлены на достижение поставленных бизнес-подразделениями целей. Этот момент особенно важен, так как для многих ИТ-менеджеров их собственная деятельность является самоцелью. Они стараются совершенствовать свои процессы до бесконечности, тратя существенные ресурсы и не особенно заботясь о том, как их деятельность связана со стратегией развития организации и конкретными бизнес-целями. Другими словами, у ИТ не может быть собственных целей, любая их цель должна быть требованием бизнеса, должна поддерживать развитие организации в утвержденном высшим менеджментом и владельцами направлении.
       При правильной организации процесса управления ИТ-менеджмент принимает непосредственное и активное участие в определении стратегии и целей организации, так как именно ИТ является важнейшим источником развития и в то же время источником серьезных ограничений бизнес-инициатив по стоимости, времени и реализуемости.
       Для достижения цели, воплощения стратегии необходимы ресурсы. Очевидно, что адекватное ресурсное обеспечение не только является ключевым фактором для достижения цели или результативности, но и для решения оптимизационной задачи или эффективности достигнутого решения.
       Рассмотрим основные ресурсы, находящиеся в распоряжении ИТ-менеджера. К специфическим ресурсам ИТ относятся:
       - люди (ИТ-персонал, сторонние специалисты и консультанты);
       - информация (в самом широком смысле);
       - технологии (оборудование, системное ПО, СУБД, телекоммуникации);
       - системы (прикладное ПО);
       - инфраструктура (все необходимое для деятельности ИТ-помещения и их оснащение, обеспечение).
       Важнейшим моментом в области ресурсного обеспечения ИТ является использование сторонних ресурсов, так называемый аутсорсинг. ИТ-менеджер должен понимать, что невозможно сосредоточить все необходимые ресурсы, опыт и практику непосредственно в своей структуре, поэтому, когда встает какая-либо задача, необходимо определить, какой вид ресурсов для данной задачи является более эффективным: внутренний или сторонний.
       В зарубежной практике в последнее время использование аутсорсинга, то есть сторонних ресурсов, все более расширяется и для многих видов задач считается более предпочтительным. Но с аутсорсингом связаны и новые специфические риски, управление которыми является частью оперативной деятельности ИТ-служб.

