На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Пути повышения конкурентоспособности компании

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 24.09.2012. Сдан: 2012. Страниц: 13. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


     ЧОУ ВПО Курский институт менеджмента, экономики и бизнеса 
 

                                     Факультет менеджмента
                      Специальность: «Менеджмент организации» 
 
 
 

                                     КУРСОВАЯ РАБОТА
                      по дисциплине "Теория организации"
                                                  на тему:
             «Пути повышения конкурентоспособности компании» 
 
 
 
 

                              Выполнил: студент 
                              группы М-961/4                                 
                                               Максименков М.И.
                                                                     Проверил: Доц. Ямпольский Л.М.  
 
 
 
 

                                              Курск 2010 
 
 
 

Содержание 
 

Введение……………………………………………………………………….…3
1.Конкуренция  в современном предпринимательстве………………………...5
1.1 Понятие  конкуренции…………………………………………………….....5
1.2 Методы конкуренции…………………………………………………….….7
2.Анализ  факторов конкурентоспособности  ресторана…………..…..……....10
2.1 Краткая характеристика сети «Elite Restaurants»…………………….....10
2.2 Анализ конкурентного положения «Elite Restaurants»……………….....16
3. Мероприятия,  направленные на повышение конкурентоспособности
     ресторана…….………………………………………………………………..23
3.1 Организационные мероприятия…………………………………………….23
3.2 Компьютерная система ресторана………………………………………….27
3.3 Развитие маркетинговой деятельности и рекламы………………………..31
Заключение………………………………………………………………………35
Литература……………………………………………………………………….39 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  Введение

 
      Значение  стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает конкурентные преимущества в быстро меняющейся окружающей среде.
      Если  раньше считалось, что большой имеет  лучшие шансы победить в конкуренции по сравнению с маленьким, то теперь все более ясным становится факт, что преимущества в конкурентной борьбе получает более быстрый. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых, зачастую совершенно неожиданных возможностей для осуществления бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других факторов привели к резкому возрастанию значения управления конкурентоспособностью товара и в целом фирмы.
      Практика  бизнеса показала, что не существует конкурентной стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки конкурентной стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многого другого. В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах осуществления стратегического управления. Конкурентное   управление – это  в первую очередь продукт творчества высшего руководства, но в то же время можно говорить и о некой теории такого управления, знание которой позволяет более эффективно осуществлять управление организацией.
      Таким образом, актуальность изучения и применение методов конкурентной борьбы в управлении фирмой все больше возрастает. Именно это и определило выбор темы курсовой работы.
      Цель курсовой работы заключается в анализе конкурентных свойств конкретной организации.
      Задачи, поставленные при написании работы – рассмотреть конкурентное положение организации, используя модель конкуренции М.Портера.
      Объектом  исследования выбрана ресторанная  сеть «Elite Restaurants».

