На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Управление комплектованием кадров на предприятии РГБ

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 22.09.2012. Сдан: 2011. Страниц: 21. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ 

РОССИЙСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ 
ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ  УНИВЕРСИТЕТ 
 

Кафедра: Экономики и управления в сфере услуг
    
 
 
 

Курсовая работа
по  дисциплине:
«Управление предприятием ресторанно-гостиничного бизнеса»
по  теме: «Управление комплектованием кадров на предприятии РГБ» 

                                           Студентки 5 курса
                                                  Группы 52, з/о ФРГБ и У
                                                          Кащавцева Т.Н.. 
 

                                             Руководитель: 
 
 

Защитила___________________________________________________________
                 (дата)                (оценка)       (подпись  руководителя) 

Москва 2008

 
План  работы: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение.

 
     Работа  любой российской организации неизбежно  связана с необходимостью комплектования штата. Отбор новых работников не только обеспечивает режим нормального функционирования организации, но и закладывает фундамент будущего успеха. От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг. Поиск и отбор персонала является продолжением кадровой политики российских предприятий, реализуемой предприятием, и одним из ключевых элементов системы управления персоналом, тесно увязанным практически со всеми основными направлениями работы в этой сфере.
     Полная  занятость в экономике нашей  страны в период застоя, создание новых  рабочих мест за счет дополнительных капиталовложений, сокращения продолжительности  рабочего дня и увеличения отпусков привели к росту дефицита на рынке труда. Технический прогресс и организационные нововведения, улучшая условия труда, предъявили новые требования к уровню знаний и психофизиологическим возможностям человека. Это, в свою очередь, увеличило дефицит высококвалифицированных кадров, а также кадров, отвечающих психофизиологическим требованиям производства. С помощью командно-административных методов руководства, не обладая гибкими средствами управления, невозможно было эффективно устранить или уменьшить социальную напряженность, вызванную потребностью в повышении качества жизни и, прежде всего качества трудовой жизни, которое находит свое выражение в достойных человека условиях труда и возможности участия каждого работника в управлении делами организации. Повышение чувства удовлетворенности трудом при одновременном улучшении использования персонала оказалось невозможным достичь при стремлении к прагматической антигуманной цели – выполнению плана производства продукции любыми средствами. Административные методы руководства игнорировали человека, не считались с его потребностями.1
     Актуальность  темы обосновывается тем, что в современных условиях рыночных отношений и рынка рабочей силы подбору и найму кадров придается особо важное значение, так как меняется общественный статус работника, характер его отношений к труду и условиям продажи рабочей силы. Управление персоналом должно носить комплексный характер и строиться на концепции, согласно которой работники организации рассматривается как человеческий ресурс или человеческий капитал. Одними из важных видов деятельности по управлению человеческими ресурсами являются отбор и найм персонала. Задачей привлечения персонала является обеспечение покрытия потребности в персонале в качественном и количественном отношении.
     Цель  курсовой работы - проанализировать процедуру отбора и подбора персонала в гостинице «Арена» и предложить рекомендации по совершенствованию.
     Достижение  поставленной цели предусматривается  осуществить путем решения следующих  задач:
    рассмотрение теоретических основ подбора и отбора персонала;
    дать общую характеристику деятельности предприятия;
    проанализировать процесс отбора и найма персонала на примере гостиницы;
    разработать рекомендации по улучшению отбора и подбора на предприятии.
     Объект исследования – гостиница «Арена».
     Предмет исследования – процесс подбора и отбора персонала в ГП гостинице «Арена».
     Теоретико-методологической основой исследования являются концептуальные теоретические положения, представленные в современных работах учёных, таких как: Егоршин А.П., Кибанов А.Я., Курбатова М.Б., Новопашин А.И., Папирян А.Г., Чудновский А.Д., Иванковская Л.В и других.
     Практическая  значимость работы состоит в том, что разработанные на основе проведенного анализа мероприятия позволят усовершенствовать деятельность по подбору и найму персонала, что будет способствовать повышению кадрового потенциала и конкурентоспособности предприятия. Структура работы включает введение, три главы и заключение.
     Введение  содержит обоснование актуальности темы исследования, характеристику цели, задач, объекта, предмета, практической и теоретической основ, а также описание структуры диплома.
     В первой главе раскрываются теоретические аспекты отбора и подбора персонала.
     Во  второй главе анализируется состояние работы по подбору и отбору персонала в ГП гостинице «Арена».
     В третьей главе излагаются практические предложения по совершенствованию  подбора и отбора персонала при  найме на предприятие.
     Заключение  содержит ключевые положения изложенной в дипломной работе концепции  подбора и отбора персонала сфере туризма и гостеприимства, которые одновременно являются итоговыми выводами дипломного исследования.
     Построенная таким образом работа позволяет  показать всю многогранность управления предприятием на основе совершенствования  системы подбора, обучения персонала. 
 
 
 
 
 
 
 

Глава I: Теоретические основы системы комплектования кадров на предприятии.

1.1 Цели и задачи подбора и отбора персонала в организации

 
     Подбор  персонала - установление идентичности характеристик работника и требований организации, должности. Подбор персонала может осуществляться в виде набора, выдвижения или ротации.
     Отбор персонала - оценка кандидатов на вакантные  должности или рабочие места. Отбор персонала включает: предварительное  собеседование; анализ анкетных данных; наведение справок о кандидате; проверочные испытания, тестирование; медицинское освидетельствование; основное собеседование; подготовку экспертного заключения.2
     Общая схема процедуры подбора, отбора и найма представлена на рисунке 1.1.3
     
     Рис. 1.1 - Процедура подбора, отбора и найма
     Подбор  персонала начинается с определения, какой специалист или рабочий  необходим в данный момент организации.
     При объявлении об открытии вакансии готовится  «Спецификация работы», где подробно определяются параметры, которым должен соответствовать кандидат.
     На  каждую вакантную должность существует своя должностная инструкция. В должностной  инструкции указаны квалификационные требования, предъявляемые к должности.
     При отборе персонала придерживаются следующей  последовательности (рисунок 1.2).4
     