1.2 Подходы к управлению ИТ-подразделением

       Принципы организации и управления крупными структурами, разработанные ещё в XVIII - XX веках, реализованы на тысячах предприятий, в сотнях научных центров и банков, включены в учебные программы ведущих университетов и опубликованы во многих книгах. Что может быть проще, чем построить свое подразделение с учетом многолетнего апробированного опыта? Но почему-то столь хорошо исследованный вопрос продолжает вызывать большой интерес.
       Причин  тому немало. Одна из них заключается  в том, что наука менеджмента  и организации коллективов не является академической дисциплиной, а относится к прикладным областям знаний. В связи с этим важны не только принципы управления, но и способы их реализации. То есть важно не только что вы делаете, но и как вы это делаете.
       Вторая  причина – высокая динамика развития рынка, как мирового, так и в последние годы российского. В результате возникает необходимость учитывать новые факторы среды. Организация коллектива, ее соответствие задачам и текущим условиям во многом определяют успех компании. Еще большее значение имеет потенциальная адаптивность системы управления, ее способность меняться и поддерживать изменения. Это является причиной, заставляющей ведущие университеты мира продолжать исследования в данной области, а практиков – обсуждать и брать на вооружение наиболее правильные подходы.
История вопроса. Анализ существующего опыта
       Из  классики менеджмента известно, что  организационная структура –  это система взаимоотношений  между должностями и людьми в  организациях. Назначение структуры  заключается в распределении  работ между членами организации и в координации их действий, направленных на достижение общих целей организации. Структура определяет задачи и ответственность работников, взаимоотношения, а также коммуникации между ними.
       Наиболее  важные принципы обозначились еще во времена разработки экономических теорий Адамом Смитом. Тогда в науке управления явным образом закрепилась практика построения иерархических организационных структур, дожившая до наших дней.
       В упрощенном виде эти идеи можно изложить следующим образом. Для эффективной работы следует разделить операции между работниками. Далее, должен существовать супервайзер для координации и контроля исполнения работ. Над ним стоит начальник цеха, управляющий и т.д. Множество исследований было проведено в XX веке на тему иерархий. Например, в каких случаях организации следует делать «вертикальными», т.е. с множеством уровней, а в каких – «горизонтальными», с большим количеством подчиненных одному менеджеру. Также исследовались принципы централизации и децентрализации, специализации и универсальности при построении организационных структур и т.д.
       Теории  иерархической организации работ  лежат в основе построения многих современных организационных структур. Но достаточно ли только иерархических  методов для эффективной деятельности современного подразделения? Многие успешные руководители приходят к отрицательному ответу. Они считают, что классическая иерархическая структура с вертикальными коммуникациями и способами постановки задач не обеспечивает сегодня динамики развития компании и должна быть дополнена для решения современных управленческих задач.
       ИТ-департаменты являются, возможно, одним из наиболее ярких примеров подразделений, требующих гибкости в предоставлении результатов деятельности своим потребителям наряду со стабильным качественным исполнением поставленных задач. По сути, те производственные процессы, которые промышленные, строительные и другие предприятия выстраивали в течение многих десятилетий, должны быть реализованы внутри ИТ-департамента достаточно быстро. Никто не дает ИТ-отделам десятилетий для решения этих задач. Кроме того, динамика происходящих внутри ИТ процессов велика, как ни в какой другой индустрии. Зачастую рабочая нагрузка ИТ-департамента изменяется буквально в течение нескольких месяцев, кроме того, периодически требуются модернизация ИТ-системы и расширение перечня предоставляемых услуг.
       Важный  шаг вперед был сделан во второй половине XXв. в результате реализации принципов матричного управления. Например, иерархическое и территориальное  подчинение сотрудников в многопрофильных компаниях, организационное и функциональное подчинение для компаний, обеспечивающих критически важные производственные процессы, и т.д.
       Двойное подчинение, безусловно, обеспечивает гибкость и «перекрестное» решение  задач, но его не так просто реализовать. Для того чтобы эффективно работала схема двойного подчинения, должно существовать четкое, слаженное взаимодействие между руководителями.
       В связи с этим большой интерес  представляют принципы процессного  управления, выдвинутые еще в середине XX в., но получившие широкое распространение только в последние 20-30 лет. Суть их заключается в том, что деятельность сотрудников, их координацию и управление ими следует организовать в виде логически объединенных процессов, направленных на достижение определенных целей. Для обеспечения слаженности в работе процессом должен управлять руководитель (менеджер) процесса. Таким образом, процессное управление является способом матричной организации деятельности с подчинением процессному менеджеру помимо классического иерархического подчинения.
       За  последние годы все пришли к общему мнению, что сочетание гибкости в  работе и стабильного качества предоставления услуг ИТ-подразделения может быть достигнуто путем применения процессных методов организации деятельности. Пример подобной организационной структуры приведен на рисунке 1.
       Идея  процессного управления заключается  в том, что в компании выделяются процессы, являющиеся сквозными в  деятельности подразделения. Например, управление эксплуатацией, управление изменениями, управление доступностью, управление отношениями с потребителями и т.д. Таким образом, удается объединить компоненты деятельности, находящиеся в ведении различных линейных подразделений, и направить их на решение конечной задачи – качественное обслуживание пользователей, обеспечивая при этом необходимый уровень гибкости в деятельности подразделения. 


