На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Стратегии инновационной деятельности

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 22.09.2012. Сдан: 2011. Страниц: 15. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Содержание 
 

Введение………………………………………………………………………...…3
1. Теоретические основы разработки инновационного развития
предприятия.............................................................................................................5
1.1 Инновационная стратегия и значение ее выбора …………….…………….5
1.2 Методы выбора стратегии ……………………………………...……..…..…9
1.3 Реализация инновационной стратегии и ее корректировка…………........16
2. Характеристика инновационной деятельности ООО «Амбер»……..……..18
      . Общая характеристика предприятия ………………………….………..…18
2.2. Анализ экономической деятельности ООО «Амбер»………………...…..21
2.3. Оценка эффективности инновационной стратегии ООО «Амбер»…...…27
3. Предложения по совершенствованию инновационной деятельности  ООО    «Амбер»……………………………………………………….………………….31
Заключение…………………………………………………………………...….38
Список литературы………………………………………………………….......40
Приложение…………………………………………………………………...…42 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

 
    Выбор стратегии является залогом успеха инновационной деятельности. Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя.
    Выбор стратегии является важнейшей составляющей цикла инновационного менеджмента.
    В условиях рыночной экономики руководителю недостаточно иметь хороший продукт, он должен внимательно следить за появлением новых технологий и планировать их внедрение в своей фирме, чтобы не отстать от конкурентов.
     Инновационная деятельность – усовершенствование продукции или технологического процесса, а также создание нового продукта или технологического процесса, реализуемого в экономическом обороте с использованием научных исследований, разработок, опытно конструкторских работ либо других научно технических достижений.
    Стратегия может быть объединена с процессом принятия решений. В обоих случаях имеются цели (объекты стратегии) и средства, с помощью которых достигаются поставленные цели (принимаются решения).
     Практическая  значимость данной курсовой работы состоит  в выявлении и устранении причин отсутствия инновационной деятельности на существующем предприятии, а также выработке рекомендаций по её улучшению, что позволит получить конкурентные преимущества на рынке.
     Целью данной работы является разработка рекомендаций по улучшению существующей инновационной  деятельности в коммерческой организации.
     Объектом  исследования является система управленческой деятельности предприятия, результат  которой отражён в документах бухгалтерской отчётности.
     Задачами  для достижения цели являются:
     - рассмотреть значение и методы выбора инновационной стратегии;
     - проанализировать внутренние условия инновационной деятельности;
     - дать характеристику существующему предприятию;
     - оценить действующую систему создания условий нововведений в организации.
     На  основании чего дать рекомендации по усовершенствованию системы инновационной деятельности на предприятии.
     Основу  работы составляет теоретический и  практический материал. В качестве теоретических источников используются учебники и методические пособия  российских и зарубежных авторов. В качестве практического источника используются материалы деятельности предприятия ООО «Амбер» за 2009–2010 гг.
     Работа  состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1. Теоретические основы разработки инновационного развития предприятия

