Здесь можно найти образцы любых учебных материалов, т.е. получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Анализ сильных и слабых сторон организации (метод Мак-Кинси)

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 24.09.2012. Сдан: 2011. Страниц: 14. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Федеральное агентство по образованию 
ФГОУСПО Благовещенский торгово-экономический  колледж 
 
 

Отделение: заочное 

Специальность: 080501 
 
 

КУРСОВАЯ  РАБОТА 
 

Тема: Анализ сильных и слабых сторон организации (метод Мак-Кинси).
По дисциплине (ам): Менеджмент, Экономика организаций 
 
 
 

Исполнитель:
студент группы М-31 Бацаева Елена Викторовна
Руководитель:
преподаватель Зайцева Н.В., Чуракина В.А. 
 
 
 
 

Благовещенск 2010
     ОГЛАВЛЕНИЕ 

Введение………………………………………………………..…………………….3
1 ТЕОРИТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНАЛИЗА СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ
     1.1 Понятие об анализе сильных и слабых сторон предприятия……….….5
     1.2 Методы анализа слабых и сильных сторон предприятия …….…….….7
2 АНАЛИЗ СЛАБЫХ И СИЛЬНЫХ СТОРОН САЛОНА КРАСОТЫ «ЖЕМЧУЖИНА»
     2.1 Организационно-экономическая характеристика салона красоты «Жемчужина»………………………………………………………………………15
     2.2 Анализ конкуренции…………………………………….………………18
3 СВОДНЫЙ АНАЛИЗ СЛАБЫХ И СИЛЬНЫХ СТОРОН……………….…....22
Бизнес-план…………………………………………………………………………24
Заключение…………………………………………………………………..……...37
Список  использованных источников………………………………………..…….38 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ВВЕДЕНИЕ 

    Рыночные  формы хозяйствования в условиях жесткой конкуренции приводят к  несостоятельности отдельных субъектов  хозяйствования или их временной  неплатежеспособности. Любую ситуацию, в которой предприятие не успевает подготовиться к изменениям, можно считать кризисной. Чтобы этого не произошло, необходимо вовремя понять причины, по которым экономика предприятия оказалась в кризисе, и принять меры еще до внешнего проявления трудностей (финансовых сложностей).
    Поиск путей выхода из экономического кризиса  непосредственно связан с устранением причин, способствующих его возникновению. Проводится тщательный анализ слабых и сильных сторон предприятия, выделяются те компоненты, которые действительно имеют значение для организации, проводится сбор и отслеживание информации по каждому компоненту и на основе оценки реального положения предприятия выясняются причины кризисного состояния. Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия — первый этап в разработке стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия.
     Сильные стороны предприятия — то, в  чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться  в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой вами продукции, известности торговой марки и т.п.
     Слабые  стороны предприятия — это  отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.
     Основной  целью настоящей работы является исследование методики проведения анализа  сильных и слабых сторон предприятия.
     В соответствии с данной целью в  курсовой были поставлены следующие задачи:
    Дать определение понятию анализа сильных и слабых сторон предприятия.
     2. Рассмотреть организационно-экономическую  характеристику предприятия. 
     3. Провести анализ сильных и слабых сторон предприятия.
     Объектом  исследования в данной работе является ЗАО «Белгородский цемент».
     Предметом исследования являются сильные и слабые стороны предприятия.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ГЛАВА 1 ПОНЯТИЕ ОБ АНАЛИЗЕ СЛАБЫХ И СИЛЬНЫХ СТОРОН ПРЕДПРИЯТИЯ
     1.1 Понятие об анализе слабых и сильных сторон предприятия 