Рисунок 1 – Организационная структура ИТ-подразделения с точки зрения процессного подхода
       Опыт  показывает, что процессное управление не создается «автоматически», более  того, требует целенаправленной напряженной  работы. Многие начинают с описания процессов, что требует немалых  усилий. По его завершении появляется картина процессов, которые, как предполагается, должны успешно работать. Но этого не происходит. Руководитель ИТ-подразделения требует их выполнения, сотрудники стараются в меру возможностей, но ситуация меняется незначительно. Дело в том, что практически всегда у сотрудников имеется сложившаяся определенная практика выполнения операций, от которой при всем желании нелегко отказаться. Особенно это заметно, когда сотрудники работают в режиме непрерывного производственного процесса, свойственного многим ИТ-подразделениям. Понимание сотрудниками необходимости изменений – одно из важнейших условий успешной реорганизации управления. Путь к решению проблемы – обучение, проведение деловых игр и семинаров с разбором возникающих проблем. Ведь они существуют во многих подразделениях, и их решение может стать хорошей движущей силой преобразований.
       Отсутствие  поддержки высшего руководства  – еще одна проблема, свойственная нескоординированным инициативам  по преобразованию управления. Проведение преобразований – нелегкая задача, поэтому крайне важно, чтобы высшее руководство не только поддерживало преобразования в целом, но и непосредственно курировало проект. Это возможно в тех компаниях, где существуют целенаправленные инициативы в данной области, например, приверженность политике качества и реальному внедрению стандартов ISO 9000.
       Самая большая проблема в организации  процессного управления – отсутствие квалифицированных и опытных  процессных руководителей. Несмотря на очевидность этого факта, его важность продолжают недооценивать из проекта в проект. Но ведь именно процессные руководители – менеджеры процессов являются одним из ключевых факторов успеха. Как не бывает вождения без водителя, так и невозможно процессное управление без процессных управляющих. Описание и «визуализация» процесса – этап, на котором приостанавливаются многие проекты по процессному управлению, – лишь подготовительный регламентирующий этап. Реальное управление во многом зависит от умения управляющего руководить согласно разработанной и принятой в компании новой регламентирующей процессной документации. Умение видеть работу процесса «изнутри», эскалировать нерешенные вопросы, снимать метрики и параметры качества работы процесса, грамотно их анализировать и представлять руководству отчеты и рекомендации по улучшению – вот некоторые характеристики успешности работы руководителя процесса.
       Нельзя  забывать, что процессы в ИТ-департаменте не являются устоявшимися и стандартными, как, например, процессы банковского обслуживания. От активности и компетентности процессного руководителя целиком и полностью зависит способность процесса по самооптимизации и взаимодействию с внешней средой. Понижение статуса руководителя процесса, подчиненность его некоторому среднему уровню руководства, а не руководителю, ответственному за комплексную задачу, например заместителю ИТ-директора по эксплуатации, – одна из самых распространенных причин провала проектов по внедрению процессного управления в компании.
       Обеспечение эффективной работы матричного управления – достаточно сложная задача даже в том случае, если данные принципы официально провозглашены в компании. Принятие матричной формы руководства в дополнение к традиционному линейно-иерархическому руководству занимает годы. В ИТ-департаментах такого запаса времени нет, но целенаправленные, хорошо скоординированные проекты по организационному преобразованию, поддержанные руководством компании и подверженные периодическому аудиту, позволяют решить эту нелегкую задачу.
       Организация эффективного управления возможна практически в любой организационной структуре ИТ-департамента. Это не значит, что не требуется определенная перестройка организации, однако проект повышения эффективности деятельности ИТ-департамента вовсе не предопределяет неизбежность организационной перестройки. Она происходит во многих проектах и связана с необходимостью передачи полномочий процессному руководству, а также с целью оптимизации и специализации ресурсов, сокращения организационных интерфейсов и т.д. Тем не менее, эти вопросы рассматриваются в каждом проекте отдельно, на основе сочетания классических принципов построения организационных структур и процессных принципов руководства.

