Здесь можно найти образцы любых учебных материалов, т.е. получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


дипломная работа Управление трудовой мотивацией персонала предприятия на примере ООО «УниверсалОптТорг» !!! Внимание рисунки отсутсвуют !!!

Информация:

Тип работы: дипломная работа. Добавлен: 24.09.2012. Сдан: 2011. Страниц: 67. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Содержание 
 
 
 
 
 
 
 

РЕФЕРАТ 

     Дипломная работа 86 с., 22 таблицы, 7 рисунков, 52 библиографических источника. 

     Ключевые  слова: ПРЕДПРИЯТИЕ, ПРЕДПРИЯТИЕ МАШИНОСТРОЕНИЯ, МОТИВАЦИЯ, МОТИВЫ, ПОТРЕБНОСТИ, ТРУДОВАЯ СРЕДА, МОТИВАЦИЯ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ, СИСТЕМА МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ, ОЦЕНКА СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА, МАТЕРИАЛЬНЫИ МОРАЛЬНЫЕ СПОСОБЫ МОТИВАЦИИ. 

     Объектом исследования является Общество с ограниченной отвественностью «УниверсалОптТорг»
     Цель  исследования состоит в изучении управление трудовой мотивацией персонала предприятия на примере ООО «УниверсалОптТорг» по её совершенствованию
     Методы  и подходы, использованные в ходе выполнения проекта. При анализе использовались методы как эмпирического  исследования: сравнительно-сопоставительный, наблюдение, так и используемые как на эмпирическом, так и на теоретическом уровне исследования: абстрагирование, анализ, синтез и дедукция.
     Результаты  исследования: Разработанная и предложенная методика премирования сотрудников предприятия, также расчёт стабилизационного фонда предприятия.
     Степень внедрения результатов: рекомендации предприятию. 
 
 
 
 
 

Введение 

     Актуальность  выбранной темы объясняется тем, что одной из причин  «выживаемости» предприятий в условиях современных рыночных отношений является эффективное управление персоналом.
     Среди же комплекса проблем менеджмента  особую роль играет проблема совершенствования  управления персоналом фирмы. Задачей  этой области менеджмента является повышение эффективности производства за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышение уровня его квалификации, компетентности, ответственности, инициативы.
     Управление  персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников. И именно мотивационные характеристики на рынке труда определяют цену на рабочую силу, которая является самым дорогим фактором развития предприятия. Хорошее знание мотивации работников - залог создания более совершенной системы стимулирования работников.
     Незаметный  для неопытного глаза процесс  потери интереса работника к труду, его пассивность приносит такие  отрицательные результаты, как текучесть  кадров. Руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает.
     А сегодня для эффективной деятельности организации требуются ответственные  и инициативные работники, высоко  организованные и стремящиеся к  трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работника невозможно с помощью лишь традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний. Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов. Формирование таких работников – задача мотивационного менеджмента.
     Путь  к эффективному управлению человеком  лежит через понимание его  мотивации. Только зная то, что движет человеком, побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.
     Основополагающим  фактором успеха организаций, работающих на современном рынке товаров  и услуг, являются люди, работающие там. В первую очередь таких грамотных  и нужных людей необходимо найти, а это, как известно каждому руководителю, не так просто. После того, как такой человек найден, начинаются другие проблемы, в основном это проблемы, связанные с отсутствием мотивации человека к трудовой деятельности. Это очень опасно, потому что отсутствие мотивации порождает нежелание работать, а в последствии и желание вообще поменять работу.
     Руководители  воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. Конечно, каждый руководитель мечтает о целеустремленных и работоспособных служащих, но достоин ли он их? Создал ли он такой характер производственных отношений и обстановку в целом, которые стимулировали бы такое поведение?
     Вполне  реальны также проблемы подбора, обучения и сохранения квалифицированных специалистов, но если взять ценность этих работников для организации еще и с точки зрения затрат, которые потребовались бы в случае их замены, становится понятным то значение, которое руководители предприятий уделяют использованию психологических и материальных способов создания заинтересованности в труде.
     Именно  этим и определён выбор темы исследования.
     Цель  исследования: является управление трудовой мотивацией персонала предприятия на примере ООО «УниверсалОптТорг» по её совершенствованию.
         Объект исследования – ООО «УниверсалОптТорг».
     Предмет исследования – система управления трудовой мотивацией персонала ООО  «УниверсалОптТорг».
     Тогда из цели определено следующее итак:                                                                     
     1) Изучить теоретические аспекты трудовой мотивации персонала предприятия.
     2) Проанализировать и дать оценку организации стимулирования труда и оплаты труда ООО «УниверсалОптТорг», как одного из главных показателей материального стимулирования работников.
     3) Разработать мероприятия по совершенствованию системы управления трудовой мотивацией на предприятии.
     Теоретическая значимость проведенного исследования состоит в обобщении научного знания по данной проблеме.
     Практическая  значимость исследования состоит в том, что его результаты могут быть использованы для совершенствования управления системой мотивации труда на предприятии в современных условиях.
     В работе использовались методы как эмпирического  исследования: сравнительно-сопоставительный, наблюдение, так и используемые как на эмпирическом, так и на теоретическом уровне исследования: абстрагирование, анализ, синтез и дедукция.
         В ходе исследования были использованы нормативно - правовые акты Российской федерации, Свердловской области, финансовая и бухгалтерская отчетность ООО «УниверсалОптТорг», а также научные труды, статьи ведущих отечественных и зарубежных ученых – экономистов и менеджеров. 
 
 