1. Конкуренция в современном предпринимательстве

1.1.Понятие  конкуренции

     Конкуренция – (от лат. Concurrere – сталкиваться) – борьба независимых экономических субъектов за ограниченные экономические ресурсы. Это экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы между выступающими на рынке предприятиями в целях обеспечения лучших возможностей сбыта своей продукции, удовлетворяя разнообразные потребности покупателей.
     В системе маркетинга фирма, действующая  на рынке, рассматривается не сама по себе, а с учетом всей совокупности отношений и информационных потоков, связывающих ее с другими субъектами рынка. Условия окружающей Среды, в которой действует фирма, принято называть маркетинговой средой фирмы. Котлер Ф. маркетинговую среду фирмы определил следующим образом: Маркетинговая среда фирмы – совокупность активных субъектов и сил, действующих за пределами фирмы и влияющих на возможности руководства службой маркетинга устанавливать и поддерживать с целевыми клиентами отношения успешного сотрудничества.
     Маркетинговая среда фирмы слагается из микросреды и макросреды. Микросреда представлена силами, имеющими непосредственное отношение  к самой фирме и ее возможностям по обслуживанию клиентуры, т. е. поставщиками, маркетинговыми посредниками, клиентами, конкурентами и контактными аудиториями. Макросреда представлена силами более широкого социального плана, которые оказывают влияние на микросреду (факторы демографического, экономического, природного, технического, политического и культурного характера).
     Таким образом, конкуренты являются важной составляющей маркетинговой микросреды фирмы, без  учета и изучения которой невозможна разработка приемлемой стратегии и  тактики функционирования фирмы  на рынке.
     Существует  множество определений конкурентов, приведем наиболее употребительные из них. Как было отмечено выше, конкуренты – это субъекты маркетинговой системы, которые своими действиями влияют на выбор фирмой рынков, поставщиков, посредников, формирование ассортимента товаров и на весь комплекс маркетинговой деятельности (что и влечет за собой необходимость их изучения). Рассматривая конкурентов как субъектов маркетинговой системы более подробно, можно дать следующее определение. Конкурирующими фирмами называются фирмы, имеющие полностью или частично совпадающую фундаментальную нишу. Под фундаментальной рыночной нишей здесь понимается совокупность сегментов рынка, для которых подходят товар и/или услуга, производимые данной фирмой.
     Наличие конкурирующих фирм порождает такое  явление в экономике как конкуренция. С экономической точки зрения, конкуренция – экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи борьбы продуцентов и поставщиков при реализации продукции, соперничество между отдельными производителями или поставщиками товара и/или услуги за наиболее выгодные условия производства. Таким образом, конкуренция в общем смысле может быть определена, как соперничество между отдельными лицами и хозяйствующими единицами, заинтересованными в достижении одной и той же цели. Если эту цель конкретизировать с точки зрения концепции маркетинга, то рыночной конкуренцией называется борьба фирм за ограниченный объем платежеспособного спроса потребителей, ведущаяся фирмами на доступных им сегментах рынка.
     С точки зрения маркетинга, важными  в этом определении являются следующие аспекты:
     Во-первых, речь идет о рыночной конкуренции, то есть о непосредственном взаимодействии фирм на рынке. Оно касается только той борьбы, которую ведут фирмы, продвигая на рынок свои товары и/или  услуги.
     Во-вторых, конкуренция ведется за ограниченный объем платежеспособного спроса. Именно ограниченность спроса заставляет фирмы конкурировать друг с другом. Ведь если спрос удовлетворен товаром и/или услугой одной фирмы, то все остальные автоматически лишаются возможности продавать свою продукцию. А в тех редких случаях, когда спрос практически неограничен, отношения между фирмами, предлагающими однотипную продукцию, часто бывает больше похож на сотрудничество, чем на конкуренцию. Такое положение, например, наблюдалось в самом начале реформ в России, когда небольшое количество начавших поступать с Запада товаров сталкивалось с практически ненасытным внутренним спросом.
     В-третьих, рыночная конкуренция развивается  только на доступных сегментах рынка. Поэтому один из распространенных приемов, к которым прибегают фирмы, чтобы облегчить давление на себя конкурентного пресса, состоит в уходе на недоступные для других сегменты рынка.