      Анализ  сильных и слабых сторон предприятия  служит для оценки обладания предприятием внутренними силами воспользоваться возможностями и внутренних слабостей, которые могут осложнять будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Метод, используемый для диагностики внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Он основан на комплексном исследовании функциональных зон организации и, в зависимости от поставленной задачи, бывает методически простым и сложным.
      В этот метод включается исследование пяти функциональных зон: маркетинг, финансы, производство, персонал, организационная культура и имидж организации.
      1. Зона маркетинга. При анализе  функции маркетинга выделяется  семь элементов использования:
      а) Доля рынка и конкурентоспособность. Доля рынка в процентах к его общей емкости является одним из важнейших показателей, характеризующих успешность деятельности предприятия, т.к. существует зависимость между долей рынка предприятия и его прибыльностью; в тоже время это существенная цель большинства фирм, и руководство постоянно ее контролирует. Необязательно контролировать рынок полностью или занимать там преобладающее положение.
      б) Разнообразие и качество ассортимента. Во многом определяет устойчивость предприятия; но здесь возможны разные подходы: одна фирма выпускает ограниченный ассортимент и видит свой главный успех в обеспечении качества продукции, осваивает 1-2 изделия в год; другая фирма ежегодно осваивает десятки и сотни новых изделий.
      в) Рыночная демография. Исследование изменений на рынке и в структуре клиентов – сложная задача для руководства предприятия, еще больше осложняет её расслоение общества, изменение уровня доходов основной массы населения, изменение общественных ценностей.
      г) Рыночные исследования и разработки. Для поддержания конкурентоспособности организации необходимо вести широкие исследования и разработки новых товаров и услуг, а также новых рынков, что дает возможность быстро реагировать на изменения спроса и вовремя осваивать новые рынки сбыта.
      д) Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов. Функция обслуживания клиентов сегодня является наиболее слабым местом в предпринимательстве. Эффективное и добротное послепродажное обслуживание способствует большему количеству продаж, формированию и сохранению лояльности покупателей к фирме, позволяет устанавливать повышенные цены.
      е) Сбыт, реклама, продвижение товара. Предприятие может рассчитывать на успех на рынке только в случае, если оно имеет активных и компетентных сбытовиков, агрессивную, творческую рекламу и продвижение товаров и услуг.
      ж) Прибыль. Обобщающий показатель эффективности деятельности коммерческих организаций. Постоянный контроль за прибылью различных направлений деятельности, товаров и услуг является важной функцией управляющего маркетингом.
      2. Финансы (бухгалтерский учет). Финансовое состояние предприятия во многом определяет, какую стратегию руководство выберет на будущее. Детальный анализ финансового состояния помогает выявить имеющиеся и потенциально слабые стороны предприятия. Как правило, анализ проводится методами финансовой ревизии – это трудоемкая работа, требует много времени и привлечения большого числа сотрудников. Нужно стремиться, чтобы финансовая ревизия не мешала нормальному функционированию предприятия в период ее проведения.
      3. Производство. Постоянный анализ  управления производством имеет  большое значение для своевременной адаптации внутренней структуры предприятия к изменениям во внешнем окружении и выживания в конкурентной среде.
      4. Персонал. Решение многих проблем совершенствования предприятия зависит от обеспечения производства и управления квалифицированными специалистами. Оценка качества людских ресурсов позволит выявить потенциально слабые места в данной функциональной зоне и предпринять адекватные меры.
      5. Организационная культура и имидж предприятия. Организационная социальная среда состоит из людей: руководителей, подчиненных, неформальных лидеров, коллег. Организационная культура складывается из поведения людей в организационной среде.
      Под организационной культурой понимают целостную систему выработанных в организации и свойственных ее членам моделей поведения, обычаев, нравов, ожиданий. Культура – результат общественных воздействий, передается и поддерживается главным образом через обучение; внутри предприятия проявляется через поведение. Многие модели поведения усваиваются непосредственно через стратегии, планы, процедуры.
      Имидж предприятия определяется тем впечатлением, которое создается с помощью  сотрудников, клиентов и общением в  целом. Культура и имидж предприятия  подкрепляется или ослабляется  репутацией: последовательно ли предприятие в своей деятельности и достижении целей, как оно выглядит по сравнению с другими предприятиями в данной отрасли, привлекает ли она хороших людей.
      Выявив  сильные и слабые стороны и  взвесив факторы по степени важности, руководство может определить функциональные зоны, требующие немедленного вмешательства или могущие подождать, а также те, на которые можно опереться при разработке и реализации стратегии предприятия.  