1 Теоретические аспекты  трудовой мотивации  персонала

     1.1 Мотивация труда  как элемент процесса  управления персоналом на предприятии

 
     Обобщая  определения  понятия «мотивация»,  можно  отметить,  что  она рассматривается  с двух точек зрения: с одной  стороны, выступает  как процесс  внешнего воздействия с целью  побуждения к совершению определенных действий, с другой стороны, мотивацией  также  является  внутреннее  состояние  личности,  определяющее  его  выбор  и поведение.  Таким  образом,  мотивация  представляет  собой  совокупность  внутренних  и внешних движущих сил – соответственно, мотивов и стимулов, побуждающих человека к деятельности,  задающих  ее  формы,  степень интенсивности,  уровень затраты усилий, старания, добросовестности, настойчивости и придающие ей направленность, ориентацию на достижение определенных целей [13, C.92].
     В  этом  же  контексте  различают  понятия  внешней  и  внутренней  мотивации.
     Деятельность  человека  находится  как  под  влиянием  мотивов,  возникших  в  процессе взаимодействия  человека  со стоящей  перед  ним  задачей,  так  и  стимулов,  возникших  из внешней среды и побуждающих к действиям, направленным к решению задачи. В первом случае речь идет о внутренней мотивации, примером которой может быть стремление к достижению, к завершению работы, к приобретению опыта, к познанию и т.п. В другом случае стимулы к деятельности вызваны внешним воздействием, это внешняя мотивация. В управлении важно учитывать наличие этих двух типов мотивации, так как реально менеджер может опираться только на внешний тип мотивации, но при этом учитывая возможность параллельного возникновения у работника внутренней мотивации.
     При анализе и проектировании сложных  управленческих систем, таких как  система мотивации,  системный  подход  является  весьма  действенным.  Каждая  система  содержит элементы, связи, цели, подсистемы, сама является подсистемой для системы более высокого порядка,  имеет свою  структуру.  Любая система также подвержена  влиянию факторов надсистемы  и системы актуальной  среды.  Система мотивации,  как любая система человеческой  деятельности,  подлежит  описанию  принципами,  методологией,  при  этом является гибкой, должна подлежать постоянному анализу и корректировкам [14, C.102]. 
     Существуют  разные подходы к определению  системы мотивации и ее подсистем  и элементов. Выделим три ключевые подсистемы: подсистему внутренней мотивации, подсистему внешней мотивации и подсистему оценки. Систему мотивации, ее структуру, подсистемы, элементы, их взаимосвязи, а также управляющую систему можно представить на рисунке 1.1 [34, C.42]: 


Рисунок 1.1 - Система мотивации персонала 

     Двойное понимание мотивации, с одной  стороны, как внутреннее свойство работника, определяющее цели и мотивы его трудовой деятельности, и с другой стороны, как функцию управления,  стимулирующую  работника  к  определенного  рода  поведению,  отвечающему целям организации, позволяет выделить две крупные подсистемы: подсистему внутренней мотивации и подсистему внешней мотивации. Внутренняя мотивация, как уже отмечалось  ранее,  не  может  подвергаться  прямому  воздействию,  однако  она  должна  исследоваться, оцениваться,  учитываться  при  отборе  элементов  внешней  мотивации,  их  характере  и интенсивности.  Подсистема  внешней  мотивации  определяет  тот  перечень  элементов воздействия на мотивацию, которые могут и должны использоваться на предприятии. 
     Предлагаемое  выделение  системы  оценки  в  отдельную  подсистему  обусловлено  несколькими причинами [35, C.123]:   
    во-первых, оценка сама по себе является мотивирующим фактором, поэтому она  является  составной  частью  мотивационной  системы  и  также  воздействует  на системообразующий фактор – поведение работника;   
    во-вторых, оценка внутренней мотивации позволяет получить представление приоритетности  и  степени  удовлетворенности  основными  факторами  рабочей  среды, позволяет построить мотивационный профиль, выявить ценности и приоритеты работников, что должно учитываться в управлении и в частности при построении подсистемы внешней мотивации;   
    в-третьих,  оценка  качества  и  результативности  работы  является  одним  из важнейших  оснований для распределения стимулов,  воздействия элементов подсистемы внешней мотивации;    кроме того,  подсистема  оценки  обеспечивает  встроенный  механизм  оценки результативности  функционирования  системы мотивации по  части очень важных показателей и критериев, таких как качество работы, результатов труда, текучести, т.е. обеспечивается постоянная самооценка системы. 
     Для системы мотивации управляющей  является система управления предприятием и, как правило, подсистема управления персоналом. Если отдел персонала на предприятии не образован, то можно выделить подсистему целей мотивации персонала. 
     Системообразующим фактором является поведение работника, которое определяется внутренними  мотивами  и  внешними  стимулами  и  выражается  в  определенном  уровне качества  выполнения  работы,  соответствия  целям организации и другим  критериям эффективности. Поведение, охарактеризованное определенными результатами, информация о мотивации дает  управляющей системе основание для внесения  определенных в различные элементы системы.
     Каждая  подсистема системы мотивации также  имеет сложную структуру, большой  набор подсистем и элементов, которые необходимо рассмотреть.
     Подсистема  оценки для целей создания и управления системой мотивации, по мнению автора,  должна  распадаться  на  две  большие  подсистемы:  систему  оценки  внутренней мотивации  и  систему  оценки  качества  работы  и  результативности  персонала,  как  это представлено на рисунке 1.2 [38, C.55]. Непосредственное влияние на поведение оказывает сам факт проведения оценки, оказания внимания, реализация функции контроля. Кроме того, большая роль отводится получению информации о внутренней мотивации и результатах работы для последующего отбора и правильного использования элементов внешней мотивации.

