На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Особенности стимулирования инновационной активности и творчества служащих высшего, среднего, низшего уровней управления (на примере ОАО

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 22.09.2012. Сдан: 2011. Страниц: 18. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


СОДЕРЖАНИЕ 

ВВЕДЕНИЕ                                                                                                              4
Глава 1. Теоретические аспекты стимулирования инновационной активности и творчества                                   5
1.1 Понятие инновационной деятельности и сущность процесса стимулирования                                                                                                       5
1.2 Система стимулирования инновационной активности и творчества служащих высшего, среднего, низшего уровней управления                          11
1.3 Особенности стимулирования инновационной активности и творчества служащих высшего, среднего, низшего уровней управления                           19
Глава 2. Исследование системы стимулирования инновационной активности на ОАО «ОЗМК»                              22
2.1 Общая характеристика предприятия                                                            20
2.2 Анализ системы стимулирования инновационной активности и творчества                                                                                                               27
Глава 3. Пути совершенствования системы стимулирования инновационной активности и творчества служащих ОАО «ОЗМК»                                                    32
3.1 Мероприятия  по совершенствованию системы  стимулирования инновационной активности и творчества служащих                                         32
3.2 Оценка эффективности  предполагаемых мероприятий                              39

ЗАКЛЮЧЕНИЕ                                                                                                    43

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ                                            45
ПРИЛОЖЕНИЯ                                                                                                     46 
 
 
 
 

Введение 

     Любое предприятие, существующее в рыночных условиях, для получения стратегических преимуществ должно осуществлять инновационную  деятельность.
     Инновационная деятельность – усовершенствование продукции или технологического процесса, а также создание нового продукта или технологического процесса, реализуемого в экономическом обороте с использованием научных исследований, разработок, опытно конструкторских работ либо других научно технических достижений.
     Практическая  значимость данного курсового проекта состоит в исследовании системы стимулирования инновационной активности и творчества персонала на рассматриваемом предприятии, а также выработке рекомендаций по её улучшению.
     Объект  исследования – служащие высшего, среднего, низшего уровней управления предприятия.
     Предмет исследования – особенности стимулирования инновационной активности и творчества служащих.
     База  исследования – ОАО «ОЗМК».
     Цель  данного проекта – исследование системы стимулирования инновационной активности и творчества персонала в организации и разработка рекомендаций по улучшению существующей системы.
     Задачами  для достижения цели являются:
     – изучить и обобщить теоретический материал по данной теме;
     – дать характеристику существующему предприятию;
     – проанализировать и оценить систему стимулирования инновационной активности;
     – дать рекомендации по усовершенствованию системы стимулирования инновационной активности.
     Основу  работы составляет теоретический и практический материал.
Глава 1. Теоретические аспекты стимулирования инновационной активности и творчества 

     
      Понятие инновационной  деятельности и сущность процесса стимулирования
 
     Термин  «инновация» был введён в оборот в начале двадцатого века американским экономистом Йозефом Шумпетером, известным своими работами в области истории экономических учений. Он рассматривал инновации как посредника между изобретением и его внедрением в экономику.
     Понятие «инновации» применяется ко всем новшествам в производственной, а  также в организационной, научно-исследовательской, учебной и управленческой сфере.
     В настоящее время в научной  литературе нет общепринятого определения  инновации (нововведений). Поскольку  она может быть как материальна (предмет, вещь), так и нематериальна (процесс, идея), наиболее абстрактное, но точное определение инновации – это нечто совершенно – качественно новое применительно к конкретной ситуации, что можно использовать, когда это будет осознано.
     Несмотря  на его абстрактность, это определение  включает три важных момента.
    Инновация – это новое явление для людей;
    Инновация – осознанное людьми новое явление;
    Инновация – такое новое явление, которое можно использовать.
     Т.о. инновация – конечный результат  внедрения новшества с целью  изменения объекта управления и  получения экономического, социального, экологического, научно – технического или другого вида эффекта.
     Инновационная деятельность – это практическое использование инновационно-научного и интеллектуального потенциала в массовом производстве с целью  получения нового продукта, удовлетворяющего потребительский спрос в конкурентоспособных товарах и услугах. Результатом инновационной деятельности являются новые или дополнительные товары (услуги) или товары (услуги) с новыми качествами.
     Инновационная деятельность предприятия направлена на использование результатов научных исследований и опытно-конструкторских разработок (НИОКР) для получения прибыли на основе расширения и обновления номенклатуры выпускаемой продукции (товаров, услуг) и улучшения ее качества, совершенствования технологии их изготовления и организации их производства.
     Важной  характеристикой этой деятельности является инновационная активность – целенаправленная поддержка высокой  восприимчивости персонала предприятия  к нововведениям посредством  целенаправленных структур и методов управления. Сама инновационная деятельность характеризуется ускорением темпов создания новшеств, их диффузии, что способствует углублению и расширению структурных сдвигов в экономике, увеличению размеров рынка и удовлетворению существующих и возникающих потребностей.
     Субъектами  инновационной деятельности являются: инновационные предприятия различных  форм собственности и их инвесторы, владельцы интеллектуальной собственности, посредники инновационного процесса, государственные органы и органы местного самоуправления, различные общественные организации.
     Стоит отметить, что новизна может быть: относительной, абсолютной и частной.
     Абсолютная  новизна характеризуется отсутствием  аналогов данному новшеству. Относительная  новизна – это новшество, которое  уже применялось на других предприятиях, но впервые осуществляется на данном предприятии. Частная новизна подразумевает обновление элемента изделия (процесса) или его модификацию

     Экономическое достоинство нововведения состоит  в том, что выгода от внедрения  превышает издержки на его создание. С момента принятия к распространению новшество приобретает новое качество, – становится инновацией. Только тогда различные идеи, изобретения, новые виды услуг, продукции получают признание потребителя и уже в новом качестве они становятся инновациями. Т.е. инновационный процесс объединяет процесс создания новшества и его реализацию.

