На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Фундаментальни елементи та етапи стратегичного планування

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 22.09.2012. Сдан: 2011. Страниц: 20. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


      МІНІСТЕРСТВО  ОСВІТИ І НАУКИ, МОЛОДІ ТА СПОРТУ УКРАЇНИ
      НАЦІОНАЛЬНИЙ  УНІВЕРСИТЕТ ХАРЧОВИХ ТЕХНОЛОГІЙ

      КУРСОВА РОБОТА

      на  тему:

      ФУНДАМЕНТАЛЬНІ  ЕЛЕМЕНТИ ТА ЕТАПИ 

      СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ

      Виконала: ___________

      Перевірив:___________

      Київ 2011 
Зміст

      Вступ…………………………………………………………………………...3
      Розділ  1. Теоретичні аспекти стратегічного планування …………..……5
      1.1 Сутність стратегічного планування і його місце в системі                  стратегічного управління…………………………………………………………..5
      1.2 Основні елементи та етапи стратегічного планування………………7
      1.3  Критерії та класифікація стратегічних  цілей організації ……………11
      Розділ 2. Аналіз і оцінювання стратегічного  плану ДП ПАТ «Київхліб» «Булочно-кондитерський комбінат»………………………………………………19
     2.1 Загальна характеристика підприємства………………………………19
     2.2 Характеристика  товарного асортименту……………………………...21
     2.3 Оцінювання ефективності стратегічного  плану підприємства……….26
      Розділ 3. Шляхи підвищення ефективності забезпечення і реалізації стратегічного планування на підприємстві ДП ПАТ «Київхліб» «Булочно-кондитерський комбінат»………………………………………………………….28
      3.1. Оцінка системи стратегічного  управління на підприємстві БКК……28

      3.2. Аналіз структури конкуренції  в галузі хлібопекарних виробів  та вибір стратегічного напрямку  розвитку підприємства БКК……………………………39

      Список  використаної літератури…………………………………………...59 

          
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Вступ.
      Стратегічне управління - це процес розробки стратегій  і управління організацією для успішної її реалізації. Організації і керівники, які мислять стратегічно, дивляться вперед і визначають напрямок, в якому вони хотіли б рухатися. Не дивлячись на свою впевненість, що бізнес, як і керівники, повинен працювати добре і прямо зараз, щоб добре розвиватися в майбутньому, їх цікавить більш широкий спектр проблем, з якими вони зустрічаються, і загальний напрямок, в якому вони повинні рухатися, щоб вирішувати ці проблеми.
      Стратегічне управління здійснюється в контексті  місії організації, і його фундаментальна задача полягає в тому, щоб забезпечити  взаємозв’язок місії з основними цілями організації в умовах змінного економічного середовища. Стратегічне управління стосується й цілей, і засобів. В площині цілей воно вимальовує загальні контури майбутнього організації; в якості засобів - показує, як ця ціль повинна досягатися. Отже, стратегічне управління - це прогнозне управління, пов’язане з розробкою і концептуалізацією уявлень про те, куди прямує організація. Стратегічне управління повинне суміщатися з практикою поточного управління. Завжди необхідно пам’ятати, що стратегія це засіб для створення додаткової вартості.
      У керівників, які мислять стратегічно  повинно бути широке і довгострокове  бачення перспектив руху. Але вони повинні також розуміти, що саме вони відповідають, по-перше, за планування розміщення засобів способом, найбільш корисним для впровадження стратегії і, по-друге, за те, щоб управління будувалось, додаючи значну вартість до результатів, які отримує організація.
      Аналіз  досвіду ведучих зарубіжних компаній показує, що планування на рівні корпорації в цілому, а також на рівні відділень, їх груп, заводів та інших організаційних підрозділів являється загальновизнаною практикою. Ця вихідна функція управління накладає відбиток на всі аспекти діяльності сучасних фірм. Проте, так було не завжди. Загально-корпоративне планування в своєму розвитку пройшло три етапи:
    довгострокове екстраполятивне планування;
    стратегічне планування;
    стратегічне управління, як найбільш сучасна модифікація загально-корпоративного планування.
      Головний  недолік довгострокового екстраполятивного планування полягав у тому, що підприємство розглядалось як «закрита система», яка майже не взаємодіє з зовнішнім середовищем. Цілі та завдання підприємства вбачались заданими і залишались стабільними на протязі довгого періоду часу. Тому планували «планування від досягнутого», контрольні цифри, стандартизація завдань, адміністративні методи.
      Однак, починаючи з 70-х років, почався  докорінний злом традиційних концепцій  управління, що було викликано різкими  змінами зовнішнього середовища діяльності фірм: загостренням конкуренції, високими темпами технологічних і структурних зрушень, насиченням ринків товарами, зростанням ролі держави і т.д. Зовнішнє середовище підприємств набуло високого динамізму, нестабільності, невизначеності і виявило непридатність довгострокового екстраполятивного планування. Необхідно було змінити початковий принцип при опрацюванні загально-корпоративних планів - іти не від минулого до майбутнього, а від майбутнього до теперішнього. Дуже часто події, які здавалися керівництву випадковими, малоймовірними, мали вирішальний характер.
      Спочатку  це знайшло відображення в тому, що довгострокове екстраполятивне  планування було замінено стратегічним плануванням. В його рамках головні  передумови успішної діяльності фірми  знаходяться не всередині, а назовні її, тобто успіх фірми пов’язується з тим, наскільки вона вдало пристосовується до свого навколишнього середовища: економічного, науково-технічного, соціально-політичного, міжнародного і т.д.
      Однак діяльність планово-штабних підрозділів  корпорацій, працюючих в цьому напрямку, не завжди призводила до підвищення прибутку і, з цієї точки зору, вони себе не окуповували, потребуючи значних витрат на утримання. Це стало поштовхом до пошуку нового підходу в загально-корпоративному плануванні, який би в більшій мірі забезпечував довгострокову успішну діяльність фірми. Такий підхід було знайдено, пов’язувався він із стратегічним управлінням і вже на початку 80-х років його використовували 45% корпорацій із 500 найбільших.
      Суть  стратегічного управління полягає в тому, що на фірмах, з одного боку, існує чітко виділене і організоване, так зване «формальне» стратегічне планування, а з іншого боку, структура управління корпорації, механізми взаємодії окремих підрозділів побудовані так, щоб забезпечити розробку довгострокової стратегії та її реалізацію через поточні виробничо-господарські плани. Тобто стратегічне управління включає два основні процеси:
      стратегічне планування;
      тактико-оперативне управління реалізацією сформульованої стратегії.
      При цьому особлива увага приділяється створенню адекватних, гнучких структур управління. Стратегічне управління не слід розглядати як просто результат еволюції планування. Воно викликане глибокими об’єктивними змінами в навколишньому середовищі підприємств і орієнтоване на ринок завтрашнього дня. 