Рисунок 1.2 - Подсистема оценки 

     Подсистема  внешней  мотивации  подлежит  большому  рассмотрению  в  литературе, поскольку с практической точки  зрения именно применение элементов  внешней мотивации для работников соответствует одной из главных функций управления – функции мотивации [39, C.29].
     Элементы  этой подсистемы детализируются, изучаются  на практике с точки зрения степени  влияния на результаты работы.
     Таким образом, система мотивации состоит  из трех основных подсистем: подсистемы внутренней  мотивации,  подсистемы  оценки  и  подсистемы  внешней  мотивации.  Каждая имеет свой набор элементов, в зависимости от специфики отрасли и предприятия, от его целей, ресурсов и принципов создания, может выделяться свой перечень таких элементов. 
     Основная  задача создания систем мотивации заключается  в том, чтобы выработать и закрепить  необходимое производственное поведение  сотрудников. Можно выделить два  направления решения этой задачи [38, C.70].
    Воздействие на существующие потребности сотрудников и их удовлетворение. Для этого необходимо выявить структуру потребностей сотрудников и на основании полученной информации построить систему стимулирования. Так как каждый человек индивидуален, то любые изменения в кадровом составе потребуют изменения («подстройки») системы стимулирования. Именно поэтому создаваемая система должна отвечать принципам гибкости и адаптивности.
    Создание тех потребностей, которые могут быть удовлетворены в рамках существующей системы. В этом случае доминирующую роль в мотивационном процессе будут играть философия организации, организационная культура и др. элементы внутренней среды предприятия, имеющие идеологическую, воспитательную направленность. Формируется система, среда, которая воздействует на мотивационную структуру человека, формирует мировоззрение, делает его членом коллектива, команды, формирует командный дух. Создается долгосрочная мотивационная основа для стратегического управления организацией. В современных условия, как никогда раньше, необходимо, чтобы весь персонал организации действовал как сплоченная команда с четким видением будущего, ясным представлением о своем значении и мотивацией на самостоятельные действия для достижения поставленных целей. Выполнение этих требований позволяет сократить разрыв между заявлениями высшего руководства, корпоративными планами и фактическими результатами.
     Создание  оптимальной системы мотивации  предполагает применение обоих направлений  с учетом конкретной ситуации, сложившейся  на предприятии. Так, для получения  результата в краткосрочном периоде акцент смещается в сторону первого направления, т. е. оперативного воздействия на существующие потребности с использованием различных методов мотивации. Решение проблем создания и удержания долгосрочного конкурентного преимущества потребует особого внимания ко второму направлению, а именно, созданию корпоративной философии, культуры как основополагающего мотивационного фактора, объединяющего и направляющего усилия всех для достижения корпоративных целей.
     Сформулируем  основные принципы проектирования системы мотивации (СМ) труда [36, C.109].
    Соответствие корпоративной стратегии (миссия, корпоративные цели, стратегия). СМ должна формировать и поддерживать то производственное поведение, которое способствует реализации заявленной стратегии.
    Гибкость при использовании различных методов мотивации и видов стимулирования, способность к изменениям.
    Принцип адаптивности предполагает приспособление системы к динамичной и непредсказуемой внешней среде.
    Комплексность. Проблема мотивации должна решаться всесторонне, с учетом многофакторности проблемы. Принцип комплексности предполагает, что методы мотивации должны развиваться по совокупности направлений, охватывая не только отдельных работников или малые группы, но и всех сотрудников предприятия как членов единого коллектива.
    Системность. Принцип системности предполагает взаимное согласование, увязку, устранение противоречий между различными направлениями, методами, элементами СМ. В результате должна быть создана такая СМ, которая способствует эффективному функционированию всей системы (организации).
    Ясность СМ предполагает, что сотрудникам понятны критерии оценки труда и система вознаграждения за полученные результаты. Четко оговорены и промежуточные результаты в тех случаях, когда конечный результат может быть получен в отдаленной перспективе.
    Эффективность СМ. В качестве основного результата функционирования системы мотивации можно выделить увеличение степени удовлетворенности, которая привела к активизации деятельности сотрудников в направлении достижения корпоративных целей.
     Система мотивации представляет собой совокупность методов мотивации.
     В теории выделяют четыре основных метода мотивации [35, C.49]:
    вознаграждение - в виде систем материального и нематериального стимулирования;
    принуждение - основано на страхе подвергнуться наказанию, например, в виде штрафа, перевода на нижеоплачиваемую работу и т. п.;
    солидарность - развитие у работников ценностей и целей, совпадающих или близких к ценностям и целям организации с использованием убеждения, воспитания, обучения и создания благоприятной производственной атмосферы;
    приспособление - воздействие на цели организации путем частичного их приспособления к целям менеджеров высшего и среднего управленческого звена.
     Состав  «мотивационной смеси» определяется конкретной ситуацией, в которой функционирует организация. К ситуационным переменным относятся: вид системы управления (административно-командная и т. д.), динамика внешней среды, стратегия предприятия на рынке, вид организационной культуры, тип производства (массовое, серийное и т. д.), вид выпускаемой продукции (сложная-простая), организационная структура, квалификация персонала и др. 
 

     1.2 Место и роль  мотивации труда  на предприятии

 
     Для понимания мотивации и создания ее модели воспользуемся системным и процессным подходами. Системный подход предполагает взгляд на мотивацию, как на открытую социотехническую систему. Процессный подход представляет мотивацию как непрерывный процесс рождения мотивов. В самом общем виде мотивацию трудовой деятельности представим в виде следующей модели (рисунок 1.3) [40, C.128].

Рисунок 1.3 – Мотивация трудовой деятельности 

     С личности процесс мотивации начинается и заканчивается. Личность является объектом и субъектом мотивации. Личность имеет различные врожденные и приобретенные потребности.
     Трудовая  среда (организация) призвана позволить  человеку удовлетворить свои потребности  путем эффективной работы по достижению целей организации.
     Эту задачу можно решить, лишь создав мощные мотивы трудовой деятельности человека.
     Труд и его оценка является конечным пунктом процесса мотивации и важнейшим элементом системы мотивации. Именно он дает оценку эффективности мотивации труда в организации. Личность работника с точки зрения мотивации характеризуется четырьмя основными элементами: психологической структурой, ценностной структурой, потребностями и интересами (рисунок 1.4) [34, C.92]. 


Рисунок 1.4 – Трудовая среда 

     Потребности - это забота личности о необходимых  средствах и условиях собственного существования и самосовершенствования, а также стремление к устойчивому сохранению равновесия со средой обитания. Основные виды потребностей представлены содержательными теориями мотивации. 
Ряд потребностей имеет непосредственное отношение к проблемам мотивации труда и обладает конкретно-трудовыми значениями. Среди них можно выделить:

     - потребности в самоуважении (добросовестная  трудовая деятельность независимо  от контроля и оплаты труда),
     - потребность в самоутверждении  (высокие количественные и качественные  показатели в труде ради одобрения и авторитета),
     - потребность в общежитии (установка  на трудовую деятельность как  условие и повод для человеческих  контактов) и др. [25, C.92].
     Кроме этих потребностей, которые условно  назовем содержательными потребностями, в процессе труда возникают потребности в справедливости и в удовлетворении ожиданий – процессные потребности.
     Характер  потребностей определяется психологической  и ценностной структурами личности.
     Составляющими психологической структуры являются: характер и темперамент личности, ее направленность, предрасположенность, способности, одаренность, производительность.
     Ценностная  структура личности – это совокупность различных ценностей, т.е. представлений  человека о главных и важных целях  жизни и своей трудовой деятельности, о средствах и методах достижения этих целей [24, C.83]. 
Если психологическая структура человека является врожденной, то ценностная структура формируется в процессе воспитания и образования. Большое влияние на структуру ценностей оказывает жизненный опыт, социальное положение, материальное обеспечение, национальность, вероисповедание, возраст и здоровье человека.

     Если  потребности говорят о том, что  необходимо человеку и в чем он испытывает нужду, то психологическая  структура говорит о его возможностях, а ценностная структура призвана ответить на вопрос есть ли необходимость в удовлетворении этих потребностей с точки зрения ценностей человека, в свою очередь интересы объясняют как, когда и где действовать чтобы удовлетворить человеку свои потребности.
     Интересы  бывают материальные и нематериальные. Материальные (экономические) интересы – это интересы к денежным и материально-вещественным средствам удовлетворения потребностей. Отсюда интерес работника к соответствующему уровню оплаты труда, размером премирования, льготами и компенсациями за неблагоприятные условия труда и т.д. Нематериальные интересы – это интересы к знаниям, науке, искусству, общению, культуре, общественно-политической деятельности и т.д. Любая из потребностей порождает многообразие различных интересов. Человек реализует интересы и удовлетворяет свои потребности во внешней среде в том числе и в трудовой.
     Задачей трудовой среды (рисунок 1.5) [21, C.112] в модели мотивации труда является создание мотивирующих условий для эффективной работы человека в организации. 

