На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Современные методы набора персонала в организации

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 23.09.2012. Сдан: 2011. Страниц: 22. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Академия  труда и социальных отношений
Курганский  филиал

Социально-экономический  факультет

КУРСОВОЙ  ПРОЕКТ

 
 
по дисциплине: «Основы управления персоналом» 
 

на тему: «Современные методы набора персонала в организации»
           (подбор и отбор   персонала в  организации) 
 
 

Студент  гр. ЗУв – 2199      

Преподаватель (уч.степень, уч.звание)     
 
 
 
 

Курган  – 2011

 
     Содержание 

Введение 3

1 Теоретические основы системы  подбора и отбора персонала

6

1.1 Цели и задачи подбора и  отбора персонала в организации

6
1.2 Источники, методы и технология подбора персонала 10

1.3Особенности подбора и отбора персонала в сфере гостиничного бизнеса

20

2 Анализ системы подбора персонала  в гостинице «Космос»

24

2.1 Основные направления деятельности  гостиницы «Космос»

24

2.2 Количественный и качественный  состав персонала гостиницы «Космос»

34

2.3 Анализ системы подбора персонала  гостиницы «Космос»

38

3 Совершенствование системы подбора и отбора персонала гостиницы «Космос»

44

3.1 Разработка рекомендаций по совершенствованию  системы подбора персонала   гостиницы «Космос»

44
3.2 Рекомендации по совершенствованию процедуры адаптации 48
3.3 Совершенствование набора и отбора персонала в гостинице «Косомс» 52
Заключение 56
Список  использованных источников 69
Приложения 61
 
 
 
 
 
 
 
 
 
      Введение
     Работа  любой российской организации неизбежно  связана с необходимостью комплектования штата. Отбор новых работников не только обеспечивает режим нормального  функционирования организации, но и  закладывает фундамент будущего успеха. От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит  качество человеческих ресурсов, их вклад  в достижение целей организации  и качество производимой продукции  или предоставляемых услуг. Поиск  и отбор персонала является продолжением кадровой политики российских предприятий, реализуемой предприятием, и одним  из ключевых элементов системы управления персоналом, тесно увязанным практически  со всеми основными направлениями  работы в этой сфере.
     Полная  занятость в экономике нашей  страны в период застоя, создание новых  рабочих мест за счет дополнительных капиталовложений, сокращения продолжительности  рабочего дня и увеличения отпусков привели к росту дефицита на рынке  труда. Технический прогресс и организационные  нововведения, улучшая условия труда, предъявили новые требования к уровню знаний и психофизиологическим возможностям человека. Это, в свою очередь, увеличило  дефицит высококвалифицированных  кадров, а также кадров, отвечающих психофизиологическим требованиям  производства. С помощью командно-административных методов руководства, не обладая  гибкими средствами управления, невозможно было эффективно устранить или уменьшить  социальную напряженность, вызванную  потребностью в повышении качества жизни и, прежде всего качества трудовой жизни, которое находит свое выражение  в достойных человека условиях труда  и возможности участия каждого  работника в управлении делами организации. Повышение чувства удовлетворенности  трудом при одновременном улучшении  использования персонала оказалось  невозможным достичь при стремлении к прагматической антигуманной цели– выполнению плана производства продукции любыми средствами. Административные методы руководства игнорировали человека, не считались с его потребностями.
     Актуальность  темы обосновывается тем, что в современных условиях рыночных отношений и рынка рабочей силы подбору и найму кадров придается особо важное значение, так как меняется общественный статус работника, характер его отношений к труду и условиям продажи рабочей силы. Управление персоналом должно носить комплексный характер и строиться на концепции, согласно которой работники организации рассматривается как человеческий ресурс или человеческий капитал. Одними из важных видов деятельности по управлению человеческими ресурсами являются отбор и найм персонала. Задачей привлечения персонала является обеспечение покрытия потребности в персонале в качественном и количественном отношении.
     Цель  курсовой работы - проанализировать процедуру отбора и подбора персонала в гостинице «Космос» и предложить рекомендации по совершенствованию.
     Достижение  поставленной цели предусматривается  осуществить путем решения следующих задач:
    рассмотрение теоретических основ подбора и отбора персонала;
    дать общую характеристику деятельности предприятия;
    проанализировать процесс отбора и найма персонала на примере гостиницы;
    разработать рекомендации по улучшению отбора и подбора на предприятии.
     Объект исследования – гостиница «Космос».
     Предметисследования – процесс подбора и отбора персонала в гостинице «Космос».
     Теоретико-методологической основой исследования являются концептуальные теоретические положения, представленные в современных работах учёных, таких как: Егоршин А.П., Кибанов А.Я., Курбатова М.Б., Новопашин А.И., Папирян А.Г., Чудновский А.Д., Иванковская Л.В и других.
     Практическая  значимость работы состоит в том, что разработанные на основе проведенного анализа мероприятия позволят усовершенствовать  деятельность по подбору и найму  персонала, что будет способствовать повышению кадрового потенциала и конкурентоспособности предприятия. Структура работы включает введение, три главы и заключение.
     Введение  содержит обоснование актуальности темы исследования, характеристику цели, задач, объекта, предмета, практической и теоретической основ, а также  описание структуры курсовой работы.
     В первой главераскрываются теоретические  аспекты отбора и подбора персонала.
     Во  второй главеанализируется состояние  работы по подбору и отбору персонала  в гостинице «Космос».
     В третьей главе излагаются практические предложения по совершенствованию  подбора и отбора персонала при  найме на предприятие.
     Заключение  содержит ключевые положения изложенной в курсовой работе концепции подбора и отбора персонала в сфере туризма и гостеприимства, которые одновременно являются итоговыми выводами данного исследования.
     Построенная таким образом работа позволяет  показать всю многогранность управления предприятием на основе совершенствования  системы подбора, обучения персонала.
 

      1 Теоретические  основы системы  подбора и отбора  персонала

     1.1 Цели и задачи  подбора и отбора  персонала в организации

     Подбор  персонала - установление идентичности характеристик работника и требований организации, должности. Подбор персонала  может осуществляться в виде набора, выдвижения или ротации.
     Отбор персонала - оценка кандидатов на вакантные  должности или рабочие места. Отбор персонала включает: предварительное  собеседование; анализ анкетных данных; наведение справок о кандидате; проверочные испытания, тестирование; медицинское освидетельствование; основное собеседование; подготовку экспертного  заключения.
     Общая схема процедуры подбора, отбора и найма представлена на рисунке 1.1.
     

     Рис. 1.1 – Процедура подбора, отбора и найма
     Стратегия в области управления человеческими  ресурсами направлена в основном на то, что прием специалистов происходит с использованием стандартных процедур и правил; отбираются только те специалисты, в компетенции которых заинтересована организация в данный момент (узконаправленный отбор). Для осуществления данной стратегии можно набирать персонал, уже готовый к выполнению своих  обязанностей.
     Подбор  персонала начинается с определения, какой специалист или рабочий  необходим в данный момент организации.
     При объявлении об открытии вакансии готовится  «Спецификация работы», где подробно определяются параметры, которым должен соответствовать кандидат.
     На  каждую вакантную должность существует своя должностная инструкция. В должностной  инструкции указаны квалификационные требования, предъявляемые к должности.
     При отборе персонала придерживаются следующей  последовательности (рисунок 1.2).
     