      Розділ 1. Теоретичні аспекти стратегічного планування
      1.1 Сутність стратегічного планування і його місце в системі                  стратегічного управління.
      Стратегічне планування являється однією з основних функцій стратегічного управління. Воно представляє собою процес прийняття управлінських рішень відносно стратегічного передбачення (формування стратегій), розподілу ресурсів, адаптації компанії до зовнішнього середовища, внутрішньої організації.
      Стратегічне планування забезпечує основу для всіх управлінських рішень, функції організації, мотивації і контролю, орієнтовані на розробку стратегічних планів. Процес стратегічного планування  забезпечує основу для управління членами організації.
      Стратегічне планування - це процес визначення головних цілей організації, ресурсів, необхідних для їх досягнення, та політики, направленої на придбання та використання цих ресурсів.
      Стратегічне планування має на меті довгострокове  забезпечення результативності підприємства і освоєння його нових можливостей. Для цього необхідно, перш за все, найбільш повно враховувати зміни в навколишньому середовищі, які являють собою потенційні загрози і майбутні можливості для підприємства. Потрібно передбачити непідконтрольні сили, критичні тенденції з боку оточення та обмежити їх можливий вплив на підприємство.
      Тому  стратегічне планування має такі характерні ознаки:
      По-перше, на відміну від довгострокового  екстраполятивного планування, коли прогноз розроблявся кожною функціональною службою, яка мала на меті свої власні інтереси, стратегічне планування базується на принципово новому підході до прогнозування стану навколишнього середовища: були виділені стратегічні зони господарювання (СЗГ) та стратегічні господарські центри (СГЦ).
      СЗГ – це окремі сегменти зовнішнього середовища або ринково-продуктові сегменти, на які фірма має чи хоче отримати вихід. У відповідності з СЗГ в середині фірми відділялись виробничі підрозділи, відповідальні за стратегію розвитку СЗГ - стратегічні господарські центри. Згодом СЗГ здобули назву «стратегічні поля бізнесу». Поле бізнесу - це продукт, котрий знаходиться у тісному зв’язку з ринком збуту.
      По-друге, важливою ознакою стратегічного  планування являється аналіз як зовнішнього  середовища, так і внутрішніх можливостей  підприємства.
      По-третє, методика стратегічного планування передбачає розробку багатоваріантної стратегії. Кожен варіант орієнтований на розвиток підприємства в залежності від стану зовнішнього середовища. Тобто розробляється декілька стратегічних альтернатив з урахуванням можливих ситуацій в майбутньому.
      За  визначенням Х. Кунца - це генеральна програма дій, яка окреслює головні цілі організації і розподіл ресурсів для їх досягнення.
      За  своїм змістом стратегія являється  специфічним довгостроковим плановим документом, результатом стратегічного планування.
      Стратегії мають ряд особливостей:
    процес розробки стратегії не завершується якоюсь негайною дією. Він закінчується встановленням загальних напрямків, рухаючись по яких фірма досягне успіху;
    сформульована стратегія використовується для розробки стратегічних проектів методом пошуку. Роль стратегії в такому пошуку заключається в тому, щоб допомогти зосередитись на визначених ділянках і можливостях та відкинути все інше яке несумісне зі стратегією;
    під час формування стратегії не можна передбачити всі можливості, які виникнуть в майбутньому. Тому доводиться користуватись неповною і неточною інформацією;
    поява більш точної інформації спроможна піддати сумнівну обґрунтованість первісного стратегічного вибору. Тому успішне використання стратегії неможливе без зворотного зв’язку.
      Однією  з умов формулювання фірмою своєї  стратегії являється виникнення раптових змін в навколишньому середовищі. Їх причиною може бути насичення ринку, технологічні зрушення, непередбачений успіх нового товару, поява численних нових конкурентів і т.д.
      Маючи перед собою такі труднощі, фірма повинна вирішити дві надзвичайно критичні проблеми:
      вибрати новий напрямок росту із багатьох альтернатив, які важко підлягають оцінці;
      направити зусилля численного колективу в потрібне русло.
      Відповідь на ці питання і розкриває сутність розробки та реалізації стратегії. В  такі моменти стратегія становиться  життєво необхідним управлінським інструментом, за допомогою якого фірма може протистояти зміні умов навколишнього середовища.
      1.2 Основні елементи  та етапи стратегічного  планування
       Основні етапи  стратегічного планування можна  подати у вигляді схеми (рис.1.) : 
 
 

        
 
 
 
 
 

