На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Проблемы построения и функционирования мотивационных систем управления

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 21.09.2012. Сдан: 2011. Страниц: 13. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Федеральное агентство по образованию  Российской Федерации
Государственное образовательное  учреждение высшего  профессионального  образования Уфимский государственный  авиационный технический  университет 
 
 

Кафедра налогов и налогообложения 

Курсовая  работа
по Менеджменту
На тему : «Проблемы построения и функционирования мотивационных систем управления» 
 
 

Выполнил
Студент очного отделения
ИНЭК, гр. Н-214
Панова  У.О. 

Проверил
Матягина  Т. В. 
 
 
 
 
 

Уфа 2008

Содержание:

Введение

    Любые социальные организмы, будь то фирма, социальный институт или государство на определенном этапе своего развития сталкиваются с неизбежным барьером предельной производительности. Исходящий продукт уже не может быть усовершенствован как в количественном, так и в качественном уровне. Совершенствование технологий и повышение заработной платы обычно не имеет в этом случае существенного эффекта, поскольку эти процедуры исчерпали себя на предыдущем этапе. Вот тут то речь и заходит о человеческом факторе, т.е. о мотивации.
    Потребности  —  это внутренние побуждения к действию. Процесс  мотивации  завершается выработкой мотива, определяющего готовность личности реализовывать  трудовой процесс с той или иной эффективностью. В рамках собственно мотивации  помимо потребностей участвуют также и ценностные  ориентации,  убеждения,  взгляды.
    Мотивация не является  реально  наблюдаемым  фактом,  это  сконструированное понятие, т.е. мотивацию  нельзя  непосредственно  наблюдать  или  определить эмпирическим путем. О ней может быть сделано заключение только на  основании поведения или высказываний анализируемых индивидуумов.
    Путь  к  эффективному  управлению  человеком  лежит  через   понимание   его мотивации. Только зная  то,  что  движет  человеком,  что  побуждает  его  к деятельности, какие мотивы лежат в основе  его  действий,  можно  попытаться разработать эффективную систему форм и  методов  управления  им.  Для  этого нужно знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как  и  какими способами  мотивы  могут  быть  приведены  в  действие,  как  осуществляется мотивирование людей.
       Объектом  исследования  курсовой  работы  является   ОАО   «Салаватнефтеоргсинтез».   Предметом   исследования    является    -    анализ
  мотивационной  деятельности на предприятии.
       Цель проектирования – осветить главные проблемы построения и функционирования мотивационных систем управления, разработать рекомендации по  совершенствованию и развитию мотивационной деятельности  для ОАО.
    В соответствии с целью можно выделить следующие задачи:
    - раскрыть понятие мотивации, мотивационных систем и их сущность;
    - выявить главные проблемы построения и функционирования мотивационных систем управления;
    - исследовать   действующая   система   мотивации работников ОАО «Салаватнефтеоргсинтез»;
    - разработать рекомендации по  совершенствованию и развитию мотивационной деятельности  для ОАО «Салаватнефтеоргсинтез».
       Рекомендации разработанные   в  курсовой  работе   целесообразно использовать для организации эффективной системы мотивации  труда работников ОАО «Салаватнефтеоргсинтез»

1. Проблемы построения и функционирования мотивационных систем управления

1.1. Понятие мотивации  и мотивационных  систем

 
     В самом общем  виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.
     Таким образом, мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.  

