На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Разработка оптимальной стратегии для ООО «Сибирь-Алтай» и этапы ее реализации

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 24.09.2012. Сдан: 2012. Страниц: 13. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Содержание

Введение ……………………………………………………..…….………  ……2

Глава 1. Теоретические аспекты стратегического управления в организации ……………………………………...……. ………………………………………5

1.1. Сущность  стратегического управления ……………………….………….5

1.2. Функции и принципы стратегического управления ………………………….…. ……………………………………………………11

1.3. Структура стратегического планирования ……………………….…. ….14

Глава 2. Анализ системы стратегического планирования ООО "Сибирь-Алтай"……………………………………………………………………………22

2.1. Общая характеристика ООО «Сибирь-Алтай»……………………….......22

2.2. Анализ внешней и внутренней среды организации ООО «Сибирь-Алтай»…………………………………………………………………………...24
2.3. Анализ преимуществ и недостатков стратегического планирования…………………………………………………………………..31
3. Разработка оптимальной стратегии для ООО «Сибирь-Алтай» и этапы ее реализации……………………………………………………………………….34

Заключение  ……………………………………….………………………. .……41

Список литературы ……………………………….………..…………….. …….44

     Введение

     Сейчас  ни у кого уже не вызывает сомнения, что грамотное и продуманное стратегическое управление в условиях современной экономики является важнейшим и основополагающим условием успеха любого предприятия. В общем смысле стратегия управления - это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей.

     Стратегия управления современной фирмой охватывает огромное количество функций и подразделений: снабжение, производство, финансы, маркетинг, кадры, научные исследования и разработки. Принятие стратегического выбора означает связывание бизнес-решений и конкурентоспособных действий, собранных по всей компании, в единый узел. Это единство действий и подходов отражает текущую стратегию предприятия.

     Хорошо  продуманное стратегическое видение  готовит компанию к будущему, устанавливает досрочные направления развития и определяет намерение компании занять конкретные деловые позиции.

     Разработка  стратегии является одной из основных функций менеджмента. Среди всего, что выполняет менеджер, найдется немного того, что в такой значительной мере влияет на благополучие компании, как разработка долгосрочной стратегии, развитие конкурентоспособных и эффективных стратегических действий и бизнес-подходов и выполнение стратегии таким образом, чтобы достичь намеченных результатов.

     Особое  внимание в данной работе уделено  стратегическому планированию - одной  из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации  и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для  всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые ведут или стремятся вести жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.
     Стратегическому управлению уделено большое внимание в западной литературе, но, к сожалению, в России долгое время не уделялось должного внимания этой экономической дисциплине. Данная работа базируется преимущественно на трудах западных специалистов в области управления, таких, как А. Томпсон, А. Стрикленд, И. Ансофф и другие. Тем не менее, там, где это возможно, теоретические выкладки иллюстрируются данными по российским предприятиям, различные положения теорий стратегического управления анализируются на основании информации о деятельности различных российских компаний.
     Предмет исследования - существующая система стратегического планирования и управления на исследуемом предприятии.
     В качестве объекта исследования выбрана фирма ООО «Сибирь-Алтай». Она занимается турагентской и туроператорской деятельностью. Как туроператор она представляет активные маршруты и отдых в Горном Алтае. В качестве дополнительного предложения, то есть как фирма-агент, предлагает туры на Черноморское побережье и в Горную Шорию.
     Цель  работы - показать, как должно осуществляться стратегическое управление и планирование на предприятии, а также разработать оптимальную стратегию для исследуемой фирмы - «Сибирь-Алтай».
     Чтобы достичь поставленной цели, необходимо решить следующие задачи:
     1 . Изучить теоретические аспекты  стратегического планирования и  управления организацией.
     2 . Охарактеризовать и проанализировать  деятельность туристской фирмы  ООО «Сибирь-Алтай».
     3 . Разработать основные направления  формирования стратегии туристской  фирмы ООО «Сибирь-Алтай».
     Данная  курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 1. Стратегическое управление.
     1.1.Сущность  стратегического  управления
     С формальной точки зрения, стратегическое управление - это обоснование и  выбор перспективных целей развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, и разработка целевых программ, обеспечивающих достижение намеченных целей.
     Можно также сказать, что стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производство на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, в соответствии с изменениями окружающей среды и позволяющее добиваться конкурентных преимуществ, что позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.
     В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы  должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Практика же показывает, что в действиях организаций стратегия, как правило, отсутствует, что и приводит зачастую к поражению в рыночной борьбе. Это происходит из-за того, что, во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение не будет меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. Во-вторых, планирование начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации.
     Стратегическое  управление можно рассматривать  как совокупность пяти взаимосвязанных  управленческих процессов:
     1) анализ среды 
     2) определение миссии и целей
     3) выбор стратегии 
     4) выполнение стратегии 
     5) оценка и контроль выполнения
     Анализ  среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения миссии и для выработки стратегий.
     Анализ  среды предполагает изучение трех ее частей:
     1. Анализ макроокружения. Включает изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т. п.
     2. Конкурентная среда. Анализируется по ее пяти основным составляющим: конкуренты внутри отрасли; покупатели; поставщики; потенциальные новые конкуренты; производители возможной замещающей продукции. Анализ каждого из данных пяти субъектов конкуренции ведется с точки зрения конкурентной силы и конкурентных возможностей.
     3. Анализ внутренней среды. Вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию. Важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает существование своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и
     т. п.
     Внутренняя  среда анализируется по следующим  направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.; научные  исследования и разработки; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.
     Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов - определение миссии фирмы; определение долгосрочных целей; определение краткосрочных целей.
     Основная  общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.
     Миссия  детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:
     выяснение, какой предпринимательской деятельностью  занимается фирма;
     определение рабочих принципов фирмы под  давлением внешней среды;
     выявление культуры фирмы.
     Некоторые руководители не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Для них эта миссия кажется  очевидной - получение прибыли. Но если тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она является существенной целью.
     Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации.
     Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. 
 

