На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Сущность и организация процесса делегирования

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 23.09.2012. Сдан: 2011. Страниц: 7. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


СОДЕРЖАНИЕ   

     Введение                                                                                                        
      1. Сущность и организация процесса  делегирования                       
      2. Что можно и что нельзя делегировать                                           
      3. Проблемы, возникающие в процессе  делегирования                 
      4. Преимущества процесса делегирования                                      
      Заключение                                                                                                
     Список  литературы                                                                                  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ

 
      Чтобы планы были реализованы, кто-то, очевидно, должен фактически выполнить каждую из задач, вытекающих из целей организации. Для этого руководство обязано найти эффективный способ сочетания ключевых переменных, характеризующих задачи и людей. Постановка целей и обеспечение их политикой, стратегией, процедурами и правилами способствует решению этой задачи.
      Критическая роль делегирования обозначена в  самом его определении. Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам, но в современных условиях руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей, поскольку их очень много, они разнообразны и специфичны, а его знания, опыт и имеющийся запас времени ограничены.
      Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, он передает решение менее значительных проблем, необходимые для этого права и сопряженную с ними ответственность подчиненным, которые обладают необходимыми знаниями, опытом, и заинтересованы принять участие в управлении. В результате в рамках управленческой структуры происходит расщепление и рациональное перераспределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами.
      Этот  процесс, принципы которого были разработаны  в 1920-х гг., получил сегодня широкое распространение под названием «делегирование организационных полномочий и ответственности».
      Делегирование является стратегически важным процессом  в управлении. Оно показывает, насколько менеджеры организации готовы брать на себя ответственность за решение сложных задач, а также показывает степень доверия между руководителями и подчиненными, которая проявляется в том, насколько охотно руководители делегирую своим подчиненным дополнительную ответственность.
      При этом важно не путать делегирование  с отречением от полномочий. Полная передача своих полномочий другому  еще не есть делегирование. Это просто уклонение от ответственности.1
      Истинное  делегирование имеет другую природу. Оно означает возложение ответственности за выполнение работы на другое лицо вместе с ответственностью этого лица за конечный результат. Таким образом, делегата можно рассматривать как агента руководителя.
      В связи с этим очень актуальным становится вопрос правильного понимания процесса делегирования и того, что можно, а что нежелательно делегировать при  передаче полномочий.
      Также является важным анализ таких аспектов процесса делегирования, как повышение при помощи делегирования самооценки сотрудников, повышения их профессионального уровня. Также делегирование можно рассматривать как часть процесса мотивации и способ повышения взаимного доверия между руководителем и подчиненными. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Сущность и организация  процесса делегирования 

