Здесь можно найти образцы любых учебных материалов, т.е. получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Использование методов стратегической диагностики в организации плановой работы на примере ОАО «ММК»

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 22.09.2012. Сдан: 2011. Страниц: 47. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


    ВВЕДЕНИЕ 

    Стратегическая  диагностика является основой всей системы планирования и прогнозирования  в новых рыночных условиях.
    Для высшего руководства и собственников  предприятия стратегическая диагностика  есть средство получения достоверной  качественной информации о стратегических возможностях и основа для введения в действие особых методов и механизмов менеджмента.
    Диагностика позволяет выявлять причинно-следственные связи в дисфункциях менеджмента, а затем переходить к построению объяснительной и прогнозной моделей функционирования и развития предприятия.
    Цели  диагностики - выявить место, которое  занимает предприятие в общем  экономическом пространстве, его  текущие производственные возможности, потребляемые трудовые, материально-технические  и финансовые ресурсы.
    Задача  диагностики - отражение основных факторов, определяющих стратегию предприятия, то есть путей достижения поставленной цели.
    Стратегия предприятия должна:
    Соответствовать реальному положению дел и требованиям рынка, для чего необходимы механизмы ее адаптации к происходящим изменениям;
    Находить отражение в действиях всех подразделений предприятия (производства, снабжения, финансов, маркетинга, менеджмента, персонала, научных исследований и разработок) и реализовываться путем эффективных действий менеджеров для достижения ими конкретных, заранее намеченных результатов;
    Быть основной целью деятельности предприятия в целом и, следовательно, всех его подразделений и каждого работника в отдельности.
    Диагностика предприятия складывается из анализа его внешней и внутренней среды.
    Объектом  данной курсовой работы является Открытое акционерное общество «Магнитогорский металлургический комбинат» предприятие чёрной металлургии России, входящее в число крупнейших мировых производителей стали.
    Цель  данной курсовой работы – определение наиболее перспективного направления развития организации с помощью разработки матриц стратегического анализа деятельности предприятия, его продуктов и самого предприятия.
    Для раскрытия этой цели были поставлены следующие задачи:
    - Изучить теоретические основы диагностики производственной деятельности предприятия;
    - Провести диагностику ОАО "ММК" с помощью стратегических методов;
    - Разработать  оптимальную стратегию для ОАО  «ММК».
 

    1. СУЩНОСТЬ ДИАГНОСТИКИ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 

    Диагностика производственной деятельности предприятия, или ситуационный анализ, - первый вид  анализа, определяющий ситуации, в которых находится предприятие, то есть выявляющий обстоятельства, воздействующие на весь ход его производственной, хозяйственной и финансовой деятельности.
    Цели  диагностики - выявить место, которое  занимает предприятие в общем  экономическом пространстве, его  текущие производственные возможности, потребляемые трудовые, материально-технические  и финансовые ресурсы.
    Задача  диагностики - отражение основных факторов, определяющих стратегию предприятия, то есть путей достижения поставленной цели.
    Стратегия предприятия должна:
    Соответствовать реальному положению дел и требованиям рынка, для чего необходимы механизмы ее адаптации к происходящим изменениям;
    Находить отражение в действиях всех подразделений предприятия (производства, снабжения, финансов, маркетинга, менеджмента, персонала, научных исследований и разработок) и реализовываться путем эффективных действий менеджеров для достижения ими конкретных, заранее намеченных результатов;
    Быть основной целью деятельности предприятия в целом и, следовательно, всех его подразделений и каждого работника в отдельности.
    Диагностика должна четко определить, что представляет собой стратегия предприятия, и дать ответы на следующие вопросы:
    - Что производит предприятие (номенклатура предлагаемых товаров или услуг);
    - Чьи интересы при этом удовлетворяет (характеристики групп клиентов);
    - Какова роль предприятия на рынке;
    - Каким образом (при помощи какой технологии) удается этого достичь;
    - Каков имидж предприятия на рынке;
    - Каковы ценности организации и способы мотивации ее сотрудников.
    Диагностика предприятия (Рисунок 1.1) складывается из анализа его внешней и внутренней среды.
    В первом случае выявляют и уясняют возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в будущем, с тем, чтобы правильно представить его стратегию и общую политику.
    Для осуществления диагностики внешней  среды проводят:
    Анализ возможностей предприятия (SWOT-анализ);
    Анализ стратегической позиции, занимаемой предприятием;
    Анализ сегментов рынка;
    Анализ конкуренции;
    Позиционный анализ.
    Во  втором случае осуществляют комплексный  анализ внутренних ресурсов предприятия:
    Организационно-управленческий анализ;
    Финансово-экономический анализ.

Рисунок 1.1 - Методы стратегической диагностики
      1.1 Диагностика внешней среды предприятия  

    Внешняя среда предприятия представляет собой совокупность активно действующих  субъектов и сил, которые находятся вне сферы непосредственного контроля со стороны объектов анализа, но могут оказать влияние на ее стратегию. По степени воздействия на процессы, протекающие в рамках предприятия, выделяют две группы внешних факторов:
    Отдаленного воздействия, представляющих макросферу;
    Непосредственного влияния ближнего окружения, или отраслевые факторы.
    Диагностика макросреды предприятия включает общие  факторы, которые не оказывают влияния  на его краткосрочную деятельность, но могут влиять на его долгосрочные решения.
    Внешний анализ предусматривает использование  нескольких методов; преимущественно  он является частью SWOT-анализа; (S - Strengths - сильные стороны; W - Weaknesses - слабые стороны; О - Opportunities - возможности; Т - Threats - угрозы). 