     
Рисунок 1.5 – Мотивы 

     Организационная культура охватывает большую часть  явлений духовной и материальной жизни коллектива. Основными элементами организационной культуры являются: миссия организации – ее общая  философия и политика, базовые  цели организации, доминирующие в ней моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы. Организационная культура предполагает не только формирования делового кредо организации, но и доведение его до каждого работника, включение его в систему личной мотивации.
     Средства  труда представляют собой вещи с  помощью которых люди воздействуют на предметы труда и видоизменяют их. К средствам труда относятся  машины и оборудование, инструменты  и приспособления, здания и транспорт  и т.д. Техническое состояние этих средств, их степень их степень изношенности, использование передовых технологий влияют на производительность труда работников и на их мотивацию.
     Условия труда включают в себя:
     - санитарно-гигиенические факторы  (микроклимат, шум, освещение,  состояние воздуха, чистота и пр.)
     - эстетические факторы, способствующие  формированию положительных эмоций  работника (архитектурно-конструкторско-художественное  оформление интерьера, производственной  одежды, озеленение и т.п.),
     - социально-психологические факторы,  характеризующие взаимоотношения в трудовом коллективе и создающие у работника соответствующий психологический настрой,
     - физиологические факторы, обусловленные  конкретным содержанием трудовой  деятельности, характером данного  вида труда (физическая и нервно-психическая нагрузка, монотонность, темп и ритм труда),
     - нормативно-правовые факторы регламентирующие  условия труда, режим рабочего  времени, систему льгот и компенсаций  и т.д. [14, C.200].
     Очевидно, что благоприятные условия труда  в организации способствуют мотивации работников на достижение целей этой организации.
     Мотивация осуществляется в значительной мере через стиль управления принятый в организации.
     Существует  три основных стиля управления:
     - стиль управления ориентированный  на работу. Этого стиля придерживаются автократичные руководители. Задачу мотивации такой руководитель решает в основном используя административный и экономический подходы.
     - стиль управления ориентированный  на человека. Это стиль управления  демократичного руководителя, который  использует в основном социальный и психологический подходы к мотивации,
     - стиль управления ориентированный  на реальность. Этот стиль используют  руководители придерживающиеся  гибкого подхода к руководству [8, C.192].
     Гибкий  подход имеет ситуационный характер. В различных ситуациях (степень подготовленности персонала, структурированность задач и т.д.) используются различные подходы к мотивации труда.
     Косвенное влияние на создание мотивационного климата оказывает организация  производственного процесса, которая  включает в себя следующие основные традиционные составляющие: планирование, организацию и контроль.
     Планирование - это начало и основа производственной деятельности. Оно предполагает рассмотрение прошлого развития анализ настоящей  ситуации и постановку реальных задач на будущее [10, C.129].
     Организация заключается в создании структуры  предприятия, которая дает возможность  людям эффективно работать вместе для  достижения целей этого предприятия. Организация заключается также  в установлении взаимоотношений  полномочий, которые связывают высшее производство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координацию задач.
     Контроль  необходим для обнаружения и  разрешения возникающих проблем  раньше, чем они станут серьезными, и может также использоваться для стимулирования устойчивой трудовой деятельности. Контроль бывает предварительным текущим и заключительным. Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.
     Плохо продуманный и организованный производственный процесс отрицательно сказывается  на мотивации работников.
     Система стимулирования, принятая в организации, имеет прямое отношение к мотивации  труда ее работников.
     Стимулирование  - это применение по отношению к человеку стимулов для включения соответствующих мотивов. В качестве стимулов могут выступать материальные предметы, действия других людей, предоставляющиеся возможности, надежды, и пр.[16, .211]. Стимулы воздействуют на усилия человека, его старания, настойчивость, добросовестность, целеустремленность в деле решения задач стоящих перед организацией. По содержанию стимулы могут быть экономическими и неэкономическими.
     Суть  экономических стимулов состоит  в том, что люди в результате выполнения требований, получают определенные материальные выгоды, повышающие их благосостояние. Они могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными (сводное время).
     Основными формами денежных доходов, связанных  с трудовой деятельностью, является заработная плата, предпринимательская прибыль, различного рода выплаты и льготы.
     Свободное время имеет большое значение для мотивации персонала.
     Свободное время можно представить в  виде:
     - сокращенного рабочего дня или  увеличенного отпуска, призванных  компенсировать повышенные физические или нервно-эмоциональные затраты организма,
     - скользящего или гибкого графика,  делающего режим работы более  удобным для человека, что позволяет  ему дополнительно заниматься  другими делами,
     - предоставление отгулов за часть  сэкономленного при выполнении работы времени [13, C.82].
     К неэкономическим способам стимулирования относятся организационные и  моральные. Организационные способы  включают в себя мотивацию целями, привлечением к участию в делах  организации, обогащением труда.
     При мотивации целями работник воспринимает цель организации как свою собственную  и стремится к ее достижению, получая  удовлетворение от выполнения требующейся  для этой работы. Причем ее результативность во многом определяется такими характеристиками целей как приверженность человека к ним, их приемлемость ясность и реальность.
     Мотивация участием в делах организации  предполагает, что работникам предоставляется  право голоса при решении ряда проблем, прежде всего социального  характера, они вовлекаются в  процесс коллективного творчества, консультирования по специальным вопросам; им делегируется права и ответственность.
     Наконец, мотивация обогащением труда  заключается в предоставлении людям  более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность осуществлять контроль над ресурсами и условиями собственного труда.
     К моральным методам стимулирования относится прежде всего признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству организации, представляются ему, получают право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие, персонально поздравляются администрацией по случаю праздников и семейных дат. Рабочим и мастерам, зарекомендовавших себя соответствующем образом, предоставляется право постановки личного клейма.
     Публичное признание состоит в широком  распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах, «досках Почета», награждение особо отличившихся людей почетными знаками, грамотами, внесение их имен в специальные книги. Часто публичное признание осуществляется не само по себе, а сопровождается награждением премиями, ценными подарками и пр. Специфическими моральными методами стимулирования являются похвала и критика.
     Похвала должна за любыми достойными действиями исполнителей и даже самыми незначительными  результатами, полученными ими, но обязательно конкретными и способствующими достижению целей организации. К ней предъявляются такие требования как дозированность, последовательность, регулярность, контрастность необходимы перерывы, ибо при слишком частом использовании этого метода его действенность ослабляется). Отсутствие похвалы, особенно за хорошую работу, незаслуженная или неискренняя похвала – демотивируют, поэтому для повышения ее действенности желательно иметь объективные критерии.
     Критика, то есть отрицательная оценка окружающими недостатков и упущений в работе, должна быть прежде всего конструктивной, стимулировать действия человека, направленные на их устранение и указывать на их возможные варианты [9, C.100].