      Под делегированием в общем смысле понимается передача подчиненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя.
      Делегирование является ключевой деятельностью всякого  управляющего. Его прямой и косвенный эффекты весьма значительны. При этом делегирование является важным как для руководителя, так и для подчиненного.2
      Лишь  некоторые менеджеры бывают последовательны  в поручении дел своим подчиненным. Многие практикуют делегирование с большой неохотой и в недостаточной мере.
      Делегирование полномочий происходит не только на официальной, но и большей частью на полуофициальной или даже неофициальной основе, и предполагает наличие благоприятного морально-психологического климата в коллективе и взаимного доверия между руководителями и исполнителями. Делегированию полномочий предшествует значительная подготовительная работа, которую должен осуществить руководитель. Она состоит в том, чтобы определить: для чего, кому, каким образом делегировать полномочия? какие выгоды для него, самих подчиненных и организации в целом при этом могут быть получены? какие препятствия могут возникнуть? Но общий подход заключается, в делегировании полномочий максимальному количеству сотрудников, находящихся на самых низких этажах управленческой структуры, где на практике реализуются принимаемые решения.
      Процесс делегирования начинается с классификации  стоящих перед организацией или подразделением проблем, составления перечня полномочий, выгод и риска, связанных с этим, характера, способностей и моральных качеств подчиненных.
      Основными правилами делегирования являются:
    Подбор подходящий сотрудников, обладающих необходимой квалификацией и способных компетентно решить делегируемую задачу.
    Распределение сфер ответственности во избежание двойной подчиненности и отчетности.
    Координация выполнения порученных задач в зависимости от их характера.
    Стимулирование и контроль подчиненных, которым делегируются полномочия.
    Осуществление контроля рабочего процесса и результатов выполнения делегированных задач.
    Оценка руководителем своих сотрудников (прежде всего хвалить, но и конструктивно критиковать).
    Пресечение попыток обратного или последующего делегирования.
      Для подчиненных из делегирования также  вытекают специфические обязанности:
      1). Самостоятельно осуществлять делегированную  деятельность и принимать решения под свою ответственность.
      2). Своевременно и подробно информировать  руководителя.
      3). Ставить руководителя в известность  обо всех необычных случаях.
      4). Координировать свою деятельность со своими коллегами и заботиться об обмене информацией.
      5). Повышать квалификацию для того, чтобы отвечать предъявляемым  требованиям.
      Для менеджера проблема делегирования, несомненно, состоит не в том, сколько  дел он должен делегировать, чтобы разгрузить себя и свое время, а в том, сколько дел он может поручить, не предъявляя к сотрудникам чрезмерных требований. Чем более высокое место в служебной иерархии занимает руководитель, тем больше времени он должен тратить на руководящую деятельность и тем меньше – на исполнительскую.3
      С точки зрения необходимости контроля, делегируемые проблемы можно разделить  на следующие виды, требующие:
      -текущего  контроля за их результатами;
      -обычного  контроля или самоконтроля с  периодическим информированием руководителя;
      - специального контроля в отношении отдельных моментов (делегируются выборочно);
    полного контроля и не допускающие отклонений от предписываемых действий (вообще не делегируются.).
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2. Что можно и  что нельзя делегировать 

