На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Маркетинговые стратегии

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 23.09.2012. Сдан: 2011. Страниц: 11. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ 

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО  ПРОФЕССИНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ 

«ВОРОНЕЖСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ» 

(ГОУ  ВПО ВГУ) 

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ 
 
 
 
 
 

КАФЕДРА МАРКЕТИНГА 
 
 
 
 
 

КУРСОВАЯ  РАБОТА
по дисциплине «Маркетинг»:
на тему: «Маркетинговые стратегии» 
 

Направление «Менеджмент»
Дневное отделение 
 
 
 
 
 

Руководитель  курсовой работы
преподаватель          О.А. Самагина 
 

Курсовую работу выполнила
Студентка 2 курса, 3 гр.       М.С. Антонова 
 

Воронеж – 2007
СОДЕРЖАНИЕ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ

 
      С начала 90-х годов XX столетия в России в ходе резкой трансформации командно-административных методов хозяйствования в рыночные значительно возросла конкуренция во всех сферах экономики. До этого момента ее рост сдерживался правительством, рынки были защищены от вмешательства западных производителей. Но резкий переход от закрытой экономики к экономике относительно высокой степени открытости изменил сложившийся порядок. Осталось лишь малое количество отраслей, которые до сих пор могут противостоять влиянию конкуренции и рынка.
      Несомненно, наша экономика пережила огромный шок  в связи со своей низкой конкурентоспособностью. А значит, остро встал вопрос о повышение конкурентоспособности экономики страны, а в частности каждой отдельной фирмы. Сейчас эта проблема не только ни потеряла актуальность, но и даже приумножила ее из-за роста внимания к межстановому аспекту конкуренции, выражающемуся, например, в ведении различных международных рейтингов предприятий. Во всем мире понимают важность конкуренции. Ни одна страна, ни одна фирма не может отрицать ее объективную необходимость. Они должны понять и овладеть искусством конкурентной борьбы, если хотят развиваться и получать доходы.
      Для повышения конкурентоспособности  страны, на мой взгляд, надо изучать процессы, происходящие, не только в стране в целом, но и на отдельно взятых фирмах. Экономика страны это система, которая может функционировать нормально только тогда, когда нормально работают все ее звенья-предприятия.
      В условиях трансформации экономики  российские фирмы могут обеспечить себе выгодное положение как на отечественном, так и на мировом рынке не только за счет обеспечения устойчивости предприятия, но и за счет проведения грамотной маркетинговой политики, которая учитывает внутренние и внешние условия деятельности, и запросы потребителей, и конкуренцию товаропроизводителей, и каналы распределения и сбыта. Для этого неотъемлемой частью деятельности предприятия должен стать выбор главной маркетинговой стратегии, соотносящей возможности фирмы с запросами рынка. Известный американский исследователь Джек Траут писал: «Я многократно убеждался, что успех не связан ни с правильными людьми, ни с правильной установкой, ни с правильными методами, ни с правильными ролевыми моделями, ни с правильной организационной структурой. Все это, конечно, помогает, но не настолько, чтобы преодолеть грань, отделяющую победу от поражения. Успех связан с наличием правильной верной стратегии».1 Из этого можно сделать вывод о том, что правильная стратегия является одной из главных составляющих прибыльной деятельности фирмы в современных условиях.
      Таким образом, важность планирования маркетинговых стратегий и недостаточная изученность этого процесса с учетом специфики российской экономики, а также недостаточное теоретическое и методическое обеспечение процесса планирования маркетинговых стратегий отечественных предприятий, обусловили выбор и актуальность темы курсовой работы.
       Целью курсовой работы является рассмотрение основных современных маркетинговых стратегий, их теоретических основ и практического применения, а также анализ опыта по организации маркетинговой стратегии на предприятии, в частности маркетинговой логистики (на примере концерна «Калина»).
       Исходя  из цели, я поставила перед собой  в работе следующие задачи:
    Исследовать теоретические основы маркетинговых стратегий.
    Определить и уточнить черты основных стратегий предприятия.
    Изучить практику планирования маркетинговой стратегии на предприятии (на примере концерна «Калина»).
    Провести анализ организации маркетинговой логистики на предприятии (на примере концерна «Калина»).
      Структура работы включает: введение, основную часть, складывающуюся из двух частей: теоретической и практической, заключение. Во введении я обосновала актуальность темы выбранного исследования, поставила цель и определила основные задачи исследования. В теоретической части работы старалась объединить существующие подходы к определению основных маркетинговых стратегий, рассматриваемых на многих уровнях и в различных условиях, подчинить их общей цели и структуре курсовой работы. Основной акцент в данной главе делается на теоретические основы маркетинговых стратегий, позволяющих достигать конкурентные преимущества. Практическая глава базируется на предыдущей теоретической части и затрагивает проблемы реализации маркетинговой стратегии на конкретном предприятии (концерн «Калина»). Она дает представление не только о теоретических проблемах планирования стратегии, но и о практике подходов к их решению.
      Основными теоретическими источниками моей работы стали труды зарубежных ученых (Ф.Котлер, Ж-Ж. Ламбен, М. Портера и др.), которые до недавнего времени служили основой для развития общей отечественной теории маркетинга. И теоретические исследования отечественных авторов (Аникеев, Е.П. Голубков, О.Н. Беленов), которые интересны близостью к российским условиям, но, как правило, содержат творческое переосмысление работ зарубежных авторов. Вместе с монографиями и совместными книгами ученых, затрагивающими вопросы планирование маркетинговой стратегии, в своей работе я использовала материалы научных конференций, статьи периодической печати по этим проблемам. 
 