     Рис. 1.2 – Процесс отбора персонала
     На  рис. 1.2, приведены стандартные варианты при отборе персонала на вакантные  должности.
     1. Предварительный отбор претендентов.
     Этот  этап проводят для того, чтобы снизить  затраты по найму за счёт сокращения числа претендентов, проходящих стадию оценки. Первичный отсев осуществляется по формально установленным минимальным  требованиям, предъявляемым администрацией предприятия и вакантным рабочим  местом к потенциальному работнику. Такими требованиями являются опыт работы, образование, квалификация, навыки (вождение авто, владение ПК, умение работать с определёнными программами), возраст. Данный этап проводится путём телефонного интервью.
     Предварительный отбор осуществляет ведущий менеджер по персоналу на основе анализа резюме. Если резюме отсутствует, то предварительный  отбор проводится на стадии анализа  первичной анкеты, заполненной претендентом при первом посещении. Анкета разрабатывается  Отделом кадров с учётом специфики  должности, содержит биографические сведения об образовании, о стаже, опыте работы.
     На  основании информации из резюме и  анкет осуществляется отсев претендентов, не соответствующих требованиям.
     2. Первичное собеседование.
     Первичное собеседование проводится для того, чтобы детально познакомится с претендентом для определения его пригодности  к выполнению будущей работы. В  процессе собеседования претендент должен получить информацию о фирме  и будущей деятельности, которая  определит степень его заинтересованности к предложенной работе. Основная часть  собеседования – интервьюирование претендента. Менеджер, проводящий собеседование  может сделать вывод о нецелесообразности найма этого человека. Отобранный состав претендентов допускается к  следующему этапу.
     3. Оценка претендентов.
     На  этом этапе выявляют потенциал претендентов, его способность адаптироваться к работе коллективе. Оценка претендентов проводится методами тестирования и  собеседования.
     В процессе собеседования с кандидатом проводится обсуждение полученных результатов  тестирования и делается вывод о  пригодности данного кандидата  на вакантную должность.
     4. Проверка представленной документации.
     На  этом этапе проводят анализ и проверку анкетных данных путём наведения справок у руководителей по прежнему месту работы или у других лиц, хорошо знающих претендента. После проведения всех этих процедур, начальник отдела кадров решает, соответствует ли кандидат данной должности.
     Проверочные испытания, так называемый испытательный  срок, составляет, как правило, на разных предприятиях от одного до трех месяцев. Испытательный срок является довольно распространенной формой отбора в фирмах. Данный характер работы регламентируется Трудовым кодексом Российской Федерации. Фактически кандидат выполняет все  те же функции, что и штатный персонал, но по условию испытательного срока, ему согласно коллективному договоруне полагается премия.
     Наём  персонала на предприятиях производится в соответствии с трудовым законодательством  Российской Федерации.
     При полной удовлетворенности личными  качествами кандидата, его принимают  на работу. Отдел кадров в лице, его  руководителя заключают с ним  трудовой договор. В соответствии со статьей 67 Трудового кодекса РФ трудовой договор заключается в письменной форме.
     Прием на работу оформляется приказом/распоряжением  генерального директора изданным на основании заключенного трудового договора.
     Приказ (распоряжение) руководителя о приеме на работу (на основании трудового  договора) объявляется работнику  под расписку в трехдневный срок со дня подписания трудового договора. По требованию работника отдел кадров выдает ему надлежаще заверенную копию указанного приказа (распоряжения).
     При приёме на работу руководитель структурного подразделения знакомит работника  с действующими в организации  правилами внутреннего трудового  распорядка, иными локальными нормативными актами, имеющими отношение к трудовой функции работника, коллективным договором.
     Конечно, важный момент при приеме на работу, - это медицинское обследование будущего работника. Принимаемое лицо проходит медицинскую комиссию по месту жительства.
     Следующим этапом приема на работу - это сдача  трудовой книжки в отдел кадров предприятия. Трудовая книжка установленного образца  является основным документом о трудовой деятельности и трудовом стаже работника. Отдел кадров ведет трудовые книжки на каждого работника, проработавшего более пяти дней, в случае, если работа на предприятии является основной.
     В трудовую книжку вносятся сведения о  работнике, выполняемой им работе, переводах  на другую постоянную работу и об увольнении работника, а также основания  прекращения трудового договора и сведения о награждениях за успехи в работе. Сведения о взысканиях в трудовую книжку не вносятся, за исключением  случаев, когда дисциплинарным взысканием является увольнение.
     По  желанию работника сведения о  работе по совместительству вносятся в трудовую книжку по месту основной работы на основании документа, подтверждающего  работу по совместительству.