1.3 Этапы эволюции ИТ-подразделения

       По  мере своего развития ИТ-подразделение может:
    Превратиться в сервисное подразделение. Это сложный и почетный путь. Сложный потому, что такого рода превращения требуют определенных организационных усилий и бюджета, а также четкого понимания, в чем смысл происходящего. Т. е. превращение в сервисное подразделение должно быть осознанным шагом, а не данью моде.
    Превратиться в «пожарную команду». Т.е. стать ИТ-подразделением, которое работает по инцидентному принципу. На самом деле, в ряде случаев такая позиция является оправданной, но чаще она появляется либо от невозможности и нежелания ИТ-руководства делать шаги в сторону улучшения как ИТ-инфраструктуры в самом общем смысле этого слова, так и ИТ-подразделения. Часто в основе такого рода сценариев лежит какой-либо конфликт между ИТ и главным бизнесом.
    Превратиться в обеспечивающее подразделение. Т.е. стать не поставщиком сервисов, а партнером бизнеса, предоставляя ему «чуть с опережением» ИТ-услуги и поддерживая их на некоем (часто недокументированном) уровне, достаточном для того, чтобы большинство пользователей чувствовало себя комфортно. По такому принципу работают подавляющее большинство ИТ-подразделений, при этом и «волки сыты» (бизнес работает и имеет иллюзию «управляемого ИТ») и «овцы целы» (ИТ гораздо проще работать так, не ограничивая себя формальными рамками).
    Исчезнуть за ненадобностью. Есть и такой вариант, предполагающий, что компания перейдет на полный ИТ-аутсорсинг. Самый экзотический путь развития для ИТ, по крайней мере, в России.
       Любое ИТ-подразделение в своем развитии последовательно проходит несколько стадий. В зависимости от того, на каком этапе он находится, меняются цели, задачи и средства их решения.
ИТ-подразделение маленькой компании
       Как правило, это один - два сотрудника, один из которых занимается сетью и средствами вычислительной техники, а второй — программным обеспечением (в минимальном варианте обе роли совмещает один приходящий сотрудник).
       Задачи  такого подразделения просты: обеспечить работающую инфраструктуру (сеть, ПО, аппаратное обеспечение) за минимально возможные деньги. При этом собственного бюджета и его планирования нет, средства изыскиваются по мере необходимости и, порой, требуют отдельного обоснования (перед директором, собственником или куратором ИТ-проблем). Соответственно, нет и структуры взаимодействия ИТ и бизнеса: проблемы решаются по мере поступления, а работа по своей организации напоминает режим «пожарной команды».
       В ИТ-подразделение такого рода охотно берут студентов и специалистов без опыта (особенно на вторые роли), а вопросы, связанные с безопасностью, резервированием и защитой данных либо не рассматриваются вообще, либо рассматриваются — как правило, по инициативе «айтишников» — в пределах их компетенции и выделенного бюджета. То есть все скромно, но работает. По мере того, как компания от «крохотной» становится сначала «просто маленькой», а затем «не такой уж и маленькой», начинают смещаться и управленческие акценты в сторону формализации и повышения прозрачности и управляемости работы ИТ с одновременным увеличением числа ИТ-сотрудников.
ИТ-подразделение средней компании
       Это, как правило, несколько отделов (от двух-трех человек), каждый из которых  курирует выделенный участок работ. Например, один сектор может отвечать за программные системы, второй — за инфраструктуру, третий — за поддержку пользователей. Каждый отдел обрастает своими ресурсами, вносит свой вклад в бизнес, и, как следствие, имеет различную степень влияния в деле принятия решений, связанных с ИТ.
       Как правило, на этом этапе появляется должность ИТ-директора, человека, который координирует работу подразделения, транслируя входящие бизнес-задачи и превращая их в понятные конкретные задачи для каждого из отделов. Обычно одновременно с появлением ИТ-директора подразделение обретает и самостоятельный бюджет, и определенную свободу в принятии решений. Правда, эту свободу обычно ограничивают определенной статьей бюджета, но как факт она присутствует, причем по мере роста компании и усложнения ИТ-задач все большая часть бюджета ИТ проходит под грифом «не требует согласования», и тем больше свободы получает конкретный сектор.
       На  этом же этапе закладываются формализованные  отношения — как с бизнесом, так и между отделами ИТ. Стоит  отметить, что эти договоренности могут и должны изменяться по мере развития ИТ, изменения корпоративных стандартов, положения компании на рынке и т.д., т.е. при любых условиях, которые могут повлиять на требования к ИТ. 

