Здесь можно найти образцы любых учебных материалов, т.е. получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Проектные структуры, сфера их применения и практика использования

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 24.09.2012. Сдан: 2012. Страниц: 7. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И  НАУКИ РФ
Федеральное государственное  бюджетное образовательное  учреждение высшего  профессионального  образования  «Сочинский государственный  университет»
Филиал  ФГ БОУ  ВПО «Сочинский государственный  университет»
в г. Нижний Новгород Нижегородской области 

Факультет ____________________________________ 

Кафедра_____________________________________ 

Дисциплина_______________________________________________________ 
 

Курсовой  проект 

_______________________________________________________________________ 

_______________________________________________________________________ 

Тема  курсовой работы  

                Выполнил(а) студент(ка)__курса__________
                                                                        Форма обучения
                Группа________________________
                ______________________________________
                ФИО студента 

                Защищена 
                Научный руководитель 
                к. э. н., доцент ________________________

                                                  ФИО преподавателя
                Оценка_______________________________ 
                 

                Дата  «____»__________  2011г.
                Подпись преподавателя_________________ 
                 
                 

                Дата  поступления работы «___»____2011г. 

Нижний  Новгород
2011 г.
 

Содержание 

Введение …………………………………………………………………… .….…3
Глава 1. Проектные  структуры, сфера их применения и
практика использования ………………………………………………….……...5
     1.1. Характеристика проектных структур  ………………………….…....5
     1.2. Сфера применения проектных структур ……………………….…..12
Глава 2. Практика использования проектных структур ……………………...16
     2.1. Анализ российского бизнеса, использующего 
     проектные структуры ………………………………………………….…16
     2.2. Проектный подход в строительстве ………………………………..19
Заключение …………………………………………………………….…….…..24
Список использованной литературы …………………………….………....…26
 

Введение 

     Для выполнения основных функций (маркетинг, производство и научно-техническое развитие, материально-техническое обеспечение, финансовое хозяйство и учет, управление персоналом), любая предпринимательская структура должна иметь эффективную организационную структуру.
     В настоящее время выделяется два  основных блока организационных построений – бюрократические и адаптационные системы.
     Функциональная структура и основывающиеся на ней разновидности дивизиональной структуры, относятся к категории так называемых «бюрократических», или «жестких». Их жесткость определяется фиксированностью границ, набора входящих в них элементов, закрепленностью связей.
     В противоположность им гибкие или адаптивные структуры могут легко видоизменяться и приспосабливаться к новым условиям работы, целям, задачам, способствуют выдвижению новых идей и развитию коллективного творчества. Это облегчается неопределенностью круга обязанностей работников, незначительной регламентацией их деятельности, хорошо развитыми горизонтальными и вертикальными коммуникациями. Считается, что со временем такие структуры станут преобладающими.
     Одной из основных адаптационной структуры  является проектная структура. Актуальность данной системы управления обусловлена в первую очередь тем, что сегодня на рынке оказалось востребованной роль проектного управления в деятельности многих предприятий. К числу таких компаний можно отнести строительные и девелоперские организации, научно-исследовательские и проектные институты, консалтинговые и многие другие компании.
     Традиционно руководитель любого подразделения  крупной компании, имеет много текущих обязанностей и одновременно отвечает за несколько разных программ или проектов. В такой ситуации ему приходится выбирать, какому из проектов уделять больше внимания, а решение задач в других пускать на самотек. В конечном итоге нехватка времени не позволит уделить должного внимания техническим и организационным вопросам, что в свою очередь приведет к возникновению негативных тенденций, и проект потерпит фиаско. С такими же проблемами сталкивается и руководитель, использующий традиционную систему управления персоналом на средних предприятиях, когда участвует в крупных проектах в качестве субподрядчика.
     Проектные структуры по своей сути - это  управление комплексными видами деятельности, которые в определенное время  имеют для компании решающее значение, причем компания в такой ситуации находится в жестких рамках по срокам, качеству работ и затратам данного проекта. К таким проектам относят реконструкцию производства, строительство новых объектов, разработку и внедрение новых видов продукции или изменение технологического процесса в производстве и т.д.
     Основной смысл такой проектной структуры для управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду квалифицированных специалистов разных профессий из разных отраслей, для осуществления проекта в строго отведенные временные рамки с требуемым уровнем качества, а также, в рамках выделенных под проект трудовых, финансовых и материальных ресурсов.
     Целью данной работы является рассмотрение проектных структур.
     Задачи  исследования:
     - дать характеристику проектным структурам,
     - выявить недостатки и преимущества  использования проектных структур,
     - определить области применения  проектных структур,
     - рассмотреть практики российского  бизнеса в области применения  проектных структур.
     Предметом исследования является проектная организационная структура управления.
     Объектом  исследования являются механизмы применения проектных структур в деятельности российских компании.
 

