На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Социально-экономические основы кадрового менеджмента в условиях рыночной экономики

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 21.09.2012. Сдан: 2011. Страниц: 15. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Содержание
Введение……………………………………………………………………..…….2
Гл.1 Теоретические  основы оценки эффективности управления………….......4
      1.1 Эффективное управление персоналом…………………………….….4
      1.2 Критерии оценки эффективности……………………………..………8
Гл.2 Общая характеристика деятельности ОАО «Белгородский завод ЖБК - 1»…………...……………………………………………………………………..13
      2.1. Краткая историческая справка………………………………………13
     2.2. Миссия и цели предприятия………………………………………....16
     2.3. Основные виды деятельности ОАО «БЗ ЖБК - 1»……...…………18
      2.4.Структура организации………………………………………………22
      2.5. Анализ внутренней деятельности  предприятия…………………....25
      2.6. Анализ внешней среды предприятия…………………………….…27
Гл. 3. Диагностика проблем эффективности управления на предприятии…..33
Гл.4 Решение проблемы повышения эффективности управления персоналом на ОАО «ЖБК - 1»……………………………………………………………….37
Заключение…………………………………………………………………….....41
Библиографический список…………………………………………………..…42
 

Введение
      Актуальность  темы данной курсовой работы определяется существованием достаточного пробела в теоретическом и практическом аспектах в области эффективности управления.
      Целью работы является рассмотрение методологических и теоретических подходов к вопросу эффективности управления и использование полученных знаний и навыков применительно к объекту исследования.
      Объектом  исследования в курсовой работе выступает  предприятие промышленности строительных материалов ОАО «Завод ЖБК-1»
      Для достижения поставленной цели необходимо рассмотреть и решить следующие  задачи:
1.изучить существующие  в отечественной и зарубежной литературе теоретические подходы к вопросу эффективности управления;
2.охарактеризовать  объект исследования, выявить его  сильные и слабые стороны;
3.изучить состояние  внешней (рыночной) среды предприятия,  исходящие из вне возможности и угрозы;
4.предложить  мероприятия по улучшению ситуации  в области эффективности управления, используя полученные знания и навыки.
      Теоретической и методологической базой работы выступают:
1.материалы периодической  печать и отраслевых изданий;
2.работа отечественных и зарубежных ученых (исследователей)в области качества управления;
3.методологические указания к выполнению курсового проекта для студентов специальностей 060400 – Финансы и кредит; 060500 – Бухгалтерский учет, анализ и аудит; 060600 – Мировая экономика; 060800 – Экономика и управления на предприятии промышленности строительных материалов;
4. ресурсы Internet.
 

 Информационной  базой исследования представлена:
1.данные бухгалтерской  и статистической отчетности  ОАО «ЖБК-1»;
2.материалы маркетинговых и иных исследований;
3.данные комитета  гос. статистики РФ;
4. ресурсы Internet.
 

Гл.1 Теоретические основы оценки эффективности  управления.
1.1 Эффективное управление персоналом
     Деятельность  любой компании возглавляет руководитель, который управляя коллективами работников, создает условия для достижения стратегических целей компании.
     Рассматривая  компанию как объект управления можно  выделить направление, связанное с управлением персоналом.
     Управление  персоналом – деятельность, связанная  с воздействием на человеческую составляющую компании и ориентированная на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития компании.
     Нет разницы, выделена эта деятельность в отдельное направление или  функции по управлению персоналом выполняет непосредственно руководитель. Важно при анализе показателей эффективности управления персоналом уметь "прочитать" результаты, достигнутые в процессе деятельности этого направления для того, чтобы оценить эффективность инвестиций в программы управления персоналом, и, следовательно, оценить эффективность работы направления.
     Рассматривая  показатели эффективности работы с  персоналом, необходимо понимать основные этапы жизненного цикла компании т.к. компания на разных этапах развития будет достигать разные цели, и решать множество задач, связанных с достижением этих целей, следовательно, необходимо иметь индикатор, для оценки достижения результата.
Рассматривая  стадии жизненного цикла, выделяются четыре основных этапа (рисунок 1):
    1 этап – создание;
    2 этап – рост;
    3 этап – зрелость;
    4 этап – упадок. 