    1.2 Анализ стратегической позиции предприятия
     
    Анализ  стратегической позиции предприятия (стратегический анализ, анализ стратегического  портфеля анализ стратегического набора) - это выявление специфических  зон хозяйствования, их взаимосвязи, окружения и других важных характеристик.
    Каждое  предприятие осуществляет производственную хозяйственную деятельность в различных  сегментах экономического пространства. Сегменты окружения предприятия, на которое оно имеет выход или  планирует его получить, называются стратегическими зонами хозяйствования (СЗХ). Совокупность различных СЗХ образует стратегический портфель предприятия. Размещение ресурсов по СЗХ, их взаимосвязь между собой и внешним окружением определяют стратегическую позицию компаний.
    Выявление СЗХ происходит в следующем порядке: стратегическая зона определяется потребностями рынка, технологией, типом клиента и географическим районом.
    Перспективы развития СЗХ оцениваются с точки  зрения роста рынка, нормы рентабельности, нестабильности и ключевых факторов успеха. Определяющими показателями развития зоны хозяйствования являются:
    Фаза развития (фаза жизненного цикла);
    Размеры рынка;
    Покупательная способность (платежеспособный спрос);
    Существующие барьеры входа;
    Привычки покупателей;
    Состав конкурентов;
    Вид и интенсивность конкуренции;
    Основные каналы сбыта;
    Государственное регулирование;
    Показатели развития внешнего (экономического, социально-политического и технологического) окружения.
    Число СЗХ может быть большим - в зависимости  от масштабов деятельности предприятия, но чтобы обеспечить рациональность стратегических решений, следует создать достаточно узкий их круг путем объединения близких по параметрам зон хозяйствования или путем их отсечения.
    После определения совокупности СЗХ, занимаемых предприятием, т.е. стратегического портфеля, необходимо исследовать текущее состояние данной СЗХ, ее перспектив и нация развития.
    Затем с помощью различных матриц, разработанных  зарубежными фирмами, осуществляется непосредственный анализ позиции предприятия.
    Чаще  всего применяют матрицы:
    BCG - известной американской консалтинговой фирмы BCG {Boston Consulting Group);
    Бизнес-профиля АД little;
    Shell International;
    Деловой экран McKinsey/OE;
    Матрица Ансоффа и Портера.
    После анализа стратегического портфеля с использованием указанных матриц оценивается гибкость стратегического портфеля, то есть способность последнего устойчиво функционировать при изменениях внешней среды.  

    1.3 Анализ конкуренции  

    Состояние предприятия во многом зависит от характера окружающей конкурентной среды. При изучении ее структуры обычно выделяют пять критериев:
    Текущие конкуренты;
    Опасность появления новых конкурентов;
    Опасность появления товаров-заменителей;
    Способность потребителя идти на сделки;
    Способность поставщика идти на сделки.
    Эта структура может быть упрощена до трех критериев: текущие конкуренты, потенциальные конкуренты и товары – заменители.  

    При анализе конкуренции используется понятие «доля рынка», которая  определяется как процентное отношение  объема продаж продукции предприятия к общему объему продаж такой же продукции за определенный период времени.
    По  рыночной доле можно определить главную  фигуру на данном рынке, а ее изменение  показывает, кто стал более или  менее конкурентоспособным и  кто у кого забрал долю рынка. При определении доли рынка возникает ряд проблем. Она может значительно меняться в зависимости от того, определи рынок как глобальный, специфически импортный, национальный, региональный, городской или как сегмент пользователя или потребителя. Масштаб участия предприятия на обычно определяется посредством реальной оценки его в процесс.  

    1.4 Анализ внутренней среды  

    Цель  внутреннего анализа - выявить стратегическую ситуацию внутри предприятия, характеризующую  текущее состояние бизнеса и использование разнообразных ресурсов.
    По  сути, анализ внутренней среды предприятия  мало отличается от принципов, используемых при анализе внешней среды.
    Здесь также широко используется SWOT-анализ, выявляющий сильные и слабые стороны  предприятия.
    В этом случае рассматриваются все сферы деятельное предприятия:
    Организация и управление;
    Производство;
    Маркетинг;
    Учет и финансы;
    Управление персоналом.
    Существует  множество источников сильных и  слабых сторон деятельности предприятия, большая часть которых смотрена при анализе отрасли. Так, к числу сильных сторон внутренней среды можно отнести явные потребительские предпочтения, возможность экономии на масштабах производства. Слабой стороной предприятия являются зависимость внутреннего рынка объема прямых продаж, неспособность удовлетворить потребности новых сегментов рынка.
    Ключевыми вопросами диагностики могут  быть:
    - Эффективность использования мощностей, прогрессивность оборудования, его техническое состояние;
       - Выполнение плана организационно-технических мероприятий;
       - Стоимость сырья и его доступность;
        - Степень вертикальной интеграции, чистая продукция, прибыль;
       - Системы контроля запасов, оборот запасов;
            - Степень контроля за процессом приготовления продукта;
            - Закупка;
            - Исследования и инновации;
            - Патенты;
            - Величина издержек.
    Стратегия предприятия должна учитывать главные  достоинства бизнеса, которые создают  предприятию уникальные преимущества для решения поставленных задач.  