1.2.Методы  конкуренции

 
     В экономической литературе принято  разделять конкуренцию по ее методам  на:
    ценовую (конкуренцию на основе цены);
    неценовую (конкуренцию на основе качества потребительной стоимости)
     Ценовая конкуренция восходит к временам свободного рыночного соперничества, когда даже однородные товары предлагались на рынке по самым разнообразным  ценам.
     Снижение  цены было той основой, с помощью которой промышленник (торговец) выделял свой товар, привлекал к себе внимание и в конечном счете завоевывал себе желаемую долю рынка.
     В современном мире ценовая конкуренция  утратила такое значение в пользу неценовых методов конкурентной борьбы. Это не означает, конечно, что на современном рынке не используется «война цен», она существует, но не всегда в явной форме. Дело в том, что «война цен» в открытой форме возможна только до того момента, пока фирма не исчерпает резервы снижения себестоимости товара. В целом, конкуренция в открытой форме приводит к снижению нормы прибыли, ухудшению финансового состояния фирм и, как следствие, к разорению. Поэтому фирмы избегают вести ценовую конкуренцию в открытой форме. Применяется она в настоящее время обычно в следующих случаях:
    фирмами-аутсайдерами в их борьбе с монополиями, для соперничества с которыми в сфере неценовой конкуренции у аутсайдеров нет ни сил, ни возможностей;
    для проникновения на рынки с новыми товарами;
    для укрепления позиций в случае внезапного обострения проблемы сбыта.
     При скрытой ценовой конкуренции  фирмы вводят новый товар с  существенно улучшенными потребительскими свойствами, а цену поднимают непропорционально  мало.
     Неценовая конкуренция выдвигает на первый план более высокую, чем у конкурентов, потребительную стоимость товара (фирмы выпускают товар более высокого качества, надежный, обеспечивают меньшую цену потребления, более современный дизайн).
     К числу неценовых методов относятся  все маркетинговые методы управления фирмой.
     К незаконным методам неценовой конкуренции  относятся:
    промышленный шпионаж;
    переманивание специалистов, владеющих производственными секретами;
    выпуск поддельных товаров, внешне ничем не отличающихся от изделий-подлинников, но существенно худших по качеству, а потому обычно на 50% дешевле;
    закупка образцов с целью их копирования.
     Можно выделить следующие основные направления  конкурентной деятельности фирмы:
     1) Конкуренция в области рынков  сырья за завоевание позиций  на ресурсных рынках с целью  обеспечения производства необходимыми материальными ресурсами, перспективными материалами, высококвалифицированными специалистами, современной техникой и технологией с целью обеспечения более высокой, чем у конкурентов, производительности труда.
     В качестве конкурентов предприятия на сырьевых рынках выступают в основном фирмы-производители продуктов-аналогов, использующие в своем производстве аналогичные материальные ресурсы, технологию, трудовые ресурсы;
     2) Конкуренция в области сбыта  товаров и/или услуг на рынке;
     3) Конкуренция между покупателями  на сбытовых рынках.
     В зависимости от интенсивности конкуренции  в этой среде фирма прогнозирует цены на те или иные товары, организует свою сбытовую деятельность.
     В условиях насыщенного рынка конкуренция  покупателей уступает место конкуренции продавцов. В связи с этим среди этих трех направлений конкурентной деятельности фирмы наибольший интерес, с точки зрения маркетинга, представляет собой конкуренция продавцов в области сбыта товара и/или услуги на рынке. Два оставшихся направления являются конкуренцией покупателей.
     Так как конкуренцию в маркетинге принято рассматривать в отношении  потребителя, то и различные виды конкуренции соответствуют определенным этапам потребительского выбора. 
 

2. Анализ конкурентоспособности ресторана

2.1.Краткая характеристика сети «Elite Restaurants».

     Сеть ресторанов «Elite Restaurants» была основана в 2002 году. Рестораны этой сети располагаются исключительно в центральных районах города. Это рестораны с большим ассортиментом блюд и напитков (в том числе и алкоголя). Позиционная компания направлена на людей с уровнем дохода выше среднего.
     Миссия сети «Elite Restaurants». Рестораны предлагают французскую кухню, спокойный, неназойливый интерьер. По выходным и праздничным дням здесь можно услышать живую музыку. В меню предоставлен широкий выбор закусок, горячих блюд. Но фирменным блюдом являются десерты, что является их отличительной чертой. Каждый месяц представляется новый фирменный десерт.
     Средняя стоимость ужина составляет 28 у.е. (без спиртного) на одного человека.
      Управление происходит из главного офиса, располагающегося по адресу ул. 1-ая Тверская-Ямская, д. 4, где принимаются все решения, касающиеся маркетинга, финансов и закупок.
     Штат сотрудников сети ресторанов «Elite Restaurants» насчитывает 135 человек. Управление осуществляется совокупностью подразделений, специализирующихся на выполнении конкретных видов работ, где специалисты одного профиля объединены в определенные отделы, а именно: отдел маркетинга, финансовый отдел, отдел логистики (склад и поставка продуктов). Таким образом, общая задача управления в данной организации делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию. В каждом подразделении есть свой руководитель: финансовый директор – бухгалтерия, директор по маркетингу – маркетологи и т.п. Все отделы взаимосвязаны между собой и подчиняются генеральному директору.
     Таким образом, можно определить структуру управления компании -линейно-функциональная (рис.2).
      