 
1.1.Иинновационная стратегия и значение ее выбора 
 

    Стратегия – это детальный всесторонний комплексный план достижения поставленных целей [3, с.944].
    Все большее число фирм признает необходимость  стратегического планирования и активно внедряет его. Это обусловлено растущей конкуренцией. Приходится жить не только сегодняшним днем, но предвидеть и планировать возможные изменения, чтобы выжить и выиграть в конкурентной борьбе.
    С выбором стратегии связана разработка планов проведения исследований и разработок и других форм инновационной деятельности.
    Стратегическое  планирование преследует две основные цели:
    Эффективное распределение и использование ресурсов. Это так называемая "внутренняя стратегия". Планируется использование ограниченных ресурсов, таких, как капитал, технологии, люди. Кроме того, осуществляется приобретение предприятий в новых отраслях, выход из нежелательных отраслей, подбор эффективного "портфеля" предприятий.
    Адаптация к внешней среде. Ставится задача обеспечить эффективное приспособление к изменению внешних факторов (экономические изменения, политические факторы, демографическая ситуация и др.) [11, с.416].
    Стратегическое  планирование основывается на проведении многочисленных исследований, сборе  и анализе данных. Это позволяет не потерять контроль за рынком. При этом следует учитывать, что в современном мире обстановка стремительно изменяется. Следовательно, стратегия должна быть разработана так, чтобы при необходимости ее можно было ликвидировать.
    Разработка стратегии начинается с формулировки общей цели организации. Она должна быть понятна любому человеку. Постановка цели играет важную роль в связях фирмы с внешней средой, рынком, потребителем.
    Общая цель организации должна учитывать:
    основное направление деятельности фирмы;
    рабочие принципы во внешней среде (принципы торговли; отношения к потребителю; ведение деловых связей);
    культура организации, ее традиции, рабочий климат [13, с.224].
    При выборе цели нужно учитывать два  аспекта: кто является клиентами  фирмы и какие потребности она может удовлетворить.
    После постановки общей цели осуществляется второй этап стратегического планирования – конкретизация целей. Например, могут быть определены следующие  основные цели:
    1. Прибыльность – добиться в  текущем году уровня чистой прибыли 5 млн. д. е.
    2. Рынки (объем продаж, доля рынка,  внедрение в новые линии). Например, довести долю рынка до 20% или  довести объем продаж до 40 тысяч  штук.
    3. Производительность. Например, средняя  часовая выработка на одного  рабочего 8 ед. Продукции.
    4. Продукция (общий объем выпуска,  выпуск новых товаров или снятия  некоторых моделей с производства  и др.).
    5. Финансовые ресурсы (размер и  структура капитала; соотношение  собственного и заемного капитала; размер оборотного капитала и  др.).
    6. Производственные мощности, здания и сооружения. Например, построить новые складские помещения площадью 4000 кв. метров.
    7. НИОКР и внедрение новых технологий. Основные показатели, технологические  характеристики, стоимость, сроки  внедрения.
    8. Организация - изменения в организационной структуре и деятельности. Например. Открыть представительство фирмы в определенном регионе.
    9. Человеческие ресурсы (их использование,  движение, обучение и т.п.).
    10. Социальная ответственность. Например, выделить определенные средства на оборудование больницы [6, с.670].
    Чтобы цель могла быть достигнута, нужно  исходить из следующих принципов:
    1. Четкая и конкретная формулировка  цели, выраженная в конкретных  измерителях(денежных, натуральных,  трудовых).
    2. Каждая цель должна быть ограничена во времени, задан срок ее достижения (например, наладить серийный выпуск новой модели мясорубки к концу 3-го квартала).
    Цели  могут быть долгосрочными (до 10 лет), среднесрочными (до 5 лет) и краткосрочными (до 1 года). Цели уточняются с учетом изменений обстановки и результатов контроля.
    3. Цели должны быть достижимыми. 
    4. Цели не должны отрицать друг  друга.
    Стратегическое  планирование опирается на тщательный анализ внешней и внутренней среды  фирмы:
    оцениваются изменения, происходящие или могущие произойти в планируемом периоде;
    выявляются факторы, угрожающие позициям фирмы;
    исследуются факторы, благоприятные для деятельности фирмы.
    Процессы  и изменения во внешней среде  оказывают жизненно важное влияние  на фирму. Основные проблемы, связанные  с внешней средой – экономика, политика, рынок, технология, конкуренция.
    Особенно  важным фактором является конкуренция. Поэтому необходимо выявить основных конкурентов и выяснить их рыночные позиции (доля рынка, объемы продаж, цели и т.д.).
    Целесообразно провести исследования по следующим направлениям:
    1. Оценить текущую стратегию конкурентов  (их поведение на рынке; приемы  продвижения товаров и т.п.).
    2. Исследовать влияние внешней  среды на конкурентов.
    3. Попытаться собрать сведения  о научно-технических разработках соперников и другую информацию и составить прогноз будущих действий конкурентов и наметить пути противодействия.
    Тщательное  изучение сильных и слабых сторон конкурентов и сравнение их результатов  с собственными показателями позволит лучше продумать стратегию конкурентной борьбы.
    К серьезным факторам внешней среды  относятся социально-поведенческие  и экологические факторы. Фирма  должна учитывать изменения в  демографической ситуации, образовательном  уровне и др.
    Анализ  внутренней среды проводится с целью выявления сильных и слабых сторон в деятельности фирмы.
    Стратегия является отправным пунктом теоретических  и эмпирических исследований. Организации  могут отличаться тем, насколько  их руководители, принимающие ключевые решения, связали себя со стратегией использования нововведений. Если высшее руководство поддерживает попытки реализовать нововведение, вероятность того, что новшество будет принято к внедрению в организации, возрастает. По мере вовлечения в процесс принятия решений высшего руководства значение стратегических и финансовых целей возрастает.
    Разработанная стратегия редко бывает чисто  формальной и базируется частично на оценках и интуиции нескольких сотрудников  из высшего руководства. Разработка стратегии осуществляется по следующей  схеме: 