      Не  существует твердо установленного перечня  того, что может быть делегировано. Это зависит от нескольких факторов. Те задачи, которые руководитель может делегировать в одном случае, в другой ситуации делегировать нельзя.
      Ошибочным является представление, что руководитель либо может делегировать полномочия, либо нет. Существует целый ряд делегируемых задач и функций, зависящих от степени контроля, который руководитель пожелает осуществлять.
      При определении того, что же следует  делегировать в конкретной ситуации, необходимо учитывать четыре фактора. Они могут рассматриваться как сдерживающие факторы, удерживающие руководителя от делегирования всего, что ему хотелось бы делегировать.
Доверие к подчиненным.
      Такое доверие основывается на суждении руководителя о профессиональной компетенции и личных качествах подчиненных. Способные и заинтересованные в качественном выполнении дела подчиненные будут осознавать и нести ответственность за дело, которое им поручат; действительно, подчиненные не смогут выполнить работу, если реальная ответственность и право распоряжаться по ходу дела не будут им делегированы.
      Следует избегать двух опасностей: излишнего  оптимизма и  излишнего пессимизма в отношении каждого подчиненного. Наилучшими сотрудниками являются те, кто имеет способности, осознают свою ответственность и хорошо информированы, они полностью понимают цели работы компании и ее политику и понимают возможные последствия ошибок или заблуждений.
      Для исполнительного директора или  другого лидера такого же уровня делегирование является жизненно необходимым способом работы, а не необязательным дополнением. Если он признает такое положение дел, то из этого следует, что он должен знать своих подчиненных и кандидатов на ключевые должности очень хорошо. Поэтому все системы организации, которые отделяют такого руководителя от окружающих его людей или от его подчиненных, являются контрпродуктивными.
Время, имеющееся в распоряжении.
      Из  общих принципов следует, что  чем большую часть решений  руководитель принимает вместе с другими людьми, тем больше времени ему потребуется. Кризис, возникающий из-за крайней недостаточности времени, отпущенного на решение задачи, не располагает к делегированию принятия решений. Тем не менее, как ни парадоксально это звучит, оно наблюдается тогда, когда появляется желание делегировать все, но при этом руководителю следует помнить, что наиболее важные виды деятельности являются в то же время и наиболее значимыми.
Работа  на перспективу.
      Обычные кандидаты для делегирования  должны быть в состоянии выполнить более рутинные или административные части работы руководителя. Будет, однако, ошибкой полагать, что можно делегировать все административные вопросы и сконцентрироваться только на лидерстве. Конечно, рутинные дела не могут быть наиболее приятной частью управленческого труда, но в каждой профессии есть элементы тяжелого труда.
      На  любом уровне ответственности жизненно важно держать в поле зрения все  текущие видя деятельности для того, чтобы вовремя увидеть, какие из них созрели для делегирования.
Новизна ситуации.
      Мудрые  старшие менеджеры опасаются  делегировать задачи в тех сферах, в которых у компании нет достаточного опыта, чтобы сформулировать четкие руководящие линии действия. В ситуациях, которые руководитель не может четко определить и в которых много непредсказуемых факторов, ответственный руководитель не может делегировать полномочия ни в коем случае. Важной составляющей работы руководителя как раз и является готовность заняться такими проблемами и способность использовать открывающиеся возможности.
      Хотя  и нельзя четко обозначить круг полномочий, которые могут делегироваться всеми менеджерами без исключения, все-таки можно выделить некоторые виды полномочий, которые обычно делегируются руководителями своим подчиненным:
      -решение  частичных, узкоспециальных проблем, в которых исполнители разбираются заведомо лучше руководителя и прекрасно это понимают;
      -осуществление  подготовительной работы, носящей  в большинстве случаев рутинный  характер;
       -присутствие на различных мероприятиях  информационного характера, выступление с сообщениями, обмен опытом.
      В то же время, ни при каких обстоятельствах  не делегируются:
      -решения проблем, связанных с выработкой общей политики организации или подразделения, а также особо важных и срочных, предполагающих действия в условиях критических ситуаций или повышенного риска;
      -общее  руководство; 
      -рассмотрение  конфиденциальных задач, вопросов, связанных с поощрением и наказанием сотрудников.
      Таким образом, руководитель может делегировать право выполнить работу и считать, что лицо, которому он поручил работу, отчитается перед ним в ее исполнении. Если поручить дело в духе сотрудничества и грамотно объяснить, как выполнить работу, можно создать у сотрудника чувство ответственности за порученное дело. Ответственность может быть разделена. Но руководитель остается в конечном счете ответственным за все, что происходит или не происходит в его отделе или в его организации.