    1.5 Отраслевой анализ  

    При проведении отраслевого анализа  основным объектом исследования является хозяйственная отрасль - совокупность предприятий, конкурирующих на одном  потребительском рынке с аналогичными товарами и услугами. Цель отраслевого анализа - определение привлекательности отрасли и ее отдельных товарных рынков.
    Существуют  следующие стадии анализа отрасли:
     - Определение экономических характеристик отраслевого окружения;
     - Оценка степени конкуренции;
     - Выявление движущих сил конкуренции;
     - Определение ключевых факторов успеха;
     - Заключение о степени привлекательности отрасли.
    Для оценки отраслевого окружения используют ряд показателей: масштабы конкуренции (локальная, региональная, национальная, глобальная), темпы размеров рынка в процентах и стадии жизненного цикла отрасли (подъем, быстрый, зрелость, насыщение, застой, спад), структуры конкуренции (количество конкурентов и их отраслевые рыночные цели; число потребителей и их финансовые возможности и др.).  
 
 
 
 
 
 
 

    2. ПРОЦЕСС РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ 

    В процессе разработки стратегии производится:
    Оценка потенциала фирмы, ее возможностей и резервов для достижения общих целей;
    - Анализ внутренних факторов, обеспечивающих рост и укрепление позиций фирмы: коммерческих, технологических, социальных;
    - Анализ внешних факторов, требующих принятия мер, направленных на приспособление к изменившейся обстановке и возникшим ситуациям;
    - Оценка альтернативных направлений деятельности фирмы и выбор оптимальных вариантов для достижения поставленных целей;
    - Принятие решений, взятых за основу при разработке долгосрочных планов функционирования и развития фирмы.
    Стратегический  план – это оформленный в письменном виде документ, служащий руководством к деятельности организации в  течение достаточно долгого (от трех до пяти лет) периода времени.
    Обычно  стратегический план состоит из следующих  разделов:
    Видение, миссия и ценности организации.
    Анализ деятельности организации с указанием лиц, заинтересованных и поддерживающих организацию, сильных и слабых сторон, достигнутых результатов.
    Цели и задачи, которых организация планирует достичь в течение следующих трех-пяти лет.
    Сроки достижения поставленных целей и задач.
    Критерии оценки предполагаемых результатов
    В идеале стратегические цели должны отвечать следующим требованиям:
     - Четкое указание направления деятельности.
     - Реальность.
     - Концентрация внимания на результате. 
 
 
 
 
 
 
 

    3. ХАРАКТЕРИСТИКА ОАО «ММК»
    3.1 Общие сведения 

    Открытое  акционерное общество «Магнитогорский  металлургический комбинат» является крупнейшим предприятием чёрной металлургии России и входит в число крупнейших мировых производителей стали. Производство ММК в России представляет собой крупный металлургический комплекс с полным производственным циклом, начиная с подготовки железорудного сырья и заканчивая глубокой переработкой черных металлов. ММК производит широкий сортамент металлопродукции с преобладающей долей продукции глубоких переделов с наибольшей добавленной стоимостью. Около 40 % продукции ОАО «ММК» экспортируется в различные страны мира. Общая площадь комбината составляет 11834,9 га.
    ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат» - коммерческая организация, организационно-правовая форма предприятия  – открытое акционерное общество.  Согласно Федеральному закону « Об акционерных обществах» (Об АО) от 26.12.1995 N 208-ФЗ, акционерным обществом (далее - общество) признается коммерческая организация, уставный капитал которой разделен на определенное число акций, удостоверяющих обязательственные права участников общества (акционеров) по отношению к обществу.
    Высшим  органом управления является Общее  собрание акционеров. Общее руководство деятельностью и определение стратегии развития ОАО «ММК» осуществляет Совет директоров. Исполнительные органы - ООО «Управляющая компания ММК» и Правление осуществляют оперативное управление текущей деятельностью. В соответствии с требованиями российского законодательства и международных стандартов Независимый Аудитор и Ревизионная комиссия осуществляют контроль финансово-хозяйственной деятельности.
Уставный капитал  ММК составляет 11 174 330 000 рублей и составляется из номинальной стоимости 11 174 330 000 обыкновенных именных акций номинальной стоимостью
1 рубль каждая. Все акции размещены. Общество вправе размещать дополнительно к размещенным обыкновенные акции в количестве 26 299 840 577 штук номинальной стоимостью 1 рубль (объявленные акции). Объявленные обыкновенные акции имеют те же права, что и размещенные обыкновенные акции. И дают владельцу одинаковый объем прав. Акционеры- владельцы обыкновенных акций могут в соответствии с Федеральным Законом «Об акционерных обществах» и Уставом ОАО «ММК» участвовать в общем собрании акционеров с правом голоса по всем вопросам его компетенции, имеют право на получение дивидендов, а в случае ликвидации Общества – право на получение части его имущества, а также имеют иные права, предусмотренные указанным законом. Акционеры, являющиеся в совокупности владельцами не менее чем 2% обыкновенных именных акций Общества, вправе вносить вопросы в повестку дня годового общего собрания акционеров и выдвигать кандидатов в Совет директоров, число которых не может превышать количественный состав этого органа. Такие предложения должны поступить в Общество не позднее чем через 40 дней после окончания финансового года. Акционеры, являющиеся владельцами не менее чем 10% обыкновенных именных акций Общества, вправе предъявить Совету директоров Общества требование о проведении внеочередного общего собрания акционеров. Акционеры осуществляют свои права, связанные с управлением компанией, путем голосования на общих собраниях акционеров.
Состав совета директоров - 10 человек, из них 5 независимых директоров. Совет директоров осуществляет общее руководство деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания акционеров, а также осуществляет функции контроля за исполнением решений, принятых общим собранием акционеров или Советом директоров. На рисунке 1 представлена схема высших органов управления ОАО «ММК» 
 

 

Рисунок 1 – Схема высших органов управления ОАО «ММК» 
 

    Для осуществления контроля за финансово-хозяйственной  деятельностью ОАО «ММК» общим  собранием акционеров избирается ревизионная  комиссия (ревизора) общества. Члены  ревизионной комиссии (ревизор) общества не могут одновременно являться членами совета директоров (наблюдательного совета), а также занимать иные должности в органах управления общества.
    Аудитор (гражданин или аудиторская организация) общества осуществляет проверку финансово-хозяйственной  деятельности общества в соответствии с правовыми актами Российской Федерации на основании заключаемого с ним договора. Общее собрание акционеров утверждает аудитора. Размер оплаты его услуг определяется советом директоров (наблюдательным советом) общества. 