      

    
      

    Рисунок 1.1 - Фазы стратегического планирования
    Фаза  А является наиболее сложной. Механизм ее реализации наглядно представлен  на схеме: 

    
    
      
 

      
 
 
 

      

      

    Рисунок 1.2 - Формулировка стратегии
    Многие  стратегии возникают после идеи, связанной с новшеством
    [9, с.448]. 

     1.2.Методы  выбора стратегии
    Основу  выработки инновационной стратегии  составляют теория жизненного цикла  продукта, рыночная позиция фирмы  и проводимая ею научно-техническая  политика.
    Выделяют  следующие типы инновационных стратегий:
    1. Наступательная – характерна для фирм, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции. Она свойственна малым инновационным фирмам.
    2. Оборонительная – направлена на то, чтобы удержать конкурентные позиции фирмы на уже имеющихся рынках. Главная функция такой стратегии – активизировать соотношение "затраты - результат" в инновационном процессе.
    Такая стратегия требует интенсивных  НИОКР.
    3. Имитационная – используется фирмами, имеющими сильные рыночные и технологические позиции.
    Имитационная  стратегия применяется фирмами, не являющимися пионерами в выпуске  на рынок тех или иных нововведений. При этом копируются основные потребительские  свойства (но не обязательно технические  особенности) нововведений, выпущенных на рынок малыми инновационными фирмами или фирмами-лидерами [4, с.496].
    Инновационная стратегия исходит из принципа "время - деньги".
    Выбор инновационной стратегии с учетом жизненного цикла продукта учитывает  следующее:
    1. Зарождение. Этот переломный момент характеризуется появлением зародыша новой системы в среде старой или исходной, что превращает ее в материнскую и требует перестройки всей жизнедеятельности.
    2. Рождение. Здесь перелом состоит в том, что реально появляется новая система, сформировавшаяся в значительной степени по образу и подобию систем, ее породивших.
    3. Утверждение. Переломом является возникновение сформировавшейся (взрослой) системы, которая начинает на равных  конкурировать с созданными ранее, в том числе и родительской. Сформировавшаяся система стремится самоутвердиться и готова к тому, чтобы положить начало появлению новой системы.
    4. Стабилизация. Перелом во вступлении системы в такой период, когда она исчерпывает свой потенциал дальнейшего роста и близка к зрелости.
    5. Упрощение. Переломный момент, состоящий в начале «увядания» системы, в появлении первых симптомов того, что она прошла «апогей» своего развития: молодость и зрелость уже позади, а впереди старость.
    6. Падение. Во многих случаях отмечается снижение большинства значимых показателей жизнедеятельности системы, что и составляет суть перелома.
    7. Исход. Этот переломный момент характеризуется завершением снижения большинства значимых показателей жизнедеятельности системы. Она как бы возвращается к своему исходному состоянию и подготавливается к переходу в новое состояние.
    8. Деструктуризация. Перелом выражается в остановке всех процессов жизнедеятельности системы и либо в использовании ее в другом качестве, либо в проведении технологии утилизации [7, с.220].
    Далее следует локальный уровень, определяющий НТПл, – то есть к уровню фирмы, производства и т. д. Согласно современной экономической науке, в каждый конкретный период времени конкурентоспособная производственная единица (фирма, предприятие), специализирующаяся на выпуске продукции для удовлетворения определенной общественной потребности, вынуждена работать над товаром, относящимся к трем поколениям техники – уходящему, господствующему и нарождающемуся (перспективному).
    Каждое  поколение техники проходит в  своем развитии обособленный жизненный цикл. Пусть фирма в отрезок времени от t1 до t3 работает над тремя поколениями техники А, В, С, последовательно сменяющими друг друга (рис. 3). На стадии зарождения и начала роста выпуска продукта В (момент t1) затраты на его производство еще велики, спрос же пока мал, что ограничивает экономически оправданный объем производства. В этот момент объем выпуска продукта А (предыдущего поколения) весьма велик, а продукт С еще вообще не выпускается. На стадии стабилизации выпуска продукции поколения В (момент t2, этапы насыщения, зрелости и стагнации) его технология полностью освоена; спрос весьма велик. Это период максимального объема выпуска и наибольшей совокупной прибыльности данного продукта. Выпуск продукта А упал и продолжает падать (диаграмма «б»). С появлением и развитием нового поколения техники (продукта С), обеспечивающего еще более эффективное выполнение той же функции, начинается падение спроса на продукт В (момент t3) – объем его производства и прибыль, им приносимая, сокращаются (диаграмма «в»), поколение же техники А вообще существует лишь в качестве реликта. 