      Глава 1. Проектные  структуры, сфера  их применения и практика использования 

     1.1. Характеристика проектных структур
     Проектные структуры - это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ.
     Традиционно руководитель подразделения в любой  крупной компании в рамках организационной  структуры иерархического типа имеет  множество различных обязанностей и несет ответственность за разнообразные  аспекты нескольких разных программ, проблем, проектов, видов продукции и услуг. Неизбежно, что в этих условиях даже хороший руководитель будет на какие-то виды деятельности обращать больше внимания, а на другие - меньше. В результате невозможность учесть все особенности, все детали проектов могут привести к самым серьезным последствиям. Поэтому для того, чтобы управлять проектами и, прежде всего, крупномасштабными, и используются специальные проектные структуры управления1.
     Проектные структуры в компании, как правило, применяются тогда, когда возникает необходимость разработать и осуществить организационные проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой стороны, деятельность различных функциональных и линейных подразделений. К организационным проектам можно отнести любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, реконструкцию производства, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, строительство объектов и т. д.
     Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов2.
     Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту.
     Ни  один проект не существует в вакууме. Как правило, он реализуется в интересах некоторой компании, которая его и инициирует. Такая компания называется родительской, головной или материнской. Соответственно, у компании есть определенная организационная структура, и проект каким-то образом «встраивается» в нее.
     Самой распространенной структурой в России на сегодняшний день является функциональная структура, представляющая собой иерархию, в которой для каждого служащего четко определен один вышестоящий руководитель. При этом сотрудники сгруппированы по специальностям: маркетинг, производство, закупки и т.п. Такая структура оптимальна для хорошо налаженного циклического производства, однако вызывает ряд трудностей при выполнении проектов3.
     На  определенном этапе в организации  возникают проекты и назначается  их координатор. Он отвечает за выполнение проекта, достижение целей, соблюдение сроков и выделенного бюджета. Фактически же такой сотрудник не имеет достаточно полномочий для решения поставленных задач. Отвечать «за все» и не иметь полномочий – главная проблема для эффективного управления проектами. Также, одним из основных недостатков при реализации проектов является неповоротливость структуры, так как все распоряжения любой сотрудник может получать только от своего функционального руководителя, что вызывает длительные задержки при принятии решений. Также проблемы могут возникать из-за того, что интересы проекта вступают в противоречие с интересами функциональных руководителей.
     Такая структура весьма статична и эффективна только для реализации локальных проектов в рамках подразделения. 


Рис. 1. Структура, при которой проектная встроена в функциональную 

     Проектная структура полностью противоположна матричной по своей организации. Здесь проектные команды как бы образуют свои собственные временные подразделения, созданные на время выполнения проекта и возглавляемые руководителями проектов. При такой организации функциональные подразделения выполняют сервисную функцию по отношению к проектам, т. е. оказывают им услуги, например техническую поддержку или бухгалтерское обслуживание. Также функциональные отделы играют роль пула ресурсов (например, специалистов), динамически перераспределяемых между проектами. В проектной структуре члены команды ориентированы только на достижение целей проекта и подчиняются только его руководителю4.
     При такой организации проект фактически представляет собой филиал компании, при этом «законы», по которым действует сотрудник в рамках проекта, полностью определяются руководством проекта. Такая структура эффективна в крупных, значимых для компании проектах, как правило, продолжительностью более двух лет. 


