На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


контрольная работа Контрольная работа по "Менеджмент"

Информация:

Тип работы: контрольная работа. Добавлен: 22.09.2012. Сдан: 2011. Страниц: 6. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


     Содержание. 

     1.Менеджмент  как вид деятельности, процесс  управления. Основные, общие функции  менеджмента……………...………………………………….3
     2. Формальная и неформальная организации,  особенности их образования и  развития. Жизненный цикл организации………….……….10
     3.Практическое задание 2……………….……………………………..20
     Список  используемых источников……………………………………21 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1.Менеджмент  как вид деятельности, процесс управления. Основные, общие функции  менеджмента.
     Менеджмент (управление, организация) - система  программно-целевого управления, перспективного и текущего планирования, организации производства и реализации продукции. Он изучает наиболее рациональную организацию и управление производством, коллективом.
     Менеджмент - это комплекс взаимосвязанных действии:
     · организация и управление (производством, коллективом);
     · постановка и корректировка задач;
     · разработка этапов работы;
     · принятие решении;
     · налаживание коммуникации (методов  и форм передачи информации);
     · регулирование процессов;
     · сбор и обработка информации; подведение итогов работы.
     Существует  более 200 определений менеджмента. В  последние годы растет значимость информационных ресурсов в менеджменте. Для достижения поставленных целей необходимо, согласно определению менеджмента, рациональное использование всех ресурсов, которыми располагает предприятие (организация). Менеджмент дает возможность управлять организацией таким образом, что ее деятельность оптимизируется, т.е. дает максимальный результат в данных конкретных условиях.
     Рассматривая  менеджмент как разновидность управления, следует отметить, что главным в характеристике его сущности является то, что это один из видов человеческой деятельности. Все прочие аспекты имеют место потому, что это самостоятельный, значимый, особенный и критически важный вид человеческой деятельности. Как вид человеческой деятельности менеджмент является искусством, наукой, функцией, процессом, профессией людей, аппаратом управления.
     Цели  менеджмента:
     получение (увеличение) прибыли;
     повышение эффективности хозяйствования;
     удовлетворение потребностей рынка;
     решение социальных вопросов.
     Задачи  менеджмента:
     организация производства и конкурентоспособных  товаров; совершенствование производственного  процесса;
     внедрение новейших наукоемких технологий;
     повышение качества продукции;
     снижение затрат на производство.
     Основные  функции менеджмента - организация  и управление производством продукции.
     Менеджер - это профессионал по организации  и управлению производством, сбытом и сервисом, обладающий административно-хозяйственной  самостоятельностью. Менеджеры бывают разных уровней, и задачи они решают не одинаковые.
     2. Контроль в процессах управления наиболее распространенным заблуждением неопытного менеджера является уверенность в том, что принятое им решение будет выполнено подчиненными автоматически, без особых усилий с его стороны. Управленческое решение может остаться нереализованным, если менеджер не осуществит некоторую организационную работу, не прибегнет к реализации таких управленческих функций, как регулирование и контроль действия работников предприятия.
     Контроль  является последней из основных функции  менеджмента, после планирования, организации  и мотивации.
     Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение фирмой поставленных целей.
     Контроль - это управленческая деятельность, в задачи которой входит количественная и качественная оценка, учет результатов работы организации.
     Контроль  на предприятии должен быть направлен  на выявление, предупреждение отклонений и недостатков, а также на их оперативное  устранение.
     Главными  инструментами выполнения этой функции являются наблюдение, проверка всех сторон деятельности предприятия, учет и анализ. В общем процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным производится
       корректировка ранее принятых  решений, планов и даже норм и нормативов.
     Любое принятое управленческое решение прежде всего расчленяется на отдельные  фрагменты, которые определяют содержание заданий конкретными подчиненными и структурными подразделениями  предприятия.
     Деятельность  менеджера ориентирована, во-первых, на анализ процесса работы подчиненных над выполнение поручений и заданий (контроль процесса деятельности), а в более широком плане - анализ характера исполнения ими должностных обязанностей, во-вторых, на контроль полученных результатов деятельности подчиненных.
     Перед контролем обычно ставятся следующие  цели:
     · своевременно и полно вскрыть  промахи, ошибки и недостатки в работе подчиненных лиц и структурных  подразделений;
     · наметить пути устранения недостатков  и посредством инструктирования, показа, личного примера и обучение работников оказать им реальную практическую помощь;
     · обобщить и распространить передовой  опыт работы, показать возможности  прогрессивных методов для совершенствования  деятельности и системы управления.
     В управленческой деятельности контроль выполняет ряд задач:
     · диагностика состояния дел на предприятии;
     · обратная связь с работниками; информирование работников;
     · ориентирование деятельности;
     · побуждение или мотивация;
     · организация деятельности подчиненных;
     · изучение и распространение передового опыта.
     Любая процедура контроля состоит из трех этапов: выработка стандартов и критериев; сопоставление с ними реальных результатов; принятие корректирующих действии.
     В управленческой практике различают  несколько видов контроля.
     Общий - контроль управляемой системы в  целом.
     Функциональный - контроль отдельной функции или  отдельного подразделения, отдельного участка.