     Период  времени от зарождения идеи до практического  внедрения новшества называют жизненным циклом инноваций. Жизненный цикл инноваций охватывает четыре последовательных взаимосвязанных этапа: фундаментальные научные исследования, прикладные и экспериментальные разработки, опытное производство и коммерциализация новшеств.

     Инновационная деятельность организации представляется в виде инновационного процесса, объединяющего процесс создания новшества и его реализацию. Стадии инновационного процесса представлены на рис. 1.1.

     

     

Рис. 1.1 Стадии инновационного процесса

     Все стадии инновационного процесса взаимосвязаны  и необходимо продумывать осуществление всех последующих стадии уже на первой.

     В настоящее время эффективность  инновационной деятельности предприятия  определяется, прежде всего, наличием отлаженной системы инвестирования, кредитования, налогообложения, функционирующих  применительно к инновационной сфере научных разработок.

     По  инновационному потенциалу в зависимости  от предметного содержания и темпа  реализации новшества различают  следующие виды нововведений: радикальные (базовые), когда применяют принципиально  новые изобретения; технологические, характеризующиеся разработкой и внедрением новых высокоэффективных технологических процессов, нового технологического оборудования, которые позволяют резко повысить производительность труда, качество выпускаемой продукции; модифицирующие (рядовые), имеющие направленность на совершенствование, обновление конструкций и форм новшеств (небольшие изобретения, рационализаторские предложения).

     Инновационным является такое предприятие, которое  внедряет продуктовые или процессные инновации, независимо от того, кто был автором инновации – работники данной организации или внешние агенты (внешние собственники, банки, представители федеральных и местных органов власти, научно-исследовательские организации и провайдеры технологий, и другие предприятия).

      Из  выше сказанного ясно, что в современных условиях ведение инновационной деятельности приобретает большое значение для организации. В связи с этим, процесс стимулирования инноваций становится приоритетной задачей для менеджмента организации. Но, прежде чем перейти к рассмотрению особенностей стимулирования инноваций, раскроем сущность самого понятия и «стимул» и «процесса стимулирования».
     Стимул – это внешнее побуждение к действию, причиной которого является интерес (материальный, моральный, личный или групповой).
     Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или, что он желал бы получить в результате определенных действий. На многие стимулы человек реагирует не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю.
     Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование выполняет на предприятии важную роль действенных мотиваторов или основных носителей интересов работников. Оно принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование – это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в ее делах, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь либо же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.
     В качестве стимулов могут выступать  отдельные предметы, действия других людей и многие иные ценности, которые могут быть предложены работнику в компенсацию за его повышенные умственные или физические усилия. Человек не на все стимулы реагирует одинаково заинтересовано. Например, в условиях развала денежной системы, когда практически ничего невозможно купить за деньги, заработная плата и денежные знаки в целом теряют роль стимулов и могут быть ограниченно использованы в управлении людьми.
     Процесс использования стимулов на разных этапах организации и управления производством также должен быть различным. Наибольшее распространение стимулирование приобрело в производственных подразделениях, занятых изготовлением товаров и их поставкой на рынок. Мотивация и стимулирование персонала оказывают значительное влияние на развитие у работников таких важных характеристик их трудовой деятельности, как качество работы, результативность, старание, усердие, настойчивость, добросовестность и т.д.
     Среди общих стимулов, побуждающих человека лучше работать, можно назвать: деньги, уважение, самоутверждение, чувство принадлежности к организации, приятная рабочая обстановка, осознание себя членом команды, возможность внесения идей и предложений, возможность учиться, карьера, товарищеские отношения, признание заслуг, вознаграждение, независимость, премии, творческая атмосфера, благодарность за сверхурочную работу, чувство уверенности в работе, сотрудничество с другими людьми, доверие руководства.
     Стимулирование  как метод воздействия на трудовое поведение опосредовано через его мотивацию. При стимулировании побуждение к труду происходит в форме компенсации за трудовые усилия. Воздействие через стимулы обычно оказывается сильнее прямого воздействия, но по своей организации оно сложнее последнего. Деление стимулов на «материальные» и «моральные» условно, поскольку они взаимосвязаны. Например, премия выступает и как акт признания по отношению к работнику, как оценка его заслуг, а не только материальное вознаграждение результатов труда. Иногда у работников ориентации на общение, принадлежность к определенному сообществу, престиж проявляются сильнее, чем ориентация на денежное вознаграждение.
     Исходя  из выше сказанного, можно сделать вывод о том, что в современных конкурентных условиях для организации особое значение приобретает стимулирование инновационной и творческой активности персонала в целом, а так же управленческого персонала, в частности.
 