        
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Рис. 1. Основні етапи формального стратегічного  планування.
      Із неї видно, що головним плановим рішенням являється вибір цілей для підприємства - місії та конкретних цілей, що забезпечують їх реалізацію. Місія підприємства - це його головна загальна ціль, суть існування підприємства. Значення місії полягає в тому, що вона виступає для керівництва як основа, орієнтир для прийняття всіх наступних рішень. Оскільки любе підприємство - це відкрита система і існує завдяки тому, що задовольняє якусь потребу своїх споживачів, клієнтів, то й місія його повинна відшукуватись в навколишньому середовищі, а не всередині підприємства. Отже, прибуток не може бути місією підприємства, бо він цілком внутрішня проблема, хоч і дуже суттєва.
      Після формулювання місії на її основі встановлюються конкретні цілі, через які здійснюється місія підприємства. Цілі доводяться до виконавців, керівництво стимулює їх досягнення і тільки в цьому випадку вони становляться значимою частиною стратегічного планування.
      Наступний етап стратегічного планування - діагностичний, який включає аналіз навколишнього  середовища та внутрішніх можливостей підприємства.
      Аналіз  навколишнього середовища має на меті виявити потенційні загрози  та можливості, з якими підприємство може зустрітись в майбутньому. Звичайно їх виділяють у сім областей: 1) економічні фактори; 2) політичні фактори; 3) ринкові фактори; 4) фактори технології; 5) фактори конкуренції; 6) міжнародні фактори; 7) соціокультурні фактори. Результатом такого аналізу може стати перелік майбутніх загроз та можливостей з урахуванням їх значення і ступеня впливу на підприємство.
      Після цього керівництво повинно проаналізувати внутрішній потенціал підприємства для того, щоб виявити його сильні і слабкі сторони. Рекомендується обслідування таких функціональних зон підприємства: маркетинг, фінанси (бухгалтерський облік), операції (виробництво), людські ресурси, культура та імідж корпорації. Таким чином, результатом діагностичного етапу є перелік майбутніх загроз і можливостей в зовнішньому оточенні, а також сильних і слабких сторін підприємства. Тепер перед керівництвом закономірно виникає питання, чи зможе здійснитись місія підприємства та його конкретні цілі при існуючій стратегії в умовах оточення і розвитку підприємства, які прогнозуються в майбутньому. Усвідомлення того, що застосування існуючої стратегії в майбутньому не дозволить більше досягати поставлених цілей, дає картину «стратегічних прогалин».
      Наступним етапом стратегічного планування являється  аналіз життєвого циклу продукту та аналіз експериментальних кривих. Концепція життєвого цикли продукції  виходить з тієї гіпотези, що всі  продукти слідують одному і тому ж типовому життєвому циклу.
      Після аналізу життєвого циклу продукції  керівництво повинно проаналізувати експериментальні криві досвіду. Концепція використання експериментальних кривих виходить з того, що витрати на одиницю продукції сильно знижуються зі збільшенням кількості продукції (обсягу виробництва та поставки). Причина цього полягає в економії на масштабах виробництва, а також в тому, що зі збільшенням кількості продукції росте і набутий досвід по усуненню помилок та раціоналізації виробничих процесів.
      Із  концепцій життєвого циклу продукту і експериментальних кривих витікають  такі стратегічні вимоги:
      зрівноваженого поєднання продуктів, які знаходяться в різних фазах життєвого циклу;
      розширення своєї ринкової долі, оскільки це дозволить збільшити обсяг виробництва і рухатись вниз по експериментальній кривій.
      Обидві  ці вимоги враховуються на наступному етапі стратегічного планування при визначенні «стратегічних полів бізнесу» та формулюванні «портфеля». Портфель – це сукупність напрямків бізнесу або група господарських підрозділів. Люба фірма являє собою «портфель» напрямків бізнесу. Концепція «портфеля» виходить з того, що підприємство на протязі довгого часу є життєздатним і являється прибутковим в тому випадку, якщо його поля бізнесу в фінансовому відношенні залишаються збалансованими, маючи на увазі майбутні можливості і загрози. «Стратегічні поля бізнесу» виділяються за такими критеріями:
    Очікуваний темп росту ринку(попиту).
    Ринкова доля.
      На  наступному етапі стратегічного  планування для кожного із полів бізнесу, в відповідності з концепцією «портфеля», вибираються стратегії, тобто визначається стратегія кожного поля бізнесу.
      Заключним етапом стратегічного планування являється  стратегічне планування структури  підприємства. На основі планування полів бізнесу, виробничої програми і потенціалу фірми встановлюються наступні довгострокові, відносно стабільні елементи:
    система управління
    організаційна структура
    розміщення підприємства
    зв’язки підприємства
    правові форми
    стиль управління
      Таким чином, змістовним результатом стратегічного  планування є зміни в організації, а саме: створення нових ринків, диверсифікація виробництва, проектування і створення нових потужностей, ліквідація нерентабельних виробництв, злиття і придбання фірм, розробка нових продуктів, реорганізація і перерозподіл повноважень та відповідальності і таке інше.
      Для того, щоб організація була ефективною в довгостроковому аспекті, зазначені  зміни повинні бути запланованою реакцією на очікувану в майбутньому  динаміку навколишнього середовища, а не вимушеною реакцією на минулі та теперішні події.
      1.3  Критерії та класифікація стратегічних цілей організації
      За  встановленою думкою, існує два типи цілей з тієї точки зору, який період часу потрібен для їх досягнення. Це довгострокові та короткострокові цілі. В принципі, в основі розділу цілей на ці два типи лежить часовий період, пов’язаний з тривалістю виробничого циклу. Цілі, досягнення яких припускається к кінцю виробничого циклу, - довгострокові цілі. Звідси виходить, що в різних галузях повинні бути різні часові проміжки для короткострокових та довгострокових цілей. Однак на практиці звичайно короткостроковими вважаються цілі, які досягаються на протязі одного року, і відповідно довгострокові цілі досягаються через два-три роки.
      Розділ  на довгострокові і короткострокові  цілі має принципове значення, так  як ці цілі суттєво відрізняються  за змістом. Для короткострокових цілей  характерна значно більша, ніж для  довгострокових, конкретизація і  деталізація в таких питаннях, як хто, що і коли повинен виконувати. Якщо виникає необхідність, між довгостроковими і короткостроковими цілями встановлюються ще й проміжкові цілі, які називаються середньостроковими.
      Визначення  цілей вимагається для кожного  ключового результату, який менеджери вважають важливим для досягнення успіху. Існують два типа ключових результатів: ті, які відносяться до фінансової діяльності, і ті, які відносяться до показників стратегічної діяльності компанії.
      В залежності від специфіки галузі, особливостей становища середовища, характеру та змісту місії в кожній організації встановлюються свої особисті цілі, особливі як по набору параметрів організації (бажане становище яких виступає у вигляді загальних цілей організації), так й по кількісній оцінці цих параметрів. Однак, не дивлячись на ситуаційність у виборі цілей, виділяють чотири сфери, стосовно до яких організації встановлюють свої цілі, виходячи з своїх інтересів. Цими областями являються:
    доходи організації;
    робота з клієнтами;
    потреби і добробут співробітників;
    соціальна відповідальність.
      Як  бачимо, ці чотири сфери торкаються також інтересів усіх впливаючих на діяльність організації суб’єктів.
      Найбільш  поширеними напрямками, по яким в ділових  організаціях встановлюються цілі, являються наступні:
      - прибутковість, відображена в показниках, типу величина прибутку, рентабельність, доход на акцію та інш.;
      - положення на ринку, яке описується такими показниками, як доля ринку, об’єм продаж, відносна стосовно до конкурента доля ринку, доля окремих продуктів в загальному об’ємі продаж та інш.;
      - продуктивність, яка виражається у витратах на одиницю продукції, матеріалоємності, віддачі з одиниці виробничих потужностей, об’ємі продукції, що виробляється в одиницю часу;
      - фінансові ресурси, які описуються показниками, що характеризують структуру капіталу, рух грошей в організації, величину оборотного капіталу;
      - потужності організації, які виражаються в цільових показниках, що стосуються розміру площини, що займає підприємство, кількості одиниць техніки та інш.;
      - розробка, виробництво продукту та поновлення технології, які описуються в таких показниках, як величина витрат на виконання проектів, строки введення в дію нового обладнання, строки та об’єми виробництва продукту, строки введення нового продукту, якість продукту та інш.;
      - зміни в організації та управлінні, що виражаються в  показниках, які встановлюють завдання по строкам організаційних змін;
      - людські ресурси, що характеризуються за допомогою показників, виражаючих кількість прогулів, плинність кадрів, підвищення кваліфікації робітників.
      - робота з покупцями, виражена в таких показниках, як швидкість обслуговування клієнтів, кількість скарг зі сторони покупців та інш.;
      - надання допомоги суспільству,  виражене такими показниками, як об’єм благодійності, строки проведення благодійних акцій.
      Короткострокові  цілі виводяться з довгострокових, являються кокретизацією та деталізіцією довгострокових цілей. Вони «підпорядковані» їм та визначають діяльність організації в короткостроковій перспективі. Короткострокові цілі як би встановлюють віхи на шляху досягнення довгострокових цілей. Саме через досягнення короткострокових цілей організація крок за кроком рухається у напрямку досягнення своїх довгострокових цілей.
      В будь-якій великій організації, яка  має декілька різноманітних підрозділів та декілька рівнів управління, складається ієрархія цілей, яка представляє собою декомпозицію цілей більш високого рівня в цілі більш низького рівня. Особливість ієрархічної побудови цілей в організації полягає в тому, що, по-перше, цілі більш високого рівня завжди носять більш широкий характер і мають більш довгостроковий інтервал досягнення. По-друге, цілі низького рівня виступають свого роду засобами для досягнення цілей високого рівня. Ієрархія цілей в організації відіграє дуже важливу роль, так як вона встановлює структуру організації та забезпечує орієнтацію діяльності усіх підрозділів організації на досягнення цілей верхнього рівня. Якщо ієрархія цілей побудована правильно, то кожний підрозділ, в процесі досягнення своїх цілей, вносить необхідний внесок в діяльність організації по досягненню цілей організації в цілому.
      Найважливішими  цілями для стратегічного управління являються цілі росту організації. Дані цілі відображують співвідношення темпу зміни об’єму продаж та прибутку організації, темпу зміни об’єму продаж та прибутку по галузі в цілому. В залежності від того, яке це співвідношення, темп росту організації може бути швидким, стабільним або може спостерігатися скорочення. Відповідно цим темпам росту можуть встановлюватись цілі швидкого росту, ціль стабільного росту і ціль скорочення.
      Ціль  швидкого росту являється дуже привабливою, однак й дуже складною для досягнення. Організації, якщо в неї для досягнення даної цілі є всі необхідні перед-посилання, належить віддати перевагу саме цій цілі росту. Для того, щоб справитися з швидким ростом, керівництво організації повинне володіти такими якостями, як глибоке розуміння ринку, вміння обрати найбільш підходящу частину ринку й сконцентрувати свої зусилля на цій частині ринку, вміння добре використовувати наявні в організації ресурси., вміння чуйно відчувати хід часу й добре контролювати у часі протікаючі в організації процеси. В разі швидкого росту організації, необхідно мати досвідчених менеджерів, які вміють ризикувати. Стратегія організації повинна бути сформульована дуже ясно.
      Ціль  стабільного росту припускає, що при її досягненні організація розвивається приблизно таким же темпом, як й  галузь в цілому. Дана ціль не припускає  експансії організації, значить, що організація прагне зберегти незмінною свою частку ринку.
      Ціль  скорочення ставиться організацією тоді, коли за цілим рядом причин вона вимушена розвиватися більш повільним цих цілей одна за одною .                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                          
      Визначення  цілей вимагається для кожного  ключового результату, який менеджери  вважають важливим для досягнення успіху. Існують два типа ключових результатів: ті, які відносяться до фінансової діяльності, і ті, які відносяться до показників стратегічної діяльності компанії. Досягнення необхідних фінансових показників являється основою підтримання і покращення положення компанії на ринку в довгостроковій перспективі. Особливі види фінансових і стратегічних цілей наведені нижче.
      Фінансові цілі
    більш швидкий зріст доходів
    більш швидкий зріст грошових надходжень
    більш високі дивіденди
    більш широкі границі отримання прибутку
    збільшення прибутку на вкладений капітал
    підвищення надійності облігацій і ставок по кредитам
    збільшення припливу грошових засобів
    підвищення ціни акцій
    визнання міцного фінансового положення фірми
    більш диверсифікована база для отримання прибутку
    стабільний прибуток в періоди економічних спадів
      Стратегічні цілі
    збільшення частки ринку
    більш високе й надійне положення в галузі
    підвищення якості продукції
    зниження витрат виробництва у порівнянні з основними конкурентами
    розширення і покращення номенклатури продукції
    підвищення репутації компанії серед клієнтів
    покращення обслуговування клієнтів
    визнання компанії лідером в області технологій та інновацій
    підвищення конкурентноздатності на міжнародних ринках
    збільшення можливостей зросту
    повне задоволення запитів клієнтів
      Компанія, яка постійно упускає можливості зміцнення своїх конкурентних позицій  в довгостроковій перспективі (замість  цього роблячи вибір на користь  негайного покращення фінансових показників), ризикує підірвати свою конкурентоздатність, позбавляючись рушійної сили на ринку, загубити здатність протистояти своїм більш наполегливим конкурентам. Ризик особливо великий, коли конкуренти компанії націлені не зріст й надають велике значення досягненню лідирування в галузі в довгостроковій перспективі, ніж поточним прибуткам.