      

    Рисунок  1.3 - Циклы выпуска сменяющих друг друга продуктов (А, В, С)
    Однако  определяющим в формировании конкурентоспособной  научно-технической политики предприятия (фирмы) служит то обстоятельство, что средства в развитие и освоение продукта нужно вкладывать значительно раньше, чем будет получен реальный эффект в виде завоеваний прочный позиций на рынке. Поэтому стратегическое планирование научно-технической политики требует достоверного выявления и прогнозирования тенденций развития каждого поколения соответствующей техники на всех стадиях его жизненного цикла. Необходимо знать, в какой момент предлагаемое к освоению поколение техники достигнет максимума развития, когда к этой стадии придет конкурирующий продукт, когда целесообразно начать освоение, когда - расширение, а когда наступит спад производства [12, с.19].
    Полный  цикл жизни отдельного поколения  техники (от первых научных разработок принципа действия до снятия с промышленного производства) в условиях рыночной экономики, как правило, формируется разнонаправленными усилиями множества предприятий и фирм. Он охватывает как минимум три частных цикла: научный, изобретательский и производственный. Названные циклы на протяжении жизни одного поколения техники друг за другом последовательно, но с некоторым взаимным наложением во времени.
    Многочисленными исследованиями доказано, что между  этими циклами имеется статистическая связь через временной лаг, равный определенному средневероятному промежутку времени. Этот лаг располагается между моментом появления технического решения (либо между моментом оформления, регистрации технической идеи, проекта и т.д., например, получением патента на изобретение) и моментом максимального объема использования этой идеи, проекта и т.д. в промышленности. В связи с этим научно-техническая политика предприятия (фирмы) должна тщательно отслеживать отечественные и мировые тенденции развития науки и техники. Чтобы успешно решить эту задачу, нужно уметь анализировать потоки документов (информации) [15, с.526].
    Существующий  методический аппарат выявления  мировых и отечественных тенденций  развития науки и техники на базе анализа массивов документов в конечном счете можно свети к следующим пяти методам:
    1. Метод структурно-морфологического  анализа
    Этот  метод предназначен для выявления  внутреннего состава предметной области, фиксации появления принципиально  новых разработок (идей, технических  решений и т.п.), что позволяет  обоснованно формировать стратегию НТПл на подотраслевом уровне.
    2. Метод определения  характеристик публикационной  активности
    Его специфика связана с тем что  поток документов ведет себя как  система, подчиняясь циклическому развитию; отслеживая эти циклы, можно определить, на каком этапе жизненного цикла находится предметная область в той или иной стране. Это дает возможность предлагать корректные рекомендации по формированию НТПл на отраслевом уровне. 
 