     Рис. 1.2 - Процесс отбора персонала
     На  рис. 1.2, приведены стандартные варианты при отборе персонала на вакантные  должности.
     1. Предварительный отбор претендентов.
     Этот  этап проводят для того, чтобы снизить  затраты по найму за счёт сокращения числа претендентов, проходящих стадию оценки. Первичный отсев осуществляется по формально установленным минимальным требованиям, предъявляемым администрацией предприятия и вакантным рабочим местом к потенциальному работнику. Такими требованиями являются опыт работы, образование, квалификация, навыки (вождение авто, владение ПК, умение работать с определёнными программами), возраст. Данный этап проводится путём телефонного интервью.
     Предварительный отбор осуществляет ведущий менеджер по персоналу на основе анализа резюме. Если резюме отсутствует, то предварительный отбор проводится на стадии анализа первичной анкеты, заполненной претендентом при первом посещении. Анкета разрабатывается Отделом кадров с учётом специфики должности, содержит биографические сведения об образовании, о стаже, опыте работы.
     На  основании информации из резюме и  анкет осуществляется отсев претендентов, не соответствующих требованиям.
     2. Первичное собеседование.
     Первичное собеседование проводится для того, чтобы детально познакомится с претендентом для определения его пригодности к выполнению будущей работы. В процессе собеседования претендент должен получить информацию о фирме и будущей деятельности, которая определит степень его заинтересованности к предложенной работе. Основная часть собеседования – интервьюирование претендента. Менеджер, проводящий собеседование может сделать вывод о нецелесообразности найма этого человека. Отобранный состав претендентов допускается к следующему этапу.
     3. Оценка претендентов.
     На  этом этапе выявляют потенциал претендентов, его способность адаптироваться к работе коллективе. Оценка претендентов проводится методами тестирования и собеседования.
     В процессе собеседования с кандидатом проводится обсуждение полученных результатов  тестирования и делается вывод о пригодности данного кандидата на вакантную должность.
     4. Проверка представленной документации.
     На  этом этапе проводят анализ и проверку анкетных данных путём наведения  справок у руководителей по прежнему месту работы или у других лиц, хорошо знающих претендента. После проведения всех этих процедур, начальник отдела кадров решает, соответствует ли кандидат данной должности.
     Проверочные испытания, так называемый испытательный  срок, составляет, как правило, на разных предприятиях от одного до трех месяцев. Испытательный срок является довольно распространенной формой отбора в фирмах. Данный характер работы регламентируется Трудовым кодексом Российской Федерации. Фактически кандидат выполняет все те же функции, что и штатный персонал, но по условию испытательного срока, ему согласно коллективному договору не полагается премия.
     Наём  персонала на предприятиях производится в соответствии с трудовым законодательством  Российской Федерации.
     При полной удовлетворенности личными  качествами кандидата, его принимают на работу. Отдел кадров в лице, его руководителя заключают с ним трудовой договор. В соответствии со статьей 67 Трудового кодекса РФ трудовой договор заключается в письменной форме.5
     Прием на работу оформляется приказом/распоряжением  генерального директора изданным на основании заключенного трудового договора.
     Приказ (распоряжение) руководителя о приеме на работу (на основании трудового  договора) объявляется работнику  под расписку в трехдневный срок со дня подписания трудового договора. По требованию работника отдел кадров выдает ему надлежаще заверенную копию указанного приказа (распоряжения).
     При приёме на работу руководитель структурного подразделения знакомит работника  с действующими в организации  правилами внутреннего трудового  распорядка, иными локальными нормативными актами, имеющими отношение к трудовой функции работника, коллективным договором.
     Следующим этапом приема на работу - это сдача  трудовой книжки в отдел кадров предприятия. Трудовая книжка установленного образца  является основным документом о трудовой деятельности и трудовом стаже работника. Отдел кадров ведет трудовые книжки на каждого работника, проработавшего более пяти дней, в случае, если работа на предприятии является основной.6
     В трудовую книжку вносятся сведения о  работнике, выполняемой им работе, переводах на другую постоянную работу и об увольнении работника, а также основания прекращения трудового договора и сведения о награждениях за успехи в работе. Сведения о взысканиях в трудовую книжку не вносятся, за исключением случаев, когда дисциплинарным взысканием является увольнение.
     По  желанию работника сведения о  работе по совместительству вносятся в трудовую книжку по месту основной работы на основании документа, подтверждающего  работу по совместительству.

     1.2 Источники  и методы подбора персонала.