     Цели  будут значимой частью процесса стратегического  управления только в том случае, если они правильно сформулированы, известны работникам и приняты ими  к исполнению. Процесс стратегического  управления будет успешным в той  степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.
     Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем  функционирует фирма и к чему она стремится. Зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения. Анализ и выбор стратегии. Этот процесс считается ядром стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.
     Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.
     При определении стратегии фирмы  руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой бизнес перейти.
     Первая  область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте.
     Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды, поэтому важно рассматривать причины, почему организация выбирает ту, а не другую стратегию.
     Ограниченный  рост. Эту стратегию применяет большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия.
     Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.
     Сокращение. Эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.
     Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях.
     Базовые стратегии служат вариантами общей  стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием.
     Выполнение  стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.
     Для успешной реализации стратегии необходимо, чтобы, во-первых, цели, стратегии и  планы были хорошо доведены до работников  с тем, чтобы добиться с их стороны как понимания того, что делает фирма, так и неформального их вовлечения в процесс реализации стратегий, в частности добиться выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии. Во-вторых, руководство должно не только своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели.
     В процессе реализации стратегий каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.
     Оценка  и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации. Основными задачами любого контроля являются:
     определение того, что и по каким показателям  проверять;
     оценка  состояния контролируемого объекта  в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонами;
     выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;
     корректировка, если она необходима и возможна.
     При контроле выполнения стратегий эти  задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что  стратегический контроль направлен  на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций, т.к. он сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.
     1.2. Функции и принципы стратегического управления
     Стратегическое  управление предполагает реализацию следующих  функций:
     а) определение целей фирмы с  учетом рыночной ситуации;
     б) определение средств достижение этих целей;
     в) сегментация, то есть разделение общей  цели на подцели;
     г) разработка соответствующих перспективных  планов и программ.
     Все виды менеджмента взаимосвязаны. Любой  менеджер выполняет административные функции, руководит персоналом, участвует в выборе целей своей деятельности и средств ее достижения. Директор малого предприятия и тем более индивидуальный предприниматель сам выполняет все или большинство функций. Лишь с увеличением размеров фирмы появляется возможность закрепить их за разными сотрудниками или отделами управления. Однако во всех случаях целесообразно различать и анализировать виды менеджмента, поскольку для них характерны особые средства и методы управления, навыки и приемы.
     Стратегический  менеджмент - основа управления предприятием. Установление целей развития и средств их достижения определяет задачи всех видов менеджмента.
     Можно выделить основные принципы и тенденции  стратегического управления предприятиями  в современных условиях.
     1. Разделение управления имуществом (функция собственника) и производством (компетенция директора, правления, менеджера). Согласно российскому законодательству, в акционерном обществе только собрание акционеров-собственников может принимать решения об изменении уставного капитала, продаже, покупке, сдаче в аренду дорогостоящего (более 10% общих активов) имущества, распределении прибыли (после уплаты налогов), эмиссии ценных бумаг, реорганизации предприятий, открытии и закрытии филиалов и т.д. В то же время собственник (в том числе фонд государственного имущества) не вправе вмешиваться в управление производством (выбор поставщиков, сбыт продукции, набор и увольнение работников и т.д.). Арендодатель следит за изменением стоимости своего имущества, соотношением активов и пассивов, прибылей и убытков, внесением арендной платы, но не может указывать арендатору условия реализации продукции и распределения доходов.