Рис. 1  Этапы жизненного цикла компании
     В приведенной схеме, каждый этап имеет  свои характерные особенности. Например, этап создания можно охарактеризовать отсутствием четких целей, высокими творческими возможностями, креативом.
     Если  компания имеет план стратегического  развития на среднесрочную 3-5 лет) и  долгосрочную (от 5 лет) перспективы  можно разработать критерии эффективности  направления по работе с персоналом на несколько лет вперед. В практике используется подход, когда при разработке годового плана работы с персоналом, формируются годовые показатели эффективности этой работы. Для руководителя компании такой подход может быть не совсем удобен и корректен т.к. есть вероятность того, что каждый год критерии будут различные и не будет возможности анализировать динамику показателей за несколько лет, для того, чтобы делать прогноз на будущее. В практике нет единых примеров критериев оценки эффективности работы по управлению персоналом, за исключением формы статистических данных (форма П-4 утвержденная Постановлением от 20 ноября 2006 г. N 69 "Об утверждении порядка заполнения и представления унифицированных федерального государственного статистического наблюдения"), которые компания формирует в соответствии с требованиями законодательства.
     Однако  можно разработать критерии эффективности  управления персоналом на разных этапах жизненного цикла (Табл. 1).
Таблица 1
Пример  показателей эффективности  управления персоналом на разных этапах жизненного цикла
№№  п/п Стадия  жизненного цикла  компании Критерии  эффективности/показатели эффективности
1. Создание
    Среднесписочная численность персонала
    Количественная укомплектованность
    Качественная укомплектованность
    Коэффициент использования планового фонда рабочего времени
    Коэффициент текучести кадров
    Коэффициент соответствия уровня сложности выполняемых работ уровню квалификации работников
    Коэффициент закрепляемости персонала
2. Рост
    Удельный вес работников, занятых во вредных и неблагоприятных условиях труда
    Доля аттестованных рабочих мест
    Производительность труда
    Размер реальной и номинальной заработной платы
    Доля издержек на персонал в объеме реализации
    Коэффициенты механизации и автоматизации производства
    Доля бракованной продукции (работ ненадлежащего качества)
    Степень удовлетворенности трудом
    Уровень социальной напряженности и конфликтности
    Коэффициент текучести кадров
3. Зрелость
    Коэффициент квалификации работников
    Доля работников, принимающих участие в собственности
    Число патентов, рационализаторских предложений на одного работающего
    Коэффициент текучести кадров
    Производительность труда
4. Упадок
    Коэффициент текучести кадров
    Среднесписочная численность персонала
    Производительность труда
     Показатели  эффективности работы с персоналом должны быть разработаны по всем направлениям деятельности работы с персоналом и вестись за максимально возможный промежуток времени.
     Следует обратить внимание, что показатель текучести кадров будет целесообразно измерять на всех этапах жизненного цикла, а показатель производительности труда можно измерять только в стадии стабилизации и/или спада (кризиса), когда компания делает основной упор на эффективность труда.
     Показатель  производительности труда может  быть использован как критерий эффективности  работы с персоналом на стадиях стабилизации и спада. Одна из методик расчета показателя производительности труда может быть представлена формулой:
ПТ = ОП/Р
(где, ОП – объем продукции, Р – численность работников).
     Если  известны производительность труда  и объем выпускаемой продукции можно рассчитать оптимальную численность персонала компании для достижения поставленных целей.
     В кризисной ситуации или ситуации спада руководитель компании может также получить данные о численности персонала в условиях снижения объемов продукции (оказываемых услуг). Рассчитав численность персонала, который будет высвобожден в результате снижения объема выпускаемой продукции (оказываемых услуг) менеджер по персоналу сможет подготовить программу высвобождения персонала, рассчитать необходимые бюджеты для реализации этих программ, просчитать стоимость рисков при реализации этих программ.
     Показатель  производительности труда является важным индикатором при определении  штатной численности персонала  компании и разработке программ по работе с персоналом (увеличение/сокращение штата). Следовательно, разрабатывая программы управления персоналом, компания может взвесить свои юридические и финансовые риски от реализации этих программ. [9] 

 