Рис.2. Проектная структура управления организацией 

     Проект  — явление временное, и это  определяет специфику управления его  участниками. На время реализации проекта создается так называемая команда проекта, которая имеет определенную организационную структуру. Несмотря на все многообразие существующих проектов, в команде можно выделить ряд более или менее стандартных ролей5.
     Руководитель  проекта наделяется проектными полномочиями (полной властью и правами контроля в рамках конкретного проекта). Руководитель отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-либо его части. В его функции входит определение концепции и целей проектного управления, формирование проектной структуры, распределение задач между специалистами, планирование и организация выполнения работ, координация действий исполнителей. Ему полностью подчинены все члены команды и все выделенные для этой цели ресурсы. В число проектных полномочий руководителя проекта входит ответственность за планирование проекта, за составление графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих.
     Как правило, в компаниях назначают  куратора проекта — представителя высшего руководства, который хоть и не вникает в тонкости текущего положения дел в проекте, но контролирует его ход, следит, чтобы проект соответствовал стратегическим целям компании, а если у менеджера проекта не хватает полномочий, — помогает ему своим авторитетом.
     Проектный комитет создается в компаниях, в которых бизнес построен по проектному типу. Это орган, задачи которого — отбирать проекты и контролировать их выполнение на высшем уровне, принимать ключевые решения6.
     В технически сложных проектах важна  роль главного инженера проекта (ГИП), который порой по статусу равен менеджеру проекта.
     В крупных проектах могут выделяться менеджеры по различным функциональным областям, например по управлению финансами, персоналом, рисками и т. п.
     Все вышеперечисленные роли образуют команду управления проектом, которая входит в команду проекта. Также участниками команды проекта являются исполнители, как из числа штатных сотрудников компании, так и нанятые специально для реализации конкретного проекта. Иногда в нее включают подрядчиков и субподрядчиков.
     Отдельно  стоит выделить проектный офис. В простейшем случае это своего рода секретариат, в котором хранится вся документация по проекту. Он может состоять как из одного, так и из нескольких сотрудников. В более продвинутых компаниях проектный офис также играет роль методологического центра, обслуживающего все проекты организации.
     После завершения работ по проекту структура  распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру или возвращается на свою постоянную должность (при контрактной работе - увольняется).
     Чисто проектные структуры, как правило, используются для решения каких-либо особенно крупномасштабных задач. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в компании служб в проектной структуре управления становятся нерациональными. В таких относительно небольших проектах его руководитель может выступать в качестве консультанта высшего руководства фирмы. Или же кто-нибудь из высшего руководящего состава компании координирует реализацию проекта в рамках обычной линейно-функциональной структуры7.
     В качестве важнейших преимуществ  такого вида структур управления можно  назвать:
    интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту;
    комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;
    концентрацию всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта;
    большую гибкость проектных структур;
    активизацию деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп;
    усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы8.
     К недостаткам проектной структуры  управления можно отнести следующее:
    при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;
    от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании;
    формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании;
    при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;
    наблюдается частичное дублирование функций9.
 