    3.2 Корпоративное управление 

    ММК в своей деятельности руководствуется международными и российскими стандартами корпоративного управления. Соблюдение стандартов корпоративного управления и достижение высоких финансовых результатов способствует укреплению доверия к компании со стороны российских и международных инвесторов. Принципы и процедуры корпоративного управления Компании сформулированы в Кодексе корпоративного управления ОАО «ММК», который был утвержден Решением Совета директоров ММК от 21 сентября 2001 года. С 2008 года реализуется утвержденная Советом директоров программа по совершенствованию корпоративного управления.
    Основными принципами корпоративной политики комбината являются:
    • Защита интересов и прав акционеров и инвесторов;
    • Равное отношение ко всем владельцам акций;
    • Взаимное доверие и уважение ко всем заинтересованным сторонам;
    • Прозрачность и своевременное раскрытие информации по стратегии развития и текущей деятельности;
    • Добросовестность менеджмента, направленного на долгосрочное процветание бизнеса;
    • Снижение воздействия на окружающую среду.
    ОАО «ММК» придерживается единой корпоративной политики в отношении дочерних и зависимых обществ и иных юридических лиц, участником, учредителем или членом которых является. Все сделки со связанными сторонами совершались на рыночных условиях.
    В ОАО «ММК» действуют три учетные политики: для целей бухгалтерского учета, для целей налогового учета, по международным стандартам финансового отчетности. Финансовая отчетность Общества составляется в соответствии с российскими стандартами бухгалтерского учета (РСБУ) и международными стандартами финансовой отчетности (МСФО). Национальный стандарт РСБУ не предусматривает консолидации, консолидированная финансовая отчетность составляется только по МСФО. ММК раскрывает информацию в форме: Годового отчета, Ежеквартальных отчетов, списков аффилированных лиц, существенных фактов, оказывающих влияние на финансово-хозяйственную деятельность, сведений, которые могут оказать существенное влияние на стоимость ценных бумаг. Публикуемая промежуточная квартальная финансовая отчетность в соответствии с МСФО является неаудированной. 

      Миссия  ОАО «ММК»
 
    Миссия  ММК состоит в производстве и  сбыте высококачественной металлопродукции,
удовлетворяющей текущим и будущим потребностям и ожиданиям наших потребителей,
для получения  прибыли в объеме, достаточном для развития предприятия до уровня лидирующей мировой компании.
    Основная  стратегическая цель ММК состоит  в сохранении долговременной конкурентоспособности на мировом рынке металлопроката. Для сохранения долговременной конкурентоспособности ММК реализует программу действий по следующим направлениям:
    1. Расширение рынков сбыта;
    2. Освоение новых видов продукции;
    3. Снижение издержек;
    4. Обеспечение поставок сырья и  энергоресурсов.
    Рассмотрим  каждое направление боле подробно.
    1. Расширение рынков сбыта.
    ОАО «ММК» стремится занять место стратегического поставщика металлопродукции для крупнейших отраслевых потребителей. В 2009 году доля поставок стратегическим
потребителям  от объема поставок на внутренний рынок  по сравнению с 2008 годом увеличилась на 6,6% и составила 58,8%. Благодаря повышению качества партнерских
отношений, росту  производства основных потребителей, у компании есть перспективы для дальнейшего развития.
    Строительство комплекса по производству металлопроката в Турции.
    В рамках реализации стратегии по укреплению позиций ОАО «ММК» на рынках Ближнего Востока активно продолжается реализация проекта создания комплекса по производству
металлопроката  на территории Турецкой республики (ММК-Атакаш) мощностью 2,3 млн. т. в год. Проект предусматривает создание современного комплекса по производству горячекатаного и холоднокатаного листового проката, проката с оцинкованным и полимерным покрытиями и 2-х сервисных металлоцентров. Комплекс располагается в двух городах: Стамбуле и Искендеруне.
    2. Увеличение оптовых продаж
    В 2009 году в ММК была расширена филиально-складская сеть «Торгового дома ММК» до 19 обособленных подразделений, объем продаж через которую составил 34 тыс. тонн. На территории крупнейших отечественных автомобилестроительных предприятий (ВАЗ, ГАЗ, КАМАЗ, НЕФАЗ) созданы консигнационные склады. Организация и развитие филиально-складской сети и сервисных металлоцентров будет способствовать более качественному удовлетворению текущих и будущих запросов потребителей, что также позволит расширить присутствие компании на внутреннем рынке.
    3. Снижение издержек
    Одной из приоритетных задач ОАО «ММК» всегда было повышение эффективности производства путем снижения издержек. На регулярной основе разрабатываются и реализуются мероприятия по снижению затрат. В период острой фазы экономического кризиса в конце 2008 – начале 2009 года комбинат первым в отрасли разработал специальную антикризисную программу мер, которая позволила снизить затраты предприятия по нескольким направлениям на сумму более 5 млрд. рублей.
    3. Обеспечение поставок сырья и  энергоресурсов.
    В 2009 году продолжилась работа по заключению долгосрочных контрактов с поставщиками железорудного сырья и углей и развитию собственной сырьевой базы.
    В настоящее время заключены долгосрочные контракты:
    • 10-летний контракт на поставку железорудного  сырья с Соколовско-Сарбайского горно-обогатительного производственного объединения;
    • Трехстороннее соглашение с «Холдинговой компанией «Сибирский деловой союз» и ООО «Кузметуголь» на период 2010-2014 гг. о поставках коксующихся углей в объеме, составляющем до 40 % от общей потребности ММК;
    • 5-летние контракты с ООО «Распадский  уголь» и ЗАО «Сибуглемет» (до 25% общей потребности);
    • 5-летний контракт с ООО «Челябинскрегионгаз» и 12-летний контракт с ОАО «Новатэк» на поставку природного газа.
    4. Развитие собственной сырьевой  базы.
    Для развития собственной сырьевой базы:
    • В октябре 2009 года ММК увеличил долю в российской угледобывающей компании ОАО «Белон до 82,6%. Сделка обеспечивает ММК стабильным источником поставок угля для металлургического производства, покрывая до 50% потребности компании;
    • В июне 2009 года в Группу ММК вошло ЗАО «Профит», являющееся одним из крупнейших заготовителей и поставщиков лома в России. Данное предприятие имеет в своем составе 35 обществ по сбору и переработке металлолома;
    • В 2009 году были получены первые 200 тыс. тонн аглоруды Сосновского месторождения (Челябинская область). Сосновский рудник является подразделением Бакальского рудоуправления, входящего в Группу ММК. Когда рудник выйдет на полную мощность, объем добычи составит 2-2,5 млн. тонн в год, что, в конечном счете, позволит получать 1,1 -
1,2 млн. тонн аглоруды с содержанием 51% железа.
    Важным  стратегическим направлением является развитие собственных электрогенерирующих мощностей, в настоящее время обеспеченность составляет 85%. В перспективе Общество стремится полностью обеспечивать потребности производства электроэнергии за счёт собственных генерирующих мощностей.
    Основные  направления ключевых преимуществ Группы ММК изображены на рисунке 1.2. 