ИТ-подразделение крупной компании
       ИТ-подразделение в большой компании — это, как правило, упорядоченное подразделение, состоящее из нескольких департаментов, каждый из которых делится на ряд подотделов. Взаимодействие между отделами и департаментами, как правило, формализовано, ИТ-инфраструктура разнородна, а задачи, решаемые подразделением, — сложные и, как правило, затрагивают такие области, как бизнес-процессинг, оптимизацию информационных потоков, защиту информации и т.д.
       Кроме того, в зоне ответственности ИТ-подразделения могут находиться несколько нехарактерные для ИТ сервисы: пожарная и охранная сигнализации, мобильная связь, каналы передачи данных, телекоммуникационное оборудование и т.д.
       При этом ИТ-директор, как правило, входит в совет директоров и напрямую оказывает влияние на бизнес-решения и стратегию развития компании. ИТ-подразделение имеет собственный (порой значительный) бюджет, а структурные подразделения могут обладать собственными финансами, выделяемыми из общего «кармана».
       Как правило, у больших ИТ-подразделений большая самостоятельность: они не только обладают свободой в части принятия решений, но могут даже диктовать свои решения. При этом оборотная сторона такого рода преимуществ — практически неизбежная бюрократия. В силу размера подразделения возникают организационные сложности, размывается сфера ответственности, в результате чего ИТ приходит к формализации всего и вся, в том числе отношений с бизнес-пользователями и внутри самого ИТ.
ИТ-подразделение как отдельная компания
       Чаще  всего такого рода ИТ-подразделения встречаются в крупных и очень крупных холдинговых структурах, вырастая из обычных ИТ-подразделений. Они обладают собственным бюджетом и определенной свободой относительно развития и текущей деятельности (например, могут оказывать ИТ-услуги не только «родным» по холдингу компаниям, но и любой другой компании на общих условиях).
       При этом их влияние на бизнес-решения  может быть как большим, так и  минимальным: все зависит от того, как именно позиционируется та или  иная ИТ-компания, какие сервисы предоставляет основному бизнесу и какое качество сервиса готова гарантировать. При этом, даже будучи отдельной компанией, ИТ-подразделение не защищено от «болезней», присущих ИТ-структурам больших компаний, а именно — от бюрократизации.

1.4 ИТ-стратегия и система целей ИТ-подразделения

       В последние годы все больше компаний понимает важность стратегического управления, и нередко перед руководителем ИТ-отдела ставится задача разработать ИТ-стратегию компании.
       И здесь ИТ-директор может столкнуться с рядом проблем, причиной которых является отсутствие четко сформулированной ИТ-стратегии компании и ее увязки с целями бизнеса и смежными областями знаний, такими как бизнес-анализ и бизнес-моделирование. Они - связующие звенья между бизнесом и ИТ. На этом факте необходимо акцентировать внимание, так как грамотная ИТ-стратегия вытекает из четкого представления практических задач управления.
       Основные  элементы стратегии компании таковы: миссия, видение, стратегическая возможность, стратегическая цель и т.д. Но речь идет не о разработке стратегии организации в целом, а лишь об одном из ее элементов — стратегии в области ИТ, которая, однако, несомненно, должна быть связана с общей стратегией.
Миссия  ИТ-подразделения
       Миссия - это смысл существования. Разработка миссии — процесс достаточно сложный, ибо миссия (в отличие от стратегии) является атрибутом на долгие годы. Основными элементами для разработки миссии отдела ИТ выступают:
    миссия компании;
    бизнес-потребности компании;
    возможности/компетенции ИТ-функции.
       После создания миссии ее нужно «проверить». Миссия должна как минимум отвечать утвердительно на следующие вопросы:
    будут ли удовлетворены внутренние и внешние потребности компании;
    будет ли миссия актуальна в течение следующих трех-пяти лет;
    является ли миссия отдела ИТ элементом претворения в жизнь миссии компании.
Стратегия ИТ-подразделения
       Современные методы и подходы в управлении ИТ любой крупной компании рассматривают ИТ-подразделение как полноценное бизнес-подразделение, участвующее как в повседневной оперативной деятельности, так и в достижении стратегических целей бизнеса. Этого требует один только факт, что мы живем уже не в индустриальную эпоху, а в эпоху информационную. Подобный вывод позволяет сформулировать основную цель, или стратегию ИТ-подразделения: увеличение прибыли и капитализации компании посредством внедрения и применения современных информационных технологий и стандартов в области управления ИТ.
       Эта формулировка показывает всем заинтересованным сторонам, то есть владельцам, топ-менеджменту, всему персоналу компании, который использует информационные технологии, и непосредственно ИТ-отделу, в каком направлении должны развиваться информационные технологии, чтобы принести наибольшую пользу компании.
Видение
       Следующий шаг — определение видения, то есть того, каким должно стать ИТ-подразделение, чтобы достижение основной цели стало реальностью. Видение — это точка, в которой руководитель ИТ-департамента стремится концентрировать внимание и энергию ИТ-персонала, чтобы развиваться в правильном направлении. Его можно сформулировать в виде одного емкого определения: ИТ-департамент — надежный поставщик качественных, современных ИТ-сервисов, способствующих решению оперативных и стратегических задач других подразделений компании и бизнеса в целом.
       Таким образом, будущая организация работы ИТ-отдела заключается не только в обеспечении надежного и бесперебойного функционирования всех элементов ИТ-инфраструктуры компании, а также в реализации ИТ-проектов, которые должны привести к победе в конкурентной борьбе, выйти на новые рынки или усовершенствовать сервис для клиентов компании. 