     1.2. Сфера применения  проектных структур 

     За  последние десять лет в России проектное управление стало одной  из самых обсуждаемых тем в  сфере управленческих технологий. Грамотное управление проектами на основе современных информационных технологий и моделей управления проектами позволяет на 15-20-процентов сокращать непроизводительных потери и экономить от 15 до 30% времени. С другой стороны, исследователи современного управления все больше говорят о влиянии «человеческого фактора» на эффективность процессов. 
     Сегодня весь мир движется от реализации отдельных  проектов к проектно-ориентированным  компаниям, к проектно-ориентированным  организациям, к проектно-ориентированному обществу. Методы проектного управления, широко распространенные за рубежом, все чаще применяются в России. Технологическая составляющая управления проектами представляет собой подробно изученные процессы и алгоритмы, внедрение которых зависит от наличия человеческих ресурсов10.
     Главной задачей в современных условиях и среднесрочной перспективе является максимизация использования имеющихся финансовых, производственных и человеческих ресурсов, что предполагает внедрение системы оценки эффективности этих ресурсов и инструментов повышения этой эффективности. Из трендов в этих областях можно выделить следующие элементы:
    Сокращение издержек на операционную и проектную деятельность
    Внедрение системы оценки эффективности организации (KPI – ключевые показатели деятельности, в идеале – сбалансированные)
    Поиск новых рыночных ниш и возможностей для балансировки «прохудившегося» уровня продаж
    «Выжимание» максимума продуктивности из оставшихся после сокращений работников
     Воплотить все это в жизнь в первую очередь поможет проектный подход, а также использование технологий, которые на нем основываются. Сразу хочу определить понятие проекта, поскольку именно оно лежит в основе нашего обсуждения. Проект – это набор взаимосвязанных работ, выполняемый специально назначенной командой в рамках выделенного бюджета и в определенные сроки с целью получения уникального результата (продукта, услуги). По сути, проекты являются инструментом достижения целей организации или отдельного человека. Они не возникают ниоткуда. Основными источниками возникновения проектов в настоящее время принято считать следующие:
    Бизнес-потребность
    Открывшаяся возможность
    Требования законодательства
    Достижение технологических преимуществ11
     Как известно, проекты по их назначению можно разделить на 3 группы:
    Стратегические проекты «рывка» - проекты, реализация которых вносит существенные изменения в элементы организации
    Проекты улучшения операционной деятельности – проекты, улучшающие характеристики элементов организации
    Проекты поддержания соответствия – проекты, сохраняющие характеристики элементов организации на требуемом уровне
   Система проектного управления - это комплексное управление процессами разработки, производства и поставки потребителю конкретных видов продукции и услуг в рамках отдельных проектных структур управления проектами.  
     Основные  цели системы проектного управления, касающиеся управления персоналом:
     - повышение уровня оплаты труда и заинтересованности работников фирмы в высококачественном и производительном труде;
     - повышение мотивации сотрудников  (разработка методов стимулирования  труда);
     - сокращение численности и затрат  на содержание аппарата управления  фирмы, повышение гибкости и оперативности его работы.
     Свою  деятельность проект осуществляет на основе программы. Программа проекта комплект нормативных документов, регламентирующий порядок исполнения проекта. Программа определяет состав участников проекта и распределение прав и обязанностей между ними, этапы осуществления проекта, источники и порядок его финансирования, прогнозные и расчетные финансовые параметры проекта, график формирования совокупного дохода, сроки и порядок поставки продукции и услуг заказчику (потребителю), представления проекта соглашение о разделе продукции12. 

 