     В 90-е годы в России существовало ограниченное число вариантов подбора высококвалифицированного персонала, например, скрининг и рекрутинг.7
     Скрининг  можно определить как быстрый  подбор по формальным признакам, таким  как должность, опыт работы, заработная плата, образование, возраст, пол. Используя данный метод подбора персонала специалисты кадрового агентства производят мониторинг анкет, составляют список возможных претендентов на должность, исходя из перечисленных формальных признаков. При этом общение с работодателями и соискателями чаще осуществляется по телефону.
     Эффективность подобного метода, естественно, невысока. Сегодня во многих российских регионах скрининга как такового практически  не существует. Кадровые агентства, работающие в данном направлении, имеют слишком малый поток трудоустроенных соискателей (вероятность закрытия позиции от 0% до 3%). А значит, у сотрудников нет мотивации к результату: их заработную плату составляют проценты от закрытых вакансий. В результате рентабельность агентств крайне низка. К тому же прямую конкуренцию скрининговым компаниям составляют сегодня специализированные сайты, чья эффективность повышается с каждым годом.
     Другой  метод подбора персонала начала 90-х годов - рекрутинг. В данном случае подбор происходит также по формальным признакам (должность, опыт работы, заработная плата и т. д.). Однако в отличие от скрининга данный метод предполагает живое общение специалиста кадрового агентства с возможным претендентом на рассматриваемую должность (в том случае, если его анкетные данные совпадают с требованиями работодателя).
     В рекрутинге очень важным становится искусство переговоров непосредственно  с заказчиками, поскольку они  далеко не всегда "раскрывают карты" или не умеют правильно определить свои требования к будущему сотруднику, часто не понимают, какого именно уровня и качества профессионала они хотят принять на работу. А потому помощь в достижении понимания всех важных нюансов при качественном подборе персонала - основная задача рекрутинга.
     Сегодня на смену традиционным скринингу и рекрутингу приходят новые методы подбора персонала. Бизнес в России, так же, как и на Западе, становится все более проектным: при смене собственника на предприятии часто меняются и методы работы руководства, профиль деятельности предприятия, внедряются новые технологии. В связи с этим все чаще возникает потребность в сокращении определенного количества сотрудников, работавших на предприятии ранее.8
     Простое увольнение работников чревато конфликтом. А потому необходимы специалисты, которые  умеют грамотно уволить с минимальными негативными последствиями.
     Работодатели  пришли к выводу, что необходимо содействие в последующем трудоустройстве  сотрудников, являющихся профессионалами в своем деле, но вынужденно сокращенных компанией по тем или иным причинам. В этом случае у компании появляется шанс вернуть сотрудника, когда в этом возникнет потребность. Так появилось направление outplacement - трудоустройство сокращаемого персонала фирмы-заказчика. В России, правда, данное направление пока не прижилось: по сей день высок спрос на профессионалов высокого уровня, а значит, хороший специалист в состоянии сам найти себе достойную работу.
     Другие  современные способы привлечения персонала - подбор временного персонала (temporary services) и лизинг персонала.9
     Подбор  временного персонала - подбор на временную  работу: для проведения промо-акций, замена какого-либо сотрудника (чаще секретаря  или бухгалтера) по причине болезни.
     Лизинг  персонала предполагает несколько  иной подход к подбору персонала. Появились специализированные компании, включающие работника в штат и  предоставляющие данного сотрудника другой компании. В этом случае работник трудится в команде последней, которая в случае увольнения не несет моральной и материальной ответственности за сокращенного (сотрудник является штатным работником другого предприятия). В основном лизинг персонала применим к таким работникам, как грузчики, уборщики. Не секрет, что данная категория работников требует четкого "отсева" по определенным качествам: моральная устойчивость, работоспособность. В последнее время также возникла необходимость обучения данной категории персонала современным профессиональным технологиям, правилам сервиса.
     С каждым годом все большую популярность завоевывают электронные доски  вакансий. Сегодня действуют порядка 10 российских job-сайтов, самые крупные  из которых одновременно размещают  около 500 тыс. резюме и 20 тыс. вакансий.
     Очевидно, что успешное функционирование предприятия напрямую зависит от правильности формирования трудового коллектива.
     Важным  условием эффективного труда является привлечение и отбор работников с точки зрения профессиональной подготовки, личных качеств, ценностных установок. В зависимости от численности персонала все компании решают проблему подбора индивидуально. Рассмотрим основные источники покрытия потребностей в персонале.10
     Поиск внутри организации. В данном случае речь идет не о первичных должностях, а о вакантных местах руководителей среднего и высшего уровня. Вакансии появляются вследствие ротации персонала или введения новых должностей по мере развития компании. В этих условиях руководство обращает свое внимание на уже работающих в организации сотрудников. Этот метод не требует финансовых затрат, способствует укреплению преданности персонала компании, кандидатам не нужно интегрироваться в организацию. Однако такой прием ограничивает выбор, не дает притока свежих сил, способствует возникновению местничества руководителей подразделений, которые будут стремиться сохранить свои лучшие кадры для себя или избавляться от неугодных.
     Подбор  с помощью сотрудников. Метод используется для заполнения должностей рядовых специалистов и набора рабочих. Он не требует финансовых издержек, обеспечивает высокую степень совместимости вновь принятого персонала с компанией за счет его тесных контактов с уже работающими специалистами. Однако рядовые сотрудники, рекомендующие кандидатов, не являются профессионалами в подборе персонала, могут не знать должностных обязанностей по вакансии, что не позволяет подбирать персонал высокого профессионального уровня. Подбор с помощью сотрудников способствует развитию семейственности и кумовства. В основе подбора по знакомству лежит не профессионализм нанимаемого персонала, а личная выгода рекомендующего: либо желание сделать доброе своему другу, знакомому, либо стремление иметь на работе своего союзника, компаньона.
     Объявления  в средствах массовой информации. Гарантируют широкий охват потенциальных кандидатов на вакансии при относительно небольших затратах. Сегодня имеется достаточный выбор изданий, освещающих рынок труда, развитая сеть сайтов в Интернете. Здесь все зависит от тиража, периодичности выхода, системы распространения, имиджа издания, возможности доступа к Интернету, посещаемости сайта, простоты пользования, демократичности процедуры регистрации на сайте. Необходимо помнить, что в одних изданиях эффективнее работает реклама по тем или иным вакансиям, а в других - по другим. Многое зависит и от текста объявления, насколько он привлекателен, понятен соискателю.
     То  же самое касается объявлений, размещенных  в Интернете. Надо отметить, что в  последнее время повально увлекаются Интернетом как соискатели, так и  сотрудники компаний (и работодатели, и кадровые агентства). Например, специалисты IT-технологий отдают предпочтение Интернету. При этом обращает на себя внимание тот факт, что сайты, посвященные вопросам трудоустройства, множатся, как грибы после дождя. Полное перечисление их займет не один печатный лист.