 

 

 
 

 


 
 
 
 
 

     Рис 2. Организационная структура «Elite Restaurants» 

     Распределение полномочий в компании:
    на финансовый отдел возложена задача учета материальных ценностей и финансов, ведение баланса фирмы;
    на отдел маркетинга возложена задача разработки и планирования маркетинговых программ, анализ продаж, проведение маркетинговых исследований и т.д.;
    на отдел логистики возложена задача по работе с поставщиками;
    управляющие ресторанов непосредственно выполняют указания офиса, а также решают все вопросы, касающиеся функционирования кафе на местах.
     Всем процессом управляет генеральный директор, он же делегирует задачи, а вместе с ними и полномочия каждому конкретному подразделению или звену организации. В свою очередь, подразделения и звенья организации принимают на себя обязательства по выполнению этих задач и несут ответственность перед руководителем в рамках занимаемой должности.
     Функции, которые выполняет отдел, не распределены четко между сотрудниками, работа выполняется по мере необходимости и полномочия распределяются начальником отдела по его распределению.
     На  результатах реализации планов основан  контроль и оценка эффективности  управления сетью. Контроль осуществляется по следующим критериям: динамика прибыли, объем продаж, количество постоянных клиентов. Можно выделить стратегический контроль, текущий контроль над выполнением конкретных мероприятий, а также контроль прибыльности, подразумевающий анализ фактической прибыли и эффективности маркетинговых усилий.
     Чтобы правильно выбрать направление  исследования, нужно ясно и четко  изложить проблему. Исходными данными для определения проблемы являются сведения о состоянии и функционировании организации. Таким образом, необходимо изучить результаты производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности организации, проанализировать основные отчетные и статистические и данные.
     Ниже, в таблице 1, указаны основные финансовые показатели «Elite Restaurants». 

Таблица 1
Основные  финансовые показатели «Elite Restaurants» 

Показатели 2004 г. тыс. руб. 2005 г. тыс. руб.
Выручка от реальных продаж 15853,4 16005,7
Чистая  прибыль 2696,3 1616,1
Себестоимость продаж 13039,4 13877,6
Расходы на маркетинг 28220 21150
Остальные расходы 11120 11230
Источник: бухгалтерская  отчетность ООО «Elite Restaurants» 

     Из таблицы 1 видно, что деятельность сети ресторанов протекает достаточно успешно. За 1 год на 4% возросла выручка от реализованных услуг. Произошел рост чистой прибыли за счет уменьшения себестоимости продукции, в связи с переходом на отечественные ингредиенты и уменьшения расходов на маркетинг. Несмотря на то, что расходы на стимулирование сбыта возросли, значительно снизились расходы на «раскрутку» новых ресторанов, что привело к незначительному уменьшению расходов на маркетинг.
     В дальнейшем, «Elite Restaurants» планирует расширить сеть ресторанов, что неизбежно приведет к увеличению расходов на маркетинг.
     Услуга, которую предоставляет сеть ресторанов и является своего рода продуктом. Основными ее особенностями являются неосязаемость, неотделимость, непостоянство и невозможность хранения. Для того, чтобы определить качество предоставляемой услуги, необходимо проанализировать такие показатели как,: расположение, интерьер, экстерьер, направление кухни, качество обслуживания, ценовая политика и другие факторы.
     Для развития, руководство сети «Elite Restaurants» реализует специальные программы по управлению персоналом:
    проводит специальные программы по мотивации сотрудников, т.е. премирование лучших;
    дает им возможность быстро продвигаться по карьерной лестнице;
    постоянно проводит мастер-классы по их обучению.
     Цена является важнейшим фактором бизнеса, непосредственно влияющим на получение дохода, поэтому формирование эффективной политики ценообразования является ключевой задачей любого предприятия.
     Для определения расценок на услуги ресторана и в первую очередь на стоимость блюд необходимо учесть множество факторов. Не существует универсальной методики расчета стоимости услуг. Естественно, всегда существует возможность пойти по рациональному пути – посчитать себестоимость каждого блюда по затратам на продукты и умножить полученную сумму на универсальный коэффициент 3, принятый в международной системе F&B. Таким образом, мы исходим из некоего фиксированного коэффициента доходности. Однако подобная методика лишь ориентировочна, поскольку не учитывает следующих факторов:
      Тип и направленность ресторана;
      Месторасположение (регион, город, район города, улица);
      Стиль и оформление ресторана;
      Категорию основных клиентов, посещающих ресторан;
      Цены конкурентов;
      Психологические аспекты восприятия цены;
      Дополнительные сервисы (наличие автостоянки, высококачественная система кондиционирования воздуха, звукоизоляция и т.п.).
     Кроме вышеперечисленных факторов, следует учитывать соотношение между трудозатратами в приготовлении различных блюд (например, приготовление мясных горячих блюд и стакана минеральной воды – принципиально разные вещи).
     Соответственно, коэффициент может быть совершенно иным. Иначе может возникнуть неоправданная диспропорция в стоимости тех или иных блюд.
     Цель коммуникационной политики сети ресторанов «Elite Restaurants» – создать имидж ресторанов, предлагающих высококачественный сервис, вкусную кухню, а также дополнительные услуги по приемлемым для целевой аудитории ценам.
     «Elite Restaurants» интенсивно использует в своей коммуникативной политике методы PR. Периодически в таких журналах «Ресторатор», «Досуг» даются статьи, в которых публикуются новости, происходящие в сети.
     «Elite Restaurants» совместно со своими партнерами (например, с поставщиками) часто проводит акции по вводу новых блюд и напитков в меню. Кроме того, «Elite Restaurants» имеет свой официальный сайт, на котором полностью размещено меню. Там же есть форум, на котором можно высказать свои замечания и предложения, также на сайте присутствует информация о свободных вакансиях, бронирование столиков в любом ресторане сети «Elite Restaurants». На сайте компании публикуется информация о всех мероприятиях, проходящих в сети. На всех рекламных материалах всегда указывается информация о сети (адреса, телефоны, факс и адрес электронной почты).
     Анализ  товарооборота позволяет оценить достигнутые результаты, изучить динамику продаж. Данные о товарообороте и его составе в период с января по декабрь 2005 г. приведены в табл. 6.
       Таблица 6
Оценка  товарооборота за 2005 г., тыс. руб. 