     1.3 Методика анализа  системы стимулирования  труда

 
     Оценка  существующей на предприятии системы  стимулирования и мотивации работников может проводиться в следующей последовательности [10, C.200]:
    Выявление и анализ  стратегических установок и целей компании и отражающих их документов. Выяснение видения и предполагаемой политики  руководства в области стимулирования персонала. Уточнение и анализ проблемных зон в сфере текущей кадровой политики и стимулирования персонала.
    Анализ документов, регламентирующих деятельность сотрудников и структурных подразделений (субъектов)/ интервью с руководителями компании с целью определения характера и интенсивности взаимодействия, степени свободы принятия решений и возможности оценки результатов труда;
    Анализ применяемых инструментов планирования и контроля выполнения основных показателей деятельности Компании и ее подразделений, инструментов управленческого учета с целью их дальнейшей интеграции с системой материального стимулирования;
    Анализ документов, регламентирующих существующее состояние системы стимулирования персонала /интервью с сотрудниками компании;
    Интервью с топ-менеджерами компании с целью выявления требований и ограничений к системе стимулирования. Обсуждение возможности применения тех или иных методов и элементов стимулирования персонала; 
    Формализация и согласование с руководством Компании принципов материального стимулирования персонала в зависимости от  категорий персонала, кадровой и сбытовой политики;
    Разработка Концепции системы стимулирования персонала Компании;
    Разработка Плана-графика реализации Концепции системы стимулирования персонала.
     Основными результатами выполнения мероприятий являются [22, C.100]:
    Концепция системы стимулирования персонала;
    План-график реализации Концепции.
     На  основании полученных результатов  составляется комплексное описание отдельных элементов стимулирования для определенных (ключевых) категорий подразделений и сотрудников.
     После чего, следующими шагами могут быть [20, C.104]:
    Проектирование системы окладов/тарифных ставок (тарифной сетки);
    Проектирование системы премиального вознаграждения сотрудников;
    Проектирование системы косвенного материального и нематериального стимулирования.
     В качестве одного из примеров оценки уровня мотивации на предприятии можно  рассмотреть методику «Барометр  мотивации персонала компании».
     Эта методика при всей простоте в исполнении дает «срез» состояния мотивационной  сферы предприятия, позволяет выявить  потребности в необходимых изменениях - организационных, кадровых, мотивационных.
     Такие анкетные опросы могут быть полезны  перед проведением аттестации персонала, подготовкой к изменению системы  оплаты труда, началом реструктуризации, оптимизации численного состава предприятия. Их рекомендуется проводить, как правило, один раз в полгода, с целью мониторинга и своевременной корректировки мотивационной среды компании.
     Методика  предполагает экспертную оценку системы  мотивации персонала компании на основании проводимого анкетного опроса. Разработанная анкета имеет целью получение информации от сотрудников об основах системы управления, работе, их ожиданиях, взаимоотношениях, технологиях работы, системе обучения и других аспектах, влияющих на мотивацию и, прежде всего, удовлетворение своей работой.
     Анкетирование может быть как анонимным, так  и персонифицированным. Выбор зависит  от уровня развития корпоративной культуры предприятия, системы корпоративных  ценностей и ряда других факторов.
     Анкетирование может охватывать как весь персонал компании, так и персонал отдельных подразделений.
     Анкетный  опрос может состоять из четырех  разделов [21, C.151]:
     1) постановка задач и планирование  работы;
     2) руководство и взаимоотношения  между руководителями и подчиненными;
     3) обучение и развитие;
     4) мотивация, удовлетворение работой. 
     Оценка  осуществляется по ранговой 5-ти или 10-тибальной  шкале.  
Оцениваются вопросы, включающие монетарные и немонетарные факторы системы мотивации.

     Например, к немонетарным факторам мотивации  в анкете могут быть отнесены вопросы:
    Работа в моем отделе хорошо спланирована и организована
    В настоящий момент у меня есть достаточно возможностей повлиять на планирование моей работы
    Мой руководитель интересуется моими профессиональными знаниями
    Навыки и знания, которыми я владею, полностью используются в работе
    Было бы здорово получить дополнительное образование в области моей профессиональной компетенции
    Я мог бы сам неплохо обучать своих сотрудников в свободное время тому, что я знаю и умею делать хорошо
     К монетарным факторам мотивации в  анкете могут быть, например, отнесены:
    Оплата, которую я получаю за мою работу, хорошо соответствует моему выполнению этой работы
    Меня удовлетворяет система материального стимулирования моего труда в Компании
    Было бы очень важно иметь программу негосударственного пенсионного страхования на предприятии
    Я мог бы работать лучше в другом месте Компании
    Работа, которую я выполняю, мне очень нравится
    другие
     В описываемой методике обычно используется 5-ти бальная шкала. При выставлении других оценок, например «0»или «6», такие значения при подсчете не учитывается.
     Методика  проводимой работы может быть рассмотрена  пошагово [34, C.99].
     Шаг_№1. Разработка анкеты в соответствии с  целями и задачами исследования.
     Шаг_№2. Согласование и утверждение анкеты с руководством компании.
     Шаг_№3.Подготовка бланков и проведение анкетирования.
     Шаг_№4.Обработка  результатов анкетирования. Проводится с помощью Microsoft Excel. Результаты представляются в виде сводной таблицы (таблица 1.1) [34, C.104].
     Шаг_№5. Анализ оценок по отдельным вопросам раздела.
     Шаг_№6. Анализ взаимосвязи оценок по отдельным  вопросам раздела.
     Шаг_№7. Анализ сильных и слабых сторон. Заключается в выделении сильных  и слабых сторон с целью определения  основных угроз и формулирования основных возможностей развития схем мотивации и компенсационной политики.
     Шаг_№8. Формулирование основных выводов и  рекомендаций по итогам анкетного опроса о состоянии системы управления персоналом в компании и развитию системы мотивации.
     Таблица 1.1 - Первичные данные анкетного опроса персонала
 