       1.2 Система стимулирования инновационной активности и творчества служащих высшего, среднего, низшего уровней управления 

      Начнём  рассмотрение системы стимулирования инновационной активности и творчества служащих с высшего уровня управления.
      На  руководителя компании в ходе планирования и внедрения инноваций оказывают существенное влияние такие основные факторы, как:
      1) характер окружения исполнительного директора или президента, его администрация (top-team);
      2) состав Совета директоров;
      3) система и уровень вознаграждений главы компании.
      Несмотря  на то, что во главе любого инновационного процесса стоит лидер компании, успешное внедрение инновационных стратегий во многом зависит и от характеристики людей, составляющих президентскую команду.
      Создавая  свою команду, глава компании, как правило, объединяет менеджеров, более или менее близких по возрасту, происхождению и образованию, социальному положению и мировоззрению.
      Социологи утверждают, что однородные группы менеджеров склонны быстрее достигать  консенсуса, менее подвержены внутренним конфликтам и, таким образом, более сплоченны. Такая команда, тем не менее, имеет как положительные, так и отрицательные стороны. Быстрое достижение согласия и принятие решений является плюсом. Однако, с другой стороны, отсутствие конфликта говорит об отсутствии альтернативных взглядов и недооценки информации, что, естественно, влияет на эффективность решений.
      В действительности всеобщий консенсус  на уровне высшего звена снижает  способность компании к адаптации  во внешней среде. Встав на путь стратегических изменений, руководитель нового типа управления не стремится окружить себя так называемыми «yes men» (всегда согласными менеджерами). Различные взгляды и разногласия стимулируют руководителя компании к использованию большого объема информации в процессе принятия решений и соответственно к анализу большего количества альтернативных путей внедрения инноваций. Такой подход требует отказа от формальных ролей и бюрократических процедур, создания благоприятного микроклимата для инициативы, свободного обмена мнениями и кооперирования всех звеньев управления.
      Следующий фактор, оказывающий существенное влияние  на руководителя компании в ходе планирования и внедрения инноваций – состав Совета директоров. Являясь представителями интересов акционеров и высшим управленческим органом компании, члены Совета директоров несут ответственность за контроль над деятельностью всех нижестоящих руководителей, включая исполнительного директора. Практика, однако, показывает, что большинство Советов директоров не справляются с этой функцией, будучи подчинены руководителям компаний, на которых они полностью полагаются и от которых зависят.
      Доминирование исполнительной власти корпорации над  законодательной означает, прежде всего, сохранение фирмой своего status quo, т.е. полное игнорирование информации, доказывающей необходимость стратегических изменений и переориентации фирмы. В случае же существования независимого Совета директоров, активно представляющего интересы акционеров, президент вынужден учитывать их требования, иногда противоречащие собственным представлениям.
      Последние перестановки в Советах директоров многих компаний говорят о том, что  в период кризисов и революционных  изменений в макросреде законодательная  власть в лице директоров склонна  пополнять свои ряды независимыми членами, способными внести свежий энтузиазм в деятельность компании. Исследование, проведенное калифорнийской группой ученых, продемонстрировало, что вероятность принятия решения о стратегической переориентации компании членами Совета директоров, являющихся одновременно и ее исполнительной властью, в три раза меньше, чем принятие такого рода решений независимыми акционерами. Все большую озабоченность представителей акционеров компаний необходимостью проведения стратегических новаций ярко демонстрируют статистические данные. Анализ систем управления 227 американских фирм, входящих в 1000 крупнейших, по оценке журнала «Fortune», показал, что доля аутсайдеров на посту председателя Совета директоров и президента компаний в период с 1970 по 1990 г. утроилась и составила 27 %. Это же исследование говорит о том, что Советы директоров 667 исследуемых фирм меняют исполнительного директора в среднем каждые три года.
      И, наконец, третий фактор, влияющий на эффективность выполнения руководителем своей роли «двигателя инноваций», – материальное стимулирование его деятельности. О недостатке власти и контроля Совета директоров свидетельствует и тот факт, что оплата деятельности исполнительных директоров или президентов многих компаний практически не зависит от уровня рентабельности и прибыльности этих компаний. В силу того, что фактические размеры вознаграждения устанавливаются самими же top-менеджерами, они менее расположены рисковать и предпочитают иметь гарантированные формы оплаты, не связанные с результатами деятельности фирмы.
      Так как компенсации и вознаграждения являются основным мотивирующим фактором, важным становится проблема выбора методов  оплаты руководителей. Если ставить  в зависимость уровень оплаты высшего руководства от эффективности  выполнения краткосрочных задач, например, достижения определенного уровня рентабельности, очевидно, что руководитель будет менее склонен инвестировать в долгосрочные программы типа НИОКР и соответственно в стратегические инновационные программы в целом. Значительные исследовательские базы и склонность к новациям наблюдаются в компаниях, где оплата менеджеров связана с долгосрочными показателями.
      Для действительной стимуляции руководителей  к внедрению инноваций необходимо использовать целый комплекс компенсационных  инструментов, а именно саму заработную плату, бонусы, – как результат эффективной деятельности фирмы.
      Помимо  материального стимула, оплата деятельности высших менеджеров является еще и  своего рода символом. Высокий уровень  оплаты свидетельствует о наличии  устойчивого конкурентного преимущества, наличии свободных ресурсов и соответственно значительного инвестиционного потенциала. Когда президент Chrysler Ли Якокка свел свою годовую зарплату к 1 долл. в 1980 г., он тем самым символизировал свою преданность стратегическим инновациям компании и мотивировал служащих продолжать работать даже в тот кризисный год.
      Таким образом, эффективный реально действующий  Совет директоров может использовать систему вознаграждения как инструмент стимулирования управленческой активности в плане инноваций. Сочетая зависимость оплаты от долгосрочных (или рыночных) и краткосрочных (или финансовых) результатов, Совет как бы вдохновляет высших исполнительных руководителей на принятие сбалансированного риска, связанного с переориентацией компании.
      Теперь  перейдём к рассмотрению системы стимулирования инновационной активности и творчества служащих среднего уровня управления.
      Озабоченные успешным внедрением инноваций, высшие руководители часто недооценивают  роль менеджеров среднего и низового звеньев управления в реализации данного процесса и тем самым препятствуют инновациям.