     Мотивацию,  анализируемую  как  процесс,  можно  представить  в  виде   ряда последовательных этапов.
     Первый  — возникновение потребностей. Человек  ощущает,  что  ему  чего-то  не хватает. Он решает предпринять какие-то действия. Потребности  бывают  самые различные, в частности:
— физиологические;
— психологические;
— социальные.
     Второй  этап  —  поиск  путей   обеспечение   потребности,   которую   можно удовлетворить, подавить или просто не замечать.
     Третий  этап — определение целей (направлений)  действия.  Определяется,  что именно и какими средствами  нужно  сделать,  обеспечить  потребность.  Здесь выявляется, что нужно получить, чтобы устранить потребность, чтобы  получить то, что желательно, в какой мере можно добиться того, что необходимо  и  то, что реально получить, способно устранить потребность.
     Четвертый этап — реализация  действия.  Человек  затрачивает  усилия,  чтобы осуществить действия, которые открывают ему  возможность  приобретения  того необходимого,  что  нужно  для  устранения  потребности.  Поскольку  процесс работы оказывает влияние на мотивацию, то на этом  этапе  может  происходить корректировка целей.
     Пятый этап —  получение  вознаграждения  за  реализацию  действия.  Проделав необходимую работу, человек получает  то,  что  он  может  использовать  для устранения потребности, либо то, что  он  может  обменять  на  желаемое  для него. Здесь выявляется, насколько выполнение  действий  обеспечило  желаемый результат.  В  зависимости  от  этого  происходит  изменение   мотивации   к действию.
     Шестой  этап — ликвидация потребности. Человек  или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности [1]           
     Мотивационная система – это система механизмов мотивации труда путём определения соответствия способностей работника характеру выполняемой работы. Мотивационная система присуща любому предприятию, и является неотъемлемым фактором эффективности его работы.

1.2. Факторы повышающие  мотивацию людей  и принципы воздействия  на нее

 
     Влияние мотивации  на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека. 

Факторы, влияющие на удовлетворенность в  работе [6]:
Гигиенические факторы Мотивация
Политика  фирмы и администрации Успех
Условия работы Продвижение по службе
Заработок Признание и  одобрение результата
Межличностные отношения Высокая степень  ответственности
Степень непосредственного контроля за работой Возможность творческого  и делового роста
 