     Предварительный - контроль на начальной стадии выполнения задания. Данный вид контроля осуществляется менеджером преимущественно на стадии создания компании или на стадии начала каких-либо работ.
     3. Деловое общение: виды и эффективность
     Общение - важнейшая форма взаимодействия людей. Специфика делового общения  обусловлена тем, что оно возникает  на основе и по поводу определенного вида деятельности, связанной с производством какого-либо продукта или делового результата.
     В деловом общении выделяют три  взаимосвязанные стороны:
     - коммуникативную ( обмен информацией) - предполагает обмен информацией,  увязанной с конкретным поведением собеседников. Особую роль для каждого участника общения играет значимость информации при условии, что она не просто принята, но и понятна и осмыслена;
     - интерактивную (взаимодействие общающихся) - заключается в организации взаимодействия  между индивидами, т.е. в обмене не только знаниями и идеями, но и действиями. Общение почти всегда предполагает некоторый результат - изменение поведения и деятельности других людей.;
     - перцептивную (восприятие) - означает  процесс восприятия партнерами  друг друга и установления на этой почве взаимопонимания. В процессе восприятия формируется представление о намерениях, мыслях, способностях, установках, культуре..
     Одной из важнейших форм управленческой деятельности являются деловые встречи (беседы и  совещания). Это одна из самых распространенных форм взаимодействия на работе.
     · Беседы. Менеджер должен уметь вести  деловые беседы. От этого во многом зависит успех или неуспех  дела. Ученые определили, что при  восприятии одного и того же сообщения  его эмоциональная насыщенность располагается в следующем убывающем порядке: индивидуальная беседа;
     · групповая беседа и слушание выступающих  и докладчиков, просмотр кинофильма и телепередачи; слушание радиопередач;
     · чтение типографского и машинописного  текста;
     · чтение рукописного текста.
     · Как видно на первом месте стоит  индивидуальная беседа.
     Деловое общение можно условно разделить  на прямое (непосредственный контакт) и косвенное (между партнерами существует пространственно-временнная дистанция). Прямое деловое общение обладает большей результативностью, силой эмоционального воздействия и внушения, чем косвенное.
     Деловое общение реализуется в следующих  формах: деловая беседа; деловые  переговоры; спор, дискуссия, полемика; деловое совещание; публичное выступление; телефонные разговоры; деловая переписка.
     В деловом общении, особенно во взаимодействии руководителей и подчиненных, используются методы воздействия, как поощрение, критика, наказание. Основные этические  требования к поощрениям - их заслуженность  и соразмерность качеству и эффективности трудовой деятельности. Критика является наиболее распространенной формой выражения неудовлетворенности деятельностью подчиненных или коллег по работе. Критика должна быть объективной и конструктивной, вселять в работника уверенность в его способностях, мобилизовать его на лучшую работу. Наказание может быть осуществлено в виде выговора, штрафа, понижения в должности, увольнения. Основное требование к наказаниям - их неотвратимость за систематические и осознанно допускаемые недостатки.
     Менеджер должен не только обладать навыками делового общения, но и повышать эффективность отдельных его видов. Рассмотрим некоторые виды, наиболее важные для повышения эффективности делового совещания:
     · Создание благоприятных условий  для коллективной работы и принятия коллективного решения. Если на совещании рассматриваются сложные проблемы, надо обеспечить условия для коллективного труда присутствующих.
     · Организация начала деловых совещаний  в точно назначенное время  и обеспечение сжатых графиков работы позволяет работникам подготовиться к деловому совещанию и эффективно распоряжаться своим временем в течении рабочего дня.
     · Создание атмосферы непринужденности и деловитости. Создание плодотворной рабочей обстановки на совещании  главным образом зависит от руководителя. Он должен сразу предотвратить возможность проявление факторов, мешающих деловому сотрудничеству.
     · Обеспечение эффективности ведения  записей - очень важный фактор успеха. Менеджер должен знать, что хорошо, грамотно организованные записи помогают внимательно следить за ходом совещания, делать обобщения, замечания, вносит коррективы или конкретные предложения, а также накапливать важную информацию.
     · Обеспечение активности всех участников совещания. Задачей ведущего совещания  является учет психологического феномена при организации порядка выступлений. Заключается это в создании очередности выступающих обратно пропорционально их авторитету и положению.
     · Обсуждение особых мнений. В этом случае руководитель может столкнуться  с двумя ситуациями. Первая ситуация возникает, если имеются явно ошибочные мнения отдельных участников совещания. В этом случае руководитель совещания должен коротко объяснить причину возникновения ошибочного мнения. В противном случае сотрудник, имеющий ошибочное мнение, с таковым и останется. Вторая ситуация возникает, если большую часть особых мнений составляют суждения, высказанные сотрудниками, которые стремятся сузить или расширить выдвинутое предложение или поставленную проблему.
     В целях повышения эффективности  проведения делового совещания любому участнику в заключение можно предложить определенные рекомендации, учет и выполнение которых может повысить результативность совещания.
     Важнейшими  качествами, требующими постоянного  совершенствования, являются умение слушать  и анализировать то, что говорится на совещании.
     Менеджер  должен иметь в виду три аспекта  в любой деловой беседе: деловой, личный и динамику, пружину развития беседы.
     Несмотря  на цель общения, у общающихся всегда имеются свои задачи. Их три: первая заключается в оценке человека с деловой точки зрения; вторая - в получении или передачи информации; третья - в воздействии на мотивы и решения. 
 