 
 
 
 

1. СОВРЕМЕННЫЕ МАРКЕТИНГОВЫЕ СТРАТЕГИИ

1.1. Стратегии развития

 
      Выбор, разработка любой стратегии начинается с изучения ситуации, т.е. анализа  внешних и внутренних факторов, влияющих на предприятие. Для построения стратегии развития организации особенно важно учитывать действие четырех сил, управляющих конкуренцией в отрасли (см. Приложение 1): угроза вторжения новых конкурентов, рыночная власть потребителей, угроза появления продуктов заменителей или услуг заменителей, рыночная власть продавца, – а также внутриотраслевую конкуренцию.
      Знание  этих основных источников конкурентного давления обеспечивает прочный фундамент для планирования общей стратегии организации. Оно позволит выявить сильные и слабые стороны компании, дать четкое обоснование позиционирования фирмы в своей отрасли, понять, в каких областях стратегические изменения дадут наивысший положительный эффект, и определить потенциальные возможности и факторы угрозы для предприятия в конкретной отрасли. Понимание этих источников позволит также рассмотреть возможные направления диверсификации.2 На мой взгляд, особенно важно, что анализ позволит выявить природу конкурентных преимуществ фирмы, которые является базой для последующих этапов. Таким образом, изучение этих пяти сил является первым шагом в разработке стратегии фирмы.
      Второй  шаг – определение по результатам исследования конкурентных преимуществ, в отношении которых у фирмы наилучшая позиция; принятие решения о достижении такого преимущества в конкретно области и, наконец, попытка нейтрализовать конкурентные преимущества своих соперников.3
      Таким образом, главное отличие стратегий друг от друга – это конкурентное преимущество, на которое опирается фирма. В зависимости от этого стратегии делятся на:
       1. Стратегия лидерства за счет  экономии на издержках Эта  базовая стратегия опирается на производительность и обычно связана с существованием эффекта опыта. Она подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестиции в производство, направленные на реализацию эффекта опыта, тщательную проработку конструкции новых товаров, пониженные сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания всей стратегии – низкие издержки по сравнению с конкурентами.
      Лидерство за счет экономии на издержках дает надежную защиту потому, что первыми действие конкурентной борьбы испытывают наименее эффективные фирмы.
      2. Стратегии дифференциации
      Целью подобных стратегий является придание товару отличительных свойств, которые  важны для покупателя и которые  отличают товар от предложений конкурентов. Фирма стремится создать ситуацию монополистической конкуренции, в которой она благодаря своим отличительным особенностям обладает значительной рыночной силой.
      Как было показано ранее, дифференциация может  принимать различные формы: имидж марки, признанное технологическое совершенство, внешний вид, послепродажный сервис.
      Несмотря  на то, что наличие отличительных качеств требует, как правило, более высоких издержек, успешная дифференциация позволяет фирме добиться большей рентабельности за счет того, что рынок готов принять более высокую цену. Стратегия данного типа не всегда совместима с целью завоевания большой доли рынка, поскольку большинство покупателей может быть не склонно платить повышенную цену даже за превосходный товар.
      Стратегии дифференциации обычно требуют значительных инвестиций в операционный маркетинг  и особенно в рекламу с целью  известить рынок о заявляемых отличительных особенностях товара.
      3. Стратегии специализации
      Третья  базовая стратегия - это стратегия специализации, т.е. концентрации на нуждах одного сегмента или конкурентной группы покупателей, без стремления охватить весь рынок. Цель здесь состоит в удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, либо и на то, и на другое, но только в рамках целевого сегмента. Таким образом, стратегия позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле рынка в целом.4
      Руководству компании необходимо тщательно подходить  к планированию развития компании, потому что она является базой для всей дальнейшей деятельности предприятия. Анализ внешней и внутренней среды, выявление конкурентных преимуществ, на которые опирается фирма, являются базой построения для стратегии. От объективности исследования, и от умения правильно оценить свои сильные и слабые стороны зависит адекватность стратегии краткосрочным и долгосрочным целям предприятия.