Факторы же ухудшающие мотивацию людей [6]:
    чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя;
    отсутствие психологической и организационной поддержки;
    недостаток необходимой информации;
    чрезмерная сухость и недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного;
    отсутствие обратной связи, т.е. незнание работником результатов своего труда;
    неэффективное решение руководителем служебных проблем работника;
    некорректность оценки работника руководителем;
Эти факторы  вызывают у рядового работника чувство  приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения.
     Получение нового места работы, а так же изменение привычных условий  деятельности стимулирует работника, вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважают, он разочаровывается в своей работе.
     При этом, даже просто с экономической  точки зрения, люди являются чрезвычайно дорогим ресурсом, а, следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью. Руководитель так же обязан понимать что тут существует и моральный фактор. Осознание этой проблемы ставит перед руководителем новую : Какой должна быть идеальная для подчиненных работа?
     Отвечая на этот вопрос не следует стремится  к чрезмерной специфичности и  оригинальности. Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях  каждого удается редко, поэтому  руководитель, как правило, стремится  к повышению интегральной производительности. С приведенными ниже принципами у руководителя есть шанс получить согласие максимального количества своих подчиненных.
       Итак, идеальная работа должна:
- иметь целостность, т.е. приводить к определенному результату.
- оцениваться служащими как важная и заслуживающая быть выполненной.
- давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных пределах).Либо групповая автономия.
- обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда.
- приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.
     Спроектированная  в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный  фактор, т.к. стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы.
     На  основе этих принципов была разработана  модель характеристик работы: последовательно рассмотрим каждый из основных параметров работы и определим, что они значат и как влияют на “психологическое состояние”, которое определяет отношение людей к работе.
     1) Разнообразие умений и навыков.
     Этот  термин характеризует степень, в  которой работа требует разнообразных  действий при ее выполнении и которая предусматривает использование различных навыков и талантов персонала.
     Если  работник чувствует, что кто-то еще  может сделать эту работу так  же хорошо, то она вряд ли будет представлять для него ценность и маловероятно, что он будет испытывать чувство гордости от выполнения задания. Работа, не использующая ценных навыков работника не вызывает и потребности в дальнейшем обучении.
     Существует  так же оптимальный уровень разнообразия. Он индивидуален для каждого работника. Так одинаковая работа одним может рассматриваться как скучная, а для другого кажется что она имеет неустойчивый и прерывистый характер, в связи с чем невозможно установить какой-то определенный режим ее выполнения [7].
     2) Целостность работы.
     Под этим параметром понимается завершенность рабочей операции как целой и определенной части работы, т.е выполнение работы от начала и до конца с видимым результатом. С этим понятием тесно связана определенность задания со стороны менеджера.
     3) Важность работы.
     Под этим параметром понимается степень влияния выполняемой работы на жизнь или работу других людей в организации или во внешнем окружении. Рабочие, затягивающие гайки тормозных устройств самолета расценивают свою работу как очень важную, в отличие от рабочих, заполняющих скрепками бумажные коробочки. При этом уровень навыков примерно одинаков.
     Понятие важности тесно связано с системой ценностей исполнителя.
Работа  может быть интересной и захватывающей, но люди будут оставаться неудовлетворенными до тех пор, пока они не почувствуют, что их работа представляет важность и ее необходимо выполнить.
     4) Автономия.
     Автономия характеризует, насколько работа обеспечивает свободу и независимость служащего  при выработке графика выполнения работы и действий, используемых для  достижения нужного результата. Если решения принимаются другими людьми, хорошее выполнение работы вряд ли будет рассматриваться как вознаграждение. Человек будет чувствовать, что качество выполнения работы зависит от правильности этих решений, а не от его собственных усилий. Не будет чувства “собственности” на работу.
     При отсутствии (по каким-либо причинам - например, применению конвейера) целостности  невозможна и автономия т.к. может  произойти нарушение общей координации  выполнения отдельных действий.
     Величина  уровня автономии зависит от человека. Для любого служащего существует свой оптимальный уровень автономии, который дает ему реальное ощущение личной ответственности и не приводит к стрессам.
     5) Обратная связь.
     Обратная  связь обеспечивает получение работниками  информации о качестве выполняемой ими работы. Эффективность обратно связи зависит от целостности работы. Гораздо легче обеспечить обратную связь по результатам “законченной работы”, чем на отдельном ее фрагменте.
     Расширяя  фронт каждой работы, чтобы работник отвечал за несколько взаимосвязанных операций, мы повышаем автономию. В то же время это увеличивает целостность работы, а, значит, обеспечивает быструю и эффективную обратную связь. При этом работник интенсивно использует самопроверку, т.е. личную обратную связь. У него появляется возможность обнаруживать недостатки самому, что воспринимается гораздо легче, чем если бы ему кто-то другой указал на эту ошибку.
     Важность  обратной связи очевидна. Люди должны знать, насколько хорошо они выполняют  свою работу. Менеджеры являются важным источником подобной обратной связи. Однако, наилучшая обратная связь имеет место тогда, когда работники сами контролируют качество собственной работы.
     Рассмотренные выше три первых фактора вносят свой вклад в оценку работы с точки  зрения ее сложности, ценности и необходимости. Если работа не обладает такими параметрами, то она не будет внутренне мотивируемой. Хорошее качество ее выполнения не будет создавать ни чувства выполненного долга, ни ощущения новизны или приобретения чего-либо полезного.
     Работа, удовлетворяющая всем описанным  факторам внутренне мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, доставляет удовлетворение. Она  создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или  оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности. Только такая работа дает возможность человеку к самовыражению, заложенному в его социальности.