Глава 2. Практика использования проектных структур 

2.1. Анализ российского  бизнеса, использующего  проектные структуры
     На  большинстве предприятий за каждым отделом закреплены свои функции, и организационная структура представляет собой нечто постоянное. Однако, при решении новых или нетипичных задач, например оптимизации существующих бизнес-процессов или открытия филиалов, возникает необходимость участия в работе разнопрофильных специалистов. Решать подобные задачи можно при помощи открытия проектов и формирования временных проектных команд.
     Именно  по такой практике и действует большинство российских предприятий. Рассмотрим наиболее известные примеры.
     1. ОАО «Пивоваренная компания «Балтика»  – ведущая пивоваренная компания  в России и Восточной Европе. Размер уставного капитала 172 710 782 рубля. Численность около 12 000 человек.
     «Рабочие  группы в нашей компании создаются  для реализации различных проектов, наиболее масштабный из них был связан с реорганизацией компании. В 2005 году было решено объединить четыре пивоваренные компании: «Балтика», «Вена», «Пикра» и «Ярпиво». Управление объединенной компанией предполагало единую корпоративную политику. Были созданы рабочие группы по каждому функциональному направлению, в том числе – по направлению компенсаций и льгот.
     Задачами  данной рабочей группы были разработка единой системы оценки должностей, единой системы оплаты труда, упорядочение льгот и социального пакета. Самым сложным было внедрить эти системы на разных (с точки зрения системы управления, корпоративной культуры) предприятиях объединенной компании. Обычная практика реализации подобных изменений в крупных компаниях – два-три года, мы справились менее чем за год.
     Успех нашего проекта был во многом определен  его тщательной подготовкой. Были задокументированы: цель, график проекта (этапы), сроки, ресурсы. Были расставлены приоритеты между текущей деятельностью специалистов и их занятостью в проекте (прописаны обязанности и ответственность). Участники рабочих групп с самого начала работы в проекте были ознакомлены со всеми документами»13.
     2. «Росгосстрах-Столица» – региональная  компания системы «Росгосстрах».  Образована в 2003 году. Работают  порядка 200 офисов продаж в  Москве и области. Осуществляет 22 вида страхования. Несет ответственность  по 1,7 млн. действующих договоров  страхования. В числе клиентов – Посольство США в России, компании «Моссельпром», Lufthansa, аэропорт «Домодедово», Ruhrgas, «Nike-Россия», «Связной», «Славнефть», «Сан Интербрю» и др. В компании занято более 8 000 человек.
     «Наше продающее подразделение выступило с идеей проведения акции «ЗИМА 2005-2006», но акция застопорилась, едва начавшись. Проанализировав ситуацию, мы пришли к выводу, что для проведения акции сил продавцов явно недостаточно – необходимо включить в работу практически все подразделения компании, и организовать работу в виде проекта. Проектная организация позволила выделить ресурсы от каждого подразделения, эффективно организовать их взаимодействие, что в итоге привело к успеху проекта. Также в виде проекта у нас реализуется внедрение программы «Престиж» по расширению спектра предоставляемых услуг по КАСКО.
     Любой проект уникален по определению, но это  не означает, что он требует абсолютно  новых методов управления. Обязательное документирование хода проекта позволяет  в дальнейшем проанализировать действия рабочих групп, оптимизировать план работ, в ряде случаев перевести проект в разряд типовых»14.
     3. ОКБ «Сухой». «В 1999 году к управлению компанией пришли новые менеджеры, которые хотели видеть результат труда сотрудников и компании в целом. Первым принципом преобразований стало внедрение проектного управления — бизнес ОКБ по созданию самолетов считается проектным в чистом виде, и деятельность по реализации проектов постройки самолетов нужно было систематизировать. В качестве системы проектного управления в данном случае понимается комплекс мероприятий, систематизирующий текущую деятельность организации.
     Первым  шагом стало создание единой процедуры  ведения проектов, описанной в  соответствующем регламенте. Затем  была проведена реорганизация компании и определены четкие полномочия сотрудников и целых управлений в рамках проектов, создано управление координации проектов, которое в своей работе строго следовало регламентам. И только на последнем этапе была предложена и внедрена информационная система, которая сейчас используется как инструмент календарного планирования и контроля работ по проекту. К 2003 году система перешла в промышленную эксплуатацию.
     В процессе работы концепция перехода компании на проектную систему управления менялась. Сначала она называлась «Развитие основных направлений деятельности ОКБ «Сухой» и определяла направление движения компании. После того как пришло понимание эффективности внедряемой системы, концепция была переформулирована и направлена на углубление проектного управления, описание критериев оценки проектной деятельности»15
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.