      1.2 Методы анализа слабых и сильных сторон предприятия
     Портфельные модели определяют настоящее и будущее положение бизнеса с точки зрения привлекательности рынка и способности бизнеса конкурировать внутри него.
      Первоначальной, классической портфельной моделью  является матрица Бостонской консультационной группы (рисунке 1.1).
      
 
     
     Рисунок 1.1 – Портфельная модель БКГ
     Матрица указывает на четыре основные позиции  бизнеса:  высококонкурентный бизнес на быстрорастущих рынках - идеальное положение «звезда»;  высококонкурентный бизнес на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках (приносящие устойчивые прибыли «дойные коровы», или «денежные мешки») - хороший источник наличности для фирмы; не имеющие хороших конкурентных позиций, но действующие на перспективных рынках «знаки вопроса», чье будущее не определено; сочетание слабых конкурентных позиций с рынками, находящимися в состоянии застоя, - «собаки» - отверженные мира бизнеса.
     Более сложным вариантом портфельной  модели является многофакторная матрица  «Мак-Кинси». Она появилась в начале 1970-х годов, совместно предложенная корпорацией General Electric и консалтинговой компанией McKinsey & Со.
      Фактор  «возможности расширения рынка» здесь превратился в многофакторное понятие «привлекательность рынка». «Относительная доля рынка» возрос до понятия «стратегическое положение фирмы» (таблица 1).
Таблица 1.1 – Факторы, определяющие привлекательность рынка и стратегическое положение бизнеса.
Привлекательность рынка Стратегическое  положение
Характеристика  рынка (отрасли)
Размер  рынка (количество продаж выраженное в  данных единицах и в натуральном выражении) Ваша доля рынка (в эквивалентных терминах)  
Размеры ключевых сегментов (характеристика основных групп покупателей) Ваш охват ключевых сегментов 
Диверсифицированность рынка Степень вашего участия в диверсификации                                                   
Чувствительность  рынка к ценам, уровню обслуживания, изменениям внешних факторов Ваше влияние  на рынок  
Склонность  к цикличности Характер ваших  отношений с поставщиками
Склонность  к сезонности Воздействие на позицию фирмы ваших потребителей
Воздействие поставщиков на характер заключаемых сделок  
 
Факторы конкуренции
Типы конкурентов 
 
 
Ваша приспособленность  к конкуренции в терминах выпускаемых продуктов, возможностей обслуживания рынков, производительной силы, качества управления
Уровень конкуренции Сегменты, оставленные  или вновь освоенные вами
Сегменты  рынка, которые конкуренты покинули или, наоборот, освоили                                   Ваша относительная  доля рынка 
Чувствительность  к товарам-субститутам (заменителям) Ваша уязвимость со стороны новой технологии
Степень и типы интеграции фирм в отрасли                                             интеграции с другими  фирмами Ваш собственный  опыт и уровень
Финансово - экономические факторы
Пределы капиталовложений в отрасли Ваши пределы  капиталовложений
Факторы рычага (структура издержек, величина долга) Ваши факторы  рычага
Барьеры на входе и выходе из отрасли Барьеры, которые  представляют трудность для вас
Степень использования производственных мощностей Ваш уровень  использования мощностей
Отраслевой  уровень доходности Ваш уровень  доходности
Отраслевой  уровень ликвидности Ваши показатели платежеспособности
Социально - психологические факторы
Социальная  среда Ваш внешний  образ
Юридические ограничения Внутрифирменная культура и этика
         Организация должна оценить свое положение по каждому из факторов, приведенных в таблице, и определить его исходя из трех возможных уровней: низкого, среднего, высокого. Самооценка должна быть максимально объективной. На ее основе фирма определяет свое место в одном из квадратов матрицы «Мак-Кинси» (рисунок 1.2).
       Матрица имеет размерность 3х3, т.е.  разделена на девять ячеек (рисунок 1.2). Предприятия, находящиеся в трех из них, характеризуются как победители, в трех других как проигравшие, т.е. наименее желательные. В одной клетке размещается "вопросительный знак", который имеет неопределенное, но потенциально обещающее будущее. Клетка, которая определена как производитель прибыли.
     Как ось У, так и ось Х условно делятся на три части: верхний, средний и нижний ряды. Сетка оказывается состоящей из девяти клеток. Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх.
     В матрице выделяются три области стратегических позиций:
     1.область победителей. Все виды бизнеса, которые попадают в область победителей, имеют лучшие или средние по сравнению с остальными значения факторов привлекательности рынка и преимуществ компании на рынке.
     2.Область проигравших. Это такие виды бизнеса, кот. обладают по крайней мере одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых по осям.
     3.Средняя область или пограничная. Это такие виды бизнеса, которые при определённых условиях могут либо расти и превращается в «победителей», либо сокращаться – становиться «проигравшими».
     Недостатки:
     1.трудности учета рыночных отношений (границ и масштаба рынка), слишком большое количество критериев. Субъективность оценок позиций;
     2.статичный характер модели;
     3.слишком общий характер рекомендаций, трудности выбора стратегий из множества вариантов. Носит лишь рекомендательный характер. 
     Выводы  для стратегии по матрице МакКинси определенны и однозначны: из проигравших  должны быть изъяты инвестиции, положение победивших укрепляется. Компания подпитывает избранные "вопросительные знаки", пытаясь превратить их в победителей. Прибыли, создаваемые их производителями, инвестируются в победителей и в "вопросительные знаки". Организация 6yдет пытаться превратить средние предприятия в выигравшие или же рассмотрит вариант изъятия вложений.
             