     2. Основой стратегии предприятия  становится планирование доходов  и расходов, внимание руководителей  перемещается из снабженческо-производственной в финансово-сбытовую сферу.
     В условиях кризиса или постоянного  риска развития такового, средства можно вкладывать лишь в наиболее надежные и перспективные проекты, которые не только обеспечат заданный уровень доходности, но и укрепят рыночные позиции фирмы. Высокий уровень риска (зависимость ожидаемой выручки от изменения цен на ресурсы, ссудного процента, темпов инфляции, валютного курса и других независящих от предприятия факторов) может быть компенсирован повышенной эффективностью вложений. Для ее оценки в первом приближении используется коэффициент окупаемости капиталовложений (КОК):
     Оценка  эффективности производства в конечном счете характеризует результативность конкретных проектов и управления предприятием в целом. Она включает четыре основных этапа:
     1) исчисление производственных расходов;
     2) определение требуемых инвестиций (капиталовложений);
     3) прогнозирование ежегодных доходов  с учетом износа активов;
     4) определение срока окупаемости  капиталовложений и его соответствия нормативу.
     3. Разделение функций стратегического  и оперативного управления производством.  Первые осуществляет руководитель (совет директоров) и штаб (консультативный  совет, не имеющий права давать  прямые указания исполнителям), вторые -правление, директора по производству, маркетингу и сбыту и т.д., подчиненные им отделы управления.
     К числу обязанностей руководителя относится  определение общих целей на основе анализа и прогнозирования рыночных позиций фирмы, утверждение соответствующих  планов и программ, структуры управления, концепции маркетинга, основных направлений НИОКР. Разработка кадровой, социальной, финансовой, инвестиционной, закупочной и производственной (что и как выпускать) политики, координация работы структурных единиц и служб управления, подбор непосредственно подчиненных сотрудников. Вмешательство генерального директора в оперативное управление поставками, запасами, календарное планирование неприемлемо в рыночной экономике.
     Благодаря иной стратегической ориентации корпорации Японии существенно потеснили США на мировом рынке. В 80-х гг. они имели превосходство по таким показателям, как фондовооруженность труда (в 2-5 раза), средний возраст металлообрабатывающего оборудования (9,5 лет по сравнению с 17.5), доля затрат на обновление производства (исследования и разработки, маркетинг, дизайн и реклама, развитие рынка после начала продаж), удельный вес новых товаров, затрат на предотвращение брака и т. д. В то же время в корпорациях США выше скорость оборота средств, текущая рентабельность совокупных активов, доля собственного и привлеченного капитала по сравнению с кредитами.
     К числу методов повышения рентабельности в долгосрочной перспективе относятся  развитие инфраструктуры сбыта и  технического обслуживания продукции, снижение серийности производства (при высокой унификации узлов, деталей, технологических процессов). Децентрализация управления (при создании автоматизированной информационной системы), техническое содействие поставщикам (на основе долгосрочных связей), выделение структурных единиц в дочерние малые предприятия и т.д.
     4. Многообразие стратегий управления  в зависимости от рыночных  позиций фирмы и сфер деятельности, где она может рассчитывать  на успех. Так, завод "Импульс"  в Санкт-Петербурге в основу  своей стратегии положил переход от военной к наукоемкой гражданской продукции. В 1993 г. не дожидаясь общих программ конверсии, он освоил выпуск, а в 1995 г. - массовое производство микроволновых печей по цене в 5-10 раз ниже импортных. Алтайский картонно-рубероидный завод столкнулся с иной ситуацией - сокращение спроса на строительные материалы и обилие посредников, забирающих основную часть прибыли.
     Он  добился успеха, выдвинув в качестве главной цели прямые поставки, в  том числе по бартеру и за рубеж.
     5. Организация сотрудничества крупного и малого бизнеса. 80-е годы XX века стали во всем мире периодом возрождения малого бизнеса. Стало очевидным, что теоретические положения нашей политэкономии о замене мелких производителей корпорациями по мере концентрации производства оказались справедливыми лишь для конца XIX - начала XX века.