1.2 Критерии оценки эффективности
     Принципиальное  значение для оценки эффективности  системы управления имеет выбор базы для сравнения или определения уровня эффективности, который принимается за нормативный. Один из подходов дифференцирования сводится к сравнению с показатилями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта систем управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления. Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных. Может применятся также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры. [1, 230]
     Часто вместо методов используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системой, а также отдельных её подсистем и принимаемых проектных и плановых решений, или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно- качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов.
Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной  структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвазанные  группы.
     1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации, и затраты на управления. При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могкт расматриваться обьём, прибыль, себестоимость, обьём капитальных вложений, качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п.
     2. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса упрaвления в том числе непoсредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, экплуатацию тeхнических срeдств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления.
   При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения (ухудшения) остальных. К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надёжность.
    Производительность аппарата управления может определяться, как количество произведённой организацией конечной продукции или объёмы выработанной в процессе управления информации.
    Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как  удельный вес затрат на содержание аппарата управления, удельный вес управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала, стоимость выполнения единицы объёма отдельных видов работ.
    Адаптивность системы управления определяется её способностью эффективно выполнять задачные функции в определённом диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система.
    Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений и налаживеть новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений.
    Оперативность принятия управленческих решений характеризует современность выявления управленческих прoблем и такую скорость их решения, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.
    Надёжность аппарата управления в целом характеризует его безотказным функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достатoчным,т.е. способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных pесуpсов.Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем может использоваться уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утверждённых нормативов, отсутствие отклонений при исполнении указаний.
   3. Группа покaзaтелей, характеризующих рациональность организационной структуры и её техническо-организационной уровень. К структурам относится звeнность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности. [2,560]
   Для oценки эффeктивности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и её организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объёму и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учётом их номенклатуры. [3,132]
    Важными требованиями, являются, способность  адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления допускается использование основных требований к их выбору – максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.
    В дoреформенной централизованной систeмe управления при oценке деятельности предприятий использовалась система показателей, в которую включались: обобщающие показатели; показатели эффективности использования труда; основных фондов и оборотных средств; материальных средств.
    В группу oбoбщaющих показателей вошли объем продаж и темп его роста, объем продаж на 1 рубль затрат, валовая прибыль, чистая прибыль, чистая прибыль на 1 рубль объема продаж, затраты на 1 рубль товарной продукции.
    Группу  показателей эффективности использования  живого труда составляют: темпы роста производительности труда, экономия живого труда, заработная плата на 1 рубль реализованной продукции, то же на 1 рубль чистой продукции. [4,161]
    Показатели  эффективности основных фондов и оборотных средств включают: фондоотдачу, фондоемкость, фондовооруженность, прибыль на 1 рубль основных фондов, прибыль на 1 рубль основных фондов и оборотных средств, оборачиваемость оборотных средств.
    Показателем материальных ресурсов представили материальные затраты на 1 рубль реализованной продукции.
    Эти показатели должны использоваться и  в настоящих условиях. Однако они  не в полной мере охватывают все  направления деятельности предприятий, в том числе финансовую и маркетинговую.
    Эти показатели приoбретaют особое значение в условиях рынка, когда предприятия самостоятельно разрабатывают cтpaтегию и тактику своего поведения. Финансовое положение предприятия определяется коэффициентами: финансовой зависимости, ликвидности, рентабельности, рыночной активности. [5,234]
    Рыночные  условия потребовали разработки соответствующих показателей и критериев оценки эффективности управления. Имеет место необходимость введения нескольких критериев базовых показателей, на основании которых осуществляется оценка результативности УС; потребовалась оценка эффективности по уровням управления и функциональным подсистемам.
    Эффективность управления отражает результативность обеспечения социально-экономического развития предприятия. В этой связи эффективность управления проявляется в достигнутых показателях результативности всей деятельности предприятия. [6, 87]
    Эффективность, как показатель результативности, предполагает соизмерение затрат с результатом. В качестве последнего рассматривается прибыль как конечный результат деятельности, а в качестве затрат - основные производственные фонды и оборотные средства. Однако резельтат, как экономическое понятие, шире такого толкования. Результат имеет многообразные проявления.[7, 550]
 