      Важный  вывод из этого принципа заключается  в том, что руководитель должен все  время тщательно контролировать своих подчиненных, потому что в конечном счете он отвечает за результат. Ни одни лидер, достойный этого названия, никогда не будет делегировать свою ключевую ответственность лидерства или свои основные функции кому-нибудь другому. В противном случае он останется лидером только по названию и будет представлять только символ лидера, в то время как по существу его функции будет выполнять кто-то другой.4
      Чаще  всего полномочия делегируются непосредственным подчиненным, а теми уже, по согласованию с руководителем, передают их дальше.
      Процесс делегирования полномочий тщательно  планируется исходя из целей организации, обычно отдельно по каждой задаче.
      1. Полномочия должны быть достаточными для достижения стоящих перед данным субъектом целей. Поэтому следует помнить, что цели всегда являются первичными и определяющими объем предоставляемых полномочий.
      2. Полномочия каждого субъекта должны увязываться с полномочиями тех, с кем ему приходится сотрудничать, чтобы обеспечить их взаимодополнение и, в конечном счете, сбалансированность всей системы управления.
      3. Полномочия в организации должны быть четкими, чтобы каждый сотрудник знал: от кого он их получает, кому передает, перед кем несет ответственность и кто должен отвечать перед ним.
      4. Исполнители должны самостоятельно решать все проблемы в рамках своей компетенции и нести полную ответственность за свою деятельность и ее результаты.
      Полномочия  представляют собой ограниченное право  и ответственность использовать ресурсы организации, самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные действия по управлению организацией. Масштабы полномочий, сконцентрированные на том или ином уровне управления, определяются сложностью, важностью и разнообразием решаемых проблем, развитостью системы коммуникаций, личными особенностями руководителей и морально-психологическим климатом в организации.
      Многоуровневая  система управления в организации  рождает два основных типа полномочий: линейные и аппаратные, или штабные. Линейные - реализуются посредством цепи команд от высшего руководства вниз. Штабные носят консультативный или обслуживающий характер. Они направлены на обеспечение всей деятельности по достижению целей организации.
      Полномочия  ограничены правилами, зафиксированными в документах организации, а также факторами внешней среды, например законами.
      Передача  заданий, полномочий и ответственности  подчиненным осуществляется путем их делегирования. Однако оно редко бывает эффективным, если руководитель не придерживается принципа соответствия объема делегированных полномочий объему возлагаемой ответственности.
        Права, обязанности и ответственность  всех сотрудников организации должны закрепляться в должностных инструкциях. Это позволяет во многом упорядочить процесс распределения полномочий и добиться более эффективной технологии управления на всех уровнях.
      Неравномерность распределения полномочий по различным  «этажам» власти позволяет судить о развитии двух противоположных процессов управления. Первый связан с централизацией власти, второй — с децентрализацией. Степень их развития в управлении зависит от большого числа внутренних и внешних факторов в деятельности организации.
      Степень централизации полномочий зависит  от:
      1. издержек, связанных с принятием решения;
      2. задачи обеспечения единства политики, проводимой в организации;
      3. размера организации;
      4. особенностей исторического развития и традициями на фирме;
      5. характера и мировоззрением высших руководителей;
      6. характера деятельности;
      7. динамики бизнеса;
      8. наличия необходимых кадров;
      9. внешних сил.
      Преимущества  централизованных полномочий с наибольшей силой проявляются в условиях существования крупных предприятий. Они заключаются в следующем:
      1. в усилении стратегической направленности управленческого процесса и обеспечении при необходимости концентрации ресурсов на ключевых направлениях деятельности организации;
      2. в устранении дублирования управленческих функций, что приводит к существенной экономии соответствующих затрат;
      3. в концентрации процесса принятия  решений в едином центре, в  руках тех, кто лучше владеет общей ситуацией, имеет больший кругозор, опыт и знания.
      Централизация полномочий имеет и оборотную  сторону: затрачивается много времени на передачу информации из центра к исполнителям. К тому же в процессе движения информации первоначальная суть может искажаться, а часть ее теряется. В результате решения принимаются не оперативно, а принятые решения реализуются на практике неэффективно.
      Таким образом возникает реальная потребность  децентрализации процесса управления, что нашло свое проявление в дроблении полномочий и существенной самостоятельности уполномоченных в принятии соответствующих решений.
      Децентрализация управления сопровождается рядом негативных последствий, которые необходимо учитывать в практической деятельности. Прежде всего решения носят локальный характер, оказываются малоэффективными или противоречат политике всей организации. Обособленность процесса принятия решений и концентрация его на нижних этажах управленческой структуры сказываются на интересах других подразделений и организации в целом. 