     
 

     Рисунок 1.2 – Основные направления преимуществ  ОАО «ММК» 
 
 
 
 

      Кадровая  политика
 
    Главным фактором успешной деятельности ММК  является сохранение долговременной конкурентоспособности выпускаемой продукции, которая достигается путем модернизации оборудования и реализацией сбалансированной кадровой политики, направленной на:
    • Обеспечение высококвалифицированными кадрами;
    • Опережающее развитие кадрового потенциала над модернизацией производственных мощностей;
    • Обеспечение достойного уровня жизни сотрудников.
    В рамках реализации кадровой политики большое внимание уделяется молодым специалистам. После приема на работу им оказывается помощь по адаптации и создаются условия для профессионального роста. Разработаны программы подготовки резерва руководителей от уровня мастера до топ-менеджера. Ежегодно проводятся семинары и конкурсы молодых специалистов. С целью профессиональной подготовки и повышения квалификации в 2009 году по различным образовательным программам прошли обучение более 33 тысяч сотрудников ОАО «ММК». Инвестиции в подготовку и переподготовку кадров в 2009 году составили более 120 млн. рублей.
    Обучение  сотрудников проводится как в корпоративном центре подготовки кадров «Персонал», так и в ведущих образовательных центрах России и за рубежом. Для приобретения передового инженерного опыта организованы специальные программы обучения и стажировки в зарубежных и отечественных учебных центрах и предприятиях (SMS Demag, Danielli, Tissen Krupp, Fata Hunter, DALIAN HUARUI HEAVY INDUSTRY, Phoenix и других).
    Реализуются программы управленческой подготовки. Менеджеры среднего и высшего звена
обучаются в  ведущих российских и международных  экономических и управленческих школах по программам MBA. В настоящее время средний работник ОАО «ММК» – это рабочий (средний возраст – 39 лет) мужчина (69,5%), имеющий специальное профессиональное образование (85,4%) и обладающий достаточным опытом и трудовыми навыками (средний стаж – 11 лет). 

    3.5 Основные положения учетной политики  

    Учетная  политика ОАО «ММК» разработана  в соответствии с законодательством  РФ о бухгалтерском учете,  нормативными актами Минфина РФ и органов,  которым федеральными законами предоставлено  право регулирования бухгалтерского учета.
    Под учетной политикой понимается принятая организацией совокупность способов ведения бухгалтерского учета - первичного наблюдения, стоимостного измерения, текущей группировки и итогового обобщения фактов хозяйственной (уставной и иной) деятельности.
    ОАО «ММК» использует машинно-ориентированную форму ведения бухгалтерского учета, с использованием программного обеспечения «Oracle E-Business Suite».
    Хозяйственные операции отражаются в регистрах  бухгалтерского учета в хронологической  последовательности и группируются по соответствующим счетам бухгалтерского учета. Бухгалтерский учет имущества, обязательств и хозяйственных операций ведется путем двойной записи на взаимосвязанных счетах  бухгалтерского учета.
    Учет  производственных и финансовых операций в ОАО «ММК» централизован и организован по передельному принципу с выделением на отдельный баланс   металлургического комплекса, жилищного отдела, филиала "Бускульский карьер".
    Дочерние  общества ОАО «ММК»  осуществляют свою деятельность согласно уставу  и учредительному договору, а также системы хозяйственных договоров  с ОАО «ММК» и иными организациями. Учреждения, созданные ОАО «ММК», осуществляют свою деятельность согласно уставу. 
    В структурных подразделениях ОАО  «ММК», выделенных на отдельный баланс, бухгалтерский учет осуществляет бухгалтерская служба структурного подразделения.
    В остальных подразделениях ОАО «ММК»  бухгалтерский учет осуществляется централизованно по отраслевому  и технологическому принципу.
    Для осуществления контроля и упорядочения обработки данных о хозяйственных операциях составляются сводные учетные документы на основе первичных учетных документов.
    Принятая  система бухгалтерского учета, предполагающая имущественную обособленность, обеспечивает полноту отражения всех фактов хозяйственной  деятельности.
    Изменение учетной политики осуществляется в  случаях:
    - Изменения законодательства Российской  Федерации;
    - Изменения нормативных актов  органами, осуществляющими регулирование  бухгалтерского учета;
    - Разработки обществом новых способов  ведения бухгалтерского учета;
    - Существенного изменения условий  деятельности общества.
    Нормативно  – правовыми актами учетной политики являются: «Гражданский кодекс РФ», Федеральный  закон «О бухгалтерском учете», Приказы  Минфина РФ, Федеральный закон  «Об акционерных обществах» и другие.
    ОАО «ММК»  раскрывает информацию в форме: Годового отчета, Ежеквартальных отчетов, списков аффилированных лиц, существенных фактов, оказывающих влияние на финансово-хозяйственную  деятельность, сведений, которые могут  оказать существенное влияние на стоимость ценных бумаг.  