      Программные исследования Гарвардского университета показали, как важно высшему руководству  с самого начала подключать среднее  звено управления к инновационным  процессам. Четырехлетнее наблюдение за внедрением новаций на шести крупных американских фирмах подтвердило, что успех был достигнут там, где руководители компаний поставили перед собой цель создания климата для перемен и определения лишь общих направлений деятельности, не детализируя каждую операцию. Путем децентрализации была достигнута высокая эффективность инноваций.
      Концентрация  власти по принятию решений в руках  высшего звена управления, как  правило, всегда снижает эффективность  деятельности среднего звена.
      Успех новаций также состоит и в качественном стратегически важном общении между двумя уровнями управления. Если менеджеры среднего звена чувствуют себя второстепенными фигурами в процессе обсуждения и принятия инновационных решений, снижается и ответственность менеджеров среднего звена, и их заинтересованность в выполнении своих функций. А при отсутствии доступа к стратегически важной информации средние руководители неспособны верно и своевременно интерпретировать ее и донести до низового звена, где в конечном счете и реализуются все стратегические перемены.
      Частой  ошибкой высшего руководства  является желание напрямую руководить низовым звеном с целью координации  и контроля их деятельности, исключая тем самым средних менеджеров, вызывая апатию и негативное отношение  с их стороны. Включая среднее звено управления в процесс принятия решений, высшие руководители добиваются ряда преимуществ:
      1) оптимизируют распределение функций, сокращая перегрузку высшего звена управления;
      2) стимулируют творчество и инициативу, комплексный подход и понимание необходимости инноваций;
      3) делают систему контроля и учета более эффективной.
      Однако  необходимо отметить, что включение  среднего звена управления в процесс  принятия стратегических решений и  политика децентрализации ни в коем случае не означают отсутствие контроля и анархию. Полное делегирование полномочий без сохранения контроля и координирования является явной ошибкой руководителей фирм.
      Оптимальное сочетание полномочий и власти в  руках менеджеров и высших руководителей  компаний обеспечивает благоприятные условия для внедрения инноваций. Тем не менее, существует ряд полномочий, которые не следует делегировать. Так, за высшим звеном управления должны оставаться:
      – разработка инновационных стратегий и планов;
      – обеспечение финансовой поддержки инноваций;
      – координирование деятельности нижестоящих руководителей и центров прибыли;
      – контроль над ходом выполнения проектов.
      И, наконец, рассмотрим низший уровень управления.
      Стратегические  новации требуют руководителя нового типа, осознающего роль менеджеров среднего звена, а также, что не менее важно, включающего в процесс инноваций и низовое звено компании – тех, кто действительно отвечает за выпуск продукции, доставку услуг и непосредственно контактирует с рынком. Такое всеобщее участие субъектов корпорации особенно важно в силу того, что инновации заставляют отказаться от рутины, повышают самоотдачу и создают напряжение – характеристики, ставящие под сомнение эффективность авторитарного типа руководства. Низовое звено компании, а именно сами производственные отделения, исторически исключенное из процесса принятия стратегических решений и ответственное лишь за выполнение четких конкретных задач, в настоящее время часто выражает свое нежелание участвовать в процессе переориентации фирмы, а иногда и саботирует его реализацию.
      В своей работе «Момент истины»  Майкл Биер и его коллеги по Гарварду говорят о важности создания микроклимата, позволяющего реально  участвовать в любом процессе на фирме. Они считают, что лидер, осознающий роль низового звена, стимулирует энтузиазм, локализацию решения проблем и нейтрализует сопротивление всему новому. Участие этого звена компании в процессе инноваций можно обеспечить за счет:
      1) участия в процессе принятия решений;
      2) обеспечения доступа к информационным потокам;
      3) внедрения адаптационной системы вознаграждений и мотивации;
      4) повышения профессионализма.
      Такого  рода участие, как правило, существенно  снижает сопротивление инновациям.
      Существуют  три основные формы участия, позволяющие  повысить эффективность инновационных  процессов: формальные системы, неформальные обмены и участие в прибылях.
      Примером  использования формальных систем является так называемый качественный цикл. Эта система была заимствована из практики японского менеджмента и основана на участии низового звена в процессе внедрения инноваций. В типичном качественном цикле группы служащих во главе с менеджерами низового звена управления раз в неделю встречаются на 1 час с целью обсуждения путей внедрения новаций в производственный цикл.
      Неформальные  системы участий основаны на межличностном контакте рабочих и служащих с их непосредственными начальниками – менеджерами низового звена управления. Неформальные обмены мнениями между служащими и менеджерами хозяйственных подразделений и филиалов схожи с общением высшего руководства с менеджерами среднего уровня. И в том и в другом случаях мнение нижестоящих субъектов учитывается при принятии решений вышестоящими инстанциями.
      Более радикальным методом привлечения  низового звена фирмы к процессу принятия инновационных решений является программа ESOP – План по приобретению служащими акций компании.
      Анализируя  этот метод, можно утверждать, что  он является максимально эффективным  при внедрении практически любой  инновационной стратегии. Во-первых, повышается производительность компании и, во-вторых, возрастают самоотдача и заинтересованность служащих в результатах своей деятельности – показатели, экстремально важные для успешного внедрения инноваций. Отмечено, что при акционировании служащих прибыльность инновационных проектов возрастает в среднем на 50 % и увеличивается степень удовлетворения своей работой.
      Важным  стимулом новаторства менеджеров низового звена управления и самих служащих является использование адаптивных методик оценки их инновативности. Эти методики отличаются лояльностью и поощряют даже неудачные идеи, ставя во главу угла само желание людей к творчеству и новаторству.
      Многие  крупные западные компании активно  используют метод «выделения времени  на новаторство». Он заключается в  том, что все сотрудники компании имеют право тратить определенный процент своего рабочего времени на собственные исследования в любой области. Для этих целей создается венчурный фонд, и выделяются специальные гранды по результатам года.
      Таким образом, различные механизмы привлечения  низового звена фирмы во главе с руководителями центров прибыли доказали свою полезность в ходе адаптации компании к новым условиям внешней среды. Путем установления формального и неформального участия руководство делает свою компанию более гибкой, творческой, новаторской и тем самым создает базу для инноваций.
      Однако  системы участия в процессе планирования и принятия инновационных решений  не призваны создавать полную гармонию. Американский социолог Уильям Уайт писал: «…гармония – это нежелательное  положение вещей при функционировании многоуровневой компании. Основной задачей должно быть не создание гармоничной организации, а построение структуры, способной вовремя увидеть проблему и найти пути ее решения».
 