     1.2 Источники, методы и технология подбора персонала

     В 90-е годы в России существовало ограниченное число вариантов подбора высококвалифицированного персонала, например, скрининг и рекрутинг.
     Скрининг  можно определить как быстрый  подбор по формальным признакам, таким  как должность, опыт работы, заработная плата, образование, возраст, пол. Используя  данный метод подбора персонала специалисты кадрового агентства производят мониторинг анкет, составляют список возможных претендентов на должность, исходя из перечисленных формальных признаков. При этом общение с работодателями и соискателями чаще осуществляется по телефону.
     Эффективность подобного метода, естественно, невысока. Сегодня во многих российских регионах скрининга как такового практически не существует. Кадровые агентства, работающие в данном направлении, имеют слишком малый поток трудоустроенных соискателей (вероятность закрытия позиции от 0% до 3%). А значит, у сотрудников нет мотивации к результату: их заработную плату составляют проценты от закрытых вакансий.
     Другой  метод подбора персонала начала 90-х годов - рекрутинг. В данном случае подбор происходит также по формальным признакам (должность, опыт работы, заработная плата и т. д.). Однако в отличие от скрининга данный метод предполагает живое общение специалиста кадрового агентства с возможным претендентом на рассматриваемую должность (в том случае, если его анкетные данные совпадают с требованиями работодателя).
     Сегодня на смену традиционным скринингу  и рекрутингу приходят новые методы подбора персонала. Бизнес в России, так же, как и на Западе, становится все более проектным: при смене собственника на предприятии часто меняются и методы работы руководства, профиль деятельности предприятия, внедряются новые технологии. В связи с этим все чаще возникает потребность в сокращении определенного количества сотрудников, работавших на предприятии ранее.
     Простое увольнение работников чревато конфликтом. А потому необходимы специалисты, которые  умеют грамотно уволить с минимальными негативными последствиями.
     Работодатели  пришли к выводу, что необходимо содействие в последующем трудоустройстве  сотрудников, являющихся профессионалами  в своем деле, но вынужденно сокращенных  компанией по тем или иным причинам. В этом случае у компании появляется шанс вернуть сотрудника, когда в  этом возникнет потребность. Так  появилось направление outplacement - трудоустройство сокращаемого персонала фирмы-заказчика. В России, правда, данное направление пока не прижилось: по сей день высок спрос на профессионалов высокого уровня, а значит, хороший специалист в состоянии сам найти себе достойную работу.
     Другие  современные способы привлечения  персонала - подбор временного персонала (temporaryservices) и лизинг персонала.
     Подбор  временного персонала - подбор на временную  работу: для проведения промо-акций, замена какого-либо сотрудника (чаще секретаря  или бухгалтера) по причине болезни.
     Лизинг  персонала предполагает несколько  иной подход к подбору персонала. Появились специализированные компании, включающие работника в штат и  предоставляющие данного сотрудника другой компании. В этом случае работник трудится в команде последней, которая в случае увольнения не несет моральной и материальной ответственности за сокращенного (сотрудник является штатным работником другого предприятия). В основном лизинг персонала применим к таким работникам, как грузчики, уборщики. Не секрет, что данная категория работников требует четкого "отсева" по определенным качествам: моральная устойчивость, работоспособность. В последнее время также возникла необходимость обучения данной категории персонала современным профессиональным технологиям, правилам сервиса.
     С каждым годом все большую популярность завоевывают электронные доски  вакансий. Сегодня действуют порядка 10 российских job-сайтов, самые крупные  из которых одновременно размещают  около 500 тыс. резюме и 20 тыс. вакансий.
     Очевидно, что успешное функционирование предприятия  напрямую зависит от правильности формирования трудового коллектива.
     Важным  условием эффективного труда является привлечение и отбор работников с точки зрения профессиональной подготовки, личных качеств, ценностных установок. В зависимости от численности  персонала все компании решают проблему подбора индивидуально. Рассмотрим основные источники покрытия потребностей в персонале.
     1) Поиск внутри организации.В данном случае речь идет не о первичных должностях, а о вакантных местах руководителей среднего и высшего уровня. Вакансии появляются вследствие ротации персонала или введения новых должностей по мере развития компании. В этих условиях руководство обращает свое внимание на уже работающих в организации сотрудников. Этот метод не требует финансовых затрат, способствует укреплению преданности персонала компании, кандидатам не нужно интегрироваться в организацию. Однако такой прием ограничивает выбор, не дает притока свежих сил, способствует возникновению местничества руководителей подразделений, которые будут стремиться сохранить свои лучшие кадры для себя или избавляться от неугодных.
     2) Подбор с помощью сотрудников.Метод используется для заполнения должностей рядовых специалистов и набора рабочих. Он не требует финансовых издержек, обеспечивает высокую степень совместимости вновь принятого персонала с компанией за счет его тесных контактов с уже работающими специалистами. Однако рядовые сотрудники, рекомендующие кандидатов, не являются профессионалами в подборе персонала, могут не знать должностных обязанностей по вакансии, что не позволяет подбирать персонал высокого профессионального уровня. Подбор с помощью сотрудников способствует развитию семейственности и кумовства. В основе подбора по знакомству лежит не профессионализм нанимаемого персонала, а личная выгода рекомендующего: либо желание сделать доброе своему другу, знакомому, либо стремление иметь на работе своего союзника и т.д.
     3) Объявления в средствах массовой информации.Гарантируют широкий охват потенциальных кандидатов на вакансии при относительно небольших затратах. Сегодня имеется достаточный выбор изданий, освещающих рынок труда, развитая сеть сайтов в Интернете. Здесь все зависит от тиража, периодичности выхода, системы распространения, имиджа издания, возможности доступа к Интернету, посещаемости сайта, простоты пользования, демократичности процедуры регистрации на сайте.
     4) Отбор сотрудников через агентства по подбору персонала. Этот метод становится все более привлекательным для компаний, так как всю черновую работу агентства берут на себя, а работодателю остается только диктовать свои требования и рассматривать предоставляемых кандидатов. При обращении в агентства успех подбора зависит от того, насколько четко сформулированы требования к кандидатам, насколько правильно их понимает менеджер агентства, работающий с компанией-заказчиком, от его оперативности в работе. Здесь нужно подчеркнуть, что от качества выполнения заказа агентством зависит срок подбора требуемого специалиста. Стоит отметить немаловажный момент: услуги агентств, как правило, платные и требуют немалых затрат работодателя.
     5) Самопроявившиеся кандидаты.Многим специалистам служб персонала приходится сталкиваться с такими кандидатами. Это, как правило, те соискатели, которые предлагают себя "по случаю". Прочитав объявление о какой-то вакансии, они предлагают себя просто так, на всякий случай, без объявления должности, на которую претендуют. Издержки метода минимальны, как и вероятность того, что в данный момент времени кто-то из таких кандидатов будет востребован компанией.
     6) Отбор в учебных заведениях. Использование метода дает, с одной стороны, приток "свежей крови" в компанию, однако требует больше времени на вхождение специалиста в должность в силу недостаточности профессионального опыта. Сегодня все больше предприятий обращают взоры на выпускников, прежде всего из-за того, что происходит адаптация системы обучения к нуждам рынка. Организации готовы растить для себя кадры из числа молодых специалистов, постепенно познающих все этапы производства "с нуляМногие предприятия начинают вкладывать деньги в персонал, как это делается во всем мире. Данный метод имеет хорошую перспективу, его результаты не замедлят сказаться.
     7) Государственная служба занятости.Эта организация призвана, во-первых, снижать социальную напряженность в обществе, с чем она с успехом справляется, исходя из экономических возможностей страны, а во-вторых, способствовать трудоустройству незанятого населения. Однако следует признать, что потенциал государственной службы используется далеко не полностью. Этому есть свое объяснение. Не все работодатели готовы к сотрудничеству с государственной службой занятости в силу непрозрачности экономики и размещают заявки, как правило, только на низкоквалифицированный, малооплачиваемый персонал. Следовательно, и доверие к службе у населения не растет. Но стоит государственной службе занятости активнее включиться в подбор специалистов по вакансиям, публикуемым предприятиями в средствах массовой информации, как отношение изменится и со стороны работодателей, и со стороны соискателей. Использование государственной службы занятости при подборе персонала позволяет вести сфокусированный поиск кандидатов при отсутствии финансовых издержек. Следует признать, что не существует единственного оптимального метода, который бы в полной мере позволял быстро, эффективно, с минимальными затратами осуществлять поиск необходимых специалистов. Менеджеры по персоналу, приступая к подбору требуемых кандидатов, должны учитывать множество факторов. Для успешного поиска следует использовать, как правило, несколько методов, что способствует сокращению срока подбора, повышению качества подбираемого персонала, сокращению финансовых издержек. При использовании нескольких методов количество соискателей, из которых можно будет отобрать высококлассных специалистов, также будет большим.
     Приём на работу является необходимой частью управления персоналом. Этот процесс  состоит в сопоставлении требований, предъявляемых работодателем и  квалификации кандидата. Поскольку  работодатель предлагает место, гарантирующее  определённое вознаграждение, то необходимо, чтобы кандидат отвечал определённым требованиям. Процесс приёма на работу обычно требует уступок в требованиях  обеих сторон. При управлении персоналом, на стадии отбора происходит процесс, с помощью которого организация  выбирает из ряда кандидатов одного или нескольких людей, наиболее подходящих по имеющимся критериям на вакантное место. Каждый приём работника на работу влечёт за собой большие затраты для организации, ошибки при приёме увеличиваются многократно.
     На  отбор влияют многие факторы, его  процедуры, как правило, несколько  отличаются в государственном и  частном секторе. Так, в государственных  организациях на отбор значительное влияние оказывает политическое покровительство. В частом секторе  дружба с менеджерами и работниками  фирмы может иметь важное значение, но не до такой степени, как в государственных  организациях, здесь всё же целью отбора персонала является отбор по достоинствам. На мой взгляд, это связано с тем, что эффект от деятельности госслужащих направлен на общество, а в силу свой исторический специфики наша госслужба одна из самых забюрократизированных. Отчитываться данные служащие должны перед народом, а настоящая бюрократия показывает, как чиновники относятся к народу. Поэтому для них и не так важно качество нанимаемого сотрудника, по сравнению с менеджерами на коммерческих фирмах, где все отношения уже, и отчитываться приходиться перед тем, кто непосредственно заинтересован в результате дела, а, соответственно, и в качестве нанимаемых работников.
     Следующим обстоятельством, влияющим на процесс  отбора, является рынок рабочей силы. Если желающих много, то выбирать метод  отбора сложнее; если желающих не много, выбор сравнительно прост. На процесс  отбора влияют условия работы, предлагаемые предприятием, сама работа и имидж  фирмы. Менеджеры по персоналу, анализируя эффективность методов отбора, обычно используют такой показатель, как  коэффициент отбора. Он определяется как отношение количества отобранных работников, к количеству желающих, из которых осуществляется отбор.
     Основная  цель отбора - набрать работников с  высокой культурой работы - может  быть осуществлена менеджерами-управляющими или людьми контролирующими интересы компании. Администрация предприятия устанавливает различные цели набора, например, привлечение работников с высоким качеством работы: готовых работать на фирме много лет; умеющих общаться с коллегами и клиентами и т.д.
     Отбор направлен на выявление возможностей и взглядов заявителя для определения  его соответствия условиям и особенностям работы.
     На  малых предприятиях, где нет отдела по управлению персоналом, решение  по отбору принимает менеджер соответствующего профиля. В больших и среднего размера фирмах к принятию решения  при отборе привлечены линейный менеджер и функциональный менеджер (Таблица 1.1). В больших организациях человека, ответственного за отбор, называют менеджером по найму.
     Таблица 1.1 – Участие линейного и функционального менеджеров в процессе отбора
Функции отбора   Линейный менеджер (ЛМ) Менеджер по управлению персоналом (МУП)
Выбор критериев отбора Утверждение критериев  отбора
Отборочная беседа
Работа с заявлениями  и анкетами по биографическим данным
Беседа по поводу принятия на работу
Проведение тестов
Заполнение таблицы  квалификации и рекомендаций
Конечное решение  при отборе
  Осуществляет  выбор критериев -----
-----
Иногда проводит
Совместно
-----
-----
Принимает после  рассмотрения рекомендаций менеджера  по управлению персоналом
Консультирует выбор и вводит критерии, отражающие особенности работы Утверждает
Проводит
Обычно выполняет 
Совместно
Проводит 
Заполняет
Даёт рекомендации линейному менеджеру
 