    3.6 Структура группы ММК 

    Магнитогорский  металлургический комбинат – крупнейший производитель стали и металлопроката в РФ.
      Группа ОАО "ММК" (Группа) - совокупность  объединенных единой системой  управления и контроля организаций, деятельность которых направлена на достижение единой стратегической цели - сохранение долговременной конкурентоспособности и устойчивое развитие.
    Группа  ММК представляет собой вертикально  интегрированный холдинг, включающий в себя 108 организации. Общества Группы занимаются поставкой сырья и материалов на ММК, техническим обслуживанием, глубокой переработкой и сбытом продукции ММК, строительством, транспортным, финансовым, таможенным обслуживанием ММК, а также оказанием услуг на сторону. Интеграция позволяет ММК быть одним из самых стабильных и низкозатратных производителей стали в отрасли.
    Как уже отмечалось выше, стратегической целью Группы ОАО "ММК" является сохранение долговременной конкурентоспособности и устойчивое развитие.
    Разрабатывая  и реализуя стратегию, участники Группы ОАО "ММК" руководствуются следующими принципами организации деятельности:
    Концентрация и эффективное использование ресурсов Группы ОАО "ММК";
    Единые подходы к осуществлению инвестиционной, маркетинговой, производственно-технологической, социальной и учетной политики;
    Приоритетное размещение заказов внутри Группы ОАО "ММК";
    Единый комплексный подход при формировании и реализации планов Группы ОАО "ММК";
    Единая корпоративная культура и социальная ответственность бизнеса;
    Оптимизация видов деятельности в Группе ОАО "ММК";
    Непрерывное совершенствование и инновации;
    Комплексная безопасность и управление рисками.
    Задачи  Группы ОАО "ММК", решение которых  способствует достижению стратегической цели:
    Осуществление стратегического планирования развития Группы ОАО "ММК";
    Разработка единых корпоративных стандартов, регулирующих направления деятельности Группы ОАО "ММК";
    Улучшение качества и внедрение новых технологий;
    Обеспечение эффективной деятельности;
    Обеспечение единого информационного пространства, развитие и интеграция информационных технологий;
    Размещение заказов внутри Группы ОАО "ММК" на условиях оптимальных рыночных цен и единых требований по качеству;
    Расширение присутствия на рынках;
    Поддержание и развитие общих корпоративных ценностей;
    Правовое содействие организациям, входящим в Группу ОАО "ММК".
В таблице  3.1 представлены крупнейшие предприятия Группы ОАО «ММК». 

Таблица 3.1 – Крупнейшие предприятия Группы ОАО «ММК»
Сфера деятельности Крупнейшие предприятия Группы Продукция и  услуги Рынок сбыта Реализация продукции в 2008 году
Производство  стали и проката Магнитогорский металлургический комбинат Полный металлургический цикл – от производства агломерата до сортового и листового металла с покрытиями Внутренний рынок – 57%, СНГ – 9%, экспорт – 34%. 17% российского рынка металлопрока-та 10,9 млн. тонн металлопро-ката
Глубокая  переработка металлопро-дукции Магнитогорский  метизно-калибровочный завод (ММК-Метиз) Проволока, х/к  лента, штрипс, железнодорожный и машиностроительный крепеж, калиброванная сталь, сетка, гвозди, канаты 31% российского  рынка метизов 660 тыс. тонн  метизов
Щелковский  завод «Спецмон-тажизделие» (ММК-Профиль-Москва) Профнастил, металлочерепица, сайдинг, сэндвич-панели, гнутые профили Московский регион 68 тыс. тонн металлопродукции
   
 
 
 
 
 
 
Продолжение Таблицы 3.1
Сфера деятельности Крупнейшие предприятия Группы Продукция и  услуги Рынок сбыта Реализация продукции в 2008 году
Производство  прочих видов продукции и оказание услуг Завод огнеупорных изделий Алюмосиликатные и магнезиально-углеродистые огнеупоры 10% российского  рынка огнеупоров 231 тыс. тонн  огнеупоров
Магнитогорский цементно-огнеупорный завод Цемент и  доломит Магнитогорск 526 тыс. тонн  цемента 462 тыс. тонн  доломита
Механоремонт-ный комплекс Металлоконструкции, литье, сменное оборудование и запчасти для металлургического и горного оборудования, прокатные валки, ремонт Металлургического оборудования Российские предприятия черной и цветной металлургии 118 тыс. тонн оборудова-ния
Сбыт металлопро-дукции УралСибТрейд Продукция ММК  и ММК-Метиз Урал, Сибирь, Дальний Восток 766 тыс. тонн
Магма Трейд Продукция ММК, ММК-Метиз и ММК-Профиль-Москва Центр, Юг, Северо-запад 541 тыс. тонн
Добыча  сырья Бакальское Рудоуправление Руда железная сидеритовая (52% Fe), ремонт горного оборудования ММК 1,2 млн. тонн
ОАО «Белон» Угольный концетрат ММК 5,5 млн. тонн
 