Гл.2 Общая характеристика деятельности ОАО «Белгородский завод ЖБК - 1»
      2.1. Краткая историческая  справка
     ОАО «Завод ЖБК-1» образован в результате реорганизации ОАО «Белгородский завод ЖБК-1» в форме выделения. ОАО «Завод ЖБК-1» - один из крупнейших производителей современных строительных материалов с использованием новейших мировых технологий.
      Полное  и сокращенное  наименование предприятия:
Полное наименование предприятия: Открытое акционерное  общество «Завод железобетонных конструкций  №1».
Сокращенное наименование предприятия: ОАО «Завод ЖБК-1».
      Дата  регистрации предприятия:
16.06.2003г.  Комитетом по управлению государственным  имуществом Белгородской области.
      Почтовый  и юридический  адрес предприятия:
308013, Россия, г.  Белгород, ул. Коммунальная, 5.
      Подчиненность предприятия:
В июне 2004 года ОАО «Завод ЖБК-1» был преобразован, став дочерним предприятием. На сегодняшний день завод подчиняется ООО «Управляющая компания ЖБК-1».
      Вид деятельности:
Производство  строительных материалов.
      Организационно-правовая форма предприятия:
Открытое акционерное общество.
      Форма собственности:
Частная.
     Новые рыночные отношения не оказались  преградой для предприятия в  достижении новых высот – по итогам пяти всероссийских конкурсов Белгородский «Завод ЖБК-1» уверенно входит в число признанных лидеров строительного комплекса России, что подтверждено сертификатом «Лидер строительного комплекса России». Комитетом по архитектуре и градостроительству города Москвы изделия завода включены в Московский территориальный строительный каталог. В 2003 году продукции завода присвоено звание лауреата в программе «100 лучших товаров России» и Диплом в конкурсе «Лучший продукт выставки».
      Деятельность  предприятия строится на основе самостоятельного заключения договоров самостоятельного планирования своей деятельности и определения перспектив и приоритетов развития исходя из уровня спроса на производимую продукцию кооперации с предприятиями и организациями, в том числе и с зарубежными.
      Уставной  капитал предприятия составляет 23306 тыс. руб. Он разделен на 23306 акций, номинальной стоимостью 1 тыс. руб. Держателями акций являются члены трудового коллектива и Фонд имущества Белгородской области. 51 % уставного капитала предприятия, то есть 11886 акций, были распределены по закрытой подписке среди членов трудового коллектива.
      ОАО имеет самостоятельный баланс, счета в учреждениях банков, печать, угловой штамп, фирменные и товарные знаки, эмблему.
      Фактически  завод является комбинатом, объединяющем 4 завода, которые специализируются на производстве:
    сборного железобетона, бетонных блоков для индивидуальных коттеджей,
    панельных многоэтажных домов
    керамзитового гравия
    товарного бетона, раствора и керамзитобетона
    столярных и погонажных изделий, деревообработки.
      Завод имеет самую высокую степень  компьютерной оснастки.
     Корпорация  ЖБК-1 - многопрофильное предприятие с полувековой историей развития, входящее в число признанных лидеров строительного комплекса России.
     Завод ЖБК-1 введен в эксплуатацию в 1957 г.
      Последняя реконструкция проводилась в 1983 г., в ходе которой были осуществлены мероприятия  по модернизации действующего оборудования, повышению его производительности, совершенствованию используемых технологических процессов. В 1993 г. была проведена модернизация цеха по производству керамзитового гравия.
      В настоящее время завод ЖБК-1 является одним из крупнейших предприятий стройиндустрии Белгородской области. В 1993 г. завод был преобразован в ОАО «Белгородский завод ЖБК 1».
      На  первоначальном этапе его развития это была продукция для объектов сельского хозяйства; животноводческих комплексов, ферм, фабрик, мастерских. По мере развития предприятие стало участвовать в строительстве школ, спортивных залов, больниц, жилых домов.
      Среди специалистов строительной промышленности завод зарекомендовал себя как надежный партнер, гарант стабильности производства. Огромное количество благодарностей, грамот, дипломов, наград подтверждают, что он по праву заслужил звание - лидер стройиндустрии России.
 