 
     Как показывает таблица, перечень выполняемой  работы в процессе отбора персонала, у менеджера по управлению персоналом больше и разнообразнее. Это связано  с тем, что линейный менеджер не так  досконально и глубоко вникает  в процесс отбора, а менеджер по управлению персоналом непосредственно  работает с каждым человеком, претендующим на ту или иную вакансию.
     В прошлом отбор персонала на Западе (а на некоторых предприятиях России и сегодня) считался достаточно простым  делом. Начальник лично беседовал  с желающими и принимал решение, руководствуясь своей интуицией (или  рекомендацией вышестоящего начальства). Однако, начиная с 60-х годов ХХ века создавались различные формы и методы этой процедуры, повышалась её эффективность и освобождалась от субъективных оценок. Эти методы можно сравнить со ступенчатой системой. На каждой из этих ступень часть претендентов отсеивается, другие отказываются сами.
     Предварительная беседа проводится по-разному в различных  фирмах. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты  приходили непосредственно в  отдел кадров или на место работы. В этих случаях беседу проводит специалист по персоналу или линейный менеджер. При этом выясняются только лишь самые  общие данные о кандидате (например, образование, внешний вид, определяющие личностные качества). Уже после  этого удачливые заявители проходят следующие стадии отбора.
     Работодатель  затем проводит дистанционное анкетирование. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, а запрашиваемая информация должна определять производительность будущей работы претендента. Данные могут относиться к прошлой работе, складу ума, то есть, чтобы на их основе можно было провести психологическую  оценку кандидата.
     Собеседование предназначено для выяснения  некоторых деловых качеств кандидата  и личного знакомства с ним. Прежде всего должно быть выяснено знание специалистом того дела, за которое  он берётся. Конкретное содержание проверки на знание дела определяется описанием (квалификацией) рабочего места. Проверяется, насколько претендент понимает предстоящую  работу (функции, технологии), знает  технические средства, которыми ему  предстоит пользоваться.
     Современные профессиональные методы подбора персонала  в организации используют систематизированный комплекс диагностических программ для многоаспектного и специально ориентированного исследования личности. Основные базовые методы подбора персонала составляют стандартизированные и адаптированные многофакторные компьютерные методики для комплексной экспресс диагностики.
       К методикам данного типа относятся: 16 ФЛО Р.Кеттелла (16 факторный личностный опросник), MMPI 566, MMPI 398, портретный тест Л. Сонди, тест М. Люшера, типологический тест К. Леонгарда, Мини-Мульт (MMPI 72). Специально ориентированные методы подбора персонала направлены на исследование выделенных профессионально-важных компонентов и характеристик.
     Многоаспектная характеристика работника возможна при проведении объективного исследования и получении валидных данных с использованием всех перечисленных методов подбора персонала. Компьютерная диагностика включает полный комплекс необходимых специализированных методик для подбора и отбора персонала, профориентационной работы, оценки профпригодности, профессиональной специализации, выявления уровня квалификации.
     Проверки  рекомендаций и послужного списка. В последнее время чаще практикуются специальные запросы, в которых прежнего работодателя просят оценить кандидата по определённому перечню качеств. Ещё более распространены телефонные звонки предыдущему начальнику для обмена мнениями и выяснения каких либо интересующих вопросов. При такой проверке анализируется хронологический порядок мест работы, обращается внимание на пробелы и перемены рабочих мест. При этом учитывается также частота увольнений и то, в какой мере смена рабочего места вела к подъёму или спуску по служебной лестнице. Считается, что в молодые годы смена рабочего места имеет другое значение, нежели позднее. Поэтому у молодых кандидатов частые перемены рабочего места должны быть расценены, скорее, положительно, так как в основе их лежат мобильность, стремление к лучшей организации, гибкость. У кандидатов постарше смена рабочего места должна быть обсуждена в ходе беседы. Учитывается ещё и то, что изменение профессии служит повышению практического опыта данного кандидата.
     Некоторые предприятия, требуют проведение медосмотра по нескольким причинам: необходимостью знания физического состояния претендента  в момент найма на случай подачи возможных требований компенсаций  из-за ухудшения здоровья; необходимостью определить, может ли человек физически  выполнять предлагаемую работу.
     Также никогда не мешает назначить претенденту  испытательный срок в рамках, установленных  трудовым законодательством. За время  испытательного срока представляется возможность способом естественного наблюдения и специальных условий достаточно хорошо выяснить деловые качества работника и сделать окончательное заключение о его пригодности. Поскольку срок этот относительно небольшой, изучение деловых качеств должно протекать активно и целенаправленно. В течение испытательного срока решаются задачи не только изучения деловых качеств работника, но и выявляются его способности к обучению, а также ему предоставляется возможность самому оценить предстоящую деятельность и адаптироваться в среде персонала организации.