Месяцы Реализация  продукции собственного производства Продажа покупных товаров
Январь 704,83 196,43
Февраль 480,72 113,82
Март 419,86 100,37
Апрель 593,7 152,59
Май 818,74 81,52
Июнь  932,53 149,13
Июль  904,25 203,56
Август  701,8 141,72
Сентябрь 723,58 121,67
Октябрь 701,64 106,44
Ноябрь 702,45 110,25
Декабрь 780,25 154,22
 
       Важным  показателем, характеризующим торгово-производственную деятельность предприятия, является доля продукции собственного производства в общем объеме товарооборота. Этот показатель за исследуемые месяцы в среднем составил 83,7%, что является достаточно высоким уровнем для предприятий питания. Однако по сравнению с июнем 2004 года доля реализации продукции собственного производства имеет тенденцию спада. Она снизилась с 90,7% до 86,2%. Наиболее вероятной причиной этого является продолжающийся рост числа новых баров и кафе.
       Табл.2 также показывает, что в марте  самый невысокий уровень товарооборота, а в период с февраля по апрель наблюдается невыполнение плана. Это  объясняется, в первую очередь, снижением удельного веса продукции собственного производства в общем объеме товарооборота, а также, общим сокращением числа посетителей сети ресторанов в данный период.

2.2. Анализ конкурентного  положения «Elite Restaurants»