 
 
 
 
    3.7 Динамика основных технико-экономических показателей 

    В таблице 3.2 представлены основные виды, предлагаемой продукции ОАО «ММК» в исследуемый период 2007 – 2009 год.
Таблица 3.2 – Динамика основных производственных показателей ОАО «ММК»
Наименование Абсолютные  значения, тыс. тонн Коэффициент роста (цепной), доли ед.
2007 2008 2009 2008 2009
Агломерат 10 011 9 750 10 869,0 0,97 1,11
Кокс 5 354 4 994 4 472,0 0,93 0,89
Чугун 9 482 8 541 8 162,8 0,90 0,96
Сталь (выплавка) 13 261 11 957 9 617,9 0,90 0,80
Товарная  металлопродукция: 12 203 10 911 8 764,2 0,89 0,80
  - Заготовка и слябы; 976 952 3,0 0,98 0,003
  - Сортовой прокат; 1 788 1 577 1 004,0 0,88 0,64
  - Листовой прокат; 7 954 7 022 6 603,3 0,88 0,94
  - Дальнейший передел. 1 485 1 359 1 153,9 0,92 0,85
 

Рисунок 3.1 – Производство основных видов продукции ОАО «ММК» 

    В 2007 году в ОАО «ММК» достигнуты высокие производственные показатели и получен существенный прирост  производства: произведено 13,3 млн. тонн стали и 12,2 млн. тонн товарной металлопродукции по сравнению с последующими годами (Рисунок 3.1).
    В первой половине 2009 года ОАО «ММК» подвергся значительному влиянию резкого снижения цен и спроса на товары, включая сталь. Это снижение началось в конце 2008 года и связано с продолжением мирового экономического кризиса. Комбинат отреагировал на изменение рынка программой сокращения издержек и возобновлением усилий по географической диверсификации реализации продукции.
    В связи с этим, годовой объем производства стали на ММК в 2009 году составил 9,618 млн. тонн (по сравнению с 11,957 млн. тонн в 2008 году), а товарной металлопродукции – 8,764 млн. тонн (10,911 млн. тонн в 2008 году). Доля продукции с высокой добавленной стоимостью в 2009 году составила 27,4% (по сравнению с 24,9% в 2008 году). 


Рисунок 3.2 - Структура товарной металлопродукции ОАО «ММК» 

    Основываясь на график 3.2, видно, что листовой прокат занимает более 50% в структуре товарной продукции ОАО «ММК». В 2009 в структуре товарной продукции листовой прокат занимал наибольшую долю. Заготовка и слябы составили в 2009 году 0,03%. В целом, структура товарной продукции ОАО «ММК» не изменяется.
    В 2008 году ММК реализовал на экспорт около 3,8 млн. тонн металлопроката, что на 23% меньше, чем в 2007 году. По итогам2008 года доля экспорта в общем объеме продаж составила 34%. В 2008 году ММК реализовал на внутренний рынок 7,2 млн. тонн металлопродукции или 66% от общих продаж (10,9 млн. тонн). Внутренний рынок является приоритетным для ММК. В 2008 году по сравнению с 2007 годом доля внутреннего рынка в общих продажах компании в натуральном выражении увеличилась на 6%. Доля ММК на российском рынке в 2008 году выросла с 16% до 17%.
    В таблице 3.3 представлены основные экономические показатели ОАО «ММК» 

 Таблица 3.3 - Динамика основных экономических показателей ОАО «ММК»
Наименование Абсолютное  значение, млн. руб.  
Темп  прироста (цепной), %
2007 2008 2009  
2008
 
2009
Выручка от реализации продукции 190 287 225 972 137 317  
18,75
 
-39,2
Полная  себестоимость реализованной продукции  138 840 172 311 101 246  
24
 
-41
Прибыль от реализации продукции 51 447 53 661 26 471  
4
 
-50,67
Прибыль до налогообложения 68 326 15 603 33 975  
-77,2
 
117,75
 
Чистая  прибыль
 
27 405
 
10 064
 
51 723
 
 
-63,3
 
 
414
ОПФ 58117 66869 68006  
15,1
 
1,7
Фондоотдача ОПФ 3,274 3,379 2,019  
 
 
Оборотные средства 65743 83227 77866  
26,6
 
-6,4
Рентабельность  продаж 27% 23,7% 19,3%    
 
Основываясь, на данные таблицы 3.3 в графическом виде представим некоторые экономические показатели и их изменение в анализируемом периоде.

    Рисунок 3.3 – Динамика выручки, себестоимости и прибыли
    от  реализации  продукции за 2007-2009 год 

    Увеличение  выручки (Рисунок 3.3) достигнуто благодаря росту цен на металлопродукцию в течение первых 9 месяцев 2008 года и увеличению доли продаж на внутреннем рынке, обеспечивающем более высокую доходность. При этом увеличение затрат на производство и реализацию продукции происходило более быстрыми темпами. На фоне существенного роста цен на сырье и энергетические ресурсы рост себестоимости реализации составил 37%.
    Основным  фактором увеличения себестоимости  явился значительный рост цен на основные виды сырья. В соответствии с общемировыми тенденциями среднегодовая цена на уголь по сравнению с 2007 годом выросла почти в 2 раза, на металлолом, на окатыши и концентрат – почти в 1,5 раза. 