1.3. Структура стратегического планирования.

     Рассмотрим  и проанализируем теперь детально, пожалуй, наиболее важный аспект стратегического  управления - стратегическое планирование.
     Стратегическое  планирование является важнейшей составной частью управления предприятием, и без него вряд ли возможна успешная работа предприятия в условиях рыночной экономики. В современной быстроменяющейся экономической ситуации невозможно добиться положительных результатов, не планируя своих действий и не прогнозируя последствий.
     Стратегическое  планирование - это одна из функций  управления, которая представляет собой  процесс выбора целей организации  и путей их достижения.
     Стратегическое  планирование можно рассматривать  как динамическую совокупность шести взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих один из другого. В то же время существует устойчивая обратная связь и влияние каждого процесса на остальные.
     Процесс стратегического планирования включает в себя:
    определение миссии предприятия, организации;
    формулирование  целей и задач функционирования предприятия, организации;
    оценку  и анализ внешней среды;
    оценку  и анализ внутренней структуры;
    разработку  и анализ стратегических альтернатив;
    выбор стратегии.

     Процесс стратегического управления (кроме стратегического планирования) включает также:

    реализацию  стратегии;
    оценку  и контроль выполнения стратегии.

     Стратегическое  планирование является одним из компонентов  стратегического управления. Стратегическое управление иногда рассматривается как синоним термина «стратегическое планирование». Однако это не так. Стратегическое управление помимо стратегического планирования содержит механизм реализации решений. Основные компоненты стратегического планирования:

     1. Определение миссии организации. Этот процесс состоит в установлении смысла существования фирмы, ее предназначения, роли и места в рыночной экономике. В зарубежной литературе этот термин принято называть корпоративной миссией или концепцией бизнеса. Он характеризует направление в бизнесе, на которое фирмы ориентируются, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ.
     2. Формулирование целей и задач. Для описания характера и уровня деловых притязаний, свойственных тому или иному виду бизнеса, применяются термины «цели» и «задачи». Цели и задачи должны отражать уровень обслуживания потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме.
     Целевая картина должна иметь, по крайней  мере, четыре типа целей:
    количественные цели;
    качественные цели;
    стратегические цели;
    тактические цели и т.д.
     Цели  для нижележащих уровней фирмы  рассматриваются как задачи.
     3. Анализ и оценка внешней и внутренней среды. Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.
     Одной из ключевых ролей любого управления является поддер-жание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:
    получение ресурсов из внешней среды (вход);
    превращение ресурсов в продукт (преобразование);
    передача продукта во внешнюю среду (выход).
     Управление  призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.
     Анализ  среды предполагает изучение трех ее составляющих:
    макроокружения;
    непосредственного окружения;
    внутренней среды организации.
     Анализ  внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.
     Анализ  макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.
     Непосредственное  окружение анализируется по следующим  основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.
     Анализ  внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может  рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.
     Внутренняя  среда анализируется по следующим направлениям:
    кадровый потенциал;
    организация управления;
    финансы;
    маркетинг;
    организационная структура и т.п.
     4. Разработка и анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии. Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении вышеописанных задач. На этой стадии принятия решения менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль. Стратегический менеджмент предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий. Ограниченного роста придерживаются большинство организации в развитых странах. Для него характерно установление целей от достигнутого, скорректированных объединений фирм в никак не связанных отраслях.
     Реже  всего руководители выбирают стратегию  сокращения. В ней уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение может означать путь рационализации и переориентации операций. В этом случае возможны несколько вариантов:
     ликвидация (полная распродажа материальных запасов  и активов организации); отчисление лишнего (отделение фирмами некоторых своих подразделений или видов деятельности); сокращение и переориентация (сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыли).
     К стратегии сокращения прибегают  чаще всего в том случае, когда  показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде  или просто для спасения организации. Стратегии сочетания всех альтернатив будут придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.
     Выбрав  определенную стратегическую альтернативу, руководство должно обратиться к  конкретной стратегии. Главная цель - выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке.
     На  стратегический выбор влияют разнообразные  факторы: риск (фактор жизни фирмы); знание прошлых стратегий; реакция  владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств при  выборе стратегии; фактор времени, зависящий от выбора нужного момента.
     Принятие  решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: «снизу вверх», «сверху вниз», во взаимодействии двух вышеназванных направлений (стратегия  разрабатывается в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями).
     Формирование  стратегии фирмы в целом приобретает  все большее значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения  структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.
     5. Реализация стратегии. Выполнение стратегического плана является критическим процессом, поскольку в случае реального плана приводит фирму к успеху. Часто бывает и наоборот: хорошо проработанный стратегический план может “провалиться”, если не принять мер по его реализации. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что, либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.
     Успешной  реализации стратегии способствует соблюдение следующих требований:
     * цели и мероприятия стратегии  должны быть хорошо структурированы,  доведены до работников и восприняты  ими;
     * необходимо иметь четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение плана всеми необходимыми ресурсами.
     6. Оценка и контроль стратегии. Оценка и контроль реализации стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.
     Основные  задачи любого контроля следующие:
     * определение того, что и по  каким показателям проверять; 
     * оценка состояния контролируемого  объекта в соответствии с принятыми  стандартами, нормативами или  другими эталонными показателями;
     * выяснение причин отклонений, если  таковые вскрываются в результате  проведенной оценки;
     * осуществление корректировки, если она необходима и возможна.
     В случае контроля реализации стратегий  эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций.
     Стратегический  контроль сфокусирован на выяснении  того, возможно ли в дальнейшем реализовывать  принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы. 
 