 

     2.Формальная и неформальная организации, особенности их образования и развития. Жизненный цикл организации.
     Формальная  организация - костяк административной структуры - представляет собой систему узаконенных безличных требований и стандартов поведения, формально заданных и жёстко закреплённых ролевых предписаний. Она напоминает пирамиду, горизонтальный срез которой характеризует систему требований функционального разделения труда, а вертикальный (иерархический) - отношение власти и субординации. Формальная организация может быть описана в виде системы подразделений, групп и рабочих мест. 
Рабочее место отдельного работника и отдельного структурного подразделения в формальной организации легко определяется позициями, которые они занимают в горизонтальном и вертикальном срезах. В одном случае такая позиция называется функцией, в другой - статусом. 
Система безличных требований фиксируется нормами и образцами поведения, которые представляют собой основные элементы культуры. Они фиксируются в ролевых предписаниях. Формальную организацию с полным правом следует отнести к числу наиболее древних социальных изобретений человечества, направленных на рационализацию управления и эффективность кооперированной деятельности. Поскольку её цель - сделать управление людьми эффективным, а поведение контролируемым и предсказуемым, в фундаменте такой организации лежит принцип максимального упрощения и стандартизации отношений. Это достигается формализацией ролевых предписаний, введением безличных стандартов и норм, регламентирующих деловое поведение в организации. Формальная структура образует каркас отношений в организации, придаёт их необходимую устойчивость, позволяя облегчить и рационализировать процесс целедостижения. Вместе с тем она порождает ряд неустранимых дисфункций, поэтому служит для социологов самых разных направлений объектом критики. 
Неформальная организация - вторая подсистема. Она базируется на других принципах и источниках социальной регуляции поведения. В отличие от формальной неформальная организация строится на принципах саморегуляции и самоорганизации. Неформальная организация не является жёстко структурированной, вектор её направленности меняется. При этом её направленность может как усиливать внешний организационный импульс, так и противостоять ему. Вся она строится на основе личностных особенностей работников, специфики отношений, складывающихся между ними. Здесь нет жёстко закрепленных безличных стандартов, делающих организацию устойчивой, напротив, превалируют групповые нормы, а спонтанное взаимодействие придаёт гибкость организационному поведению. Если формальная организация опирается на жёсткую структуру отношений, зафиксированную в иерархии должностных функциональных позиций, то в неформальной подобная структура носит ситуационный характер. Таким образом, формальная структура создаётся отношениями между безличными должностными и профессиональными позициями, а неформальная - отношениями между живыми людьми в процессе их совместной деятельности.
 