1.2 Стратегии роста

 
      Следующей по значимости после стратегии развития, на мой взгляд, является стратегия роста. Большая часть как краткосрочных, так и долгосрочных планов компании так или иначе связаны с ростом: рост сети филиалов, рост доли рынка, расширение ассортиментных линий. Все стратегии роста условно можно разделить на две большие группы: стратегии интенсивного роста и стратегии интеграции.
      1. Интенсивный рост
      Стратегия интенсивного роста актуальна, когда  фирма еще не исчерпала полностью  возможности, связанные с ее товарами на рынках, на которых она действует. Имеются следующие альтернативы.
    Совершенствование рынка. Данная стратегия предполагает более подробное изучение рынка, на котором работает предприятие, разработку нового плана сбыта, направленного на повышение эффективности производства и снижение себестоимости продукции. Компания может попытаться расширить объем продаж своей традиционной продукции путем предоставления дополнительных услуг потребителям, рекламы и активизации деятельности по продвижению товара на рынок, снижение цен, модернизации товара. Доход предприятия при такой стратегии обеспечивается благодаря рациональному производству и сбыту. Данная стратегия эффективна при растущем или еще ненасыщенном рынке.
    Стратегия разработки товара. Фирма разрабатывает новые товары, расширяет номенклатуру товаров, сбывая их на хорошо известном «старом рынке», отыскивая и заполняя рыночные ниши. При этом товары могут быть новыми для отрасли или только для предприятия. Эта стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации затрат и степени риска.
    Стратегия развития рынка (расширения географии). Она направлена на поиск новых рынков или новых сегментов рынка для тех товаров, которые компания уже производит. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта. Не следует забывать, что денный путь связан со значительными затратами. И более рискован, чем совершенствование рынка или разработка новых товаров.5
       2. Интегративная стратегия
       Стратегия этого типа оправдана, когда фирма  может повысить свою рентабельность, контролируя различные стратегически важные для нее звенья в цепи производства и продажи товара. Речь может идти, например, об обеспечении регулярности поставок или контроле сбытовой сети; о получении доступа к информации о работе предшествующих или последующих звеньев. Следует различать интеграции «вперед», «назад» и горизонтальную интеграцию.
       – Стратегии интеграции «назад» Используются для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения. Иногда такая интеграция необходим, поскольку поставщики не обладают ресурсами или ноу-хау, чтобы выпускать детали или материалы, необходимые фирме. Еще одной целью может быть доступ к новой технологии, критичной для успеха базовой деятельности. Многие производители компьютеров интегрировались с изготовителями полупроводниковых компонентов, чтобы овладеть этой, базовой для них технологией.
       – Стратегии интеграции «вперед»
      Мотивацией  в этом случае является обеспечение  контроля над выходными каналами. Для фирмы, выпускающей потребительские товары, речь может идти о контроле над сбытом через франшизную сеть, эксклюзивные контракты или о создании собственных магазинов типа сети фирм «Ив Роше» (Yves Rocher) или «Батя» (Ваtа). На промышленных рынках главная цель заключается в контроле за развитием последующих звеньев промышленной цепочки, которые снабжаются фирмой. Вот почему некоторые базовые отрасли активно участвуют в развитии фирм, осуществляющих дальнейшее преобразование их продукции.
       В некоторых случаях интеграция «вперед» осуществляется просто для того, чтобы  лучшее знать пользователей своей продукции. В этом случае фирма создает филиал, в задачу которого входит понимание проблем клиентов с целью более полного удовлетворения их потребностей.
      – Стратегии горизонтальной интеграции
      Эти стратегии имеют совершенно другую перспективу. Их цель – усилить позицию фирмы путем поглощения или контроля определенных конкурентов. Обоснования здесь могут быть весьма разнообразны: нейтрализовать мешающего конкурента, достичь критической массы для получения эффекта масштаба, получить выигрыш на взаимодополнительности гаммы товаров, получить доступ к сбытовой сети или к сегментам покупателей.
      3. Стратегия роста через диверсификацию
      Оправдана, если производственная цепочка, в которой  находится фирма, предоставляет  мало возможностей для роста или обеспечения рентабельности либо потому, что позиции конкурентов очень сильны, либо потому, что базовый рынок находится в стадии спада. Различают диверсификацию концентрическую и чистую.
      – Стратегия концентрической диверсификации. При ее осуществлении фирма выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой она действовала, и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в плане технологическом и/или коммерческом. Цель состоит в том, чтобы добиться эффекта синергии и расширить потенциальный рынок фирмы.
      – Стратегия чистой диверсификации. В этом случае фирма осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Цель обычно состоит в обновлении своего портфеля.6
      Относительно  рынка и товара все выше перечисленные стратегии можно классифицировать следующим образом: новый товар на новом рынке (диверсификация), новый товар на старом рынке (разработка товаров), старый товар не новом рынке (развитие рынка), старый товар на старом рынке (совершенствование рынка). Только стратегии интеграции не подходят род общую классификацию, т. к. они не зависят ни от рынка, не от товара. Они универсальны в этом отношении и подходят в любом из выше рассмотренных случаев. 
 