     1.3 Особенности подбора и отбора персонала в сфере гостиничного бизнеса

     Расширение  в последнем десятилетии применения новейших технологий в индустрии  гостеприимства привело к сокращению рабочих мест, которое в свою очередь  стало причиной применения альтернативных методов организации труда и  увеличения творческого и новаторского подходов в управлении.
     В настоящее время за рубежом ученые, занимающиеся проблемами управления, все больше внимания уделяют попыткам увязывания проблем планирования финансов и коммерческой деятельности с проблемами управления персоналом. Последнее включает в себя: подбор работников, их подготовку и переподготовку, отношения между ними и, наконец, их вознаграждение.
     Люди  в трудоемкой индустрии гостеприимства являются важнейшим активом компании и, следовательно, управление персоналом выполняет роль координатора этих мощных активов и является внушительным вкладом в деле распространения и развития стиля и системы менеджмента компании.
     В сфере обслуживания очень важно  проводить правильный подбор работников, отвечающих требованиям клиентов. Многие сотрудники находятся в непосредственном контакте с клиентами и автоматически  вовлечены в процесс достижения основных целей организации, а качество обслуживания зависит не только от их мастерства, но и от их сознательности. Удовлетворение клиентов в сфере  обслуживания достигается также  вежливостью персонала, его отзывчивостью. А эффективное управление людьми превращается в важнейшую функцию  управления персоналом.
     Большинство компаний в индустрии гостеприимства не уделяют должного внимания управлению персоналом, считая персонал вспомогательным  компонентом. Однако, по моему мнению, это неверно так как люди являются по меньшей мере частью предприятия и все больше частью конечного продукта, за что организация получает деньги от клиентов. Например, гость в отеле платит не только за проживание, за безопасность, за чистоту, но и за внимание служащих отеля.
     Увеличение  значения персонала и его обязанностей, а также эффективных взаимоотношений  между его членами в конечных целях компании обусловливает все  большее применение в последнее  время в научной литературе термина  «человеческие ресурсы» вместо термина  «персонал». Однако не существует четкого  различия между термином «менеджмент  персонала» и термином «менеджмент  человеческих ресурсов». Как утверждают зарубежные ученые, среди специалистов есть спорное мнение, что термин «менеджмент персонала» отодвинулся  на другую историческую фазу, а управление человеческими ресурсами - это новый термин, которым должны оперировать большинство хороших менеджеров по персоналу.
     Необходимо  подчеркнуть, что в отличие от менеджмента персонала управление человеческими ресурсами может  больше относиться к долгосрочной перспективе, чем к краткосрочной; больше к  органической, чем к бюрократической  структуре; к максимальному использованию  труда, чем к минимизации стоимости  труда.
     В долгосрочной перспективе в индустрии  гостеприимства будет происходить  переориентация внимания по направлению  к увеличению эффективности использования  человеческих ресурсов как главной  стратегии бизнеса. Качество обслуживания клиентов будет обеспечиваться под  давлением работников, требующих  большего внимания менеджмента на развитие человеческих ресурсов.
     Компании  индустрии отдают себе отчет в  том, что, для того чтобы стать  клиентно-ориентированными, необходимо вложить большие средства на улучшение благосостояния персонала и его развития, воспитания энтузиазма у работников. Все это достигается не сразу, а требуется долгая, продолжительная работа.
     В современном бизнесе увеличение акцента на качестве требует от службы управления человеческими ресурсами  обеспечения предприятий индустрии  гостеприимства более высококлассными  работниками, чем раньше. Одновременно эта служба должна быть реструктурированной  и укомплектованной таким образом, чтобы оперировать во все более  усложняющейся правовой среде. Параллельно  этому требуется обеспечить соответствующую  компенсацию для высококлассного  персонала. Поэтому служба управления человеческими ресурсами должна быть организована, укомплектована, профессионально  подготовлена так, чтобы управлять  процессами, которые позволили бы предприятиям индустрии гостеприимства найти себя в изменяющейся среде  бизнеса. В зарубежной литературе, посвященной индустрии гостеприимства, за последние десятилетия было много написано о процессах, касающихся человеческих ресурсов, проблемах, стоящих перед человеческими ресурсами, их деятельности, их правах и будущем, но действительно мало было сказано о людях, управляющих этими процессами.
     Не  так давно в предприятиях индустрии  гостеприимства работа в службе управления человеческими ресурсами или  персоналом, как называли эту службу раньше, считалась концом служебной  карьеры. Эта служба часто укомплектовывалась людьми, которые по разным причинам не смогли построить свою карьеру  в других подразделениях. Департамент  управления персоналом рассматривался как убежище для бюрократов, не вовлеченных в непосредственные операции по обслуживанию клиентов. В  последние годы ситуация во все более  усиливающейся конкурентной среде, конечно, изменилась. Например, крупные  гостиничные цепи начали усиливать  требования к управлению качеством  и другим операционным функциям с  начала 90-х годов, поэтому от службы управления персоналом потребовалось, чтобы она стала более информированной, быстродействующей, образованной, как  и ее партнеры по службе - другие функциональные подразделения.
 