Дерево  целей в области ИТ
       Чтобы основная цель ИТ-подразделения трансформировалась в конкретные проекты, которые будут способствовать ее достижению, необходимо произвести декомпозицию цели, то есть разложить ее на небольшие и более конкретные цели. Это позволит выделить цели и последовательность их реализации в порядке, оптимальном с точки зрения затрат, времени и конечного результата. Этот момент особенно важен, так как на практике нередко наблюдаются ситуации, когда компании подходят к вопросам развития информационных технологий и решению задач автоматизации совершенно не с той стороны, что приводит к излишним затратам, потере времени и, самое важное, упущению шанса, который мог бы привести к победе в конкурентной борьбе. Результат этой задачи можно представить в виде дерева целей — наглядного и удобного способа представления декомпозиции целей (Рисунок 2).

Рисунок 2 – Дерево целей ИТ-подразделения
       Процесс разработки дерева целей может проходить  в виде мозгового штурма. После того как все подцели нанесены на карту, можно приступать к их анализу и уточнению, чтобы в конечном итоге оставались только ключевые цели, выстроенные в правильной последовательности. В дальнейшем эти цели будут трансформированы в проекты, направленные на их достижение.
       Рассмотрим  подробнее дерево целей в области информационных технологий. Основная цель имеет две составляющие: увеличение прибыли, увеличение капитализации.
       Увеличение  прибыли достигается сокращением издержек и увеличением производительности работы персонала компании.
       Сокращение  издержек и увеличение производительности работы персонала за счет использования ИТ, в свою очередь, достигается следующим образом:
    повышение отдачи инвестиций в информационные технологии в структурных единицах компании. Обеспечивается, прежде всего, внедрением мировых стандартов и методик управления ИТ.
    создание единой информационной системы, интеграция информационных ресурсов компании, автоматизация бизнес-процессов.
       Создание  единой информационной системы, интеграция информационных ресурсов компании обеспечивает централизованную обработку и хранение всей важной бизнес-информации. Если сравнивать предприятие с человеческим организмом, то информация — это кровеносная система организации, питающая все подразделения. Поэтому чем эффективней построена эта система, тем эффективней работает бизнес и тем большую прибыль он приносит.
       Автоматизация бизнес-процессов приводит к сокращению длительности их выполнения и уменьшению числа ошибок при их выполнении, а следовательно, к сокращению их стоимости. Это, в свою очередь, обеспечивает увеличение прибыли.
       Построение  единой информационной системы и полноценную автоматизацию бизнес-процессов можно достичь только в результате проектирования и внедрения целостной системы управления компанией. Эту идеологию можно продемонстрировать на примере (см. Рисунок 3).
       Другими словами, основа системы управления — это совокупность ее элементов (целей, стратегий, моделей бизнес-процессов, организационных структур и системы целей и показателей), а комплексная информационная система — это ее оболочка. Соответственно, чем более полноценно формализована, документирована и внедрена система управления, тем эффективнее будет внедрена и станет функционировать информационная система компании. «Эффективнее» - значит, она будет способствовать максимальному увеличению прибыли и сокращению затрат.