      Компанії-конкуренти, які підуть на більш низькі ціни й прибутки в довгостроковій перспективі  заради щорічного збільшення частки ринку, можуть з часом зайняти  на ринку лідируючі позиції за рахунок компаній, які більш зайняті своїми прибутками в короткостроковій перспективі.
      Концепція стратегічного наміру. Стратегічні  цілі компанії важливі ще по одній  причині - вони описують стратегічний намір фірми зайняти визначене  місце в бізнесі. Стратегічним наміром  крупної компанії може бути завоювання лідируючих позицій в галузі на національному або світовому рівні. Стратегічним наміром невеликої компанії може бути досягнення домінування на визначеному риночному сегменті. Стратегічній намір компаній, пов’язаних з високими технологіями та інноваціями, формулюється як прагнення лідирувати в області винаходів та розробки нових товарів, задовольняючих зростаючі запити клієнтів.
      Часто стратегічний намір компанії служить  закликом для менеджерів та працівників  прикласти всі зусилля для  досягнення намічених цілей. Вміло скерована компанія, стратегічні цілі якої набагато перевищують поточні можливості, потенціально являється більш серйозним конкурентом, ніж компанія зі скромними стратегічними намірами.
      Компанії  потрібні як довгострокові, так і короткострокові  цілі. Довгострокові цілі служать вирішенню двох задач. По-перше, планування виробничих показників на п’ять і більше років вперед дає уяву про те, які міри треба застосувати зараз, щоб досягнути запланованих на довгострокову перспективу показників. Крім того, компанія не може очікувати закінчення третього або четвертого року свого п’ятирічного стратегічного плану, щоб почати завойовувати конкурентоздатну ринкову позицію, яку вона хоче зайняти через п’ять років. По-друге, чітко визначені цілі на довгострокову перспективу будуть спонукати менеджерів зважувати вплив сьогоднішніх рішень на довгострокові показники. Без оцінки пливу сьогоднішніх дій на досягнення запланованих показників цілком природнім для людини буде прийняття рішень на основі того, що потрібно робити в даний момент часу і не турбуватися про майбутнє. Проблема, яка випливає із недалекоглядності рішень, в тому, що вони ставлять під удар позиції компанії в довгостроковій перспективі.
      Короткострокові цілі докладно пояснюють результати, які потрібно досягти в близькому майбутньому. Вони визначають як швидкість, з якою компанія буде розвиватися, так і рівень показників діяльності, який запланований на найближчий час. Короткострокові цілі можуть співпадати з довгостроковими, коли компанія вже здійснює свою діяльність на рівні показників, запланованих на довгострокову перспективу. Наприклад, якщо компанія поставила перед собою ціль непереривного щорічного збільшення доходів на 15% і на поточний момент виконала цю задачу, довгострокові і короткострокові задачі компанії співпадають. Більш важлива ситуація - коли короткострокові задачі відрізняються від довгострокових. Це виникає тоді, коли менеджери намагаються підвищити показники діяльності компанії і не можуть тільки за один рік досягнути запланованих на довгострокову перспективу показників. В такому випадку короткострокові цілі служать сходинами на шляху досягнення кінцевої цілі.
      Стратегічні напрями, наприклад, не можуть бути визначені  в фінансовому вакуумі: яку б  стратегію не обирали, повинні існувати гроші для її виконання. Таким, чином, стратегічні рішення в значній мірі залежать від фінансових цілей, намічених організацією, котрі повинні бути достатньо вагомими, щоб: 1) забезпечити виконання обраної стратегії; 2) дозволити здійснювати інші необхідні проекти та 3) сподобатися інвесторам та фінансовим колам. Цілі і стратегії змішуються також, коли доводиться поєднувати поняття «стратегія» і «задача» (тобто «засоби досягнення» і «результат»). Якщо компанія не може виконати намічені цілі, слідуючи своїй поточній стратегії (оскільки цілі нереальні або сама стратегія не може бути виконаною), то їй необхідно відкоригувати цілі або стратегію для розробки кращого їх злиття.
      Великий досвід людства по встановленню цілей  дозволяє виділити декілька ключових вимог, яким повинні відповідати правильно сформульовані цілі.
      По-перше, цілі повинні бути такими, щоб їх можна було  досягнути. Звичайно, в цілях повинен міститися  певний виклик для співробітників організації. Вони не повинні бути надто легкими  для досягнення. Але вони також не повинні бути нереалістичними, такими, що виходять за гранично допустимі можливості виконувачів. Нереальна для досягнення ціль призводить до демонтування працівників й загубленню ними орієнтира, що дуже негативно відображається на діяльності організації.
      По-друге, цілі повинні бути гнучкими. Цілі належить встановлювати таким чином, щоб  вони залишали можливість для їх корегування  у відповідності з тими змінами, які можуть відбуватися в оточенні. Менеджери повинні пам’ятати про це й бути готовими внести модифікації у встановлені цілі з урахуванням нових вимог, що висуваються до організації зі сторони оточення, або ж нових можливостей, які з’явилися в організації.
        По-третє, цілі повинні бути  вимірними. Це значить, що цілі  повинні бути сформульовані таким чином, щоб їх можливо було кількісно виміряти, або можна було якимось іншим об’єктивним способом оцінити, чи була ціль досягнута. Якщо цілі невимірні, то вони породжують протиріччя, перешкоджають процесу оцінки результатів діяльності й викликають конфлікти.
      По-четверте, цілі повинні бути конкретними, володіючими необхідною специфікацією, яка дозволяє однозначно визначити, в якому напрямку повинно відбуватись функціонування організації. Ціль повинна чітко фіксувати, що необхідно отримати в результаті діяльності, в які строки треба її досягнути й хто повинен досягати ціль. Чим більш конкретна ціль, тим легше виразити стратегію її досягнення. Якщо ціль сформульована конкретно, то це дозволяє добитися того, що всі або більшість співробітників організації будуть легко розуміти її, а значить, знати, що очікує в майбутньому.
      По-п’яте, цілі повинні бути сумісними. Сумісність припускає, що довгострокові цілі відповідають місії, а короткострокові цілі - довгостроковим. Але часова сумісність не є єдиним напрямком встановлення сумісності цілей. Важливо, щоб не суперечили одна одній цілі, які відносяться до прибутковості й до встановлення конкурентної позиції, або цілі посилення позиції на існуючому ринку й цілі проникнення на нові ринки, цілі прибутковості та благодійності. Також важливо завжди пам’ятати, що сумісності вимагають цілі росту й цілі дотримання стабільності.
      По-шосте, цілі повинні бути прийнятними для  основних суб’єктів впливу, котрі визначають діяльність організації, та в першу чергу для тих, кому доведеться їх досягати.
      Розділ 2. Аналіз і оцінювання стратегічного плану  ДП ПАТ «Київхліб» «Булочно-кондитерський комбінат»
     2.1 Загальна характеристика підприємства