    3. Метод, базирующийся  на выявлении
    групп патентных документов с семейством патентов-аналогов большой мощности, или просто метод патиентов-аналогов. Его сущность исходит из того, что фирмы патентуют за рубежом только те идеи, которые имеют практическую значимость. Поэтому, выявляя направления, в которых мощность патиентов-аналогов растет быстрее, удается тем самым устанавливать направленность деятельности ведущих фирм в развитии производственного потенциала.
    4. Метод терминологического  и лексического  анализа
    Терминологический анализ базируется на предположении  о том, что при использовании исследователями идей из других областей знаний происходит смена терминологического аппарата. Это связано с крупными структурными сдвигами, которые первоначально не отслеживаются никакими другими методами. Поэтому метод терминологического анализа позволяет выявить зарождение принципиальных инноваций на ранних этапах и спрогнозировать направленность ожидаемых изменений. Лексический анализ текстов аналогичен терминологическому анализу; различие лишь в том, что рассматриваются не конкретные термины, а словосочетания (лексические единицы).
    5. Метод показателей
    основывается  на том, что каждая техническая система  описывается набором показателей, которые в меру научно-технического прогресса совершенствуются, что  отражается в документах. Изучая динамические характеристики показателей технических систем, можно получить четкое представление о тенденциях, имеющихся в мировой и отечественной практике и научных изысканиях.
    Общая последовательность подготовки исходной информации для принятия управленческих решений по формированию научно-технической политики состоит из нескольких блоков. Первый - разработка морфологической классификации предметной области. Такая классификация представляет собой формализованную таблицу, в которой технологическая (техническая) цепочка производства разбита на элементы по определенным аспектам (операция, принцип действия, используемые материалы и т.д.). Причем для каждого элемента формируется перечень возможных альтернативных способов осуществления. В самом упрощенном виде морфологическая классификация представляет собой таблицу, в которой возможны любые сочетания между вариантами аспектов деления [10, с.256].
    Второй  блок – разработка рубрикатора предметной области, например, в терминах Международной  классификации изобретений. Рубрикатор представляет собой набор рубрик, по которым из разных источников производится отбор документов по интересующей проблематике. Соответственно третий, четвертый и пятый блоки - информационный поиск исходной информации; анализ полученных результатов; определение рекомендаций по формированию научно-технической политики предприятий (фирм) для лиц, принимающих решения.
    Для предприятий, слабо закрепившихся  в быстрорастущих отраслях, ситуация требует дополнительного анализа, так как ответ неоднозначен.
    Выбирая варианты стратегии, фирма может воспользоваться матрицей продукция / рынок:
    Таблица 1.1 - Матрица продукция / рынок 

          Продукция, выпускаемая в настоящее время     Новая продукция, связанная с выпускаемой     Совершенно  новая продукция
    Имеющийся рынок     90%     60%     30%
    Новый рынок, но связанный с имеющимся     60%     40%     20%
    Совершенно  новый рынок     30%     20%     10%
 
 
    Принимая  ту или иную стратегию, руководство  должно учитывать 4 фактора:
    1. Риск. Какой уровень риска фирма  считает приемлемым для каждого  из принимаемых решений?
    2. Знание прошлых стратегий и  результатов их применения позволит  фирме более успешно разрабатывать  новые.
    3. Фактор времени. Нередко хорошие  идеи терпели неудачу потому, что были предложены к осуществлению  в неподходящий момент.
    4. Реакция на владельцев. Стратегический план разрабатывается менеджерами компании, но часто владельцы могут оказывать силовое давление на его изменение. Руководству компании стоит иметь в виду этот фактор .
    Разработка  стратегии может осуществляться тремя путями: сверху вниз, снизу  вверх и с помощью консультативной фирмы. В первом случае стратегический план разрабатывается руководством компании и как приказ спускается по все уровням управления. 