2. ОБЗОР ПЕРИОДИЧЕСКОЙ ПРЕССЫ ПО КОНЦЕРНУ     «КАЛИНА»

 
      Компания  «Калина» была основана в Свердловске  в 1942 году на базе эвакуированной из Москвы фабрики «Новая заря». В 1974 году получила название «Уральские самоцветы». В 1992 году в ходе приватизации была преобразована в ОАО. В 1996 году Тимур Горяев приобрел контрольный пакет акций и сменил команду топ-менеджеров. В 1998 году компания стала крупнейшим российским производителем парфюмерно-косметической продукции по объему продаж и до сих пор сохраняет лидерство. В 1999-м переименована в «Калину».7 На сегодняшний день Концерн является одним из крупнейших производителей парфюмерно-косметической продукции в России. Многим россиянам известна продукция под его маркой, представленной на рисунке 1. 

      

      Рис. 1. Марка концерна «Калина» 

      Ассортимент продукции концерна состоит из более 300 наименований и включает парфюмерию, косметику для лица и тела, шампуни, бальзамы, маски для волос, декоративную косметику, зубные пасты, мыло, стиральные порошки и бытовую химию. Среди наиболее известных брендов компании: косметические серии «Черный жемчуг», «Чистая линия», «MIA», «Маленькая фея», «100 рецептов красоты», «Бархатные ручки», зубные пасты «32 норма» и «Лесной бальзам», духи «Анжелика Варум». Кроме собственных брендов Концерн продвигает на рынки России и стран СНГ бренды немецкой компании «Dr. Scheller Cosmetics AG» (контрольный пакет акций которой принадлежит Калине) – «Manhattan», «Manhattan Clearface», «Apotheker Scheller». Сравнительные данные, отражающие деятельность ОАО Концерн «КАЛИНА» в отрасли представлены в приложении 1. Все доли представлены в натуральном выражении (в штуках). Доли рассчитаны по методике применяемой «AC Nielsen» для оценки общей емкости каждого сегмента рынка (не от числа Компаний, принимаемых за 100%).Доли рынков рассчитывались исходя из емкости рынка в натуральном выражении.8
      Крупнейший  отечественный производитель парфюмерии и косметики концерн «Калина» стал одной из самых динамичных компаний на российском потребительском рынке. По результатам первой половины 2005 года «Калина» совершила небывалый рывок: ее продажи выросли без малого на 50%, а чистая прибыль увеличилась более чем на 200%. Сегодня эти показатели составляют 133,1 и 17,7 млн. долларов соответственно. По темпам роста концерн «Калина» оставил далеко позади других участников парфюмерно-косметического рынка: не только российские компании, такие как «Faberlic», «Невская косметика», но и транснациональные — «Procter&Gamble», «Beiersdorf», «L`Oreal», рост оборота которых сегодня составляет в среднем 18?20%.9 Этот рост подтверждаются и данными независимого рейтингового агентства «Эксперт РА» (см. Приложение 3.)
      И аналитики, и менеджеры компании сходятся во мнении: финансовый успех  «Калине» обеспечила реструктуризация бизнеса, начатая два года назад. Задуматься о смене стратегии руководителей «Калины» заставила активная экспансия на российский косметический рынок западных компаний. Почти все транснациональные игроки упрочили в 2003?2004 годах свои позиции на российском рынке — обзавелись собственными производственными мощностями. Это позволило им сократить издержки и вступить в прямую конкуренцию с отечественными производителями, работающими в дешевом сегменте рынка. При этом западные компании, естественно, превосходили российские в инновациях, разнообразии ассортимента, финансовых возможностях — неудивительно, что сегодня их доля на российском рынке составляет около 60%.10