     Отбор сотрудников через агентства по подбору персонала. Этот метод становится все более привлекательным для компаний, так как всю черновую работу агентства берут на себя, а работодателю остается только диктовать свои требования и рассматривать предоставляемых кандидатов. При обращении в агентства успех подбора зависит от того, насколько четко сформулированы требования к кандидатам, насколько правильно их понимает менеджер агентства, работающий с компанией-заказчиком, от его оперативности в работе. Здесь нужно подчеркнуть, что от качества выполнения заказа агентством зависит срок подбора требуемого специалиста. Стоит отметить немаловажный момент: услуги агентств, как правило, платные и требуют немалых затрат работодателя.
     Самопроявившиеся  кандидаты. Многим специалистам служб персонала приходится сталкиваться с такими кандидатами. Это, как правило, те соискатели, которые предлагают себя "по случаю". Прочитав объявление о какой-то вакансии, они предлагают себя просто так, на всякий случай, без объявления должности, на которую претендуют. Издержки метода минимальны, как и вероятность того, что в данный момент времени кто-то из таких кандидатов будет востребован компанией.
     Практически каждая организация получает письма, в нее звонят и обращаются люди, занятые поисками работы. Не имея потребности в них в данный момент, надо включать их в базу данных и в случае необходимости к ним обращаться.
     Отбор в учебных заведениях. Использование метода дает, с одной стороны, приток "свежей крови" в компанию, однако требует больше времени на вхождение специалиста в должность в силу недостаточности профессионального опыта. Сегодня все больше предприятий обращают взоры на выпускников, прежде всего из-за того, что происходит адаптация системы обучения к нуждам рынка. Организации готовы растить для себя кадры из числа молодых специалистов, постепенно познающих все этапы производства "с нуля". Период временщиков, когда персонал набирался на короткий промежуток времени для получения "быстрых" денег, проходит. Многие предприятия начинают вкладывать деньги в персонал, как это делается во всем мире. Данный метод имеет хорошую перспективу, его результаты не замедлят сказаться.
     Государственная служба занятости. Эта организация призвана, во-первых, снижать социальную напряженность в обществе, с чем она с успехом справляется, исходя из экономических возможностей страны, а во-вторых, способствовать трудоустройству незанятого населения. Однако следует признать, что потенциал государственной службы используется далеко не полностью. Этому есть свое объяснение. Не все работодатели готовы к сотрудничеству с государственной службой занятости в силу непрозрачности экономики и размещают заявки, как правило, только на низкоквалифицированный, малооплачиваемый персонал. Следовательно, и доверие к службе у населения не растет. Но стоит государственной службе занятости активнее включиться в подбор специалистов по вакансиям, публикуемым предприятиями в средствах массовой информации, как отношение изменится и со стороны работодателей, и со стороны соискателей. Использование государственной службы занятости при подборе персонала позволяет вести сфокусированный поиск кандидатов при отсутствии финансовых издержек. Следует признать, что не существует единственного оптимального метода, который бы в полной мере позволял быстро, эффективно, с минимальными затратами осуществлять поиск необходимых специалистов.
     Приём на работу является необходимой частью управления персоналом.11 Этот процесс состоит в сопоставлении требований, предъявляемых работодателем и квалификации кандидата. Поскольку работодатель предлагает место, гарантирующее определённое вознаграждение, то необходимо, чтобы кандидат отвечал определённым требованиям. Если требования, предъявляемые организацией, и требования кандидата хотя бы частично совпадают, то проводится их сопоставление. Процесс приёма на работу обычно требует уступок в требованиях обеих сторон. При управлении персоналом, на стадии отбора происходит процесс, с помощью которого организация выбирает из ряда кандидатов одного или нескольких людей, наиболее подходящих по имеющимся критериям на вакантное место. При этом, конечно же, должна обеспечиваться удовлетворённость самих работников и возможность полного раскрытия и использования их возможностей. Каждый приём работника на работу влечёт за собой большие затраты для организации, ошибки при приёме увеличиваются многократно.
     Основная  цель отбора - набрать работников с  высокой культурой работы - может  быть осуществлена менеджерами-управляющими или людьми контролирующими интересы компании.12 Администрация предприятия устанавливает различные цели набора, например, привлечение работников с высоким качеством работы: готовых работать на фирме много лет; умеющих общаться с коллегами и клиентами и т.д.
     Отбор направлен на выявление возможностей и взглядов заявителя для определения  его соответствия условиям и особенностям работы.
     На  малых предприятиях, где нет отдела по управлению персоналом, решение  по отбору принимает менеджер соответствующего профиля. В больших и среднего размера фирмах к принятию решения  при отборе привлечены линейный менеджер и функциональный менеджер (Таблица 1.1).13 В больших организациях человека, ответственного за отбор, называют менеджером по найму.
     Как показывает таблица, перечень выполняемой  работы в процессе отбора персонала, у менеджера по управлению персоналом больше и разнообразнее. Это связано  с тем, что линейный менеджер не так досконально и глубоко вникает в процесс отбора, а менеджер по управлению персоналом непосредственно работает с каждым человеком, претендующим на ту или иную вакансию.
     Современные профессиональные методы подбора персонала  в организации используют систематизированный комплекс диагностических программ для многоаспектного и специально ориентированного исследования личности. Основные базовые методы подбора персонала составляют стандартизированные и адаптированные многофакторные компьютерные методики для комплексной экспресс диагностики. К методикам данного типа относятся: 16 ФЛО Р. Кеттелла (16 факторный личностный опросник), MMPI 566, MMPI 398, портретный тест Л. Сонди, тест М. Люшера, типологический тест К. Леонгарда, Мини-Мульт (MMPI 72). Специально ориентированные методы подбора персонала направлены на исследование выделенных профессионально-важных компонентов и характеристик.
     Для проведения такой диагностической  работы используются компьютерные методики: Тест Дж. Голланда, анкета Йовайши, диагностика ориентации Б.Баса. Методы подбора персонала по психологическому состоянию и индивидуальным особенностям используют методики для диагностики: тревожности Ч. Спилбергера (СТЛТ), самочувствия (САН), агрессивности А. Ассингера, конфликтности К.Томаса, субъективного контроля (УСК).14 Многоаспектная характеристика работника возможна при проведении объективного исследования и получении валидных данных с использованием всех перечисленных методов подбора персонала. Компьютерная диагностика включает полный комплекс необходимых специализированных методик для подбора и отбора персонала, профориентационной работы, оценки профпригодности, профессиональной специализации, выявления уровня квалификации.