      2 Анализ системы подбора персонала в гостинице «Космос»

     2.1 Основные направления деятельности гостиницы «Космос»

     Гостиница Арена построена в 1992 году. В гостинице 146 номеров.
     Адрес гостиницы «Арена»: 119048, г. Москва, ул. 10-летия Октября, дом 11.
     Гостиница Космос– уютная, чистая гостиница в Москве, привлекающая, как качеством оказываемых услуг, так и своей ценовой политикой.
     В гостинице Космос предоставляется довольно широкий выбор традиционных дополнительных услуг.
     Каждый  номер меблирован, оборудован системами  вентиляции и кондиционирования, оснащен  телевизором, холодильником, сейфом и  телефоном, а также возможностью выхода в Интернет.
     На  первом этаже к услугам клиентов современный бизнес-центр со сверхскоростным доступом в Интернет.
     Гостиница также осуществляет ресторанную  деятельность не только для своих  постояльцев, но и для иных клиентов. Данный фактор немаловажно влияет на выживаемость гостиницы в сезоны с наименьшим спросом на гостиничные  услуги.
     Гостиничное предприятие состоит из нескольких подразделений, каждое из которых может  производить и реализовывать  свой собственный продукт. При достаточно скоординированной деятельности этих подразделений продуктовый ряд  одного отдельно взятого предприятия  индустрии гостеприимства может  быть довольно обширным. Поэтому для  повышения эффективности управления продуктовой политикой отеля  необходимо проведение правильной классификации  его продуктов и услуг.
     Типыномеров:
     Superior rooms: Standart; Deluxe; One room suite.
     Club president: Standart room; Deluxe room; Presidential suite.
Таблица 2.1 – Характеристика номерного фонда гостиницы «Космос»
Категория номера Президентский Люкс Полулюкс Делюкс Стандартный
Характеристика  номера Площадь номера 178,4 м2. Холл, гостиная, столовая с телевизором, кабинет, две спальные комнаты (первая с кроватью Kingsize, вторая с кроватью Queensize), две ванные комнаты (джакузи), два гостевых туалета. Холл, кабинет  с рабочим столом, гостиная с диваном, на котором возможно размещение ребенка, с буфетом, где расположены сервизы  для приготовления чая и кофе, спальня (с кроватью Queensize), два туалета, большая ванная комната. Площадь номера 69,2 м2. Холл, гостиная с диваном, с буфетом, спальная комната (с кроватью размера Queensize или с двумя раздельными кроватями), два туалета и большая ванная комната Площадь номера 38,9 м2. Просторная комната с кроватью размера Queensize или с двумя раздельными кроватями, ванная комната. Площадь номера 26,7 м2.
Стоимость номера (т.р./сут) 32,0 16,6 11,8 10,2 8,3
Количество  номеров 1 19 39 31 40
 
     Все номера просторные и спроектированы с комфортом, предполагающим наличие  следующих удобств: электронную  ключ-карту, кондиционер, мини-бар, 3 телефона, возможность подключения компьютера, туалет, мини-сейф, интерактивное спутниковое  телевидение, подогреваемый пол  в ванне и держатель для  полотенец, фен и зеркала. Номера оборудованы спутниковым телевидением, холодильником, индивидуально-контролируемой системой отопления и кондиционирования  воздуха, звукоизоляционными окнами и  дверями, электронной системой ключей, сейфом и другим современным сервисным оснащением. По желанию гостей предоставляется: мини-бары, видеомагнитофоны, дополнительная детская кровать. Оборудование ванной комнаты включает в себя: ванная, душевая кабина (кроме одноместных стандартных номеров), фен, туалетные принадлежности, косметическое зеркало, банные халаты, тапочки, банные полотенца.
     Также к услугам гостей предоставляется  следующие дополнительные услуги, представленные в таблице 2.2:
     Таблица 2.2 – Характеристика некоторых дополнительных услуг гостиницы «Космос»
  Салон красоты Фитнес центр Бизнес центр
Услуги Маникюр, педикюр, стрижки (мужские и женские) любой  сложности, окрашивание волос, массаж. силовые и аэробные тренировки, фитнес-консультации, индивидуальные занятия, разработка индивидуальных программ занятий (в том числе и для пожилых людей, а также людей страдающих теми или иными заболеваниями). международная и междугородная телефонная связь, Интернет, ксерокопирование, распечатка текста, ламинирование, сканирование, брошюрование, материалы для работы (ручки, бумага, блокноты, конверты, видеокассеты, аудиокассеты, дискеты, CD-RW, фотопленка).
 
     Анализ  основных финансово экономических  показателей табл. 2.3 показывает, что за отчетный период выручка от реализации работ и услуг гостиницы увеличилась на 14,3% (3648 т.р.), составив в 2010 г. 28998 т. р.
     При этом численность сотрудников увеличилась  на 5,8% или на 5 человек, по сравнению с 2009 годом.
     Таблица 2.3 – Основные технико-экономические показатели деятельности гостиницы «Космос»
    
№ п/п Наименование  показателя Ед. изм. Величина  показателя Отклонение
2009 г. 2010 г. Абс. %
1 Объем реализации услуг Т. руб 25350 28998 3648 114,3
2 Численность работающих Чел. 85 90 5 105,8
3 Производительность  труда 1 работающего Т. руб 298,23 322,2 23,97 108,03
4 Фонд заработной платы персонала Т. руб 6200 6900 700 111,29
5 Среднегодовая зарплата 1 работающего Т. руб 72,9 76,6 3,7 105,07
Продолжение таблицы 2.3
6 Себестоимость услуг Т. руб 22890 26298 3978 117,8
7 Затраты на 1 руб. реализации услуг Коп. 90 91 1 101,1
8 Прибыль от реализации услуг Т. руб 2460 2700 240 109,7
9 Рентабельность  продаж % 9,7 9,3 -0,4 -
10 Рентабельность  деятельности % 10,7 10,2 -0,5 -
 