Рисунок 3 – Связь между элементами системы управления предприятия и комплексной информационной системой
       Увеличение  капитализации компании за счет использования ИТ и, соответственно, увеличение совокупного капитала компании достигается следующим образом: внедрение решений крупнейших вендоров ИТ-систем; внедрение стандартов в области управления ИТ и последующая сертификация систем и ведущих специалистов.
       Качественное  внедрение решений «брендовых»  поставщиков ИТ-систем, таких как SAP, Microsoft (Axapta, Navision), Oracle и прочие, нередко позволяет увеличить капитализацию бизнеса в полтора-два раза. Поэтому в практике мирового и отечественного бизнеса нередки случаи, когда процедуре продажи, привлечения крупных инвестиций предшествует процедура внедрения целого комплекса бизнес-систем. Для сокращения затрат можно комбинировать готовые дорогостоящие решения с решениями, построенными на платформах автоматизации нового поколения, таких как MS SharePoint, ELMA и других, разрабатываемыми либо силами ИТ-департамента самой корпорации, либо с помощью аутсорсинговых компаний.
       Внедрение стандартов и методик в области управления ИТ и подтверждение их соответствующими сертифицирующими органами также увеличивает стоимость бизнеса, доверие иностранных инвесторов и бизнес-партнеров. Кроме этого, многие крупные компании, рассматривающие ИТ как инструмент достижения стратегических целей бизнеса, финансируют обучение и сертификацию своих ведущих ИТ-специалистов.
       Для того, чтобы ИТ-подразделение стало в компании равноправным бизнес-игроком и приносило прибыль наравне с другими подразделениями, необходимо выполнение следующих условий:
    ИТ-стратегия должна быть неотъемлемой частью общей бизнес-стратегии; 
    бизнес-стратегия должна предусматривать внедрение современных корпоративных технологий управления, в противном случае реализация предлагаемой ИТ-стратегии будет невозможна; 
    предлагаемая стратегия в области ИТ должна быть одобрена и поддерживаться собственниками (акционерами) компании; 
    топ-менеджмент компании должен обладать достаточным уровнем квалификации, разделять подобные взгляды и методы, слаженно и последовательно действовать в направлении реализации стратегических целей компании; 
    в компании должна быть принята единая процедура принятия управленческих решений, то есть собственники и топ-менеджмент должны соблюдать «единые правила игры»; 
    ИТ-директор должен быть наделен полномочиями, необходимыми для реализации принятой ИТ-стратегии; 
    должно быть обеспечено необходимое финансирование проектов, направленных на реализацию такой ИТ-стратегии.
       Эти условия могут быть доработаны и изложены в документе «Политика в области информационных технологий», который утверждается руководителем компании.
 

Глава 2. Организационная структура и функции ИТ-подразделения

2.1 Задачи и функции ИТ – подразделения

       ИТ-подразделение компании – это совокупность взаимодействующих средств ИТ и специалистов в области ИТ, целями которой являются:
    обеспечение информационными технологиями;
    повышение эффективности деятельности компании посредством оптимизации информационных потоков.
       Среди функций ИТ-подразделения можно выделить следующие:
    исследование систем управления, порядка и методов планирования с целью определения возможности их формализации и целесообразности перевода соответствующих процессов на автоматизированный режим;
    анализ и изучение проблем обслуживания автоматизированных систем управления организации и ее подразделений;
    подготовка планов проектирования и внедрения автоматизированных систем управления и контроль за их выполнением;
    определение задач, их алгоритмизация, увязка организационного и технического обеспечения всех автоматизированных систем управления;
    контроль состояния и безопасности сети и сетевого оборудования;
    назначение пользователям сети прав доступа;
    обеспечение бесперебойного функционирования системы и оборудования и принятие оперативных мер по устранению возникающих в процессе работы нарушений;
    установка, настройка и управление программными и аппаратными системами организации;
    организация подсистемы нормативно-справочной информации;
    обеспечение правильности переноса исходных данных на машинные носители;
    контроль за своевременностью поступления первичных документов, предусмотренных системой, правильностью их оформления, передачей в соответствующие подразделения информации, обработанной при помощи средств вычислительной техники;
    модернизация применяемых технических средств;
    составление заявок на необходимое оборудование, ведение учета его поступлений и использования средств, выделенных на эти цели;
    изучение отечественного и зарубежного опыта автоматизации управления организацией;
       В связи с этим ИТ-подразделение компании выполняет следующие задачи:
    разработка и внедрение проектов совершенствования технологичного управления организацией;
    экономия средств организации за счет применения высокотехнологичных систем управления;
    выявление и оперативное устранение перебоев в работе оборудования и пользователей;
    предоставление руководящему звену компании сведений о новых возможностях ИТ и технологиях управления ими;
    делопроизводство отдела, ведение бюджета ИТ, учет ИТ активов, обеспечение кадрового состава ИТ.