     1.3.Реализация инновационной стратегии и ее корректировка
     Инновационные стратегии создают особо сложные условия для управления. Это вызвано уровнем неопределенности результатов по срокам, затратам, качеству и эффективности, повышенными инвестиционными рисками. Необходимо искать рисковых инвесторов, требуется гибкая согласованность инновационных и инвестиционных процессов [5, с.496].
     Реализация  любой инновационной стратегии  связана с необходимостью перестройки  организации или ее реструктуризацией  в сочетании с текущими производственными  процессами. Инновационные изменения  необходимо сочетать с жизненными циклами изделий, технологий, организации. Управление потоками стратегических инновационных изменений требует применения принципов логистики .
     При выборе и реализации инновационных  стратегий возникают противоречия в различных группах руководства  и между отдельными руководителями. Поэтому надо обеспечить согласование интересов стратегического, научно-технического, маркетингового, финансового и производственного менеджмента.
     На  этапе реализации выбранной стратегии  необходимо разработать планы, программы с указанием целей, мероприятий по их достижению, сроков, ресурсов и ответственных лиц. Кроме того, в соответствии с требованиями инновационного процесса, необходимо ввести в действие и скоординировать все звенья стратегического управления с звеньями организационной структуры управления и ввести систему информирования и подготовки персонала к стратегическим инновациям.
     Для решения стратегических инновационных  задач больше соответствует матричная  структура управления, преимущества которой проявляются при реализации большого числа проектов в области высоких технологий. В этом случае под проект создается группа исполнителей, которая пользуется относительной свободой в организации своей работы.
     Инновационные компании, имеющие возможность реализации эффективных стратегий, получают следующие преимущества:
     • реализуя имеющиеся технические  и маркетинговые возможности, инновационные  компании могут создавать новые  рынки;
     • инновационные компании, используя  свои ресурсы для выхода на новые  рынки, постепенно расширяют, или существенно изменяют свою сферу интересов;
     • инновации способны вдохнуть новую  жизнь в рынки, достигшие вершины  развития, привлекая новых потребителей или создавая новые способы использования  продуктов;
     • компания, которая совершенствует свою продукцию, постоянно внося в нее небольшие изменения, имеет больше шансов сохранить свои конкурентные преимущества, чем те, которые стремятся к глобальному единовременному прорыву [8, с.271]. 

    Характеристика  инновационной деятельности предприятия ООО «Амбер»
 