     1.3 Технологии  отбора персонала

     В прошлом отбор персонала на Западе (а на некоторых предприятиях России и сегодня) считался достаточно простым  делом.15 Начальник лично беседовал с желающими и принимал решение, руководствуясь своей интуицией (или рекомендацией вышестоящего начальства). Однако, начиная с 60-х годов ХХ века создавались различные формы и методы этой процедуры, повышалась её эффективность и она освобождение от субъективных оценок. Эти методы можно сравнить со ступенчатой системой. На каждой из этих ступень часть претендентов отсеивается, другие отказываются сами. Конечно, многие организации реализуют эту процедуру в различном объёме, исключая или добавляя какие-либо методы, поскольку это очень дорогостоящее дело, требующее много времени. Приведем характеристику всех применяемых методов отбора персонала.
     Таблица 1.1
       Участие линейного и функционального  менеджеров в процессе отбора
Функции отбора Линейный менеджер (ЛМ) Менеджер по управлению персоналом (МУП)
Выбор критериев отбора 
 
 
Утверждение критериев отбора
Отборочная  беседа
Работа  с заявлениями и анкетами по биографическим данным
Беседа  по поводу принятия на работу
Проведение  тестов
Заполнение  таблицы квалификации и рекомендаций
Конечное  решение при отборе
Осуществляет  выбор критериев 
 
-----
-----
Иногда  проводит 

Совместно 

-----
----- 

Принимает после рассмотрения рекомендаций менеджера  по управлению персоналом
Консультирует выбор и вводит критерии, отражающие особенности работы Утверждает
Проводит
Обычно  выполняет  

Совместно 

Проводит 
Заполняет 

Даёт  рекомендации линейному менеджеру
            Предварительная беседа проводится по-разному в различных фирмах. Для не        которых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили непосредственно в отдел кадров или на место работы. В этих случаях беседу проводит специалист по персоналу или линейный менеджер. При этом выясняются только лишь самые общие данные о кандидате (например, образование, внешний вид, определяющие личностные качества). Уже после этого удачливые заявители проходят следующие стадии отбора. Беседа может проходить и по телефону, если прибытие кандидата затруднено (например, он живёт в другом городе). В этом случае, перед беседой фирма получает заявление о желании работать здесь и письмо, и проводит дистанционное анкетирование.16
     Количество  пунктов анкеты должно быть минимальным, а запрашиваемая информация должна определять производительность будущей  работы претендента. Данные могут относиться к прошлой работе, складу ума, то есть, чтобы на их основе можно было провести психологическую оценку кандидата. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и предполагать любые возможные ответы, в том числе и вообще отказ в ответе, а сами пронумерованные пункты должны вытекать один из другого.
     Собеседование предназначено для выяснения  некоторых деловых качеств кандидата  и личного знакомства с ним. Прежде всего должно быть выяснено знание специалистом того дела, за которое  он берётся. Конкретное содержание проверки на знание дела определяется описанием (квалификацией) рабочего места. Проверяется, насколько претендент понимает предстоящую работу (функции, технологии), знает технические средства, которыми ему предстоит пользоваться.
     Тестирование  с целью отбора подходящих людей  для определённых целей использовалось на протяжении многих веков.
     Применяемые при отборе тесты предназначены  для того, чтобы получить психологический  портрет кандидата, оценить его  способности, а также профессиональные знания и навыки. Они позволяют  сравнивать кандидатов между собой или с эталонным, то есть идеальным кандидатом. Как правило, тесты разработаны психологами, но, чтобы их использовать, совсем не обязательно быть психологом.
     Тесты используются для измерения качеств  человека, необходимых для результативного  выполнения работы. Например, для секретаря такими способностями могут быть умение печатать на компьютере, стенографировать, требуются и определённые личные качества. При приёме на работу чаще всего используют тесты направленные на изучение: профессиональных знаний и навыков; уровня развития интеллекта и других способностей; наличия и степени проявления определённых личностных качеств.
     Специалистам  по персоналу известны, как правило, тысячи различных тестов. Из этого  многообразия можно выделить основные.
     - Тесты выполнения отдельных работ (тест на компьютерное программирование для программистов, тест на вождение для водителей, прослушивание для музыкантов, тесты по машинописи и т. п.).
     - тест искусственного создания  обстановки, приближенной к реальной (вождение машина на тренажёре, тесты на психомоторные способности (время принятия решения, поворотливость пальцев, скорость движения конечностей и др.), тесты на канцелярские способности (проверяется запоминание чисел и имён). Их существует огромное множество. Например, тест на способности - шкала Векслера, состоящий из двух групп заданий. Первая, словесная, включает вопросы по словарному запасу, общей информированности, арифметике. Вторая группа состоит из заданий, основанных на завершении рисунка, собирании предметов и т. п. Широко также используется калифорнийский тест умственной зрелости, а также тесты позволяющие измерить различные личностные параметры человека.
     - фиксированность времени выполнения  задания и единственность правильного  ответа. Такой тест предназначен для определения уровня развития интеллекта и других способностей (например, к устному счёту), навыков и т.п.
     - использование опросников. С их помощью оценивают свойства личности или интересы. Ответ характеризует отвечающего. Опросники используются для определения склонности к тому или иному виду деятельности, например, нравится ли данному человеку работать в коллективе, если у него артистические склонности и т. п. Опросники эффективно применяются в целях профориентации
     Проверки  рекомендаций и послужного списка. В тех случаях, когда заявитель получает отзыв лично для передачи по месту запроса, объективность оценки не может быть гарантирована, так как многие люди не хотят писать своё истинное мнение о человеке, который это может прочитать. Поэтому в последнее время чаще практикуются специальные запросы, в которых прежнего работодателя просят оценить кандидата по определённому перечню качеств. Ещё более распространены телефонные звонки предыдущему начальнику для обмена мнениями и выяснения каких либо интересующих вопросов. При такой проверке анализируется хронологический порядок мест работы, обращается внимание на пробелы и перемены рабочих мест. При этом учитывается также частота увольнений и то, в какой мере смена рабочего места вела к подъёму или спуску по служебной лестнице. Считается, что в молодые годы смена рабочего места имеет другое значение, нежели позднее. Поэтому у молодых кандидатов частые перемены рабочего места должны быть расценены, скорее, положительно, так как в основе их лежат мобильность, стремление к лучшей организации, гибкость. У кандидатов постарше смена рабочего места должна быть обсуждена в ходе беседы. Учитывается ещё и то, что изменение профессии служит повышению практического опыта данного кандидата.
     Также никогда не мешает назначить претенденту испытательный срок в рамках, установленных трудовым законодательством. За время испытательного срока представляется возможность способом естественного наблюдения и специальных условий достаточно хорошо выяснить деловые качества работника и сделать окончательное заключение о его пригодности. Поскольку срок этот относительно небольшой, изучение деловых качеств должно протекать активно и целенаправленно. В течение испытательного срока решаются задачи не только изучения деловых качеств работника, но и выявляются его способности к обучению, а также ему предоставляется возможность самому оценить предстоящую деятельность и адаптироваться в среде персонала организации.