2.2 Организационная структура ИТ-подразделения

       Эффективное использование ИТ может стать одним из важных конкурентных преимуществ компании.
       Во  многих компаниях сегодня внедряются или уже внедрены корпоративные  информационные системы, поддерживающие эффективное выполнение бизнес-процессов. Однако для максимального использования возможностей ИТ необходимо, чтобы процессами развития и поддержки информационных систем занимались квалифицированные ИТ-специалисты. В большинстве случаев, как только компания начинает использовать ИТ (хотя бы почту и офисные приложения), она сразу же нанимает ИТ-специалиста (в первую очередь системного администратора), который призван обеспечивать жизнеспособность информационных ресурсов компании.
       По  мере роста компании и усложнения как физической ИТ-инфраструктуры, так и используемых информационных систем, штат ИТ-специалистов расширяется: появляются дополнительные системные администраторы и программисты (если возникают задачи по доработке используемого программного обеспечения или по разработке нового). Появляется необходимость взаимоорганизовать ИТ-специалистов, определиться с их функциями и соподчиненностью, собственно, встает проблема создания организационной структуры ИТ-подразделения.
       На  рисунке 4 представлена возможная структура  ИТ-подразделения и основных его функций.

Рисунок 4 – Возможная структура ИТ-подразделения
       Рассмотрим  стандартную классификацию оргструктур  в применении к ИТ-подразделениям.
       1. Линейный способ организации – наиболее простой способ организации. Используется в небольших компаниях или на начальных этапах развития ИТ. Как правило, в этом случае выделяется должность руководителя отдела, в непосредственном подчинении которого находятся несколько ИТ-специалистов.
       2. Функциональный способ  организации – результат развития линейной структуры. Собственно, этот способ сегодня является наиболее распространенным и служит основой для большинства других типов ИТ-оргструктур. Специалистов ИТ-отделов разделяют на подразделения на основе выполняемых функций. Могут выделяться инженеры, программисты, аналитики, администраторы (сети, СУБД, отдельных информационных систем). Сотрудников, как правило, делят на ведущих (главных) и просто специалистов.
       3. Дивизиональный способ  организации. Функциональной структуры может оказаться недостаточно, если компания состоит из нескольких крупных территориально-распределенных филиалов. В этом случае использование централизованной функциональной структуры может замедлить скорость решения задач отдельных филиалов. Как правило, решением становится использование дивизиональной структуры ИТ-подразделения. По сути, это означает, что в каждом филиале создается ИТ-подразделение (со структурой близкой или идентичной структуре центрального офиса), в котором назначается руководитель. При этом у сотрудников филиального подразделения может сохраняться функциональная подчиненность соответствующим руководителям подразделений центрального офиса.
       Минусом такой оргструктуры является увеличение руководящего состава в ИТ-структуре, усложнение администрирования распределенных ИС, так как получается, что за различные части этой системы отвечают сотрудники разных «дивизионов».
       Чтобы частично разрешить второй недостаток, используются также смешанные структуры, где основные ИТ-подразделения организуются на дивизиональной основе, но существуют отдельные подразделения ИТ, сохраняющие функциональную организацию, например, служба поддержки, организованная в центральном офисе, является единой для всех филиалов. Другие типы дивизиональных структур – по клиенту или по продукту – в ИТ применяются значительно реже. Примером дивизиональной структуры по продукту может служить выделение отделов в ИТ-подразделении по отдельным крупным информационным системам (отдел сопровождения ERP-системы, например).
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.