      2.2. Миссия и цели  предприятия
     Миссия  ЖБК-1 cocтoит в получении и максимизации прибыли за счёт прeдoставления товаров и услуг населению.
     В соответствии с выбранной миссией, разработаны следующие задачи:
    увеличение объемов производства продукции;
    получение доходов от прочей деятельности, не относящейся к основным видам;
    сохранение и повышение производственно технического потенциала;
    повышение производительности труда и квалификации работников;
    снижение издержек производства;
    расширять рынок сбыта продукции.
        «Дерево целей»граф, схема, показывающая членение общих (генеральных) целей на подцели, последних — на подцели следующего уровня и т. д. («дерево»— это связный граф, выражающий соподчинение и взаимосвязи элементов; в данном случае такими элементами являются цели и подцели).
      При построении «дерева целей» разработаны  определенные приемы:
    сначала, хотя бы словесно, должна быть сформулирована генеральная цель;
    для генеральной цели надо подготовить количественное описание цели;
    развернуть процесс достижения цели во времени;
    сформулировать цели следующих уровней, то есть целей 1-го уровня, 2-го уровня и т.д.;
    для всех разработанных целей определить коэффициенты важности, приоритеты.
      Представление целей начинается с верхнего яруса, дальше они последовательно разукрупняются.
 


      На  рис. 2 показано «дeрeвo цeлeй» для нашего предприятия.
 
 
 
 
 

Рис. 2. «Дерево целей»
    0 – Пoлучение и мaксимизация прибыли
    1 – Расширение рынков сбыта продукции
      1.1 – совершенствование качества продукции;
         1.1.1 – применение новых методик контроля качества продукции;
         1.1.2 – приобретение нового оборудования для контроля качества;
      1.2 – обеспечение гарантированных поставок продукции;
         1.2.1 – комплексность поставок;
         1.2.2 – обеспечение сроков поставок продукции.
    2 – Снижение издержек производства
      2.1 – внедрение новых ресурсосберегающих технологий.
    3 – Повышение производительности труда и квалификации работников.
    4 – Сохранение и повышение производственно технического потенциала
      4.1 – повышение научно-технического уровня производства;
          4.1.1 – проведение НИОКР;
          4.1.2 – привлечение дополнительных специалистов;
      4.2 – реконструкция и обновление оборудования;
          4.2.1 – приобретение нового оборудования;
          4.2.2 – усовершенствование существующего оборудования;
    5 – Увеличение объемов производства продукции
    5.1 – увеличение производственной мощности цеха фасонного литья;
    5.2 – увеличение производственной мощности цеха механической обработки;
    5.3 – увеличение производственной мощности цеха металлоконструкций;
    6 – Получение доходов от прочей деятельности, не относящейся к основным видам
    6.1 – получение дохода от сдачи имущества в аренду;
    6.2 – получение прибыли от участия в уставных капиталах;
      6.2.1 – приобретение акций АО;
      6.2.2 – участие в уставных капиталах предприятий других организационно-правовых форм
    6.3 – получение дохода за счет предоставления займов другим организациям.
 