      В этих сложных условиях «Калина» выбрала  для себя путь развития, внедрения новых товаров и открытие новых сегментов рынка. Одной из новых сфер рынка, которую решил освоить концерн, стала декоративная косметика. У «Калины» был выбор: либо пытаться самим разрабатывать и запускать «декор», либо приобрести готовый бренд. Она выбрала второй путь и, по мнению экспертов, не ошиблась. Для того чтобы создать технологии разработки декоративной косметики, аналогичные западным, компании потребовался бы не один год и очень крупные вложения. К тому же в этой нише очень важна страна происхождения: готовность россиянок покупать отечественную губную помаду и тушь для ресниц вызывает сомнения.
      Итак, косметический концерн «Калина» приобрел блокирующий пакет акций немецкой компании «Dr. Scheller Cosmetics AG» (30,23668% голосующих акций и уставного капитала). Наибольший интерес для «Калины» представляют два бренда немецкой компании: «Apotheker Scheller» и «Manhattan».11
      «Manhattan» знаком российским потребителям уже несколько лет, однако популярность его не очень высока. По данным КОМКОНа, в общем рейтинге потребления эта марка занимает 40?е место, а первые позиции принадлежат «Avon», «Oriflame», «Lumene», «Faberlic», «MaxFactor». Помимо них конкурировать «Manhattan» так или иначе придется с такими мощными брендами, как «Maybelline», «Bourjois», «L`Oreal». Второй из интересных для «Калины» брендов, «Apotheker Scheller», объединяющий средства по уходу за кожей средневысокой ценовой категории (10?15 евро), тоже мало известен в России. Между тем за свою покупательницу «Аптекарю» придется бороться с такими марками, как «Garnier», «Plenitude» («L`Oreal»), «Diademine» («Schwarzkopf&Henkel»).
      Потенциал марки «Manhattan» действительно неплохой — в 2003 году в Германии она заняла второе место по объему продаж, пропустив на первое место только «Maybelline». «Apotheker Scheller» занимает первые строчки в категории кремов на натуральной основе. Специалисты также высоко оценивают возможности дистрибуторской сети «Калины». «Реализуя в России марку «Manhattan», «Калина» в ближайшие годы сможет занять до десяти процентов рынка декоративной косметики», — считает эксперт компании «SPN Granat» Александр Старостин. Кроме того, сотрудничество с немецкой компанией позволит российскому концерну выйти на европейский рынок. Небольшие партии косметики «Калины» уже продаются в Германии, Греции и странах Балтии. По каналам дистрибуции «Dr. Scheller» в первую очередь пойдет марка MIA — средства по уходу за молодой кожей. Эта серия космополитична по оформлению и восприятию. Вторым эшелоном отправится «Чистая линия», которая, по мнению менеджеров «Калины», впишется в струю моды на натуральную косметику. Сейчас готовится англоязычный вариант марки.12
      Эта стратегия «агрессивного роста» подразумевает максимальное сосредоточение сил на маркетинге (укреплении брендов) и дистрибуции. При этом разработка новых продуктов и их производство отдаются на аутсорсинг. Такой курс уральцы взяли в 2000 году, и сегодня более половины их продукции выпускается по контракту на чужих мощностях, большей частью за рубежом: в Италии, Германии, Польше, Турции, Ирландии.
      Параллельно разработке новых товаров и покупке известных марок «Калина» начала наводить порядок в портфеле брендов. До начала преобразований ассортимент «Калины» был одним из самых широких и хаотичных на косметическом рынке. Он состоял более чем из трехсот наименований парфюмерии, кремов, шампуней, зубных паст (не говоря о некосметической продукции — стиральных порошках, бытовой химии и проч.). При этом широко известные бренды можно было сосчитать по пальцам: «Черный жемчуг», «Лесной бальзам», «Тет-а-тет». Руководство компании решило сформировать марочный портфель таким образом, чтобы 70 процентов составляли известные бренды и только 30 процентов — обычные, то есть не имеющие маркетинговой поддержки, марки. Именно такое соотношение требовалось для роста продаж по подсчетам специалистов.