      Рисунок 1.2 – Портфельная модель «Мак-Кинси»
      Как видно из матрицы (рисунок 1.2), верхний левый угол означает благоприятные перспективы для роста, диагональ, разделяющая верхний левый угол и нижний правый угол, - двойственное положении ограниченный рост, нижний правый угол - отсутствие реальных возможностей будущего развития.
        Оценка многопрофильной портфельной  модели:
       - ее преимуществом по сравнению с простой портфельной моделью является учет наибольшего количества значимых факторов внутренней и внешней среды фирмы;
       - в применении данной модели  существуют ограничения, к которым  можно отнести отсутствие конкретных  рекомендаций по поведению на том или другом рынке, а также возможность субъективной, искаженной оценки фирмой своей позиции.
         Моделью, способной дать гораздо  более конкретный материал для принятия стратегических решений, является комплексный деловой анализ ПИМС (PIMS).
         Материалы ПИМС - результат обобщения  опыта более 300 предприятий Европы  и Северной Америки. Показатели  деятельности компаний отражены приблизительно в 30 основных переменных, влияющих на уровень прибыли, и разбиты на 3 группы: конкурентная позиция бизнеса, характеристика и привлекательность рынка, на котором действует предприятие, и производственная структура предприятия. Модель ПИМС выделяет также факторы, оказывающие наибольшее влияние на уровень прибыли: капиталоемкость, затем в порядке убывания - относительное качество продукта, относительная доля рынка, производительность труда. Модель ПИМС позволяет каждой организации учиться на опыте других предприятий, выбирать наиболее удобные способы будущих действий для получения высоких доходов. В условиях российской экономики изучение модели ПИМС носит в большей степени познавательный характер, поскольку этот метод стратегического анализа разработан для высокоразвитых, насыщенных, относительно устойчивых рынков и видов бизнеса. С этой точки зрения статистический опыт североамериканского и японского бизнеса имеет для нашей экономики ограниченное применение.
      МОДЕЛЬ  «МАК-КИНСИ 7С»
         Модель «Мак-Кинси 7С» не предлагает готовых вариантов стратегии, а является, скорее, хорошим способом осмысления основных внутренних факторов организации, оказывающих влияние на будущее. К этим факторам относятся: стратегия, сумма навыков, совместные ценности, структура организации, системы, сотрудники фирмы, стиль. Взаимосвязь основных факторов развития показана на рисунке 1.3.
        