 
     Наиболее  известной маркетинговой моделью описания конкуренции на рынке, используемой в отечественной и зарубежной литературе, является модель пяти сил конкуренции Портера.
     Согласно  исследованиям известного английского  учёного, авторитета в области конкуренции  М.Е. Портера состояние конкуренции на определённом рынке можно охарактеризовать пятью конкурентными силами:
    Соперничество среди конкурирующих продавцов.
    Конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями конкурентоспособных с точки зрения цены.
    Угроза появления новых конкурентов.
    Экономические возможности и торговые способности поставщиков.
    Экономические возможности и торговые способности покупателей.
     (1) Каждая фирма следует своей  собственной конкурентной стратегии  для завоевания лучшей позиции  и выгод от конкурентного преимущества ;
     (2) Конкурирующие силы, возникшие вследствие  угрозы со стороны товаров-заменителей;
     (3) Конкурирующие силы, возникшие вследствие угрозы появления новых конкурентов;
     (4)Конкурирующие  силы, возникшие вследствие возможностей и торговых способностей поставщиков;
     (5) Конкурирующие силы, возникшие вследствие возможностей и торговых способностей покупателей.
     Прибыль побуждает конкурирующие фирмы  развивать свои стратегии, направленные на создание конкурентных взаимодействий.
     Черты конкурентных взаимодействий фирм можно охарактеризовать следующим образом:
    Фирмы борются за более выгодную рыночную позицию , которая проявляется, в конечном счёте , в стремлении каждого завоевать свою клиентуру (наиболее прибыльную рыночную долю);
    Конкурирующие стратегии фирм и пути реализации этих стратегий различны. Фирмы ограничены, в основном, своими соображениями о том, что и как сработает на этом рынке (реакция покупателей и т.п.), и что вообще юридически законно (антимонопольное законодательство, разрешающее конкурентные действия и т.д.).
    Время от времени фирмы обновляют свои стратегии (для улучшения позиции или с целью защиты уже завоёванных преимуществ). Продолжительность унционирования фирмы в рамках любой стратегии зависит, с одной стороны, от рыночного успеха (или неудачи), а с другой стороны, от действий фирм-соперников.
    Фирмы стараются выбирать конкурентные стратегии, которые не могут быть сымитированы или обойдены конкурентами.
    Межфирменное соперничество может закончиться успехом или проигрышем. Стратегический успех может дать фирме возможность контролировать направление действий рыночных сил или конкурентных усилий. Стратегические неудачи могут привести к смене стратегии, потере рыночной позиции и даже выходу из отрасли.
    Акции и контракции фирм-соперников, в конечном счете, выливаются в создание новых условий спроса-предложения или в реагирование на создавшиеся условия рынка: маркетинговые стратегии фирм-соперников в конкурентной борьбе воздействуют на рынок, а рынок, в свою очередь, заставляет фирмы принимать такие маркетинговые стратегии, которые могут принести успех в сложившихся условиях.
     Силы  конкуренции, обусловленные угрозой  со стороны товаров-заменителей
     Часто фирмы, принадлежащие к одной  отрасли, находятся в тесной конкурентной борьбе с фирмами в других отраслях из-за того, что их продукция является хорошим заменителем.
     Конкурентные  силы, возникающие вследствие наличия  заменителей товара, сталкивают продавцов.
     Во-первых, цены и доступность товаров-заменителей  создают потолок цен для производителя, в то же время, потолок цен ограничивает потенциальную величину прибыли.
     Во-вторых, производитель товаров и/или услуг может выделить товар/услугу качеством, уменьшением цены путем сокращения издержек или другим способом дифференцировать свой продукт от заменителей, но чем больше зависят продажи товара от изменения цен заменителей, тем сильнее влияние конкурентных сил заменителей.
     В-третьих, конкуренция со стороны заменителей  зависит от того, насколько легко  покупатель может предпочесть заменитель.
     Наиболее  часто упоминаемым индикатором силы конкурентного давления на производителя со стороны производителей заменителей является темп прироста продаж.
     Силы  конкуренции, обусловленные угрозой  появления новых конкурентов
     Насколько серьезной является угроза со стороны  возможного появления на рынке новых конкурентов, зависит от двух групп факторов:
    барьеры для входа;
    ожидаемая реакция фирм на вновь входящих в отрасль.
     Портер  отмечает существование следующих  основных барьеров для входа:
    эффективный масштаб производства;
    эффект ЖЦ продукции (иногда достижение низких затрат на единицу зависит от опыта производства товара и др. выгод, полученных за время освоения товара;
    предпочтения и преданность потребителей к определенным торговым маркам;
    потребность в капитале (чем больше величина требуемых инвестиций для обеспечения успешности входа на рынок, тем меньше желающих войти на этот рынок);