     2.1 Общая характеристика предприятия 

     Общество  с ограниченной ответственностью «Амбер»  зарегистрировано
     Регистрационно-лицензионной палатой администрацией г. Барнаула 12.02.2000 года, для осуществления совместной хозяйственной деятельности и извлечения прибыли.
     Устав утвержден учредителями, зарегистрирован  местными органами власти г. Барнаула 12.02.2000 года. Предприятие имеет собственную печать и расчетный счет в банке.
     Директор  ООО «Амбер» – Новиков В.В. вместе с его учредителями являются владельцами уставного капитала. Уставный капитал общества составляет 125000 (сто двадцать пять тысяч) рублей [19, с.2].
     Создание  предприятия зафиксировано соответствующими документами. Прежде всего – это  устав предприятия  и учредительный  договор.
     Магазин ООО «Амбер» – занимается оптово-розничной торговлей рабочей одежды, обуви специального назначения и аксессуаров к ним, как отечественных производителей, так и зарубежных. Реализуемый товар является специфичным. Основная направление коммерческой деятельности – реализация под заказ крупных партий товара для различных организаций. Продажи производятся по двум направлениям: опт и розница.
     Наибольшую  прибыль приносят сделки с оптовыми покупателями, которые в своём  большинстве, являются постоянными  клиентами. Основная форма оплаты в этом случае – безналичный расчёт.
     Поставщики, с которыми сотрудничает ООО «Амбер», являются постоянными, однако в последние два года их число увеличилось. Поставки производятся напрямую от производителей, без посредников. В магазине ООО «Амбер» основной поставляемой продукцией являются рабочая одежда специального назначения отечественных производителей, а также стран Турции и Китая.
     Организационная структура управления ООО «Амбер» (Приложение 1) является линейной, как и на большинстве организаций среднего бизнеса. Она оптимально подходит для деятельности данной организации, с учётом масштаба её деятельности.
     Организационная структура представлена пятью уровнями:
     – верхний уровень представлен  советом учредителей.
     – второй уровень – генеральным  директором.
     – третий уровень – главным экономистом и бухгалтером, товароведом, руководителем отдела по маркетингу и сбыту продукции.
     – четвёртый уровень представлен  администратором торгового зала.
     – пятый уровень – продавцы, кассиры, охранник, водитель и уборщица.
     Численность персонала организации ООО «Амбер» на 2010 год составляет 22 человека.
     Основной  особенностью структуры персонала  является то, что его большую часть  составляют кадры моложе 28 лет, которые  и составляют весь торгово-оперативный персонал.
     Что касается режима работы, то нормальная продолжительность рабочего времени работников на предприятии не превышает 40 часов в неделю.
     Магазин ООО «Амбер» работает на основании следующего режима работы: ПН-ПТ – 9.00 -19.00; СБ, ВС – 9.00 -18.00. Персонал работает по графику 5 рабочих дней, 2 выходных. График является «плавающим» так, что выходные и рабочие дни не привязаны к конкретным дням недели.
     Структура персонала ООО «Амбер» приведена в таблице 2.1. 

     Таблица 2.1 - Численность и состав основных категорий работников ООО «Амбер» на 2009–2010 гг.

Годы

Общая численность работников, чел.

В том числе по основным категориям

Административно-управленческий персонал

Торгово-оперативный  персонал

Вспомогательный персонал

Чел.

В % к общей численности

Чел.

В % к общей численности

Чел.

В % к общей численности

2009

21

6

22

13

65

2

10

2010

22

6

22,7

13

68,5

3

13,7

 
     Согласно  данным таблицы 2.1, на предприятии шесть человек (ген. директор, товаровед, главный экономист, администратор, главный бухгалтер и руководитель отдела по маркетингу и сбыту) относятся к административно-управленческому персоналу. Их состав является постоянным с момента основания организации.
     На  одного сотрудника административно-управленческого персонала приходится 2 или 3 работника торгового и вспомогательного персонала в среднем.
     Торгово-оперативный  персонал насчитывает тринадцать человек  и по сравнению с предыдущим годом  увеличился на одного человека.
     Вспомогательного  персонала, который насчитывает  три человека (уборщицу, охранника  и водителя) вполне хватает для  обеспечения предприятия своевременной  доставкой товара и поддержания  чистоты, и безопасности в магазине.
     Также следует отметить уровень образования работников, так как именно он определяет знания, необходимые при осуществлении должностных обязанностей. Не будем брать в расчёт вспомогательный и торгово-оперативный персонал, поскольку все решения о дальнейшей деятельности организации принадлежат административно-управленческому персоналу, от которого во многой степени зависит развитие и существование фирмы.
     Структура административно-управленческого персонала  по уровню образования представлена в таблице 2.2.

     Таблица 2.2 - Структура административно-управленческого персонала по уровню образования ООО «Амбер» на 2009–2010 гг.

 
 

Годы

Численность административно-управленческого  персонала, чел.

В том числе имеют  образование

Высшее  образование

Среднее специальное образование

Общее среднее образование

Чел

В % к общей численности

Чел

В % к общей численности

Чел

В % к общей численности

2009

6

5

23,8

1

4,7

-

-

2010

6

6

22,7

-

-

-

-

 
     По  данным, представленным в таблице, видно, что административно-управленческой деятельностью ООО «Амбер» занимаются образованные и высококвалифицированные работники. Все представители данной категории к 2009 году имеют высшее образование. 