 
 
 
 
 
 

      Рисунок 1.3 – Модель «Мак-Кинси 7С»
      Значение  модели «Мак-Кинси 7С»
       1 Модель показывает важность  для планирования не только  разработки финансовых показателей,  но и учета качества работы  и квалификации сотрудников, то есть навыков, а также человеческих отношений и личных потребностей участников организации, выраженных в понятиях «совместные ценности» и «культура организации».
       2 Модель определяет последовательность  внутренних действий организации после принятия определенной стратегии:
        а) планирование двух основных внутренних факторов организации, необходимых навыков и культуры, соответствующих выбранной стратегии;
        б) установление вторичных от  навыков и культуры элементов:
       - структуры: организационные схемы, линии субординации, описание работ;
       - системы: потоки работ в организации, процедура выполнения, учет и контроль;
       - сотрудников (штата): организация определяет, какие именно работники и в каком количестве ей необходимы;
       - стиль: личный стиль руководства, характер поведения участников организации.
        Модель «Мак-Кинси 7С» важна тем, что воспринимает планирование не только как процесс создания формальных схем и совокупности количественных показателей. Процесс планирования понимается здесь как установление связи и согласия между сотрудниками, увязка их интересов, учет всех сторон деятельности человека на предприятии. Планирование тут - в первую очередь продуктивное общение.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ГЛАВА 2 АНАЛИЗ СЛАБЫХ И СИЛЬНЫХ СТОРОН  САЛОНА КРАСОТЫ «ЖЕМЧУЖИНА»
     2.1 Организационно-экономическая  характеристика салона красоты «Жемчужина» 

     Салон красоты «Жемчужинаа» был основан в 2007 году в лице директора Тимошкиной Марии Александровны.
     Мария Александровна выкупила за 850 000 рублей нежилое помещение площадью 52 кв. м на первом этаже жилого дома построенного в центре города Свободного. Изначально площадь предназначалась для организации офиса, и в соответствии с этой задачей был сделан ремонт на сумму 400 000 рублей. Помещение как нельзя лучше подходило для салона красоты: витринные окна,  отдельный вход с улицы, наличие места для парковки. Оставалось определиться с концепцией будущего салона.
     На  первом этапе были проведены исследования рынка услуг. Большим подспорьем послужило то, что Мария Александровна сама пять лет проработала парикмахером в одном из салонов красоты. Был опыт, остались нужные знакомства. Пришлось заниматься и "промышленным шпионажем" — обслуживаться у конкурентов, проводить телефонный мониторинг цен и услуг. В ходе "следственных мероприятий" выяснилось, что особого смысла открывать салон, так называемого VIP-класса, нет. Решено было открыть так называемый демократичный салон с классическим набором услуг и доступными ценами.
     Сегодня на рынке не так много специализированных салонов, предлагающих, например, только косметологические или парикмахерские услуги. Владельцы вновь открывающихся предприятий предпочитают закладывать в концепцию как можно больший спектр услуг.  При этом часто не учитывается одна особенность потребителя "продукции" салонов красоты: люди зачастую идут не в конкретное заведение, а к определенному мастеру. Ведь человек часто приходит к мастеру не просто постричься, но и пообщаться. И конечно, большую роль играет внешний вид обслуживающего персонала. Как отмечает большинство экспертов, в начале работы нового салона именно мастер обеспечивает степень его загрузки, приводя за собой наработанную клиентскую базу, которая и позволяет салону достаточно быстро окупить свои затраты.
     Салон красоты — это еще один бизнес, где кадры решают все. Найти хороший  персонал очень трудно. Но Маргарита Сергеевна парикмахеров набирала, ориентируясь на свой профессиональный уровень. Пользовалась рекомендациями друзей и личными знакомствами, предлагала работу людям, работающим в других салонах.
     Оптимальный штат сотрудников — четыре парикмахера,  косметолог, мастера маникюра и педикюра, массажист, администратор, уборщица, охранник. Режим работы мастеров — недельная смена.
     В настоящее время в ИП «Жемчужина» работает одиннадцать человек, включая директора.
     Всего   в   работе   салона   задействовано:
     - 4 парикмахеров;
     - 1 мастера маникюра и педикюра;
     -  косметолог;
     - менеджер;
     - уборщица;
     - охранник;
     Деятельность  салона "Жемчужина" ориентирована на жителей города Свободный, в частности на жителей центра, со средним достатком, работает непосредственно с большим количеством людей, объясняется это тем, что салон предоставляет качественные косметические услуги. Вместе с тем каждый посетитель может приобрести любое косметическое средство, которое ему понравится.