       1.3 Особенности стимулирования инновационной активности и творчества служащих высшего, среднего, низшего уровней управления 

      Любые проблемы, возникающие в ходе внедрения  инноваций на фирме, связаны с  неадекватной реакцией людей на эти  изменения. Анализируя процессы нововведений на фирмах, можно утверждать, что ни одна из инновационных стратегий не была внедрена без сопротивления со стороны субъектов инноваций. Часто несвоевременная и непродуманная реакция руководства компании на такого рода «саботаж» инноваций приводила к полному провалу инновационной политики и значительным ущербам.
      В 1973 г., на три года ранее создания Стивом Возняком (Steve Wozniak) и Стивом Джобсом (Steve Jobs) их легендарного компьютера «Apple» и на восемь лет опережая выход на рынок IBM с их собственным PC, специалисты известного научно-исследовательского центра компании Xerox разработали и создали первый персональный компьютер «Alto». Однако в 1975 г. Совет директоров фирмы принял решение о наложении вето на производство и коммерциализацию компьютеров и о списании 1,3 млрд. долл. в качестве убытков, что было связано с большими непокрытыми затратами компьютерного подразделения. К 1981 г., когда IBM заняла свою нишу на рынке персональных компьютеров, где с 1976 г. успешно действовала Apple, общие доходы этих двух лидеров компьютерного бизнеса составляли сотни миллиардов долларов. Возникает вопрос о том, как такая опытная фирма, как Xerox, не смогла использовать рыночный потенциал для своего «Alto» и соответственно не смогла капитализировать прибыль на технологическом первенстве?
      Провалы и неудачи, связанные с выпуском новой продукции, фиаско на новых рынках сбыта, не оправдавшиеся надежды, связанные с реорганизацией фирм, – все это происходило и происходит не только с новичками в бизнесе, но и со всемирно известными фирмами. Chrysler, ITT, Saturday Evening Post («Сатердэй Ивнинг Пост»), Penn Central («Пенн Сентрал»), Rolls Royce («Ролс Ройс») и еще сотни тысяч различных компаний сталкиваются с провалами инновационных проектов.
      Причиной  тому часто становятся инертность и  консерватизм, изначально присущие человеку и создающие внешний и внутренний барьер на пути инноваций.
      Можно выделить факторы внутреннего сопротивления  и внешнего сопротивления инновациям.
      Под внутренним сопротивлением инновациям следует понимать нежелание или полный отказ участвовать в данном процессе со стороны организационных единиц компании, руководителей различных уровней управления и самих служащих. Данный вид сопротивления носит как осознанный, так и неосознанный характер и зависит от множества факторов.
      Среди основных факторов внутреннего сопротивления можно выделить:
      – характер внутрифирменного управления (в частности, такие функции, как планирование и контроль);
      – уровень развития коммуникаций и системы сбора и анализа информации;
      – профессиональную подготовку служащих;
      – практику принятия важнейших решений руководством компании.
      Любая организация действует в окружении  других субъектов рынка и, естественно, испытывает определенное воздействие  с их стороны. Поставщики, потребители, посредники, общественные организации, конкуренты так или иначе влияют на деятельность компании. В период осуществления инноваций это влияние часто переходит в давление и сопротивление, в силу того что стратегические нововведения непременно затрагивают всех вышеназванных субъектов микросреды.
      Среди рыночных субъектов, активно влияющих на эффективность осуществления инноваций фирмой можно выделить финансовые институты, средства массовой информации, образовательные учреждения, рынок трудовых ресурсов и государственные законодательные институты.
      Таким образом, любой инновации всегда сопутствует сопротивление. Внутреннее сопротивление вытекает из субъективизма руководства, консерватизма служащих, недостаточности информации и низкой коммуникативности между отдельными уровнями и подразделениями компаний. Внешнее сопротивление оказывают такие субъекты микросреды, как финансовые институты, деловые сообщества, средства массовой информации, профсоюзы, система образования и государственные учреждения.
      Задачей руководителя является нейтрализация этого сопротивления и направление энергии в положительное русло еще на стадии планирования и разработки инновационной политики. Для этого необходимо:
      1) реально подходить к возможностям фирмы;
      2) создать стройную систему сбора и обработки информации;
      3) стимулировать поступление информации от всех функциональных подразделений;
      4) внедрить систему консенсуса, коллективного принятия решений и коллективной ответственности с участием руководителей всех уровней и служащих;
      5) построить мотивационную систему для стимулирования творческого подхода и генерации идей на низовых уровнях;
      6) в инновационной деятельности ориентироваться на социально-этическую полезность нововведений для общества в целом;
      7) создавать долгосрочные связи с кредиторами, поставщиками и потребителями, а также всячески взаимодействовать с общественными группами и учреждениями на взаимовыгодной основе, привлекая их к участию в инновационном процессе. 
 