     2.2. Анализ экономической деятельности ООО «Амбер» 

     Общество  с ограниченной ответственностью «Амбер»  занимается коммерческой деятельностью  10 лет. Проанализируем два последних года и составим сводную таблицу финансово – хозяйственной деятельности ООО «Амбер». 

     Основные  экономические показатели предприятия представлены в таблице 2.3.
     Таблица 2.3 - Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Амбер» за 2009–2010 гг. 

Показатели

2009 2010 Отклонения  2010 г. к 2009 г.
+; – %
1 2 3 5 6
1. Выручка от продажи товаров,  работ, услуг, тыс. руб. 41410 44495 3085 7,45
2. Валовая прибыль, тыс. руб. 18781 19866 1085 5,78
3. Уровень валовой прибыли, в  % 45,35 44,64 -0,71 -1,57
4. Коммерческие и управленческие расходы, тыс. руб. 24406,72 27328,16 2921,44 11,97
    Уровень расходов, в%
59 61,41 2,41 4,08
6. Прибыль (убыток) от продаж, тыс.  руб. 9696 9769 73 0,75
7. Уровень прибыли от продаж, тыс.  руб. 23,41 21,95 -1,46 -6,24
8. Прочие доходы, тыс. руб. 334 386 52 15,5
9. Прочие расходы, тыс. руб. 258 289 31 12
10. Прибыль (убыток) до налогообложения,  тыс. руб. 9772 9866 94 0,96
11. Уровень прибыли до налогообложения,  в % 23,6 22,18 -1,42 -6,01
12. Налог на прибыль, тыс. руб. 1270,36 1282,58 12,22 0,96
13. Чистая прибыль (убыток) отчетного  периода, тыс. руб. 8501,64 8583,42 81,78 0,96
14. Уровень чистой прибыли, в % 20,53 19,29 -1,24 -6,04
 
     Из  данных таблицы видно, что к концу 2010 г. доход и валовая прибыль ООО «Амбер» увеличился на 7,45% и 5,78%, по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. Это произошло благодаря увеличению количества продаж в отчётном периоде, в то время как качественное изменение не наблюдается – уровень валовой прибыли снизился на 1,57%.
     Это можно объяснить сложными внешнеэкономическими условиями – после кризисное состояние рынка, а также трудность сбыта товара и поиска новых покупателей.
     По  сравнению с 2009 г. наблюдается значительное увеличение коммерческих и управленческих расходов (на 11,97%) и непропорциональное увеличение валовой прибыли ООО «Амбер». Потеря дохода при этом составляет 312,45 тыс. руб. Эта сумма получается путём умножения дохода 2010 г. на уровень валовой прибили за 2009 г. Т.е. если использовать вложенные средства с такой же эффективностью как и 2009 г., то объём валовой прибыли составил бы 20178,49 тыс. руб.
     Таким же образом подсчитаем потерю чистой прибыли, используя данные дохода 2010 г. и уровень чистой прибыли 2009 г. Полученная при этом чистая прибыль составила бы 9134,82 тыс. руб., вместо имеющихся 8583 тыс. руб. Разница между этими суммами и есть потеря чистой прибыли, которая составляет 551,82 тыс. руб. 

     Стоит отметить увеличение прочих доходов  организации на 15,5%, их доля в общем  объёме чистой прибыли невелика и  составляет 52 тыс. руб. 

     Главным показателем эффективности ООО «Амбер» выступает рентабельность, расчётные данные которой приведены в таблице 2.4. 
 

     Таблица 2.4Данные рентабельности деятельности ООО «Амбер» за 2009–2010 гг.
Показатели 2009 2010 Отклонение
1 2 3 4
1. Выручка  от продажи товаров, тыс. руб. 41410 44495 3085 или 7,45%
2. Чистая  прибыль (убыток) отчетного периода,  тыс. руб.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.