     30 квітня 1930 року було введене в  експлуатацію Київський хлібозавод № 3 за спеціальною постановою Ради праці та оборони. Завод знаходився під вищою відомчою структурою - трестом «Головхліб» УРСР. В цей час завод виробляє формовий хліб та декілька видів булочних виробів. Під час Великої вітчизняної війни хлібозавод був зруйнований, але вже в жовтні 1943 році було розпочато його перебудову, модернізацію, встановлення конвеєрних печей ФТЛ-2. В 1950 році асортиментний перелік налічував 18   найменувань.  25 грудня 1974 року наказом Міністерства харчової промисловості Київський хлібозавод № 3 було перейменовано на Київський булочно-кондитерський комбінат, цю назву завод носить і донині. У 1967 році вищестоящу відомчу структуру «Головхліб» було перейменовано на Київський трест хлібопекарської промисловості, в 1979 році – на Київське виробниче об’єднання хлібопекарської промисловості, у 1995 році – на «Київхлібпром». У 1996 році державне підприємство «Київхлібпром» було перетворене на ВАТ «Київхліб», а 30 липня 1996 року БКК набув статусу дочірнього підприємства ВАТ «Київхліб».
     В 1964 році завод почав побудову чотирьохповерхового корпусу бараночного, кондитерського та картонажного цехів, складу безтарного зберігання борошна. Джерелами розширення підприємства були асигнування з фонду розвитку та централізовані капіталовкладення. На комбінаті в період з 1950-1968 роки були автоматизовані процеси спалювання топлива, створення пару, стиснення повітря і холоду.  В червні 1977 року була введена в експлуатацію комплексна система керівництва якістю продукції, яка обіймала 55 стандартів.
     Кваліфікаційний довідник комбінату по категорії робітників обіймав 54 професії. Підприємство виділялося дисциплінованістю по виконанню фінансових зобов`язань.
       З 1 квітня 1976 року в структуру  підприємства увійшли цехи №  8 та № 9 по вул. Л. Толстого, 57, до нині ці цехи відносились до хлібокомбінату №5. В 1979 році БКК випускав 70 прейскурантних найменувань виробів. Значна частина кондитерських виробів реалізувалася через торгівлю в розфасованому вигляді. Їх питома  вага  в обсязі  реалізації досягала 92,3%.
     Нині  «Булочно кондитерський комбінат» є дочірнім підприємством АТ «Київхліб», форма власності колективна.
     Цілі  та завдання функціонування комбінату  можна поділити на дві групи: економічні та соціальні. До економічних цілей  належать: природна для підприємницьких структур - отримання прибутку та забезпечення його постійного приросту. До соціальних можна віднести забезпечення споживчих потреб населення, а саме у споживанні хлібобулочних виробів, споживанні кондитерської продукції, а також задоволення специфічної потреби у діабетичній та дієтичній продукції. 
     В теперішній час на БКК виробляється найбільш широкий асортимент високоякісної конкурентоспроможної продукції, близько 400 найменувань: понад 40 видів хлібобулочних виробів різноманітних смакових характеристик, більше 90 видів тортів і тістечок, кексів, сушки. По випуску кондитерських виробів БКК займає одне з провідних місць серед підприємств ВАТ “Київхліб”. Вся продукція комбінату знаходить достатній попит, відома у місті і служить еталоном відмінної якості. На підприємстві працює приблизно 740 чоловік. Це висококваліфіковані пекарі, кондитери, робітники управління і допоміжних служб. Особливий девіз колективу: “На хлібі погані люди не працюють” говорить про те, що індивідуальний підхід до підбору кадрів дозволяє організувати творчу, націлену на результат роботу. Всі робітники, прийняті на роботу, які не мають необхідної професійної підготовки хлібопекарного або кондитерського виробництва проходять професійну підготовку шляхом індивідуального навчання.
     Хліб  – це специфічний товар, який являється основним продуктом харчування, завжди користуючись попитом. Але і на цьому ринку існує конкуренція між виробниками: по якості, по ціні, можливостям збуту, сплати. Ще п'ять років тому в місті помічалось створення багаточисельних малих пекарень, багато з яких поступово ліквідувались, не витримавши конкуренції з більш досвідченими, крупними, спеціалізованими підприємствами. Однак деякі збереглись і зараз, займаючи значну частину ринку. Треба відмітити, що гнучкість, бажання пристосуватись до змін ринку, інформованість дозволяють таким підприємствам, як БКК, витримувати конкурентну боротьбу. Лише постійний пошук нових товарів, вивчення попиту, залучення нових клієнтів, поліпшення умов поставки і інші маркетингові дії дають можливість не лише “бути на плаву”, а досягати успіху, отримувати прибутки.
     У 2010 році було виготовлено всього по комбінату 16445,1 тон хлібобулочних виробів, в т. ч.:
    Хлібобулочних виробів – 9834 тони;
    Бараночних виробів – 1045,5 тони;
    Дієтичних виробів – 17,7 тони;
    Кондитерські вироби – 1984,4 тони;
    Кондитерські вироби в розфасовці – 1627,1 тони;
    Торти і тістечка – 1663,1 тони;
    Пряники – 96,1 тони;
      Кекси та рулети – 177,2 тони.
     2.2 Характеристика  товарного асортименту
     Забезпечення  умов для досягнення запланованого обсягу товарообороту значною мірою залежить від ефективності асортиментної політики торгового підприємства з підбору для реалізації окремих видів та різновидів товарів, планування та регулювання асортиментної структури товарообороту.
     Формування  асортиментної політики ДП АТ “Київхліб” “Булочно-кондитерський комбінат” спрямоване на найбільш повне задоволення попиту споживачів та забезпечення умов для прибуткової діяльності підприємства.
     Забезпечення  відповідної широти та глибини  асортименту  товарів є обов’язковою умовою підтримки конкурентоздатності підприємства у певному сегменті споживчого ринку. Широта асортименту характеризує кількість товарних груп та підгруп, які реалізує підприємство, глибина – кількість різновидів товарів за окремими споживчими або якісними ознаками (фасонами, моделями, розмірами, сортами та ін. показниками).
     Так, в 2010 році були введені у виробництво і успішно виведені на ринок більше 20 нових видів виробів. За перші два місяці 2010 року були введені у виробництво біля 15 видів нових виробів. БКК виробляє хлібобулочні вироби високої якості, однак, підприємство не може створити конкуренцію виробникам відомої марки хліба “Український”. З ціллю більш повного задоволення потреб своїх покупців лабораторією БКК було розроблено і запропоновано до виробництва новий хліб “Орловський” як модифікація таких марок, як “Бородинський”, “Пряний” та ін. В результаті проведених спостережень було відмічено, що споживач, як правило, купує половину буханки аналогічного хліба. Тому новий “Орловський” хліб має масу 0,4 кг. Цей приклад яскраво доказує орієнтацію інноваційної товарної політики на потреби споживачів. Поряд з “Орловським” у березні 2010 році були виведені на ринок ще 6 видів булочних виробів, серед яких новий “Батон до сніданку” оригінального розміру і форми, 3 види тістечок і 7 видів тортів. Таким чином можна сказати, що за останні декілька місяців активізувалась робота по розробці нових товарів і виведенню їх на ринок.
     Проведемо аналіз всього асортименту продукції БКК (табл. 2) в натуральному і вартісному виразі, а також більш детальний структурний аналіз однієї з асортиментних груп.
     Таблиця 2.1
     Асортиментний аналіз продукції БКК за 2009 та 2010 роки 