     Далее составляются графики и диаграммы  для более наглядного представления  полученной информации.
     Корреляционный  анализ (анализ взаимосвязи) проводится с целью выявления взаимосвязей выявленных факторов и оценок по отдельным вопросам. Он дает возможность установить, ассоциированы ли наборы данных по величине, т.е. большие значения из одного набора данных связаны с большими значениями другого набора (положительная корреляция), или, наоборот, малые значения одного набора связаны с большими значениями другого (отрицательная корреляция), или данные двух диапазонов никак не связаны (корреляция близка к нулю).
     Результаты  корреляционного анализа представляются в виде таблицы (таблица 1.2) [34, C.107].
     Таблица 1.2 - Корреляционный анализ вопросов
      
 
    Итак, мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Мотивация к труду, таким образом, понимается как причины, доводы, основания в пользу трудовой деятельности. Можно сказать, что мотивация – это позиция, предрасполагающая человека действовать специфическим целенаправленным образом. Это внутреннее состояние, определяющее поведение человека.
    Мотивация составляет основу трудового потенциала работника, который в свою очередь состоит из психофизиологического потенциала, т.е. способности и склонности человека, состояния его здоровья, работоспособности, выносливости, типа нервной системы, и личностного потенциала, т.е. мотивационного.
    Используемые  компаниями формы поощрения можно разделить на несколько групп.
    Первая  группа:
    - ценные подарки;
    - моральные поощрения (благодарности, почетные грамоты и т.п.);
    - отгулы и дополнительные отпуска.
      Вторая группа менее распространена:
    - внесение имени сотрудника в анналы истории;
    - вывешивание портрета наиболее отличившихся на доску почета;
    - награждение памятными значками.
    Третья  группа выглядит несколько экзотично:
    - компании в качестве поощрений берут у сотрудников в долг под проценты;
    - предлагают сотрудникам участие в прибыли;
    - и даже продают сотрудникам  акции.
    Не  существует единых методов мотивации  персонала, эффективных во все времена  и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод, применяемый  руководителем, основан на выбранной  фирмой стратегии управления человеческими ресурсами. Выбор конкретного метода мотивации должна, в первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом, которой следовала или желает следовать фирма.
    Самое сильное мотивирующее воздействие  оказывают (в порядке убывания):
    - привлечение средств персонала под %;
    - моральные поощрения;
    - занесение в книгу истории организации или на доску почета;
    - награждение туристическими путевками, памятными значками и т.п.;
    - отгулы, дополнительные отпуска и ценные подарки.
2 Система управления трудовой мотивацией персонала на ООО «УниверсалОптТорг» за 2008-2010 годы

     2.1 Краткая характеристика  предприятия

 
    Общество  с ограниченной ответственностью  «УниверсалОптТорг» учрежденное в 2005-м году - это торговое предприятие, специализирующееся на мелкооптовой и розничной продаже метизной продукции. Кроме того, предприятие занимается комплектацией сборных заказов. ООО «УниверсалОптТорг» является юридическим лицом и действует на основании Устава и Учредительного договора, имеет собственное имущество, самостоятельный баланс и расчетный счет. Учредитель предприятия - юридическое лицо, которое несет ответственность по обязательствам ООО «УниверсалОптТорг» в размере уставного капитала, созданного из средств учредителей.
    В состав общества входят «Универсаль» и «Универсаль+», офис и склад. Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе для достижения уставных целей, а также для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, приобретать права и нести обязанности, а также быть истцом и ответчиком в суде.
     Ассортимент предприятия достаточно широк и  включает в себя:
     1) Проволока (без покрытия и оцинкованная, арматурная и гладкая, сварочная и в том числе с омедненной поверхностью, биметаллическая, порошковая, телеграфная).
     2) Сетка (плетеная, тканая, рифленая, щелевая, сварная, фильтровая).
     3) Крепеж (болты, гайки, шурупы, винты, гвозди, шпильки, заклепки, дюбель, ж/д крепеж).
     4) Электроды, изготавливаемые на оборудовании и по технологии фирмы «ЭСАБ» Швеция (МР-3, МР-3М, ОЗС-4, УОНИ 13/55, УОНИ 13/45, ОЗЛ-8, ОЗЛ-6, ЦЛ-11, ЦЧ-4, Т-590, ЦТ-15, ЭА-395/9, НИИ-48Г, МНЧ-2).
     5) Канат (одинарной, двойной и тройной свивки, оцинкованный и с полимерным покрытием, для лифтов, шахт, экскаваторов, кранов).
     6) Лента (упаковочная, луженая, для бронирования кабелей, для производства порошковой проволоки, для штамповки и т.д.).
     7) Прокат калиброванный (рессорно-пружинный, горячекатанный, отожженный, шестигранный, для холодной высадки, сорт, сталь круглую).
     8) Лист горячекатанный, холоднокатанный, в т.ч. оцинкованный, с полимерным покрытием.
     9) Арматура, катанка, круг, уголок, швеллер, балка, квадрат.
     10) Трубы стальные в ассортименте: бесшовные, электросварные, водогазопроводные, профильные.
     За  период работы ООО «УниверсалОптТорг» заслужил репутацию надежного и  честного партнера. Накопленный опыт в области поставок метизной продукции  позволяет решать задачи любого уровня сложности, учитывая все требования клиента. Основное направление деятельности предприятия – комплексное и своевременное обеспечение промышленных и строительных предприятий метизной продукцией и комплектующими изделиями в необходимом количестве и ассортименте.
     Предприятие гарантирует: 
    Оперативное рассмотрение и выполнение заявок.
    Высокий процент комплектации метизной продукции, укомплектовывает заказ до 90-100%.
    Кратчайшие сроки отгрузки продукции (наличие собственной складской базы и автотранспорта).
    Гибкую ценовую политику и цены.
    Индивидуальный подход к каждому клиенту и высокую культуру обслуживания. 
    Организационная структура предприятия представлена на рисунке 2.1. 


Рисунок 2.1. – Организационная структура  предприятия ООО «УниверсалОптТорг» 

    Основные показатели деятельности предприятия ООО «УниверсалОптТорг» представлены в таблице 2.1. 