      Для этого «Калине» нужно было выделить из имеющегося ассортимента перспективные рыночные продукты. Это, прежде всего, средства по уходу за кожей, декоративная и мужская косметика — зачастую по объему продаж они в полтора-два раза опережали другие парфюмерно-косметические товары. Такая политика подразумевала сворачивание производство бытовой химии и товаров для дома и концентрацию только на производстве перспективных косметических продуктов.
      Наиболее  привлекательный сегмент средств  по уходу за кожей был давно  освоен «Калиной». У компании, унаследовавшей активы советского парфюмерно-косметического комбината «Уральские самоцветы», были научные наработки, производственная база и бренды. С переходом концерна на новую стратегию развития продукты, ранее завоевавшие популярность (например, такие, как линия кремов по уходу за кожей «Черный жемчуг»), получили дополнительную маркетинговую поддержку: в частности, была запущена рекламная кампания на телевидении, для чего рекламный бюджет «Калины» был увеличен почти вдвое. 13
      Кроме того, концерн занялся усовершенствованием технологий производства и упаковки. Например, некогда популярный недорогой крем «Бархатные ручки» в последние годы стал хуже раскупаться — и компания быстро отреагировала на изменение ситуации. В 2005 году концерн перезапустил производство «Бархатных ручек»: усовершенствовали рецептуру, изменили дизайн упаковки. И продажи просто взлетели!
      Параллельно с укреплением имеющихся брендов  «Калина» вывела на рынок и новые  марки дешевой категории —  «Сто рецептов красоты», «MIA». Освоение дешевого сегмента «Калине» было необходимо, поскольку, как уже было сказано, в последнее время транснациональные компании интенсивно снижали цены на свою продукцию. Новые серии «Калины» сразу же показали высокий рост продаж. Помимо удачного соотношения в этих продуктах цены и качества есть еще один фактор, стимулирующий продажи: изначально высокое доверие россиян к отечественным средствам по уходу за кожей14.
      «Калина» стремится занять новые сегменты рынка при помощи новых сильных брендов, не обязательно покупая их или создавая самостоятельно. Так, прошлым летом она приобрела эксклюзивное право на распространение средств для бритья немецкой компании «Kosmetik» und «Rasierwaren Solingen» на территории СНГ и, как и в случае с «Dr. Scheller», вышла в новый для себя сегмент рынка. К слову, работа с мужской косметикой сулит неплохие дивиденды: из-за несформированности этого сегмента темпы его роста выше, чем в целом по рынку.15
      Чтобы вывести на рынок новые продукты, «Калина» усовершенствовала производственную базу: были установлены новые линии выпуска средств по уходу за кожей мощностью более 40 млн. изделий в месяц.
      Быстро  и эффективно вывести на рынок  новые марки «Калина» смогла благодаря  отлаженной системе дистрибуции. «Калина» обладает одной из самых сильных и наиболее эффективных на российском потребительском рынке дистрибьюторских сетей, которая насчитывает 214 дилеров, в России – 147, 30 на Украине и 37 – в остальных странах СНГ. Продукция Концерна продается более чем в 81 700 торговых точках в 220 городах России и стран СНГ.16
      Кроме того работы с товарным ассортиментом, екатеринбургский парфюмерно-косметический концерн «Калина» благодаря «SCM» добился полной прозрачности движения товаров и сырья. Около четырех лет назад «Калина» инвестировала несколько сотен тысяч долларов в установку мощной ИТ-системы («MBS-Axapta»), способной обрабатывать огромный массив данных. С ее помощью компания получила возможность управлять уровнем запасов большей части номенклатуры на складах своих дилеров (их более двух сотен). Все они включены в информационную сеть. Поэтому «Калина» в онлайновом режиме может отслеживать любое свое товародвижение. Сведения о продаже каждой баночки или тюбика поступают в единый информационный центр, и далее сама система принимает решение о производстве и закупке под него необходимого сырья.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.