пп
Показники Один. виміру
Фактично 2010р. в  % до 2009р.
2009р. 2010р.
1. Обсяг продукції в діючих цінах (без ПДВ) Тис. грн
104375,7 119722,4 114,7
2 Обсяг продукції  в порівнянних цінах (без ПДВ) на 01.01.10р. 108125 114725,9 106,1
 
 
 
 
Продовження таблиці 2.1
3 Виробництво основних видів продукції:        
  Хлібобулочні  вироби тн 10033,0 9834,0 98,0
  Кондитерські  вироби 1856,0 1984,4 106,9
4. Темп росту  хлібобулочних виробів в груповому  асортименті:        
  Хліб   5680,4 5374,5 94,6
  В т. ч.        
  Із житнього борошна та суміші   5324,0 5095,1 95,7
  Із пшеничних  сортів борошна   356,4 279,4 78,4
  Булочні вироби   4139,2 4242,0 102,5
  Здобні вироби   211,5 215,5 101,9
           
  Дієтичні вироби 155,9 17,7 11,5
           
  Булочні та здобні вироби вагою 0,5кг і менше 4334,6 4440,5 102,4
  Булочні та здобні вироби вагою 0,3кг і менше 500,9 486,7 97,2
5. Темп росту  кондитерських виробів в груповому  асортименті – всього  
 
1856,0
 
 
1984,4
 
 
106,9
  З них: Торти і тістечка
1537,0 1663,1 108,2
  Кекси, рулети 187,6 177,2 94,5
  Печиво, бісквіти 97,0 96,1 99,1
  Інші кондвироби тн 34,4 48 139,5
6. Кондитерські  вироби в розфасовці 1723,0 1627,1 94,4
     У 2010 році обсяг продукції в порівнянних  цінах становить 106,1% до 2009 року. Обсяг виробництва хлібобулочних виробів становить 98,0% до 2009 року. Падіння відбулося в основному за рахунок зменшення випуску хліба із житньо-пшеничних сортів борошна по причині перерозподілу продажу хліба білоруського по внутрісистемній дистрибуції.
       Середня оптова ціна 1 тн продукції  в порівнянних цінах на 01.01.2010р.  склала: 
 