3. Проблемы, возникающие в процессе делегирования 

      Делегирование как необходимый принцип работы организаций звучит просто и таковым  и является, что определяет работу организаций, в которых такие  простые вещи, как делегирование, выполняются хорошо, но, конечно, очень  трудно сделать так, чтобы такие простые вещи, как делегирование, выполнялись хорошо в любой организации. Делегирование – это лучший пример хорошей работы. Ничто в организационной жизни не сталкивается с большими трудностями. Делегирование либо недостаточно, либо оно организовано недостаточно хорошо. Оба греха опущения и поручения больше растрачиваются, чем сохраняют время. Это прискорбное обстоятельство. Хорошо поставленное делегирование дает двойной эффект: оно позволяет руководителю сохранить время для выполнения ключевых функций его работы, и оно также развивает способность его подчиненных.
      Ожидания  и обязательства, создаваемые делегированием, могут стать      мощной силой для обеспечения гармонии и единства цели. Однако, если руководство не будет предпринимать согласованных усилий по учету качеств личности и потребностей получателей полномочий, то могут возникнуть большие проблемы и для руководителя, и для получателя полномочий.5
      Существует  ряд причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные - уклоняться от дополнительной ответственности. 
      Нежелания руководителей делегировать полномочия:
      1. Заблуждение «Я это сделаю лучше». Два соображения показывают ошибочность утверждения, даже если оно истинно, хотя чаще всего нет:            1) трата времени на задание, которое мог бы выполнить подчиненный, означает, что руководитель не сможет так же хорошо выполнять другие обязанности;      2) если руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые задания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свою квалификацию.
      2. Отсутствие способности руководить.
      3. Отсутствие доверия к подчиненным.
      4. Боязнь риска.
      5. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности.
      6. Многие считают, что это слишком медленный процесс.
      7. Руководителю самому нравится  выполнять свою работу.
      Подчиненные избегают ответственности и блокируют  процесс делегирования по следующим основным причинам:
      1. Подчиненный считает удобнее спросить руководителя что делать, чем самому решить проблему.
      2. Подчиненный боится критики за совершенные ошибки. Поскольку большая ответственность увеличивает возможность совершения ошибки, подчиненный уклоняется от нее.
      3. У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.
      4. У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или же он считает, что это так на самом деле.
      5. У подчиненного отсутствует уверенность в себе.
      6. Подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов дополнительной ответственности.
      Факт, что делегирование часто оказывается  безрезультатным, даже при почти  всеобщем признании его важности, является ярким свидетельством того, как трудно преодолеть имеющиеся препятствия. Психологические проблемы самые трудные, чтобы их разрешить как руководители, так и подчиненные должны внимательно присмотреться к себе, осознать свои страхи и подняться над ними.6
      Однако  существует многое, что руководители могут сделать для улучшения своей работы и устранения причин отказа от дополнительной ответственности:
      1. Руководители могут создать систему  контроля, необходимую для того, чтобы обезопасить себя при делегировании больших полномочий подчиненным.
      2. Определить свои проблемы и  повысить квалификацию в области  лидерства и оказания влияния.
      3. Большую часть неуверенности  подчиненных можно устранить,  оказывая им больше доверия. 
      4. Четкий обмен информацией, принцип  соответствия и положительные стимулы.
      5. Соответствие между полномочиями и ответственностью.
      6. Необходимость применения вознаграждений за дополнительную работу. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

4. Преимущества процесса  делегирования 

      Поскольку способность людей реализовывать  полномочия в тех или иных конкретных ситуациях не может быть четко  определена заранее, делегирование полномочий связано с определенным риском. Однако риск этот оправдан, так как сулит всем сторонам немалые выгоды.
      Прежде  всего, делегирование полномочий приближает принятие решений к месту их реализации, а, следовательно, повышает их качество и оперативность, предотвращает растрату времени на ожидание распоряжений и указаний, отчего процесс управления в целом становится более эффективным.7
      Делегирование полномочий подчиненным позволяет:
      1. Максимально продуктивно использовать  имеющиеся у них способности, знания, опыт и приобрести новые;
      2. Проявить инициативу и самостоятельность; 
      3. Развить себя как личность; продемонстрировать  окружающим собственные возможности, повысить в их глазах свой престиж и создать «стартовую площадку» для дальнейшего продвижения по служебной лестнице;
      4. Просто получить большую удовлетворенность  от работы.                                           
      Таким образом, делегирование полномочий обладает целым рядом положительных последствий, как для руководителя, так и для исполнителя.
      Основная  цель делегирования заключается в создании эффективно работающей организации, которая не может быть достигнута, если фирма управляется только одним руководителем, который может все. Правильный подход заключается в передаче задач и функций другим, хотя руководитель остается ответственным за их решение в процессе выполнения или за конечный результат. Необходимо наделить сотрудника такими полномочиями, чтобы он был в состоянии выполнить задачу, за собой же руководитель должен оставить необходимый уровень контроля за процессом выполнения задачи, причем этот вопрос следует согласовать с подчиненными.
      Очевидно, что следует соблюдать баланс между задачами, которые должна решать компания, и необходимостью развития личностей, работающих в компании.
      Исходя  из всего вышесказанного, можно вывести следующие критерии правильного делегирования:8
    Делегировать следует заблаговременно. Решения о том, что и кому можно или следует поручить, необходимо принимать сразу после составления рабочего плана.
    Следует делегировать, сообразуясь со способностями и возможностями сотрудников.
    Делегировать следует также с учетом необходимости мотивации и стимулирования своих сотрудников.
    Делегировать задачу или работу следует по возможности целиком, а не в виде частичных изолированных заданий.
    Руководитель должен объяснять сотруднику, о чем идет речь: об отдельном случае или о длительном делегировании.
    и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.