     Обе формы организации сосуществуют на предприятии, взаимно дополняют друг друга, а иногда и противоборствуют. Необходимость в неформальной организации как элементе социальной организации обусловлена следующими факторами: 
• невозможность стандартизировать всю совокупность отношений, возникающих на производстве по поводу трудовой деятельности; 
• неизбежность возникновения в организации непредвиденных ситуаций, требующих нестандартных решений; 
• необходимость отработки новых стандартов поведения, которые первоначально возникают именно в неформальной организации и лишь затем переносятся в формальную; 
• невозможность сведения отношений между людьми только к деловым задачам, поэтому всё многообразие неделовых отношений. 
Именно последнее условие дало специалистам возможность разделить неформальную организацию на два блока: неформальную организацию как тип неформальной организации, возникающей по поводу трудовой деятельности, и так называемую социально-психологическую организацию, регулирующую внепроизводственные связи людей. Характеризуя роль неформальной организации внепроизводственной сферы, они отмечают её роль в поддержании социальной целостности, в снятии социальных напряжений в коллективе, в поддержании у работников высокой самооценки и самоуважения. Видимо, неформальная организация выступает своеобразным буфером между человеком и жесткой формальной организацией. Она проявляет себя главным образом на уровне контактных коллективов, малых групп и опирается на спонтанно формирующиеся здесь межличностные нормы, ценности, механизмы сплочённости и лидерства, на выработанные группой санкции за отклоняющееся поведение. 
В теории менеджмента развивается направление, в рамках которого исследователи рассматривают организацию как развивающийся во времени объект, имеющий жизненный цикл. Предполагается, что проектирование, развитие и поведение организаций может быть описано с помощью моделей, которые основываются на одной из процессных теорий - теории жизненных циклов. В основе теории жизненных циклов организации (ЖЦО) лежит аналогия с биологическими объектами. Однако, как отмечают российские исследователи, следует подчеркнуть ограниченность этой аналогии. Биологические организмы начинают умирать с первой минуты своего рождения. Смерть - это неизбежное будущее биологического объекта. Однако то же нельзя сказать об организации, поскольку никакая организационная жизнь сама по себе не подразумевает неизбежную смерть организации.

     Жизненный цикл организации - ее предсказуемые  изменения с определенной последовательностью  состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходит организация, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными. 
Жизненный цикл организации используется для объяснения того, как продукт проходит через этапы рождения или формирования, роста, зрелости и упадка. Организации имеют некоторые исключительные характеристики, которые требуют определенной модификации понятия жизненного цикла. Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующем временном отрезке предусматривают определенные этапы:

     Таким образом, модель жизненного цикла принимает  следующий вид: зарождение и становление  организации, развитие, подразумевающее  заполнение выбранного рынка, зрелость, заключающаяся в удержании захваченной  части рынка, и старение, сопровождающееся вытеснением с рынка конкурентами или исчезновением рынка.
     Окончание жизненного цикла может состоять не только в упадке и исчезновении вида/организации, но и в распаде  на новые виды/организации, которые  в зависимости от начальных условий могут сразу оказаться на этапе зрелости или развития.
      Жизненный цикл организации
     1.1. Этап предпринимательства. Становление
     Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели еще нечеткие, творческий процесс  протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения.
     В эту стадию входят следующие явления: зарождение идеи, поиск единомышленников, подготовка к реализации идеи, юридическое  оформление организации, набор операционного  персонала и выпуск первой партии продукта. Уже на этом этапе организация является социо системой, так как она состоит из людей, принадлежащих единой или сходным парадигмам. Каждый член организации обладает собственными культурными представлениями и системой ценностей. Совместная деятельность, которую начинают вести члены организации, запускает процессы формирования знаний на индивидуальном онтологическом уровне, когда опыт, получаемый каждым членом организации, перерабатывается в соответствии с личными убеждениями и представлениями. На этом же этапе начинается «ярмарка» знаний, когда в ходе совместной деятельности каждый член коллектива вольно или невольно демонстрирует собственную систему представлений, умения и навыки. Фирмы возникают добровольно, потому что они представляют более эффективный метод организации производства. На первом этапе своего развития фирма ведет себя как "серая мышка" - подбирает зернышки, которые упускают из виду более крупные рыночные структуры.
     На  этапе возникновения фирмы очень  важно определить стратегию конкурентной борьбы: Первая стратегия силовая, действующая в сфере крупного производства товаров и услуг. Вторая стратегия - приспособительная: Задачи таких фирм: удовлетворять индивидуальные потребности конкретного человека. Третья стратегия нишевая глубокая специализация производства - то , что организация может делать лучше других.
     1.2 Стадия развития. Этап коллегиальности
     Этап  коллегиальности -- период быстрого роста  организации, осознание своей миссии и формирование стратегии развития (неформальные коммуникации и структура, высокие обязательства).
     Происходит  рост компании: идет активное освоение рынка, рост интеграции особенно интенсивны. Успешность развития организации на этом этапе зависит:
     от  того, насколько полно понимают идеи лидера члены организации;
     от  того, насколько члены организации обогащают лидера идеями;
     · от готовности членов организации реализовывать  решения лидера;
     · от того, насколько эффективно построена  коллективная работа.
     Если  отбросить индивидуальные особенности  как лидера, так и членов организации, то все эти факторы определяются групповыми представлениями и ценностями -- тем, что образует базис организационной культуры. Этот этап можно условно назвать периодом формирования базиса организационной культуры. На нeм успех и неудачи организации активно перерабатываются на всех уровнях организации: индивидуальном, групповом, организационном. Опыт, накопленный на предыдущей стадии, проходит через активную проработку. Процессы экстернализации и комбинации знаний выходят за рамки индивидуального онтологического уровня и поднимаются до уровня группового и организационного: ценности отдельных членов коллектива трансформируются в групповые ценности, согласовываются цели, происходит формирование видения организации как отдельной сущности, осознание еe взаимоотношений с внешней средой, формируются правила взаимного сосуществования как членов организации между собой, так и по отношению к субъектам внешней среды. Для максимально разностороннего и быстрого развития организации на этой стадии особое внимание следует уделять процессам комбинации и интернализации знаний на организационном уровне. Это обеспечит распространение элементов организационной культуры среди всех членов организации.
    1.3 Стадия  зрелости. Этап формализации деятельности.
    Этап формализации деятельности -- период стабилизации роста (развития) (формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность).К этой стадии компания приходит с багажом прошлого опыта. Представления, показавшие свою адекватность и эффективность, связываются в единую картину мира, охватывая разнообразные стороны социальной жизни. На этом этапе, на организационном онтологическом уровне наиболее интенсивны процессы интернализации, когда знания, полученные и переработанные организацией на предыдущих этапах, получили свое выражение через провозглашенные ценности: миссию организации, цели и символы (артефакты) и проходят процесс индивидуального осознания.
    Зрелость организации означает, что ей удаeтся сохранять устойчивое положение во внешней среде; показывает, что остальные процессы переработки опыта и встраивания его в существующую систему представлений имеют явное выражение в базисных представлениях организационной культуры и подкреплены мощно влияющими на членов организации артефактами. Эти артефакты обеспечивают широкое распространение парадигм организации среди еe членов и передаются новичкам как история успеха. Если на предыдущих этапах развития организационная культура сильно подвержена любому влиянию со стороны культуры лидеров, внешней среды, то на этапе зрелости она становится обычным правом, оказывающим влияние на все стороны жизнедеятельности организации.
    1.4 Этап  реструктуризации 
    период замедления роста и структурных изменений, дифференциация товаров (рынков), предвидение новых потребностей (стремление к комплексности, децентрализация, диверсифицированные рынков).
    1.5 Стадия  старости. Этап спада.
    Этап спада -- период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация ищет новые возможности и пути удержания рынков (высокая текучесть кадров, на-растание конфликтов, централизация).
    Стадию старости организации определяется как противоречие между ней и окружающей средой, которое выражается или в появлении конкурентов, вытесняющих организацию с занятого рынка, или в исчезновении рынка.
    В такой ситуации получаемый организацией реальный опыт не фиксируется в существующих знаниях организации. В результате базовые представления перестают адекватно интерпретировать реальные события, а провозглашенные ценности членами коллектива не воспринимаются как ценности.
    Это означает, что механизмы, обеспечивавшие трансформацию знаний организации, по каким-либо причинам исчезают и происходит разрыв в цепочках формирования знаний. Происходит накопление неформализованных знаний, которые между тем никаким образом не встраиваются в существующую систему представлений.
    2.0 Методика  анализа жизненного цикла организации
    Время от времени любые организации, даже наиболее успешные, вынуждены приостанавливать свой бег, чтобы взглянуть на себя со стороны, оценить сложившуюся ситуацию, осмыслить собственный опыт и ответить на ряд важных вопросов: - Что представляет собой наша организация сегодня? 
    - Чего мы достигли, чего - нет?