Глава 2. Исследование системы стимулирования инновационной активности на ОАО «ОЗМК» 

     2.1 Общая характеристика предприятия 

     ОАО «ОЗМК» создано 3 января 2001 г. в результате реорганизации в форме слияния  открытых акционерных обществ «Металлист», «Инструментальщик», «Дубрава», «Торговый  Дом МК», «Успех-Маж», «Строитель ОЗЛМК», «Отдых».
     В соответствии с уставом общество осуществляет следующие виды деятельности:
    производство строительных металлических конструкций;
    производство отдельных видов строительных материалов;
    производство деревянных строительных конструкций;
    выполнение строительно-монтажных работ на объектах промышленного и жилищного назначения;
    архитектурное проектирование, строительное проектирование и конструирование;
    проектирование инженерных сетей и систем;
    обследование технического состояния зданий и сооружений, отделочные работы;
    монтаж технологического оборудования;
    закуп, переработка и реализация ломов черных и цветных металлов.
      10) изготовление и реализация хлебобулочных и кондитерских изделий, переработка, изготовление и реализация копченостей и других изделий из мяса, птицы и рыбы и другие виды деятельности, не запрещенные действующим в РФ законодательством.
     Основные  виды продукции:
    рамные здания из металлоконструкций (комплектные, однопролетные и многопролетные, крановые и бескрановые, разной высоты и  длины);
    профилированный оцинкованный настил, металлоконструкции для строительства зданий и сооружений по техдокументации, предъявляемой заказчиком.;
    металлоконструкции для строительства зданий и сооружений по техдокументации, предъявляемой заказчиком;
    стеновые и кровельные сэндвич-панели с оцинкованной и окрашенной облицовкой с утеплителем на основе базальтового волокна.
      Основными потребителями являются юридические и физические лица,  предприниматели без образования юридического лица, заказы которых в общем объеме превышают 80%.
     Полным  официальным наименованием предприятия  является название открытое акционерное  общество ОАО «Орский завод металлоконструкций»» (ОАО «ОЗМК»).
     Предприятие находится по адресу: Российская Федерация 462401 Оренбургская область, г. Орск, ул. Металлистов, 5
     Предприятие контролируется ИМНС РФ по Ленинскому району города Орска Оренбургской области.
       В настоящее время ОАО «ОЗМК»  осуществляет деятельность по  изготовлению и сбыту продукции  практически для всех отраслей  промышленности, имеет производственные мощности для изготовления до 2500 т металлоконструкций в месяц.
     Доля  ОАО «ОЗМК»  на рынках:
    металлоконструкции 4 %;
    профилированный настил 0,5 %;
    стеновые панели 2 %.
    Дочерними предприятиями ОАО «ОЗМК» являются:
    ТОО «КайрОрМетСтрой»
    ООО «Цех питания «ОЗМК»
    ООО «МеталлОренбургЭкспорт»
    ООО КБ «ОЗМК»
     Основные  технико-экономические показатели деятельности ОАО «ОЗМК» представлены в таблице 2.1.
      Таблица 2.1
Основные  технико-экономические показатели ОАО «ОЗМК»
за 2008-2009 гг.
 
Показатели
 
2008
 
2009
Абсолютное отклонение
Темп роста,
%
1. Выручка,  тыс.руб. 357964 691841 333878 193
2. Объем  выпуска продукции, тыс. руб. 329896 645735 315839 196
3. Себестоимость  продукции, тыс. руб. 735220 638087 97133 87
4. Прибыль/убыток  от продаж, тыс. руб. 20717 32780 12063 158
5. Чистая  прибыль/убыток, тыс.руб. 7439 20594 13155 279
6. Среднесписочная  численность, чел. 625 781 156 120
7. Основные  производственные фонды, тыс.  руб. 191949 242597 50648 126
8. Оборотные  средства, тыс. руб. 676182 607743 -68439 90
9. Материальные  затраты, тыс. руб. 421137 484608 63471 115
10. Амортизация,  тыс.руб. 25606 40979 15373 160
11. Оплата  труда, тыс.руб 103257 130694 27437 127
12. Средняя  з/п рабочего,  руб. 7550 8264 714 109,5
13. Средняя  з/п работающего, руб. 9847 10568 721 107,3
14. Затраты на 1 р. реализованной продукции, руб./руб. 97 95 -2 98
15. Производительность труда, тыс.руб./чел  
527,8
 