1.3. Методы улучшения  параметров работы

 
     Менеджеры должны постоянно  обдумывать возможные способы улучшения  работы и мотивации людей, работающих с ними. Немаловажную роль здесь играет то, что даже не самые эффективные, а иногда и просто показательные проекты привлекают всеобщее внимание (хотя часто и необоснованные надежды) вовлеченных в проект служащих.
     1) Повышение разнообразия умений и навыков.
     Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а  не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к  увеличению их количества.
     Однако не всегда сотрудники встретят с энтузиазмом  увеличение разнообразия. Так монотонная работа позволяет работникам разговаривать  в процессе ее выполнения, но стоит  внести элемент разнообразия разговоры  станут затруднительными, в то же время не будет никаких компенсаций со стороны самой работы.
     Работникам так  же необходимо дать ощущение признания  используемых ими навыков. То есть нужно  стремиться уделять внимание сотрудникам  с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Такой подход как правило стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширения диапазона его способностей.
     2) Повышение целостности работы.
     Как уже отмечалось, работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми.
     Даже процесс контроля за качеством работы значительно повышает целостность. Необходимо так же иметь в виду то, что добавление рабочих операций более низкого уровня, которые не делают работу более целостной, обычно снижают уровень мотивации и вызывают чувство неприязни со стороны работников.
     При возникновении  трудностей с обеспечением “содержания” работы лучше данную операцию автоматизировать. Однако даже здесь возможно внесение некоторых изменений. Так работе по производству идентичных деталей  можно придать целостность, если детали укладывать в коробку, а затем коробку уносить к месту назначения. Работник делается ответственным за подготовку сырья.
     Объединение нескольких операций в одну законченную работу улучшит многие показатели работы - от временных до стимуляционных. Однако важно вовремя остановиться и не поручить всю работу одному исполнителю.
     3) Повышение важности работы.
     Если работник знает  как конкретно будут использованы результаты его труда он начинает ощущать важность собственной работы что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве.
     Работник всегда хочет знать зачем он делает ту или иную работу. Даже если его просят собрать данные для отчета, ему  хочется знать какую цель преследует этот отчет. Поэтому при формулировке абсолютно любого задания необходимо упомянуть о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы, как эта работа “вливается” в работу фирмы в целом. После выполнения работы исполнитель будет ждать результата.
     4) Увеличение автономии.
     Работа менеджера  состоит из решения задач разного  уровня важности. Передача некоторых  управленческих функций низкого  уровня подчиненным несет двойной  эффект - концентрация усилий менеджера  на решении проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников.
     Передача права  принятия решений низкого уровня подчиненным может рассматриваться  как благо при условии, что  они обучены и правильно понимают все особенности работы, в том  числе, где получить необходимую информацию и в какой момент принять решение.
     При условии знания подчиненными всех требований и инструкций, действующих в организации, менеджер может предоставить им возможность  самостоятельной постановки целей  своей работы. Даже если они частично участвуют в процессе принятия таких решений, гораздо больше вероятность того, что они будут чувствовать ответственность за работу и испытывать чувство успеха при успешном ее завершении. На практике это реализуется с помощью системы квалифицированных собеседований. В ходе таких собеседований необходимо предотвратить ситуацию, когда подчиненный ставит перед собой нереальные цели, которые заведомо не могут быть реализованы по каким-либо причинам, зависящим в том числе и от текущего состояния дел фирмы.
     Инструменты, материалы и оборудование, а также методы их использования образуют еще одну область, где можно увеличить самостоятельность. Очень часто работники не имеют права отказываться даже от некачественных материалов. Нетрудно предположить к чему это может привести в случае, если дальше по ходу технологического процесса предусмотрен контроль качества. Ведь обязанность контролеров - предъявлять жалобы тем, чьи компоненты не соответствуют стандарту.