 
Глава 2.Стратегическое планирование ООО «Сибирь-Алтай»
     2.1. Общая характеристика  ООО «Сибирь-Алтай»
Туристская фирма ООО «Сибирь-Алтай» зарегистрирована в государственных органах в 1998 году. В то время в штат ее сотрудников входило 4 человека, включая директора. Фирма специализировалась на зарубежных турах и Алтаю. К концу года компания определила для себя приоритетное направление – Алтай и стала туроператором. В течение долгого времени фирма зарабатывала авторитет в лице агентств. На сегодняшний день фирма имеет большую агентскую сеть и налаженную работу. В 2002 году штат фирмы расширился до 7 человек (в высокий сезон фирма приглашает еще двух менеджеров по работе с туристами) и она начала предлагать туристам отдых на Черноморском побережье, а в 2004 и Горную Шорию. 

     
     Рисунок 3 - Организационная структура ООО  «Сибирь-Алтай» 
 
 
 
 

     ООО «Сибирь-Алтай» действует на основании устава, в котором заявлены следующие виды деятельности:
    Туроператорская деятельность.
    Турагентская деятельность.
     Как туроператор фирма представляет направление Горный Алтай. Схемы  основных туристских маршрутов рассчитаны как на кандидатов в мастера спорта, так и на просто отдыхающих. Здесь представлены пешеходные (Мультинские озера, К подножию Белухи), комбинированные (Путешествие в страну Беловодья, Алтайская Одиссея- автомобиль, вода, пешком), конно-водные (Караташские озера, район Телецкого озера), конные (К Каракольским озерам, Мультинские озера –подножие Белухи) и другие маршруты. Кроме того Сибирь-Алтай организует отдых клиентов в пансионатах (Эдем), туристских и гостиничных комплексах (Берель, Манжерок, Рафт-Премьер, Золотое озеро, Новая Империя Туризма и др.)
     Практически все базы и гостиничные комплексы  располагаются по берегам реки Катунь и не далеко от живописного озера  Ая. Удачное расположение – рядом  со стремительной Катунью и в  непосредственной близости от теплого  озера привлекает сюда как любителей экстремальных водных путешествий, так и любителей просто отдохнуть и покупаться. Множество баз позволяет удовлетворить самый придирчивый вкус. Например, турбаза «Шамбала» расположена по соседству с турбазой «Империя туризма». Она хороша для семейного отдыха: в уютной обстановке здесь можно уединиться после шумных развлекательных мероприятий, которые предлагаются на соседних базах.
     На  всех базах к услугам туристов предлагается разнообразная экскурсионная программа: автомобильные и пешеходные экскурсии, сплавы по Катуни на надувных плотах, скальные восхождения. На территориях имеются автостоянки, спортивные и детские площадки и пр., а также работают бани и душевые.
     Для размещения туристам предлагаются благоустроенные  коттеджи, летние домики с удобствами на территории и гостиницы. Скидки предусмотрены для детей и при размещении на дополнительных местах. Питание может быть включено в стоимость путевки или организовано за отдельную плату.
     Активные  маршруты – это пр
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.