826,8
 
299
 
156
16. Фондоотдача,  руб./руб. 1,72 2,66 0,94 155
17. Фондовооруженность, тыс.руб./чел. 307,1 310,6 3,5 101
18. Фондоемкость, руб./руб. 0,58 0,38 -0,2 65
19. Материалоотдача, руб./руб. 0,78 1,33 0,55 171
20. Материалоемкость, руб./руб. 1,28 0,75 -0,53 59
 
      Анализируя  данные таблицы, следует отметить, что  в 2009 году выручка от реализации возросла на 333878 тыс. р. по сравнению с 2008 годом. Основную долю в объеме реализации составляют продукция и услуги собственного производства.
      На  фоне роста выручки от реализации, в 2009 г. снизилась себестоимость  продукции на 97133 тыс.руб., что, естественно, положительно отразилось на прибыли  предприятия.
      Прибыль за 2009 г. по сравнению с 2008 г. возросла на 13155 тыс.руб. и составила 20594 тыс.руб. Полученная прибыль ОАО «ОЗМК» была направлена на программу по замене физически изношенного оборудования, на обеспечение промышленной безопасности эксплуатации установок, создание экологической безопасности опасных промышленных объектов, повышение экономической эффективности за счет снижения эксплуатационных затрат.
      Среднегодовая стоимость  основных фондов предприятия в 2009 г. возросла на 50648 тыс. руб. по сравнению  с 2008 годом.
      Численность персонала ОАО «ОЗМК» на 2008 год  составляла 625 чел., на 2009 год она  увеличилась на 156 чел.  и составила 781 чел., причем удельный вес руководителей, специалистов и основных рабочих  в общей численности увеличился, что можно охарактеризовать положительно.
      Средняя заработная плата работающего ОАО  «ОЗМК», согласно отчётности, составила  за 2008 год 9847 руб., рабочего – 7550 руб., за 2009 год -  10568руб. и 8264  руб. соответственно. Оплата труда работников предприятия  производиться на основе часовых тарифных ставок, должностных окладов и сдельных расценок.

      Выплаты в резервный, фонд накопления, фонд потребления не производились.

      Фондоотдача увеличилась на протяжении 2008-2009 гг. на 0,94 р., что характеризует эффективное  использование основных производственных фондов на предприятии.
      Производительность  труда работников за 2009 г. резко возросла на 299 тыс.руб./чел по сравнению с  показателем за 2008 г., что связано  с ростом реализуемой продукции  и выполненных работ.
      Анализ  эффективности использования материальных ресурсов предприятия показал рост показателя материалоотдачи на 0,55 руб./руб., что оценивается положительно в работе организации. На протяжении рассматриваемого периода основные показатели использования трудовых и производственных ресурсов предприятия возрастают.
 

      2.2 Анализ системы стимулирования инновационной активности и творчества 

      С целью повышения заинтересованности работников, повышения имиджа ОАО  «ОЗМК», развития творческой и инновационной  активности персонала, улучшения качества продукции, повышения производительности труда, начиная с 2007 года, разрабатывались и вводились в действие различные положения, перечисленные ниже.
      Положение о награждении  знаком «За вклад  в дело процветания  «ОЗМК». Знаком «За вклад в дело процветания  «ОЗМК» награждаются рабочие, специалисты, руководители подразделений за высокие достижения в производственной, научно-исследовательской и социально-культурной деятельности, за неоднократные новаторские предложения, дающие при их использовании на ОАО «ОЗМК» экономию трудовых, сырьевых, топливо-энергетических, финансовых и других ресурсов или улучшение условий труда и экологии,  за обобщение и внедрение передового зарубежного и отечественного опыта, принятие оригинальных нестандартных решений, выполнение особо важных срочных заданий в сверхурочное время, качественный подбор и расстановку кадров, положительный экономический эффект от рассмотренных в судах дел, позволившим существенным образом улучшить финансово-экономическое положение завода, за конкретный вклад в улучшение качества продукции, повышение производительности труда и другие достижения в работе.
       Положение о награждение знаком «Лучший молодой рабочий «ОЗМК» (нагрудный знак; единовременное денежное вознаграждение в размере среднемесячного заработка за прошедший год и ежемесячная доплата к общему заработку в размере 5% до исполнения 30 лет). Знаком «Лучший молодой   рабочий «ОЗМК» награждаются сотрудники завода, возраст которых не более 30 лет, стаж работы на заводе не менее 3 лет, имеющим высшую категорию (разряд) по специальности, стабильно высокие показатели в работе, за что неоднократно   поощрялись руководством завода, города, области, УК «ОЗМ», УК «ПИ», не имеющим взысканий за нарушения правил охраны труда и техники безопасности, производственной и трудовой дисциплины на протяжении работы на ОАО «ОЗМК», пользующимся заслуженным авторитетом в коллективе завода, принимающим активное участие в заводских, областных (городских) конкурсах профессионального мастерства, ведущим активный образ жизни.
      Положение о присвоении звания «Заслуженный работник «ОЗМК» (нагрудный знак; единовременное денежное вознаграждение в размере среднемесячного заработка за прошедший год и ежемесячная доплата к общему заработку в размере 8%).
      Кандидатуры на награждение в соответствии с каким-либо из вышеперечисленных положений выдвигают руководители подразделений, трудовые коллективы ОАО «ОЗМК», которые согласовывает комиссия в составе директоров по направлениям и начальников подразделений,   утверждает    руководитель  ОАО «ОЗМК». Награждение осуществляется в торжественной обстановке на общем собрании коллектива, посвященного Дню Строителя. Награждённый работник, заносится в «Книгу почета ОЗМК». Так же ему выдается свидетельство установленного образца, нагрудный знак и единовременное денежное вознаграждение в размере, установленным соответствующим положением.
      Для обеспечения ОАО «ОЗМК» технически грамотными специалистами, укрепления кадров, заинтересованности работников в повышении образования и  привлечения кадров со стороны действует Положение «Об обучении за счет средств ОАО «ОЗМК» в учебных заведениях, имеющих государственную аккредитацию».
      Для своевременного замещения руководящих  должностей специалистами, способными творчески и эффективно решать производственные и служебные задачи действует Положение «О перспективном резерве кадров на выдвижение (замещение) руководящего состава завода».
      В целях выявления, распространения  и повсеместного внедрения инновационных приемов и методов труда, повышения уровня профессиональной подготовки рабочих, развития и творческой активности, коренного повышения качества продукции, эффективности производства экономии материалов и топливно-энергетических ресурсов, разработано положение «О проведении конкурса «Лучший по профессии» в ОАО «ОЗМК» (1-е место – звание «Лучший по профессии» и ежемесячная премия в размере 8% к общему заработку в течении 1 года; 2-е место Благодарность и денежная премия; 3-е место – денежная премия);
      В 2010-2014 г.г. планируется разработать  и утвердить «Положение о поощрении инновационных предложений», «Положение об оплате за осуществления наставничества», которые позволят  добиться  значительных результатов в производительности труда, отношения к работе, снижение текучести кадров, в результате чего появляется возможность удержания высококвалифицированных специалистов. В соответствии с этим был разработан специальный план работы службы персонала на 2010-2014 гг., приведённый в таблице 2.2.
      Таблица 2.2
План  работы службы персонала на 2010-2014 гг. 