     В случае когда менеджер определяет, как и каким оборудованием  пользоваться работникам он не сможет учесть индивидуальные особенности каждого работника. Испытывая даже незначительные неудобства, и, в то же время, лишенные свободы выбора работники вскоре потеряют мотивацию к выполнению работы. В идеале они также должны отвечать за обслуживание и ремонт используемого ими оборудования.
     Время является чрезвычайно  важным фактором во всех видах работы. Если человек не имеет достаточно времени для качественного выполнения работы, он будет считать, что на нее не стоит тратить усилий. Поручение работы заранее предоставляет работникам значительную автономию в выборе времени работы. У него появляется возможность расстановки приоритетов, планировать работу с учетом своих наклонностей, а, следовательно, получать большее удовлетворение.
     Темп выполнения работы также оказывает существенное влияние на мотивацию. Поэтому менеджер должен стремиться к снижению монотонности полуавтоматических процессов предоставляя работникам свободу в выборе темпа. Если же это не возможно и темп всецело задается машиной, необходимо ввести систему буферных накопителей.
     5) Усиление обратной связи.
     Обратная связь  бывает внутренней - то есть идущей от самой работы и внешней - в случае, когда потребитель результатов  работы отзывается об их качестве, а  также в случае публичной похвалы.
     Внутренняя обратная связь является более надежной, т.к. действует непосредственно на работника  во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи - постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения. Другой способ - введение в процесс изготовления проверок на качество. Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки, и соответственно корректировать процесс выполнения работы, приближая его к максимально эффективному. А, значит, в результате подобные сбои в будущем уже не повторятся.
     Очень часто бывает ситуация исключительно негативной обратной связи, то есть, когда работники  узнают только о недостатках своей  работы. Таким образом они лишаются вознаграждения за хорошую работу. С другой стороны известно, что люди почти не реагируют на критическую обратную связь. Работник не воспримет отрицательные оценки более чем по двум-трем параметрам. Однако, если менеджер чередует положительную и отрицательную критику, то информация о неудачах будет воспринята полнее.
Другая  крайность - когда начальник не способен критиковать своих подчиненных. В этом случае неудачи как бы фиксируются  и работник не получает возможность  исправлять свои ошибки, а часто  даже не знает нужно ли это делать.
     Часто люди сопротивляются введению обратной связи, так как не были к этому подготовлены, не знают как ее обеспечить. Для эффективности внешней обратной связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной, подробной, осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет. Она может быть еще выше, если работник выяснит эти вопросы сам.
     6) Экономическая мотивация.
     Задача менеджера, в случае применения экономической  мотивации, заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача отнюдь не проста, так как ситуация в каждой фирме уникальна и, следовательно, премиальная система должна быть уникальной для каждого случая. Она также зависит от специализации персонала.
     Не все способы  экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников, однако, существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными. Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации:
     Премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как  часть обычной зарплаты в обычных  условиях. Премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа. Должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности. Работники должны чувствовать, что премия зависит дополнительных, а не нормативных усилий. Дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.
     Способы экономического стимулирования должны зависеть не только от специфики фирмы в целом, но и варьироваться в зависимости от специализации работников. В приведенной ниже таблице показаны возможные способы экономического стимулирования различных групп персонала [2]: 