     Таблиця 2.2
     Середня оптова ціна 1 тн продукції
Показники 2009р. 2010р. 2010р в %% до 2009р.
  грн.коп грн.коп %
Хлібобулочні  вироби 4843-32 4868-70 100,5
Кондитерські  вироби 31870-70 33468-96 105,0
     Якщо  порівнювати зусилля по просуванню основних двох груп   виробів, що виробляються, то слід відмітити, що хлібобулочні по декільком причинам потребують менших затрат у порівнянні з кондитерськими виробами. Це пояснюється різним відношенням споживача до цих видів продукції. Серед причин, які обумовлюють такий підхід, можна назвати наступні: кондитерські вироби не являються настільки необхідними в раціоні харчування покупців, як хлібобулочні вироби; кондитерські вироби мають набагато більшу ціну, ніж хлібобулочні; кондитерські вироби купуються набагато рідше, ніж хлібобулочні.
       Отже, для успішного процесу збуту кондитерських виробів слід застосовувати багаточисельні заходи по стимулюванню продаж, рекламі виробів, завоюванню визнання у покупців. А як відомо, для такої роботи, в першу чергу, необхідний достатній об’єм інформації. На БКК виробляється декілька різноманітних видів кондитерських виробів, кожен з яких потребує індивідуального підходу при просуванні. Проаналізуємо асортиментну структуру кондитерських вибів (табл. 2.3):
     Таблиця 2.3
     Аналіз  асортименту кондитерських виробів
Групи кондитерських виробів Об’єм випуску, т
Торти і тістечка 1663,1
Напівфабрикати  для тортів 2,9
Кекси і рулети 177,2
 
Продовження таблиці 2.3
Східні  солодощі 8,8
Печиво, бісквіти 96,1
Зефір 4,1
Всього  кондитерські вироби 1952,2
 
     За  об’ємом випуску торти і тістечка займають 90% виробництва (і реалізації). Тому основні зусилля реклами і стимулювання (рекламні плакати, друкована реклама) покликані збільшити збут саме цієї групи кондитерських виробів. Однак, кекси і печиво БКК також користуються успіхом у покупців, хоча займають зовсім невеликі об’єми реалізації, і в майбутньому необхідно “підтримувати” і ці товари.
     Упаковка  є частиною продукції і, безумовно, повинна враховувати психологічні аспекти, необхідно розглянути деякі особливості упаковки, що застосовується на БКК. Кондитерські вироби пакують двома способами: в картонні і поліетиленові коробки. Упаковка не лише зберігає товар від псування і пошкоджень, але і забезпечує створення раціональних одиниць товару (певної маси і об’єму) для продажу, транспортування і навантаження, а також служить рекламою і носієм інформації про товар. Були прийняті оригінальні рішення з приводу нетрадиційних розмірів самих кондитерських виробів і упакування до них. Для того, щоб покупець мав можливість купити невеликі, добре упаковані тістечка (різної формі і конфігурації), були спеціально закуплені пластмасові коробки (блістери) різних розмірів. Нетрадиційні для нашого ринку “секторні” тістечка у відповідній упаковці швидко привернули увагу і знайшли свого покупця.
     Як  тільки з’явились пропозиції про поставку блістерів, виникла ідея упакувати в блістер найбільш популярний товар “Київський торт”. Однак, це підняло б ціну і “відлякнуло” б покупців. Тоді вирішили виготовити торт меншої маси (на 100 грам), який мав би меншу собівартість, а за рахунок упаковки вирівняти ціну. Пробні продажі доказали правильність такого оригінального рішення.
     Таким чином, всі рішення, що прийняті по підвищенню конкурентноздатності товару, подовженню його життєвого циклу, пошуку нових товарів і упаковки, здійснюють безпосередній вплив на ефективність маркетингової діяльності і створення позитивного іміджу виробника.
     Така  побудова асортиментної групи задовольняє  всі потреби споживачів, і дозволяє ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерський комбінат» триматися у списку лідерів на вітчизняному ринку. Це обумовлено тим, що рішення стосовно підбору асортименту визначають обсяг доходів підприємства від торгової діяльності, величину витрат обігу (в зв’язку з різною оборотністю запасів окремих товарів) та інших найважливіших господарсько-фінансових показників підприємства.
     2.3 Оцінювання ефективності стратегічного плану підприємства
     Показники, які дозволяють визначити ефективність стратегічного плану підприємства наведені в табл. 2.4
     Таблиця 2.4
     Основні показники роботи ДП “Булочно-кондитерський комбінат”
Показники Один. виміру 2007 рік 2008  рік
Відхилення
абсолютне відносне 
± %
1 2 3 4 5 6
1. Обсяг виробництва продукції  у вартісному виразі у:          
1.1. діючих цінах тис. грн. 3854712 4326549 471837 12,24
1.2. порівняних цінах на 01.01.09. тис. грн. 3985472 4251220 265748 6,66
2. Чистий дохід (виручка) від  реалізації продукції тис. грн. 77221,6 100084 22862 29,61
3. Повні витрати на виробництво і реалізацію продукції тис. грн. 74628,7 99275,6 24647 33,03
 
 
 
 
Продовження таблиці 2.4 

1 2 3 4 5 6
4. Прибуток від реалізації продукції тис. грн. 2592,9 808,2 -1785 -68,83
5. Прибуток чистий тис. грн. 2114,2 -1462,9 -3577 -169,2
6. Витрати на 1 грн. чистої виручки  від реалізації коп. 97 99 0,26 2,64
7.Середньоспискова  чисельність ПВП чол. 926 1245 319 34,45
8. Продуктивність праці  тис.грн./ чол. 4303,96 3414,63 -889,3 -0,2
9. Рентабельність продаж
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.