      2.3. Основные виды деятельности ОАО «БЗ ЖБК - 1»
     Корпорация  ЖБК-1 выпускает более 2000 наименований бетонных и железобетонных изделий, а также широкую номенклатуру других строительных материалов: мелкоштучные, столярные, кованые изделия, керамзитовый гравий, шпатлевки и мастики, сантехнические фасонные изделия.
     Ведутся строительно-монтажные и отделочные работы, работы по проектированию, комплексному благоустройству территорий, монтажу различных коммуникаций. Структурными подразделениями оказываются транспортные, образовательные услуги, услуги дома быта, комбината питания, швейного производства. Налажено производство пластиковых окон и дверей.
      Ведущими  направлениями в производственной и коммерческой деятельности завода являются изготовление деталей для объектов социального, жилищного и промышленного назначения, арматурных каркасов, товарных бетонов и растворов, стеновых камней СКЦ и тротуарной плитки (брусчатка бетонная).
      Основные  виды деятельности:
    производство строительных материалов, изделий и конструкций;
    проектирование и строительство жилых, общественных, производственных зданий, церквей;
    проектирование и выполнение комплексных работ по благоустройству территорий;
    с применением брусчатки бетонной, художественных кованых изделий, малых архитектурных форм;
    коммерческая деятельность;
    риэлторские услуги (покупка, продажа, обмен квартир, домов, владений, земельных участков);
    ипотечное кредитование;
    воспитание детей-сирот в заводском детском доме по методике нравственно - трудового развития личности ребенка в среде трудового коллектива.
      Основная  продукция:
    железобетонные изделия и конструкции - более 3000 наименований;
    плиты перекрытия по технологии и на оборудовании фирмы «Echo» (Бельгия);
    брусчатка бетонная, бортовые, стеновые, рядовые и лицевые камни СКЦ на оборудовании фирм «Непке» и «Hess» (Германия);
    бетоны и растворы;
    керамзитовый гравий;
    столярные изделия (на итальянском оборудовании);
    пластиковые окна и двери по технологии фирмы КВЕ;
    художественные кованые изделия на оборудовании фирм «Krieger» и «Hebo» (Германия);
    лакокрасочная продукция;
    малые архитектурные формы из металла, дерева, декоративного бетона с мраморным заполнителем;
    комплектующие изделия для строительства домов «под ключ».
      Услуги:
    укладка тротуарной плитки и благоустройство территорий выполнение отделочных, плотницких и кровельных работ;
    предоставление автотранспортной и строительной техники, грузозахватных приспособлений обучение рабочих и специалистов в учебно-курсовом комбинате;
    интеллектуальное обслуживание швейное производство;
    утилизация отходов услуги дома быта.
      Уверенно  ориентируясь в современных рыночных условиях Акционерное Общество, проводит модернизацию производства, наращивает темпы выпуска продукции и оказываемых услуг.
      Разнообразный ассортимент мелкоштучных изделий, стеновых камней, тротуарной плитки, изготавливаемым на оборудовании германских фирм "HENKE" и "HESS", по качеству экологически чистой строительной продукции занял одно из первых мест в России.
      Высоко  качественная тротуарная плитка различной  конфигурации, фонтаны, цветочницы, скамьи и другие элементы благоустройства из декоративного бетона повысили эстетическую выразительность городов и поселков области. В областном центре ими украшены территории около Ротонды, аэропорта, парка им. Ленина, ул. Богдана Хмельницкого, другие улицы и скверы, детские сады и школы.
      Высокая точность формы и размеров, прочность, низкая теплопроводность стеновых камней дает возможность применять эти изделия не только для индивидуального жилищного строительства, но и при возведении многоэтажных зданий.
      Специфичность фактуры стенового камня придает строениям оригинальность и архитектурную новизну.
      В течение столетий люди восхищались  красотой декоративных изделий из металла. Художественные кованые изделия  по технологии и на оборудовании немецкой фирмы "KRIEOER" удовлетворяют изысканным запросам клиентов. Профессионализм мастеров проявляется в самом широком ассортименте продукции высокого качества — от подсвечников до оград и декоративных опор под светильники.
      Технологические возможности предприятия позволяют  изготавливать разнообразные столярные  изделия. Автоматизированная сушильная  камера для древесины "VANICEK" полностью удовлетворяет потребность предприятия в качественном сухом пиломатериале. Благодаря этому ведется работа с ценными породами древесины (дуб, ясень). Ввод в эксплуатацию линии сращивания заготовок "OREGON DIMTER" дал не только экономию сырья, но и повысил качество продукции.
      Шпаклевки и краски, выпускаемые заводом, разнообразны и пользуются большим спросом.
      На  заводе постоянно ведется работа по внедрению новых технологий, по приобретению новейшего оборудования для производства новых строительных материалов и строительства зданий и сооружений.
      Швейным производством предлагается большой  выбор спецодежды для профессионалов.
      ОАО «БЗ ЖБК-1» проводит полный комплекс общестроительных работ для сдачи  объекта "под ключ". Это проектирование, строительство и продажа домов различной этажности, быстровозводимых храмов, коттеджей, гаражей, осуществление комплексного благоустройства территории и объектов, проведение всех операций с недвижимостью. Строительные площадки ЖБК-1 находятся в городах: Белгород, Шебекнно, Строитель, в живописных пригородных пунктах Северный, Октябрьский, Дубовое, Разумное, Майский и др.
      Изучаются аналитические материалы и прогнозы ведущих специалистов, работающих в области рынка недвижимости. С учетом этого постоянно совершенствуются архитектурные проекты жилых домов с целью увеличения объема продажи квартир. Строительство комфортабельного и доступного жилья должно приносить радость людям и прибыль акционерам. Задача Общества - снижение себестоимости строительства при неизменно высоком качестве, что позволяет сделать возможным приобретение жилья собственниками среднего класса.
      Главные принципы при работе с заказчиками на ЖБК-1: выполнение работ качественно, в срок и по разумным ценам, индивидуальный подход к каждому клиенту, выполнение взятых на себя обязательств.
 