Персонал Вознаграждения  
Торговая  группа Индивидуальные  комиссионные с объёмов продаж Индивидуальная  премия за вклад в общую прибыль
Групповые комиссионные с увеличения объемов продаж за прошлый год
Групповая система долевого участия в прибыли
Продвижение на более престижные должности с  более высокой зарплатой
 
Производственные  рабочие Групповая сдельная система оплаты труда Премии  за досрочное завершение работы
Премии  за сверхурочную работу
Общая схема долевого участия в прибыли
 
Секретарь Вознаграждение  за сверхурочную работу Общая схема долевого участия в прибыли
Повышение до управляющего офисом
 
Управляющий производством Вознаграждение  за сверхурочную работу Часть групповой производственной премии
Общая схема долевого участия в прибыли
Предложение о долевом участии в бизнесе
 
 
Приведенный список не является исчерпывающим. Однако, он демонстрирует принципиальную разницу подхода к разработке систем экономического стимулирования по группам персонала. Из него видно, что, например, система вознаграждения за сверхурочную работу обладает значительно большей универсальностью, чем схема долевого участия в бизнесе.
     Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она  непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.
     Для российской ментальности характерно стремление к коллективному  труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному  стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе:
    признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу,
    применять программы обогащения труда и ротации кадров;
    использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома;
    устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают;
    предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее.
    На своём рабочем  месте каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других, поэтому необходимы признание  результатов деятельности конкретного  работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников.
    На рабочих местах следует формулировать мировоззрение  единой команды: нельзя разрушать возникающие  неформальные группы, если они не наносят реального ущерба целям организации.
    Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника  не пропало желание реализовать свои планы.
    Потому, в какой  форме, с какой скоростью и  каким способом работники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства, поэтому  нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников без их ведома, даже если изменения позитивны, а также затруднять доступ к необходимой информации. Информация о качестве труда сотрудника должна быть оперативной, масштабной и своевременной.
    Работнику нужно  предоставлять максимально возможную  степень самоконтроля.
    Большинство людей  стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно  обеспечивать подчиненным возможность  учиться, поощрять и развивать их творческие способности.
 


2. Анализ внешней  и внутренней среды  ОАО «Салаватнефтеоргсинтез».

2.1. Общая характеристика  предприятия.

 
     Открытое  Акционерное Общество «Салаватнефтеоргсинтез» учреждено в соответствии  с  указом Совета министров СССР (история предприятия начинается с 1948 г. - с момента разработки первой нефтяной скважины) В основном ОАО занимается добычей , разработкой нефтегазовых  месторождений, а так же  ее реализацией на мировом и внутреннем рынке [3].
     Открытое акционерное общество «Салаватнефтеоргсинтез» - признанный лидер нефтегазоперерабатывающей промышленности России.
От других нефтеперерабатывающих компаний ОАО  «Салаватнефтеоргсинтез» отличает наличие технической возможности  переработки как нефти, так и  газового конденсата. Таким образом, все стадии производства продукт проходит на одной промышленной территории. «Салаватнефтеоргсинтез» использует более 150 технологических процессов, 30 из которых разработаны и применены в производстве впервые в стране.
     По результатам деятельности в 2007 году на отечественном рынке продукции нефтепереработки и нефтехимии предприятие сохраняет ведущее положение по широкому ряду позиций. Постоянно растет и доля экспорта в общем объеме продукции, реализованной ОАО «Салаватнефтеоргсинтез» на мировом рынке.
    География поставок открытого акционерного общества «Салаватнефтеоргсинтез» включает 42 страны ближнего и дальнего зарубежья, в том числе США, Великобританию, Китай, Швейцарию.
    ОАО «Салаватнефтеоргсинтез» имеет  сертификаты соответствия международным  стандартам - системам менеджмента качества ИСО 9001:2000 и экологического менеджмента ИСО 14001:2004.
    Численность предприятия по последним данным составляет 16585 человек (приложение 1), среднегодовая заработная плата – 132740 рублей.
    Последовательно реализуется ряд перспективных  инвестиционных проектов, связанных с модернизацией действующих производств. В рамках «Программы перспективного развития и инвестиций на период 2003-2010 годов» в 2005 году осуществлен пуск установки по производству вспенивающегося полистирола, ввод в эксплуатацию воздухоразделительной установки по производству азота и кислорода, пуск первой из четырех печей пиролиза.
    В декабре 2006 года получена и реализована  первая продукция установки по выпуску  битумов дорожных и кровельных марок. Общий объем инвестиций, необходимых для реализации долгосрочных проектов компании, оценивается в более чем 6 миллиардов рублей.
    Благодаря строительству новых установок  город получит дополнительные рабочие  места, а предприятие, осваивая новые  виды продукции, найдет новых потребителей как в стране, так и за рубежом.
    Собственная экологическая политика ОАО «Салаватнефтеоргсинтез», высокий уровень менеджмента, уникальные системы мониторинга, четкая экологическая  отчетность, четкое взаимодействие с  общественностью на основе обратной связи и участие в благотворительных программах - все это говорит о высокой гражданской сознательности коллектива предприятия.  