Таблица 2.1 – Основные показатели деятельности ООО «УниверсалОптТорг» за 2009-2010 годы
Показатели 2009 2010 –  ожидаемое выполнение Изменение
абсолютное относительное
Товарооборот, млн. руб. 26367,6 52871,0 +26503,4 +100,5
Выручка от реализации продукции 572,4 826,2 +253,8 +44,3
Валовый доход, млн. руб. 78,9 165,7 +86,8 +110,01
Расходы на реализацию 55,8 0 -55,8 -100
Прибыль от реализации 24,1 11,8 -12,3 -51,04
Прибыль за отчётный период 18,2 10,2 -8 -43,9
Чистая  прибыль 10,5 4,6 -5,9 -56,2
Среднесписочная численность, чел. 75 70 -5 -6,7
Фонд  заработной платы работников списочного состава, млн. руб. 2,76 2,97 +0,21 +7,6
Рентабельность  продаж, % 4,0 1,3 -2,7 -67,5
 
    Анализируя  показатели в таблице 2.1 приходим к  выводу, что деятельность предприятия  в 2010 году была менее эффективной чем в 2010-м. Не смотря на то, что товарооборот предприятия увеличился в два раза, прибыль и рентабельность продаж значительно снижены – на 51,04% прибыль от реализации и как следствие на 56,2% чистая прибыль. Рентабельность продаж снизилась на 67,5%.
    Рассмотрим  финансовое состояние предприятия  и проведём анализ основных показателей за 2009 и ожидаемое выполнение 2010-го.
   Для проведения анализа необходимо определить основные коэффициенты. Представим их в виде таблицы 2.3 (Приложение Б).
    На  основании полученных коэффициентов можно сделать следующие выводы:
    Ожидаемый в 2010 году показатель степени платёжеспособности значительно увеличился, что указывает на отрицательный ход событий, поскольку увеличение степени платёжеспособности говорит о том, что при сохранении этой динамики ООО «УниверсалОптТорг» может стать неплатежеспособным предприятием.
    Коэффициент задолженности по кредитам и банкам в отчётном периоде увеличился более  чем в три раза. Следовательно, объем привлеченных банковских кредитов в ООО «УниверсалОптТорг» увеличивается более быстрыми темпами, чем выручка данного предприятия. Поэтому предприятию необходимо анализировать эффективность использования краткосрочных и долгосрочных банковских кредитов и определять целесообразность их привлечения. Коэффициент задолженности другим организациям наоборот снизился на 4,9. Данный факт оценивается положительно, поскольку свидетельствует об укреплении платежной дисциплины в ООО «УниверсалОптТорг». Снижение коэффициента задолженности фискальной системе положительно характеризует хозяйственную деятельность ООО «УниверсалОптТорг» и свидетельствует о своевременных расчетах анализируемого предприятия с бюджетом и внебюджетными фондами.
    Ожидаемый коэффициент внутреннего долга в 2010 году составил 0,36, что ниже аналогичного показателя 2009 года (0.26). Следовательно, расчеты с персоналом в ООО «УниверсалОптТорг» имеют тенденцию к ускорению, что свидетельствует об улучшении платежеспособности данного предприятия.
    По  итогам анализа можно сделать  вывод о достаточной платежеспособности ООО «УниверсалОптТорг», поскольку  поступающей выручки достаточно для погашения обязательств данного предприятия контрагентами, персоналом, бюджетом и внебюджетными фондами. Не очень положительная картина наблюдается только в отношении задолженностей перед банками.
    Приведенные расчеты коэффициента автономии свидетельствуют о том, что собственникам по состоянию предыдущего периода принадлежало 89  % имущества ООО «УниверсалОптТорг», к концу следующего года показатель снизился до 6 %. Снижение показателя свидетельствует об ухудшении финансовой устойчивости предприятия.
    Расчеты свидетельствуют о снижении доли собственного капитала в обороте  ООО «УниверсалОптТорг», что следует оценивать отрицательно. Однако исследуемое предприятие привлекает долгосрочные заемные средства, которые в какой-то степени могут быть приравнены к собственным.
    По  причине снижения доли собственного оборотного капитала коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами имеет  также отрицательную тенденцию  в течение исследуемого периода.
    Расчеты показывают, что коэффициент финансовой зависимости ООО «УниверсалОптТорг» имеет некоторую тенденцию к снижению – с 0,89 на начало 2008 года до 0,83 на конец анализируемого периода. Это оценивается отрицательно, поскольку свидетельствует об усилении финансовой зависимости ООО «УниверсалОптТорг» от внешнего кредитования.
    Как показывают расчеты, рентабельность продаж в ООО «УниверсалОптТорг»  имеет тенденцию к снижению, что оценивается отрицательно.  В предыдущем периоде на 1 рубль выручки было получено 0,8 руб. прибыли от продаж, в конце следующего периода на один рубль выручки приходится лишь 0,33 руб. Это говорит о том, что показатель снизился более чем в половину.
    Показатель  рентабельности капитала позволяет  судить о том, насколько эффективно в организации используется имущество  (основной и оборотный капитал) или весь инвестированный капитал. Вышеприведенные расчеты свидетельствуют о неэффективном использовании капитала в условиях ООО «УниверсалОптТорг», что оценивается отрицательно. Данный показатель находился в критическом состоянии и в предыдущий период, а в отчётном периоде ситуация значительно усугубилась.
    Таким образом, приведенные показатели свидетельствуют  о росте коммерческого кредита, предоставляемого ООО «УниверсалОптТорг» кредиторами. Предприятие допускает большие задержки в расчетах со своими кредиторами, что может привести к выплате пеней и неустоек за нарушение сроков расчетов. Следовательно, ООО «УниверсалОптТорг» необходимо укреплять платежную дисциплину и своевременно рассчитываться со своими поставщиками и подрядчиками, бюджетом и внебюджетными фондами.
    Как показал анализ финансового состояния  ООО «УниверсалОптТорг» на основе финансовых коэффициентов, данное предприятие имеет  неустойчивое финансовое состояние, но удовлетворительные показатели платежеспособности и ликвидности. Финансовое состояние предприятия имеет тенденцию к ухудшению.
    Показатели  финансовой устойчивости ООО «УниверсалОптТорг» позволяют сделать вывод о  незначительном запасе прочности, обусловленным  низким уровнем собственного капитала (фактического). Таким образом, у предприятия имеются ограниченные возможности привлечения дополнительных заемных средств.
    При необходимости предприятие не сможет погасить в краткосрочном периоде  свои текущие обязательства перед  бюджетом и поставщиками за счет собственных денежных средств, производственных запасов, готовой продукции, дебиторской задолженности и прочих оборотных активов. Об этом свидетельствует коэффициент покрытия.
    Сроки выполнения обязательств предприятия  еще не истекли или у предприятия  хватит ресурсов, чтобы расплатиться с кредиторами в течение установленного срока, поскольку показатель длительности оборота краткосрочной задолженности по денежным платежам, рассматриваемый как индикатор платежеспособности в краткосрочном периоде, не превышал 180 дней, установленных для исполнения денежных обязательств.

     2.2 Использование персонала предприятия

 
     В первую очередь определим, насколько  предприятие обеспечено трудовыми  ресурсами (таблица 2.4). 