     Салон красоты «Регина» с момента своего открытия оказывает своим клиентам следующие услуги:

     1. Массаж: классический и антицеллюлитный.
     2. Маникюр: классический, художественный, французский, наращивание ногтей, реставрация ногтей.
     3. Парикмахер: мужской, женский и детский мастера.
     4. Педикюр
     5. Косметолог-визажист
     6. Солярий: интенсивный и обычный.
     Важными организационно распределительными документам в салоне красоты «Жемчужина»  являются правила внутреннего трудового  распорядка, которые включают следующие  разделы: общие положения, порядок  приема и увольнения рабочих и служащих, основные обязанности администрации, рабочее время и его использование, поощрения за успехи в работе, ответственность за нарушение трудовой дисциплины.
     Должностная инструкция – документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой управленческой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность. Должностная инструкция в салоне красоты состоит из трех разделов: функции, права, ответственность работника. В должностной инструкции помимо основной работы, которую выполняет работник, указана дополнительная, входящая в круг его обязанностей.
     Важным  организационным документом является коллективный договор. С целью регулирования  трудовых отношений и согласования социально-экономических интересов  работников предприятия с работодателем заключен коллективный договор. Настоящий коллективный договор соглашение заключен на основании закона Российской Федерации, является правовым актом. В договоре согласованы обязанности сторон, обеспечение занятости и регулирование увольнений, производственно-экономическая деятельность, оплата труда и нормирование, охрана, рабочее время и время отдыха, профессиональная подготовка и переподготовка, социальное развитие коллектива, удовлетворение интересов и нужд трудящихся.
     Директор  салона красоты «Жемчужина» целенаправленно проводит мероприятия, по повышению удовлетворенности персонала работой на предприятии, используя разнообразные методы мотивации работников труда – материальное стимулирование, обеспечение социальными благами, поощрения за успехи и достижения.
     Другой  стороной работы с человеческими  ресурсами в салоне красоты «Жемчужина»  является повышение трудовой активности работников предприятия, удаление с  производства малоэффективных работников, характеризующихся низкой отдачей  на единицу затраченных на них средств.
     Что касается обучения персонала, пока у  директора салона нет для этого  финансовых возможностей, и потому семинары и курсы повышения квалификации мастера посещают за свой счет.  

     2.2 Анализ конкуренции  

     Три основных конкурента салона красоты это салоны красоты «Фея», «Елена» и «Beauty».
     Сначала рассмотрим преимущества салона «Жемчужина» относительно конкурентов. В первую очередь надо отметить географические отличия данного объекта. Место расположения салона очень удачное, т.к. он находится в центре города на улице Малиновского. Для получения определенных услуг люди предпочитают идти в центр. Очень хорошая отделка фасада, вывеска салона выполнена в большом формате, это позволят видеть данное заведение на довольно большом расстоянии, что является большим преимуществом. В отличие от «Жемчужины» парикмахерская «Фея» хоть и находится в центре, но фасад салона выходит во дворы, таким образом, данное заведение можно заметить, только проходя, непосредственно, мимо. Что касается салона «Beauty», то здесь можно отметить, что он является более серьезным конкурентом. Его фасад выходит на улицу Малиновского, что довольно важно для заведений такого рода из-за огромной конкуренции.
     Еще немало важное преимущество, это светофор по улице Малиновского перед салоном. То есть людям в автобусах, автомобилях и пешеходам, которые останавливаются на светофоре, в первую очередь бросается в глаза довольно крупная и яркая вывеска салона красоты «Жемчужина». Их, автоматически, можно внести в ряды потенциальных клиентов. Отсутствие каких-либо других заведений на данном участке также на руку «Жемчужина», так как кроме ее вывески ничего больше не привлекает взгляд людей.
     В отличие от «Жемчужина» салон-парикмахерская «Фея» оказывает ограниченное количество услуг, а также на порядок ниже качество косметической продукции. Мастера устоявшиеся, вполне опытные.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.