2.2. Миссия фирмы,  дерево целей

 
     Миссия компании [3] заключается в производстве и реализации качественных продуктов нефтепереработки и нефтехимии для обеспечения потребности в них международного сообщества. Ежегодно предприятие способно перерабатывать до 10 миллионов тонн углеводородного сырья. По данным независимого федерального рейтингового агентства «Эксперт РА», компания занимает первую строчку рейтинга ведущих предприятий нефтехимической отрасли.
Цели ОАО «Салаватнефтеоргсинтез»  -
 




 




 



 


\ 
 
 
 
 
 

      На основе поставленных целей и состояния внешней и внутренней среды организации, можно сказать, что предприятию необходимо уделить внимание развитию инженерно-технического персонала, в частности повышение квалификации применения полученных знаний в производственном процессе. 

2.3. Организационная  структура предприятия

 
     По  состоянию на 01 января 2008 года ОАО «Салаватнефтеоргсинтез»
имеет следующую структуру : 


      Дочерние предприятия:
1. ООО   «Народные заправки»;
2. ООО   «Политар»;
3. ООО   «Медсервис»;
4. ООО   «Агидель-Спутник»;
5. ООО   «САЛАВАТИНВЕСТ» (представительство  компании в Москве);

2.4. Методы управления  в организации.

 
Управление  в ОАО «Салаватнефтеоргсинтез» осуществляется с помощью различных локальных правовых актов, таких как [3]:
    - действующим  законодательством Российской Федерации;
    - Уставом  Общества;
    - Коллективным договором Общества;
    - Правилами внутреннего трудового распорядка;
    - положениями  об аналитическом секторе и  информационно-аналитическом отделе;
    - Положением  о режиме коммерческой тайны  ОАО «Салаватнефтеоргсинтез», Инструкцией о ведении конфиденциального делопроизводства и иными внутренними нормативными документами Общества, регламентирующими вопросы защиты информации;
    - должностной  инструкцией;
    - политикой  и целями Общества в области  качества и экологии;       
    - МС  ИСО 9001:2000 Системы менеджмента качества. Требования;
    - МС  ИСО 14001:2004 Системы экологического  менеджмента. Требования по руководству  и применению;
       - РИСМ 05766575.001-2004 «Руководство по интегрированной системе менеджмента» и всей документации
     Для создания эффективной системы управления предлагается  обобщить локальные нормативные акты, и на их основе создать документ для административного управления, содержащий основные принципы корпоративного управления подразделениями по различным видам деятельности. 

       Также одним  из  методов управления в ОАО «Салаватнефтеоргсинтез» является кадровая политика.
     Высоко  развита система обучения персонала (приложение 2)
     Долгосрочная  программа «Золотой ресурс» имеет своей целью привлечение на вакантные должности компании молодых специалистов - обладателей золотых медалей и красных дипломов.
     Руководство ОАО «Салаватнефтеоргсинтез» выступило  инициатором уникального корпоративного проекта - обучения группы топ-менеджеров по программе Стокгольмской школы  экономики, родоначальницы известной  всему миру МВА.. Программа рассчитана на процессный подход и подробно рассматривает стратегию компании по всем ключевым моментам принятия решений: в маркетинге, финансах, управлении персоналом, проектами, изменениями. Акцент сделан на эффективное управление производственной компанией. 
 Обучение построено на принципах командной работы, в ходе которой представители различных структурных подразделений компании - маркетологи, финансисты, производственники - будут интенсивно пополнять знания, общаться и налаживать эффективное взаимодействие. Результаты обучения будут подведены по итогам трех экзаменов, а завершающим испытанием станет разработка и защита собственного бизнес-проекта. По окончании обучения слушателям будут вручены дипломы о повышении квалификации Стокгольмской школы экономики.

2.5 Организационная культура фирмы.

 
     Социальная  поддержка на предприятии направлена на формирование чувства удовлетворенности  от работы и реализуется через  систему социальных гарантий и компенсаций  для всех работников. В ОАО «Салаватнефтеоргсинтез» широко развита такие виды поддержки как:
Материальная  помощь работникам Общества выплачивается  в соответствии с коллективным договором  и другими локальными нормативными актами:
- при  рождении ребенка; 
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.