    - Какие у нас накопились противоречия и трудности?
    - Почему их не удается в полной мере преодолеть?
    - Что нужно изменить для того, чтобы эти проблемы и трудности преодолевались легче и быстрее?
    Жизненный цикл организации (ЖЦО) - точки "перелома": причины и антикризисные (инновационные) действия. Использование методики анализа ЖЦО производится для определения направления изменений в деятельности организации. Модель жизненных циклов является одним из инструментов менеджмента, наиболее объективно отражающим процесс развития предприятия. Согласно концепции жизненного цикла организации ее деятельность проходит пять основных стадий:
    1. рождение организации: главная цель заключается в выживании; руководство осуществляется одним лицом; основная задача - выход на рынок;
    2. детство и юность: главная цель - получение прибыли в ближайшей перспективе и ускоренный рост; стиль руководства жесткий; основная задача - укрепление позиций и захват рынка; задача в области организации труда - планирование прибыли, увеличение заработной платы, предоставление различных льгот персоналу;
    3. зрелость: главная цель - систематический сбалансированный рост, формирование индивидуального имиджа; эффект руководства достигается за счет делегирования полномочий; основная задача - рост по разным направлениям деятельности, завоевание рынка; задача в области организации труда - разделение и кооперация труда, премирование в соответствии с индивидуальными результатами;
    4. старение организации: главная цель - сохранение достигнутых результатов; эффект руководства достигается за счет координации действий, основная задача - обеспечить стабильность, свободный режим организации труда, участие и прибылях;
    5. возрождение либо исчезновение: главная цель состоит в обеспечении оживления всех функций; рост организации достигается за счет сплоченности персонала, коллективизма; главная задача - омоложение, внедрение инновационного механизма, внедрение научной организации труда и коллективное премирование.
    Таким образом, в жизненном цикле организации отчетливо выделяются пять этапов:
    I. Предпринимательский этап -- период становления организации, осознания своих целей, творческого подъема (цели двусмысленно, высокий творческий подъем).
    II. Этап коллегиальности -- период быстрого роста организации, осознание своей миссии и формирование стратегии развития (неформальные коммуникации и структура, высокие обязательства).
    III. Этап формализации деятельности -- период стабилизации роста (развития) (формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность).
    IV. Этап реструктуризации -- период замедления роста и структурных изменений, дифференциация товаров (рынков), предвидение новых потребностей (стремление к комплексности, децентрализация, диверсифицированные рынков).
    V. Этап спада -- период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация ищет новые возможности и пути удержания рынков (высокая текучесть кадров, нарастание конфликтов, централизация).
    Кривая жизненного цикла характеризует основную тенденцию изменений (исторического развития) организации. Эту закономерность необходимо учитывать при разработке стратегических и тактических планов развития организации, совершенствовании ее структуры и системы управления.
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Практическое  задание 2
Предприниматель собирается инвестировать 15 млн. у.д.ед. При этом он должен выбрать один  из двух  инвестиционных проектов.
      По первому проекту он получит:
    - к  концу первого года – 6 млн  у.д.ед.;
    - к  концу второго года – 8 млн.  у.д.ед.;
    - к  концу третьего года – 10 млн.  у.д.ед.
      2) По второму проекту он получит  весь доход к концу третьего  года – 25 млн. у.д.ед.
      Процентная ставка (коэффициент дисконтирования) равна 10% годовых.
      Какому  проекту отдать предпочтение? Обосновать ответ.
В первом инвестиционном проекте к концу  проекта он получит следующий  доход
6+(6*10%)+8+(8*10%)+10(10*10%)=26,4 млн.у.д.ед.
 А  по второму  инвестиционному проекту к концу проекта он получит следующий доход
25+(25*10%)=27,5 млн.у.д.ед.
Следовательно, предложим инвестору второй  инвестиционный проект так как он получит больший суммарный доход к концу срока аренды


и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.