Мотивация персонала Сроки Затраты, руб.
1 2 3
Разработка  «Положения о поощрении инновационных  предложений» Январь 2010 25% от суммы  экономии
Разработка  «Положения об оплате за осуществления  наставничества»  Март 2010 10% от оклада
Разработка  «Положения о помощи работникам предприятия в приобретении квартир на условии долгосрочного кредитования»  
Май 2010
 
-
Определение кандидатур  на поощрение работников к «Дню строителя»  для награждения  Почетной грамотой, занесения на Доску  почета, присвоение почетных званий, вручение почетных знаков  
Ежегодно, август
 
150 000
Определение кандидатур и оформление документов на награждение работников ведомственными наградами Ежегодно, май-август
100 000
Продолжение таблицы 2.2
1 2 3
Определение кандидатур и оформление документов на  Почетный знак «Строительной славы Ежегодно, май-август
10 000
Выдвижение  кандидатур на участие в ежегодном  областном конкурсе «Лидер экономики» в номинациях «Женщина руководитель года», «Лучший молодой руководитель года»   
Ежегодно, май-август
 
10 000
Проведение ежегодного конкурса профмастерства среди рабочих Ежегодно, июль
15 000
Чествование ветеранов предприятия к праздничным  дням Ежегодно 150 000
Пропаганда  среди работников здорового образа жизни ,организация и участие  в соревнованиях, проводимых на предприятии, в городе и УК «ПИ», поощрение участников Ежегодно, согласно плану проведения  
80 000
 
      Ежегодно  составляется план обучения персонала  и примерные расходы по обучению.  Развитие персонала - один из важнейших  факторов успешной работы ОАО «ОЗМК». Для обучения работников используются возможности внутризаводского обучения. В целях подготовки специалистов для потребностей производства наиболее перспективные работники направляются для обучения в высшие или средне - специальные учебные заведения без отрыва от производства.
      Подготовка  и повышение квалификации работников Общества осуществляется по программам в соответствии с ежегодно разрабатываемыми планами подготовки и повышения квалификации. Аттестация и оценка персонала позволяет выявить и проверить:
    выполнение должностных обязанностей сотрудниками;
    особенности поведения и личности, сильные и слабые стороны каждого сотрудника, предпочтительные участки работы для каждого, что приведет к повышению производительности труда;
    эффективность деятельности сотрудника, конкретизировать должностные обязанности;
    уровень компетенции сотрудника;
    сопоставить индивидуальные результаты со стандартными требованиями (по уровням и специфике должностей);
    наметить перспективы карьерного роста отдельного сотрудника, определить программу обучения сотрудников необходимым навыкам;
    отследить изменения, произошедшие с сотрудником за период между аттестациями.
      Таким образом, оценка персонала дает возможность изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста. Результаты оценки персонала позволяют выявить сотрудников, неудовлетворяющих, удовлетворяющих и существенно превышающих стандарты труда, что позволит аргументировано продвигать сотрудников по служебной лестнице, более эффективно разрабатывать программы обучения для сотрудников, формировать кадровый резерв для продвижения их по карьерной лестнице, увольнять сотрудников, не соответствующих требованиям должности, набирать в штат работников наиболее соответствующих должности и профессии. Аттестация персонала обязательно содержит оценку психологической совместимости сотрудников. Используя результаты исследований по оценке персонала, руководители организаций смогут более полно раскрыть инновационный потенциал своих сотрудников, что, в свою очередь, положительно повлияет на результаты работы завода.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.