 

Рисунок 3.4 – Рентабельность продаж и влияющих на нее факторов 

    Рентабельность  продаж, начиная с 2007 года постепенно снижается. (Рисунок 3.4). Это связано, прежде всего с финансовым экономическим кризисом. Темп роста прибыли от продаж намного ниже, чем темп роста выручки от реализации продукции. Это в свою очередь вызвано резким повышением коммерческих расходов.
    С целью оптимизации издержек и  снижения ценовых рисков на рынке  сырья на ММК ежегодно проводится комплекс мероприятий по повышению  производительности и снижению расхода  сырья и энергоресурсов. В рамках интеграционной деятельности планируется  укрепить самообеспеченность Группы в собственном железорудном сырье и углях.
 

Рисунок 3.5 – Динамика фондоотдачи и влияющих на нее факторов 

    На  протяжении анализируемого периода (2007 – 2009 год) происходит снижение показателя фондоотдачи почти в 2 раза по сравнению с начальным периодом, за счет резкого снижения выручки от реализации продукции в 2009 году и ростом стоимости основных средств. (Рисунок 3.5).
    Это связано с экономическим кризисом, который коснулся и комбината. В  связи с этим, ОАО «ММК» отреагировал на изменение рынка программой сокращения издержек и возобновлением усилий по географической диверсификации реализации продукции. В течение второй половины 2009 года, на фоне низкого уровня цен, объем отгруженной металлопродукции вырос приблизительно до 75% от докризисного уровня. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    4. МЕТОДЫ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ДИАГНОСТИКИ И ИХ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ НА ОАО «ММК»
    4.1 STEP – анализ  

    STEP является аббревиатурой названия  таких факторов: социальных (S – social), технологических (Т – technological), экономических (Е – economic), политических (Р – political). Основные положения STEP-анализа:
    Стратегический  анализ каждой из четырех указанных  компонент должен быть достаточно системным, так как все они тесным и  сложным образом взаимосвязаны.
    - Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее.
    - STEP-анализ не является общим  для всех организаций, так как  для каждой из них существует  свой особый набор ключевых  факторов.
    STEP-анализ  вполне можно рассматривать как вариант системного анализа, т.к. факторы, которые относятся к перечисленным четырем аспектам обычно тесно взаимосвязаны и характеризуют различные иерархические уровни общества, как системы.
    STEP-анализ  помогает изучить «поведение»  внешней среды только в том случае, если адекватно и объективно оценивать воздействие на организацию всех четырех факторов.
    Для анализа макрофакторов, оказывающие на ОАО «ММК» влияние проведем STEP-анализ (Рисунок 4): 

    

Рисунок 4 - STEP-анализ ОАО «ММК» 

    В таблице 4.1 приведем основные факторы, влияющие на политику ОАО «ММК», а также возможные меры по предотвращению данных проблем. 
 
 
 
 
 
 
 

Таблица 4.1 - Факторы, влияющие на политику ОАО «ММК»
Группа  факторов Фактор Проявление Возможные ответные меры предприятия
1. Экономические Рост курса  доллара Трудности с  получением долгосрочных кредитов Сокращение  капитального строительства
Дефицит государственного бюджета Отсутствие  оплаты за продукцию
Лоббирование  в органах государственного управления; Улучшение качества технико-экономических обоснований  проектов по новейшим методикам
Спад  производства Дефицит и удорожание ресурсов; Банкротство поставщиков  и покупателей Стимулирование  оказания  услуг по кооперации и  по- ставок с помощью  кредитов поставщикам смежникам
Рост  безработицы  Удешевление рабочей  силы. Высвобождение работников Формирование  рациональной кадровой структуры.
3. Политические Ориентация  на рыночное регулирование экономики Ослабление  дисциплины платежей и поставок Страхование поставок, стимулирование партнеров
4. Международные Либерализация внешнеэкономического сотрудничества 
Возможность выхода на внешний рынок Получение международного сертификата на продукцию
5. Социальные Рост мобильности  населения Отток работников в том числе с вредных и тяжелых производств Совершенствование системы стимулирования; Автоматизация и механизация труда
6. НТП (научно-технический  прогресс
НТП в сфере  производства 
Появление новых материалов, оборудования, технологии Дополнительные  вложения в инновационные технологии и обновление мощностей
 
    На  данный момент для ОАО «ММК» необходимо проводить следующие мероприятия:
    Грамотное использование ресурсов;
    Стимулирование всех работников на достижение целей на основе профессионального развития, вовлечения в процесс управления качеством, удовлетворенности результатами труда и социальных гарантий;
    Обеспечение гарантий эффективности, надежности и ликвидности для инвесторов;
    Завоевание лидирующих позиций в области разработки и внедрение новых технологий;
    Повышение эффективности производства.
 
    4.2 SWOT-анализ  

    Сильные стороны организации, это то, что обеспечивает ей преимущества над конкурентами и  долговременные лидирующие позиции на рынке. Однако жизненный цикл таких преимуществ короток, так как конкуренты  тут же стараются скопировать их для своих предприятии.
    Слабые  стороны это показатели,  которые  не позволяет фирме достичь лидирующих позиций на рынке и увеличение числа которых могут привести к банкротству предприятия. Так  проведя SWOT – анализ, нам удастся выявить в каком состоянии на данный момент находится предприятие, слабые и сильные стороны предприятия, возможные пути минимизации слабых сторон с помощью возможностей, а так же предотвратить многие угрозы с помощь наших сильных сторон. SWOT-анализ проведем в таблице 4.2.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.