     Рост  численности персонала при увеличении объема реализации привел к тому, что  показатель производительности труда  одного работающего увеличился на 8,03% или на 23.97 т. р. по сравнению с 2009 г.
     За  счет роста фонда оплаты труда  увеличилась и среднегодовая  заработная плата сотрудников гостиницы  – на 5,07% или на 3.7 т. р. за год.
     Вследствие  увеличения объема реализации услуг  в 2010 г. произошло увеличение себестоимости.
     Переходя  к показателям, характеризующим  эффективность деятельности предприятия, можно отметить, что в 2009 году показатели рентабельности имели низкий уровень –9,7% и 10,7% соответственно по рентабельности продаж и рентабельности деятельности. Однако в последнем отчетном периоде произошло увеличение удельных затрат – показатель затрат на рубль реализации услуг повысился на 1,1% или на 1 коп.и составил в 2010 году 91 коп. вследствие этого произошло снижение показателей рентабельности – до 9,3% и 10,2% соответственно по рентабельности продаж и рентабельности деятельности.
     Таким образом, очевидно, что в деятельности гостиницы «Космос» произошли изменения, которые можно охарактеризовать в большей степени как негативные, т.к. несмотря на рост объема реализации услуг, ухудшились показатели эффективности деятельности предприятия – рентабельность продаж и рентабельность деятельности.
     Персонал, уполномоченный представлять интересы владельца гостиницы, называется управляющим  персоналом гостиницы (гостиничным  менеджментом, управленческим звеном и т. п.). В небольших гостиницах высшее управленческое звено может  быть представлено одним человеком. Это должностное лицо осуществляет руководство деловой активностью гостиничного предприятия и регулярно отчитывается перед владельцем за финансово-экономические результаты деятельности вверенного ему предприятия. В основные обязанности управленческого звена отеля входит управление, контроль и развитие всех сторон деятельности предприятия. Деятельность высшего управленческого звена должна быть направлена на достижение запланированных целей и задач. Вполне естественно, что для этого управленцы привлекают различные подразделения гостиничного предприятия.
     Руководитель  гостиницы «Космос» именуется генеральным или исполнительным директором. Генеральный директор непосредственно отчитывается за деятельность предприятия перед владельцем или его представителем. Он контролирует деятельность гостиницы самостоятельно, через своих заместителей или руководителей структурных подразделений. Поскольку генеральный директор ответственен за деятельность всех подразделений, он может делегировать часть своих полномочий своим заместителям. Когда по какой-либо причине генеральный директор отсутствует, его функции выполняет уполномоченный на это заместитель. А в случае отсутствия обоих их функции исполняет специально назначенный на это время менеджер, принимающий на себя всю административную ответственность.
     Эффективная организационная структура создается  в результате многолетнего опыта  функционирования предприятия на рынке  и является одним из важнейших  элементов динамической стратегии. Хорошо налаженные системы планирования, контроля и информации выступают  одним из гарантов высокой стабильности, которая создает у персонала  предприятия и потребителей чувство  надежности. Неопределенность и расплывчатость организационной структуры не позволяет  наладить четкую координацию действий отдельных подразделений предприятия.
     Любая гостиница должна иметь формальную организационную структуру, выполняющую свою миссию и нацеленную на достижение определенных задач. Обычным способом представления структуры гостиничного предприятия является организационная схема. Организационная схема (диаграмма) представляет собой изображение взаимоотношений между структурными подразделениями внутри предприятия и показывает позицию каждого, а также линии ответственности и полномочий.
     Организационная структура предприятия должна быть подвижной и пересматриваться по мере необходимости ежегодно или  чаще в зависимости от условий  деловой активности, изменений объема должностных обязанностей персонала  с учетом роста его квалификации и возможностей.
     Несмотря  на внешнее сходство, не существует двух совершенно одинаковых гостиниц и соответственно организационных  диаграмм. Каждое гостиничное предприятие  приспосабливает свою структуру  к собственным задачам и потребностям.
     Линейные  функции. Служащие гостиницы, выполняющие  линейные функции, имеют регулярный или периодический контакт с клиентами отеля. Линейные действия в гостинице выполняют сотрудники службы номерного фонда и службы питания и напитков, т. е. те, кто непосредственно занят предоставлением гостям продуктов и услуг. В этом контексте вполне очевидно, что некоторые функции в пределах упомянутых подразделений включают больший или меньший непосредственный контакт с гостями или посетителями в зависимости от характера конкретной работы. Но в большинстве случаев служащие этих подразделений – непосредственные участники производства и реализации услуг гостеприимства. К примеру, персонал службы безопасности не имеет широкого контакта с гостями и посетителями отеля, горничные могут иметь несколько большее количество контактов, а сотрудники службы приема и размещения, наоборот, ежедневно общаются с клиентами.
     Административные  функции. Служащие гостиницы «Космос», выполняющие административную работу, в основе которой лежит поддержка действий линейных функций, находятся «за сценой» и в большинстве случаев не имеют прямого контакта с клиентами гостиницы, хотя их работа напрямую влияет на качество пребывания гостей в отеле. Поэтому можно, например, сказать, что технические службы выполняют административные функции, от успешности которых зависит общий климат гостеприимства гостиницы. Так, в обязанности этого подразделения входит текущее обслуживание и ремонт всего оборудования, используемого линейным персоналом, будь то оборудование кухни, мебель в ресторанах и номерах или тележки для перевозки багажа, используемые гостями или служебным персоналом. Таким образом, техническая служба может рассматриваться именно как административная служба, обслуживающая и поддерживающая некоторые или все гостиничные подразделения.
     Служба  управления номерным фондом состоит  из подразделений, наиболее тесно вовлеченных  в процесс предоставления услуг  непосредственно гостям. В это  подразделение включены: служба приема и размещения, подразделение хозяйственного обеспечения и служба безопасности. Эти подразделения приносят гостинице  наибольший доход.
     Служба  приема и размещения. Это наиболее крупное подразделение гостиницы, осуществляющее основное взаимодействие с клиентами. Регистрационная стойка – это центр функционирования не только службы приема и размещения, но и всей гостиницы, потому что именно здесь гость регистрируется, получает ключи от гостиничного номера и расплачивается при выезде. Функции предоставления информации клиентам и доставка сообщений  гостям разделены между сотрудниками службы приема и размещения, телефонными  операторами и кассирами. Кассир получает платежи и проводит начисления на счета гостей. Кассовые аппараты позволяют сократить количество ручных проводок. Наиболее интенсивный  период работы кассира – в час  выезда гостей. Также сотрудники службы приема и размещения отвечают за получение, прием заявок на резервирование и собственно бронирование. Кроме того, этот отдел фиксирует статус номеров и контролирует весь процесс продаж во избежание двойного бронирования. Количество персонала – 9 человек, график работы – сутки через трое суток. Рабочие часы и зарплата регулируются федеральными и местными законами, а также различными правилами и ограничениями, устанавливаемыми администрацией гостиницы.
     Нет ничего удивительного в том, что  служащие различных подразделений  гостиницы, как в рамках своего подразделения, так и всего коллектива гостиницы, находятся на различных уровнях  иерархии, относящихся не только к  своей организационной позиции. К примеру, в службе приема и размещения подобная иерархия возникает из-за различий в таких позициях, как: уровень  образования; приобретенный опыт; уровень  заработной платы; стиль одежды и  манера одеваться; специфика рабочего места; уровень культуры; возможности  карьерного роста; стаж и опыт работы; возраст; уровень зависимости; самомотивация и т. п.
     Служба  хозяйственного обеспечения и обслуживания. Эта служба, возможно, является наиболее важным поддерживающим подразделением службы приема и размещения. Персонал, обслуживающий номерной фонд, общественные и прилегающие территории гостиницы, является частью подразделения по управлению номерным фондом. В гостинице «Космос» он образует самостоятельное подразделение. Эффективная связь персонала этого подразделения со всей службой приема и размещения способствует улучшению работы последней за счет лучшего контроля за состоянием номерного фонда. Как правило, в этом подразделении работает максимальное количество персонала по сравнению с другими службами отеля – 15 человек. Чтобы иметь оперативную и эффективную информацию относительно свободных и убранных гостевых номеров, подразделение горничных и служба приема и размещения должны быстро сообщать друг другу о любых изменениях в состоянии номерного фонда. Слаженная работа этих служб необходима для эффективного производственного процесса гостиницы. Чем лучше знаком персонал этих подразделений с рабочими процедурами обеих служб, тем более гладкими будут их отношения.
     Служба  безопасности. Все служащие отеля заинтересованы в безопасности и охране гостей, посетителей и персонала гостиницы. Штат службы безопасности состоит из нанимаемых охранников. В обязанности службы безопасности входит: патрулирование гостиницы, контроль мест общего пользования через системы видеонаблюдения, обеспечение гарантии безопасности гостей, посетителей и персонала гостиницы. Программа безопасности считается эффективной, когда все служащие отеля участвуют в ее реализации. К примеру, служащий стойки администратора выполняет основную роль в контроле за ключами от номеров гостей. Он обязан их выдавать только зарегистрированным клиентам. Все служащие отеля должны настороженно относиться к подозрительным действиям и сообщать об этом в службу безопасности. Ключевая роль сотрудников подразделения безопасности – поддерживать осведомленность персонала в вопросах безопасности через обучение и соблюдение установленных стандартов.
     Менеджер  по кадрам.Возможность содержать отдельное подразделение, ответственное за работу с кадрами, отсутсвует у предприятия,эту функцию выполняет менеджер предприятия, в функции которого так же входят, организация конференций, рекламная деятельность, помощь руководителя гостиницы. Функции отдела кадров: поиск и найм персонала, подготовка и повышение квалификации сотрудников, трудовые взаимоотношения, компенсационные выплаты, оформление пенсий, юридическое обеспечение трудовых отношений.
     Бухгалтерия. Подразделения бухгалтерского учета учитывают и контролируют внешнюю и внутреннюю финансовую деятельность гостиницы. В этом отделе работает 4 человека. В функции бухгалтерии входят: оплата счетов, направление счетов-фактур, сбор платежей, обработка платежных ведомостей, подготовка финансовых отчетов. Успешная деятельность бухгалтерии во многом зависит от тесной координации с подразделениями, создающими доход гостиницы.
     Подразделения инженерно-технических служб. В этой службе занято 9 человек. Они ответственны за поддержку гостиничной инфраструктуры, электрического и механического оборудования и систем электро - водо -, и газоснабжения в работоспособном состоянии. Претензии относительно текущего крана, перегоревшей лампы или плохой работы дверного замка не должны накапливаться на столе дежурного администратора, забывающего в текучке дел передать их в техническую службу. Эти проблемы должны решаться молниеносно. И, наоборот, персонал стойки администратора должен быть своевременно информирован о неполадках в номерах, поступающих в продажу, сроках их устранения и времени сдачи готового номера в эксплуатацию.
     Служба  маркетинга и продаж. В этой службе работает всего один человек, и в его обязанности входят собственно продажи гостиничного продукта, а также предоставление услуг по проведению массовых мероприятий, организация рекламы и связь с общественностью. Основной целью этой службы является продвижение гостиничного продукта и услуг. Исходя из этого персоналу подразделения маркетинга и продаж необходимо координировать свои усилия со службой приема и размещения и другими структурными отделами отеля для эффективного выявления потребностей гостей.
     Служба  питания и напитков. С точки зрения влияния на доходность гостиницы служба питания и напитков занимает второе место после подразделения номерного фонда. Эта служба поддерживает такие функции гостиницы, как обслуживание в номерах, организацию банкетов, и работает в ней 10 человек.
     Для лучшей работы по подбору, отбору кадров необходимо ввести полноценную службу отдела кадров, так как один менеджер не может в полную силу выполнять  эту обязанность, потому что имеет  ряд других обязанностей в гостинице.