      2.4.Структура организации

Рис. 3. Прoизводствeнная структура прeдприятия
 

      Арматурный цех является одним из основных цехов завода ЖБК-1. Продукция цеха используется при изготовлении железобетонных элементов для строительства жилых, производственных и сельскохозяйственных комплексов.
      Цех керамзитового гравия предлагает Вам весь спектр керамзитового гравия, щебня, песка, соответствующих ГОСТ 9757-90.
      Цех железобетонных изделий (Цех ЖБИ) является самым крупным подразделением завода ЖБК-1. Его продукция востребована не только строительными компаниями, но и частными застройщиками.
      Бетоно-растворный цех (БРЦ) производит бетоны, растворы и различные смеси для нужд строительного производства.
      Ремонтно-механический цех (РМЦ) принимает заказы от организаций и частных лиц на изготовление изделий из оцинкованной стали, черного металла, грузозахватных приспособлений.
      Цех мелкоштучных изделий специализируется на производстве строительных изделий из мелкозернистого бетона по технологии полусухого вибропрессования на оборудовании ведущих фирм мира "HENKE" и "HESS" (Германия).

Рис. 4. Структура управления предприятия
      На  схеме представлена организационная структура управления.
      Во  главе завода стоит генеральный  директор, который имеет в подчинении главного инженера, главного технолога, заместителя генерального директора по снабжению и заместителя по кадрам и сбыту.
      С целью усиления ответственности для каждого функционального отдела на заводе разработаны типовые положения, где указываются задачи и функции работников отдела.
Таблица 2
Схема декомпозиции целей  и функций
Иерархия  целей Конечный  показатель (критерий) Исполнители      (структурный блок,            обеспечивающий достижение целей)
1. Увеличить общую производительность труда Высокий темп роста  производительности труда Производственный  отдел
2. Увеличение производственных мощностей Эффективное использование  производственных мощностей Производственный  отдел
3. Модернизация оборудования Эффективная работа оборудования Отдел технического контроля
4. Улучшение качества изделий Высокое качество продукции Производственный  отдел
5. Совершенствование системы управления Организованный управленческий персонал Отдел кадров
6. Повышение квалификации сотрудников Квалифицированный персонал Отдел технического обучения
7. Использование средств комплекса  МК (реклама,PR и др.) Известность фирмы  и ее продукции Отдел маркетинга
8. Увеличение объемов закупки сырья Поддержание необходимого количества запасов Отдел снабжения
9. Ввести новые изделия в ассортимент Расширение  ассортимента Отдел маркетинга, затем – отдел сбыта
10. Снять с производства неприбыльные изделия «Облегчение»  производства, рост прибыли Отдел сбыта
11. Продажа сопутствующих товаров Увеличение  объемов продаж Отдел сбыта
 

      2.5. Анализ внутренней деятельности предприятия
      Прежде, чем переходить к анализу внешней  среды предприятия следует проанализировать сильные и слабые стороны организации. Воспользуемся табл. 3.
      Таблица 3
Сильные и слабые стороны  предприятия
Аспект  среды Сильные стороны Слабые  стороны
1. Производство - использование фактора экономии на масштабах производства; - возможность увеличения объемов производства; - высокий уровень  производства продукции;
- эффективная  система контроля за процессом  изготовления продукции;
- относительно  высокое качество продукции;
- периодическая  замена и модернизация оборудования.
- устаревшее оборудование; - удаленность от некоторых поставщиков;
- устаревшая технология изготовления продукции;
- высокие издержки.
2. Кадры - улучшенный сервис; - высокая квалификация  кадров;
- рабочие со  стажем;
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.