     1.4 Особенности  подбора и отбора  персонала в сфере  гостиничного бизнеса

     Расширение  в последнем десятилетии применения новейших технологий в индустрии гостеприимства привело к сокращению рабочих мест, которое в свою очередь стало причиной применения альтернативных методов организации труда и увеличения творческого и новаторского подходов в управлении.17
     Люди  в трудоемкой индустрии гостеприимства являются важнейшим активом компании и, следовательно, управление персоналом выполняет роль координатора этих мощных активов и является внушительным вкладом в деле распространения  и развития стиля и системы менеджмента компании.
     В сфере обслуживания очень важно  проводить правильный подбор работников, отвечающих требованиям клиентов. Многие сотрудники находятся в непосредственном контакте с клиентами и автоматически  вовлечены в процесс достижения основных целей организации, а качество обслуживания зависит не только от их мастерства, но и от их сознательности. Удовлетворение клиентов в сфере обслуживания достигается также вежливостью персонала, его отзывчивостью. А эффективное управление людьми превращается в важнейшую функцию управления персоналом.
     Большинство компаний в индустрии гостеприимства не уделяют должного внимания управлению персоналом, считая персонал вспомогательным  компонентом. Однако, по моему мнению, это неверно так как люди в  индустрии являются по меньшей мере частью предприятия и все больше частью конечного продукта, за что организация получает деньги от клиентов. Например, гость в отеле платит не только за проживание, за безопасность, за чистоту, но и за внимание служащих отеля.
     Увеличение значения персонала и его обязанностей, а также эффективных взаимоотношений между его членами в конечных целях компании обусловливает все большее применение в последнее время в научной литературе термина «человеческие ресурсы» вместо термина «персонал».18 Однако не существует четкого различия между термином «менеджмент персонала» и термином «менеджмент человеческих ресурсов». Как утверждают зарубежные ученые, среди специалистов есть спорное мнение, что термин «менеджмент персонала» отодвинулся на другую историческую фазу, а управление человеческими ресурсами - это новый термин, которым должны оперировать большинство хороших менеджеров по персоналу.
     Необходимо  подчеркнуть, что в отличие от менеджмента персонала управление человеческими ресурсами может  больше относиться к долгосрочной перспективе, чем к краткосрочной; больше к органической, чем к бюрократической структуре; к максимальному использованию труда, чем к минимизации стоимости труда.
     В долгосрочной перспективе в индустрии  гостеприимства будет происходить переориентация внимания по направлению к увеличению эффективности использования человеческих ресурсов как главной стратегии бизнеса. Качество обслуживания клиентов будет обеспечиваться под давлением работников, требующих большего внимания менеджмента на развитие человеческих ресурсов.
     Компании  индустрии отдают себе отчет в  том, что, для того чтобы стать  клиентно-ориентированными, необходимо вложить большие средства на улучшение  благосостояния персонала и его  развития, воспитания энтузиазма у  работников. Все это достигается не сразу, а требуется долгая, продолжительная работа. В другой, сильно конкурентной на международной арене отрасли сферы обслуживания, какой является банковское дело, как считает профессор Университета Южной Калифорнии Алан Шапиро, от банковских служащих требуется сильная подготовка для обеспечения обслуживания высокого качества.19 Такая подготовка должна ставить акценты на изучение возможностей рынка, понимание корпоративной среды, на четкие взаимодействия с клиентами.
     В современном бизнесе увеличение акцента на качестве требует от службы управления человеческими ресурсами обеспечения предприятий индустрии гостеприимства более высококлассными работниками, чем раньше. Одновременно эта служба должна быть реструктурированной и укомплектованной таким образом, чтобы оперировать во все более усложняющейся правовой среде. Параллельно этому требуется обеспечить соответствующую компенсацию для высококлассного персонала. Поэтому служба управления человеческими ресурсами должна быть организована, укомплектована, профессионально подготовлена так, чтобы управлять процессами, которые позволили бы предприятиям индустрии гостеприимства найти себя в изменяющейся среде бизнеса. В зарубежной литературе, посвященной индустрии гостеприимства, за последние десятилетия было много написано о процессах, касающихся человеческих ресурсов, проблемах, стоящих перед человеческими ресурсами, их деятельности, их правах и будущем, но действительно мало было сказано о людях, управляющих этими процессами.
     В одном из таких исследований проводился опрос менеджеров по персоналу 83 канадских отелей. Большинство из опрошенных, точнее, 63%, составляли женщины свыше 39 лет, а 60% из них занимали свою должность менее четырех лет.20 Хотя возрастной диапазон опрошенных небольшой, опрос проводился только в одной стране и нельзя этот анализ механически распространить на другие ведущие туристские регионы мира, однако информация может оказаться полезной для дальнейших исследований в этом направлении. Из исследуемых менеджеров 91% выразили свою удовлетворенность работой и признали, что в их обязанности в основном входит реклама рекруйтмента, отбор, собеседование, администрирование и способности персонала. Так, менеджеры по персоналу крупных отелей больше времени тратят на администрирование широкого круга вопросов с малым контролем со стороны высшего руководства, одним словом, несут больше ответственности, чем менеджеры на маленьких предприятиях.
     К сожалению, в индустрии гостеприимства предприятия больше нацелены на то, чтобы каждое их действие имело краткосрочный прибыльный характер. Умбрайт утверждает: «... индустрия гостеприимства отводила последнее место управлению человеческими ресурсами, а усилия индустрии были нацелены на извлечение сиюминутных выгод и на операционные вопросы, связанные с рынком». Опрошенные им менеджеры трех отелей отдавали небольшое значение вопросам, связанным со взаимоотношениями с работниками и разделением обязанностей персонала. Природа управления человеческими ресурсами должна определить и эффективность бизнеса, и достижения отдельных его членов. Нужно брать в расчет и неосязаемые выгоды, такие, как улучшение моральной атмосферы, удовлетворение трудом и др. Поведение и достижения персонала, достижения всей организации в индустрии гостеприимства могут подвергаться влиянию со стороны политики и эффективной деятельности, проводимой службой персонала.
     Обычно  количество работников в департаменте пропорционально общему количеству работников компании. В зарубежных организациях на две сотни работников организации приходится один работник службы управления персоналом. Если исходить из принятого в гостиничном бизнесе правила, что на один гостиничный номер приходится один работник, то в отеле с 600 гостиничными номерами в департаменте управления персоналом должны работать три работника.