     Таблица 2.4 – Динамика обеспеченности предприятия персоналом за 2008-2010 годы
Категория работников     2008 г
   
2009 г. 2010 г,  ожидаемое выполнение 
 
 
 
 
 
 
 
 
   
   Изменение
   Абсолютное Относительное    
   2009       2010 2010          2009        2010 2010
           к  2008 
 
 
2002 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Относительное
к2009 2008 к2008 Относительное
к2009  к2008
Среднесписочная численность персонала 82 75 70    -7 -5 -12    -8,5 -6,7 -14,6
В том числе рабочие 69     63 57        -6 -6 -12    -1,45 -9,5 -17,4
Из  них:             
    
                       
основные     63     59 54        -4 -5 -9    -6,3 -8,5 -14,2
вспомогательные     6     4 3        -2 -1 -3    -33,3 -25 -50
АУП     5     4 4        -1 - -1    -20 - -20
Служащие  и специалисты     8     8 9        - +1 +1    - +12,5 +12,5
 
 
     По  данным таблицы 2.4 можно сделать вывод о том, что ожидаемое выполнение в 2010 году по сравнению с 2008-м годом наблюдается отклонение в численности персонала. Основные отрицательные показатели зафиксированы в категории рабочих, как основных, так и вспомогательных. Численность рабочих снизилась на 17,4%. Рост численности персонала наблюдается в категории специалистов и служащих. Рабочие данной категории могут влиять на основные экономические показатели предприятия, поскольку именно в их обязанности входит автоматизация, механизация и информатизация труда основных рабочих.
     Рассмотрим динамику движения кадров предприятия и основные показатели (таблица 2.5).
     Полученные  данные иллюстрируют значительное ухудшение  кадрового состава предприятия  в 2010 году относительно 2008-го. В отчётном году наблюдается больший процент увольнения рабочих (17%), увеличение показателей выбытия, текучести и приёма кадров свидетельствуют о нестабильной работе кадровой службы предприятия. 

Таблица 2.5 – Динамика о движении рабочей силы за 2008-2010 годы
   Показатель 2008  г
   
2009 г. 2010 г,  ожидаемое выполнение        Изменения
Абсолютное Относительное
2009 2010 2010 2009 2010 2010
К 2008 К 2009 К2008 К 2008 К 2009 К2008
Списочная численность рабочих на начало года 79  
69
65  
-10
-4 -14  
-12,7
-5,8 -17,7
Принято на работу 23 18 27 -5 -5 +4 -21,7 -27,8 +17,4
Выбыло  29 22 28 -7 -6 -1 -24,1 -27,3 -3,4
Коэффициент выбытия кадров, % 36,7  
31,9
43,1 +4,8 +11,2 +6,4 +13,1 +35,1 +17,4
Коэффициент приема кадров, % 29,1  
26,1
41,5 +3 +15,4 +12,4 +10,3 +59 +42,6
Коэффициент текучести кадров, % 65,8 57,9 84,6 -7,9 +26,7 +18,8 -12,0 +46,1 +28,6
Относительный недостаток рабочей силы, чел. 3 6 5 -3 -1 -2 -100 -17 -66,7
 
     Приступая к анализу фонда оплаты труда  необходимо рассчитать абсолютные и  относительные отклонения (таблица  2.6).
    Рассчитаем  отклонения ФОТ:
    - Абсолютное отклонение:
      ±?ФЗП = ФЗПф – ФЗПб                                                                                                                                          (2.1)
где ФЗПф – фонд заработной платы в отчётном периоде;
   ФЗПб - фонд заработной платы в базисном периоде 

    ±?ФЗП = 29670 – 27580 = 2090 т.руб. 

    - Относительное отклонение:
    ±?ФЗПотн = ФЗПф – (ФЗПпер.б * k + ФЗПпост.б)                                                     (2.2)
где ФЗПф – фонд заработной платы в отчётном периоде;
   ФЗПпер.б – переменная часть в фонде заработной платы в базисном периоде;
   ФЗПпост.б - постоянная часть в фонде заработной платы в базисном периоде 

    k = ВПф/ВПб                                                                                                          (2.3) 

    k = 72063/68290 = 1,06
    ±?ФЗПотн = 29670 – (15966*1,06 + 11584) = +1130 т.руб.
    Отклонение  со знаком «+» говорит о перерасходе  фонда заработной платы.
    Фонд  заработной платы связан непосредственно  с объемом валовой продукции.
    Рассчитаем  влияние факторов на ФОТ:
    - откл.1 = ФЗПусл.1 - ФЗПб = 29120 – 28288 = +832 т.руб.
    - откл.2 = ФЗПусл.2 - ФЗПусл.1 = 23968 - 29120 = -5152 т.руб.
    - откл.3 = ФЗПусл.3 - ФЗПусл.2 = 26065 - 23968 = -2 097 т.руб.
    - откл.4 = ФЗПф - ФЗПусл.3 = 32581 – 26065 = +6516 т.руб.
    В целом фонд заработной платы увеличился на 832 т.руб. 

Таблица 2.6 - Анализ фонда оплаты труда за 2010 год
 
   Показатели
   Значение  показателя Абс. откл. +/-?
Базисный  период – 2009год Отчетный период – 2010 ожидаемое выполнение
Фонд  заработной платы, тыс.руб.    27580    29670 +2090
в том числе:               
Основная  заработная плата:               
Структура, %    58    54 -4
Тыс. руб.    15996,4    16021,8 +25,4
Дополнительная  заработная плата:               
Структура, % 42 46 +4
тыс. руб. 11583,6 13648,2 +2064,6
  Валовая продукция в сопоставимых  ценах, тыс.руб. 83600     80000     -3600    
 
    В связи с тем, что количество отработанных дней в расчете на одного работника  снизилось на 10 дней фактически по сравнению  с планом, фонд заработной платы  уменьшился на 5152 т.руб.
    В связи с тем, что продолжительность  рабочего дня уменьшилась на 0,3 часа фактически по сравнению с планом фонд заработной платы снизился  на 2097 т.руб.
    В связи с тем, что часовая заработная плата увеличилась на 0,01 т.руб. фактически по сравнению с планом фонд заработной платы возрос на 6516 т.руб.
    В целом можно сказать о  перерасходовании ФОТ в связи с нехваткой  производственных рабочих. В связи  с этим увеличиваются затраты  на оплату труда рабочих из-за увеличения объёма работ, растут затраты на оплату труда специалистов и инженерных служащих, а также на автоматизацию и информатизацию труда.
     Насколько полно и эффективно используются трудовые ресурсы предприятия определим  по количеству отработанных дней и  часов одним работником за анализируемый  период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени (ФРВ). Данные для анализа представлены в таблице 2.7. 

     Таблица 2.7 - Использование персонала предприятия в 2010 году+
 
   Показатель
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.