     2.2 Количественный и  качественный состав  персонала гостиницы «Космос»

     Общая численность персонала гостиницы  на последний отчетный период составила 90 человек, из которых 16 – аппарат  управления, 74 – работники среднего и низшего звена (рис. 2.1).
     

     Рис. 2.1 – Структура персонала гостиницы «Космос» (по возрасту)
     Исходя  из рисунка 2.1 структура персонала гостиницы (по возрасту), можно выделить три основных сегмента диаграммы, это 38% персонала в возрасте от 18-28 лет, 25% персонала в возрасте от 29-39 и 25% персонала в возрасте от 40-50 лет. По проведенному анализу, можно сказать, что служащие и специалисты, все относительно молодого возраста, а возраст обслуживающего персонала варьируется в широких пределах, от 18 до 45 (рис. 2.2).
     

     Рис. 2.2 – Структура персонала гостиницы «Космос» (по стажу работы)
     Анализ  структуры персонала гостиницы  «Космос» (по стажу работы), показал, что основной стаж работы персонала от 1-5 лет (55%), от 6-10 лет (23%), от 11-15 лет (15%), и всего лишь 7% работников имеют трудовой стаж от 16-20 лет, это означает, что текучесть кадров на данном предприятии очень большая, это может быть связано с различными аспектами, например, маленький размер заработной платы, бесперспективность карьерного роста, и другие аспекты, тем самым кадровая служба гостиницы «Космос» постоянно в поисках новых сотрудников.
     По  данным рисунка 2.3 видно, что 57% работников имеют высшее образование, 25% работников гостиницы «Космос» имеют средне специальное образование, 15% персонала имеют средне техническое образование, и всего лишь 3% имеют два и более высших образования. Это означает,что персонал на этом предприятии отбирают по определенным критериям, в том числе и по образованию.
     

     Рис. 2.3 – Структура персонала гостиницы «Космос» (по образованию)
     

     Рис. 2.4 – Структура персонала гостиницы «Космос» (по полу)
     По  данным рисунка 2.4 видно небольшое, но преимущество персонала женского пола (55%), так как это напрямую связано со спецификой данного предприятия. В гостинице «Космос» мужчины (45%) занимают руководящие должности, и там где работа предусматривает тяжелый физический труд или специфика самой работы требует мужского присутствия.
     По  результатам проведенного анализа  структуры гостиницы «Космос» можно сделать вывод о том, что наибольшее внимание администрации и руководству гостиницы нужно уделить мотивации персонала, т.е. повышение заработной платы, улучшение социального пакета, введение поощрений и вознаграждений, тогда текучесть кадров на данном предприятии уменьшится.
     Причины текучести кадров в гостинице разные. В основном они такие:
    Неясные шансы для роста
    Низкий заработок
    Слишком много работы (переработки)
    Чрезмерные требования
    Слишком сильные физические нагрузки
    Недостаточное обеспечение
    Разочарование в ожиданиях.
Таблица 2.4 – Динамика численности персонала в гостинице «Космос»
Показатель
Величина Откл.
2009 2010
Плановая численности персонала 86 90 4
Среднесписочная численность персонала 78 81 3
Нехватка  персонала -8 -9 -1
Количество  принятого персонала 11 13 2
Количество  уволившихся работников 4 5 1
Количество  уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины 3
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.