     В деятельность департамента по управлению персоналом входит решение следующих  вопросов: подбор и наем персонала; подготовка и переподготовка персонала; регулирование трудовых отношений; кадровое планирование; заработная плата  и условия труда.
     В гостиничных компаниях, например, эти функции делятся между двумя или более сотрудниками департамента. Это могут быть специалисты по персоналу, подготовке, найму, трудовым отношениям и заработной плате. Организация труда в департаменте и обязанности сотрудников как и статус каждого специалиста по кадрам, его должность в структуре менеджмента могут различаться в разных гостиничных компаниях. В зависимости от организации труда в департаменте по управлению персоналом менеджер по персоналу действует по делегированным ему обязанностям, которые в свою очередь зависят от философии и точки зрения высшего руководства.
     В индустрии гостеприимства эффективность  работы компании сильно зависит от ее кадрового состава и взаимоотношений  между ними. С организационной  точки зрения создание эффективного состава персонала зависит от: постановки точных целей и задач компании; разработки эффективной организационной структуры; кадрового планирования, с помощью которого проводится подбор кадров и кадровая политика.
     Необходимость в хорошо обученных работниках с опытом работы в индустрии гостеприимства и большой уровень текучести рабочей силы предопределяют актуальность эффективного планирования кадров. В последние годы кадровое планирование стало таким же важным делом в процессе управления предприятием, как и планирование других экономических ресурсов, и его надо рассматривать как составную часть стратегического планирования.
     Для проведения прогноза предложения кадров нужно иметь эффективную систему  учета кадров, включая штатное  расписание и данные о текучести кадров. Важными также являются такие данные, как опыт работы персонала, уровень его мастерства и квалификации, знание иностранных языков и др.
     Кадровое  планирование - очень важное и сложное  мероприятие для индустрии гостеприимства из-за ее чувствительности к изменениям внешней среды, а также к изменениям вкуса потребителей. Более зримой частью функции управления человеческими ресурсами, конечно же, являются отношения между работниками, а еще больше в той ее части, которая связана с вопросами подбора персонала.
     Обычно  наем (рекрутмент) представляет собой  процесс приобретения компанией  профессионалов для разных ее служб, если исходить из того, что рекрутмент включает в себя и изучение необходимости  подразделений компании в кадрах, подбор потенциальных кандидатов и, наконец, выбор из их числа наиболее подходящих кандидатур. Процесс подбора состоит из нескольких этапов. Основной из них - это анализ предлагаемой работы, который должен описывать общие требования к предлагаемой работе, точные ее задачи и функциональные обязанности (минимальное, максимальное или среднее количество производимых продуктов, уборка номеров и др. за единицу времени), место и должностное ограничение в структуре организации (например, ограничения права на приобретение продуктов на сумму больше определенной без согласования с высшим руководством или ограничения на принятие чека, превышающего определенную сумму без согласования с начальником службы размещения), функциональные контакты с другими подразделениями организации и др.
     Продолжением  процесса описания предлагаемой работы является спецификация кадров, т.е. детализация  признаков и качеств, требуемых  от работников для выполнения соответствующей  работы, например внешние данные, темперамент  и мобильность, квалификация и навыки, опыт выполнения аналогичных работ и др. Часто та или иная работа выполняется в сложных, даже в экстремальных условиях и создается определенная сложность для ее четкого выполнения. Например, в отеле службе размещения приходится обслуживать большое количество не предусмотренных гостей, прибывающих одновременно по тем или иным причинам, или работа подразделений в условиях резкого ограничения финансовых ресурсов и др.
     Поэтому сотрудники, призванные выполнять ту или иную работу в сложных ситуациях, должны быть предварительно подготовлены к работе в таких условиях, иначе они не смогут отработать даже испытательный срок и придется заниматься дорогостоящим процессом подбора заново.
     Далее следует процесс отбора кадров. Существуют разные методы, которые включают испытания, тесты и опросные листы, групповые и индивидуальные упражнения, собеседования и др. Каждое предприятие применяет разные способы по своему усмотрению в зависимости от своих задач, от природы вакантной должности и от количества кандидатов на эту должность. Центральным, особо важным и распространенным элементом процесса отбора является на сегодняшний день собеседование. Здесь кандидатам дается возможность почувствовать себя более свободно (в зависимости от поведения интервьюирующего) представлять свои знания и опыт, а также развивать свои идеи. Опытные интервьюирующие знают как вести себя, как ставить вопросы, ну и вообще как построить весь процесс собеседования, другими словами, надо иметь четкий план собеседования.
     Последним этапом в процессе подбора кадров является процесс введения, включающий в себя процесс социальной адаптации нового работника к культуре организации, к ее политике, к правилам труда и, наконец, к другим членам персонала. Для его проведения требуется четкая программа, которая повысила бы мотивацию новых работников к труду и превратила бы введение в ключевой фактор в долгосрочном сохранении персонала. Эта программа с продолжительностью в несколько месяцев после принятия на работу помогает новым работникам привыкнуть и найти себя в новой обстановке, привыкнуть к своим обязанностям и построить здоровые рабочие отношения с другими сотрудниками организации.
     Разные  компании здесь также применяют  разные методы адаптации работников к новым условиям. Например, компания «Вальдорф Отель» применяет видеоматериал, который знакомит сотрудников компании с новыми работниками, а последних с работой компании.21 Другие компании издают справочники, в которых собрана полезная информация для персонала об истории компании, о департаменте по управлению персоналом, о дисциплинарных правилах, о методах подготовки и обучения, о методах поддержания трудоспособности и гигиене, об оказании первой помощи при несчастных случаях, о заработной плате и оплачиваемых отпусках и многое, многое другое.
     Подбор  и отбор кадров является исходным этапом в процессе управления персоналом. При отборе персонала наниматели имеют дело с людьми, которые стремятся реализовать свои цели, выбирая ту или иную организацию. Точно так же менеджеры стремятся реализовать свои цели, отбирая кандидата на вакантную должность. Надо иметь в виду, что люди ищут не просто какую-либо работу, а именно ту, которая их устраивает.  

Глава II. Анализ системы подбора персонала в ГП гостиница «Арена».

2.1 Основные направления деятельности гостиницы «Арена»

 
     Гостиница Арена построена в 1992 году. В отеле 146 номеров.
     Адрес гостиницы «Арена»: 119048, г. Москва, ул. 10-летия Октября, дом 11.
     Гостиница Арена находится недалеко от Москвы-реки. Из окон гостиницы открывается прекрасный вид на Ново-Девичий монастырь. Удобное местонахождение, рядом со станцией метро «Спортивная», позволяет быстро добраться до центра Москвы.
     Гостиница Арена - уютная, чистая гостиница в  Москве, привлекающая, как качеством  оказываемых услуг, так и своей  ценовой политикой.
     В гостинице Арена предоставляется довольно широкий выбор традиционных дополнительных услуг.
     На  первом этаже к услугам клиентов современный бизнес-центр со сверхскоростным  доступом в Интернет, а также японская стоматологическая клиника.
     Гостиница также осуществляет ресторанную деятельность не только для своих постояльцев, но и для иных клиентов. Данный фактор немаловажно влияет на выживаемость гостиницы в сезоны с наименьшим спросом на гостиничные услуги.
     Гостиничное предприятие состоит из нескольких подразделений, каждое из которых может производить и реализовывать свой собственный продукт. При достаточно скоординированной деятельности этих подразделений продуктовый ряд одного отдельно взятого предприятия индустрии гостеприимства может быть довольно обширным. Поэтому для повышения эффективности управления продуктовой политикой отеля необходимо проведение правильной классификации его продуктов и услуг.
     Таблица 2.1
     Характеристика  номерного фонда гостиницы «Арена»
Категория номера Президентский Люкс Полулюкс Делюкс Стандартный
Характе-ристика номера Площадь номера 178,4 м2. Холл, гостиная, столовая с телевизором, кабинет, две спальные комнаты (первая с кроватью King size, вторая с кроватью Queen size), две ванные комнаты (джакузи), два гостевых туалета. Холл, кабинет  с рабочим столом, гостиная с диваном, на котором возможно размещение ребенка, с буфетом, где расположены сервизы для приготовления чая и кофе, спальня (с кроватью Queen size), два туалета, большая ванная комната. Площадь номера 69,2 м2. Холл, гостиная с диваном, с буфетом, спальная комната (с кроватью размера Queen size или с двумя раздельными кроватями), два туалета и большая ванная комната Площадь номера 38,9 м2. Просторная комната с кроватью размера Queen size или с двумя раздельными кроватями, ванная комната. Площадь номера 26,7 м2.
Стоимость номера (т.р./сут) 32,0 16,6 11,8 10,2 8,3
Количество  номеров 1 19 39 31 40
 
     Основные  показатели деятельности гостиницы  «Арена» указаны в таблице 2.3.
     Анализ  основных финансово экономических  показателей табл. 2.1. показывает, что за отчетный период выручка от реализации работ и услуг гостиницы «Арена» увеличилась на 14,3% или на 3648 т. р., составив в 2009г. 28998 т. р.
     При этом численность сотрудников увеличилась  на 5,8% или на 5 человек, по сравнению с 2008 годом. 
 
 

     Таблица 2.3
       Основные технико-экономические  показатели деятельности гостиницы  «Арена»
№ п/п Наименование  показателя Ед. изм. Величина  показателя Отклонение
2008 г. 2009 г. Абс. %
1 Объем реализации услуг Т. руб 25350 28998 3648 114,3
2 Численность работающих Чел. 85 90 5 105,8
3 Производительность  труда 1 работающего Т. руб 298,23 322,2 23,97 108,03
4 Фонд заработной платы персонала Т. руб 6200 6900 700 111,29
5 Среднегодовая зарплата 1 работающего Т. руб 72,9 76,6 3,7 105,07
6 Себестоимость услуг Т. руб 22890 26298 3978 117,8
7 Затраты на 1 руб. реализации услуг Коп. 90 91 1 101,1
8 Прибыль от реализации услуг Т. руб 2460 2700 240 109,7
9 Рентабельность  продаж % 9,7 9,3 -0,4 -
10 Рентабельность  деятельности % 10,7 10,2 -0,5 -
 
     Рост  численности персонала при увеличении объема реализации привел к тому, что показатель производительности труда одного работающего увеличился на 8,03% или на 23.97 т. р. по сравнению с 2008 г.
     За  счет роста фонда оплаты труда  увеличилась и среднегодовая  заработная плата сотрудников гостиницы – на 5,07% или на 3.7 т. р. за год.
     Вследствие  увеличения объема реализации услуг  в 2009 г. произошло увеличение себестоимости.
     Переходя  к показателям, характеризующим  эффективность деятельности предприятия, можно отметить, что в 2008 году показатели рентабельности имели низкий уровень –9,7% и 10,7% соответственно по рентабельности продаж и рентабельности деятельности. Однако в последнем отчетном периоде произошло увеличение удельных затрат – показатель затрат на рубль реализации услуг повысился на 1,1% или на 1 коп. и составил в 2009 году 91 коп. вследствие этого произошло снижение показателей рентабельности – до 9,3% и 10,2% соответственно по рентабельности продаж и рентабельности деятельности.
     Таким образом, очевидно, что в деятельности гостиницы «Арена» произошли изменения, которые можно охарактеризовать в большей степени как негативные, т.к. несмотря на рост объема реализации услуг, ухудшились показатели эффективности деятельности предприятия – рентабельность продаж и рентабельность деятельности.
     Несмотря  на внешнее сходство, не существует двух совершенно одинаковых гостиниц и соответственно организационных  диаграмм. Каждое гостиничное предприятие  приспосабливает свою структуру  к собственным задачам и потребностям.
     Линейные функции. Служащие гостиницы «Арена», выполняющие линейные функции, имеют регулярный или периодический контакт с клиентами отеля. Линейные действия в гостинице выполняют сотрудники службы номерного фонда и службы питания и напитков, т. е. те, кто непосредственно занят предоставлением гостям продуктов и услуг. В этом контексте вполне очевидно, что некоторые функции в пределах упомянутых подразделений включают больший или меньший непосредственный контакт с гостями или посетителями в зависимости от характера конкретной работы. Но в большинстве случаев служащие этих подразделений – непосредственные участники производства и реализации услуг гостеприимства. К примеру, персонал службы безопасности не имеет широкого контакта с гостями и посетителями отеля, горничные могут иметь несколько большее количество контактов, а сотрудники службы приема и размещения, наоборот, ежедневно общаются с клиентами.
     Административные  функции. Служащие гостиницы «Арена», выполняющие админис
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.