    препятствия в виде дополнительных затрат, связанных с доступом к более дешевым источникам сырья, патенты и <ноу-хау>, опыт производства, основной капитал, приобретенный по более низким (в связи с инфляцией) ценам, удобные места расположения предприятия и т. п.;
    доступ к каналам распределения;
    государственные меры и политика (здесь имеются в виду законодательные правили и ограничения, применяемые на данном рынке).
     Ожидаемая реакция фирм на вновь входящих в  отрасль будет более агрессивной, если:
    существующие фирмы и раньше были агрессивны, защищая свои рыночные позиции;
    существующие фирмы владеют важнейшими финансовыми средствами;
    существующие фирмы имеют прочные связи с каналами распределения;
    существующие фирмы хотят и могут использовать политику умеьшения цен для сохранения своей доли на рынке;
    спрос на товар и/или услугу растет медленно;
    для существующих фирм уход с рынка гораздо дороже, чем борьба до конца (из-за дорогих вложений в специальное оборудование, договоров с профсоюзами, тесных связей с производством других продуктов).
     Индикатором реакции фирм является и ориентированность  высшего кадрового эшелона фирм-конкурентов, их внимание к научным исследованиям, развитию, рекламе, технологическому оснащению, их мнение о себе и о своем бизнесе.
     Следует добавить, что угроза входа на рынок  новых фирм имеет тенденцию изменяться с изменением рыночных экономических  условий вообще.
     Экономический потенциал поставщиков
     Конкурентное  влияние со стороны поставщиков  главным образом зависит от того, насколько важными являются эти  составляющие затрат для покупателя (если поставки определенной группы поставщиков занимают ощутимую долю от общих затрат, то степень влияния со стороны поставщиков увеличивается)
     Влияние поставщиков сильнее, если имеют  место следующие факторы:
    затраты на производство играют важную роль для покупателя;
    поставщики представляют собой несколько крупных фирм, не скованных интенсивной конкуренцией;
    продукция поставщиков дифференцирована настолько, что покупателю трудно и дорого перейти от одного поставщика к другому;
    покупатели не являются важными клиентами для фирм-поставщиков, т. е. поставщики не замкнуты на определенную отрасль;
    поставщики не конкурируют с производителями заменителей в других отраслях;
    со стороны одного или нескольких поставщиков существует реальная угроза прямой интеграции в бизнес отрасли покупателя.
    фирмы-покупатели не проявляют склонности к интеграции в рынки поставщиков.
     Экономический потенциал покупателей
     Сила  влияния на производителей товаров/услуг  и их способность вести торговлю со стороны покупателей сильнее, когда:
    потребители значимы и их немного, они покупают товар в большом количестве;
    объем потребления представляет собой значительную часть от всех продаж в отрасли;
    отрасль, поставляющая товар на рынок состоит из большого числа относительно некрупных продавцов;
    товары, предлагаемые на продажу разными продавцами, относительно хорошо стандартизированы, и потребители легко могут найти альтернативный вариант покупки, стоимость их перехода к новому продавцу практически равна нулю;
    покупаемые изделия не являются важной составляющей комплектующих изделий покупателя;
    экономически выгодной для потребителя является практика приобретения комплектующих у нескольких продавцов по сравнению с прикреплением к одному продавцу;
     Конкурентная  ситуация на рынке развивается постоянно, поэтому существует потребность  у фирмы в отслеживании конкурентных изменений на рынке систематически. Только при этих условиях фирма может правильно оценить возможности конкурентов и собственные возможности и выработать оптимальную маркетинговую стратегию, которая всегда направлена на создание или поддержание собственного конкурентного преимущества.
      Рассмотрим  направление деятельности «Elite Restaurants» при помощи пятифакторной  модели анализа конкуренции М.Портера. (рис.6)
      
        
 

      
      
        
 

        
 
 
 

      Рис.6. Пять движущих сил конкуренции по М.Портеру 

На рисунке 3 представлены все 5 движущих сил М.Портера: конкуренция среди существующих фирм, товары-заменители, угроза появления на рынке новых компаний, поставщики и покупатели. Исходя из этого, можно распределить перечисленные выше силы по степени доминирования.
      Наиболее важной и влияющей силой отраслевой конкуренции для «Elite Restaurants» является - рыночная власть потребителей (60% влияния). Следующей за ней по значимости идет - конкуренция среди существующих фирм (30% влияния). Остальные три силы, хотя имеют влияние на конкуренцию, в рассматриваемой отрасли, но по сравнению с перечисленными выше двумя не значительное (приблизительно 10%).
Следовательно, основная стратегия маркетинга – борьба за потребителя. 
 

3. Мероприятия, направленные на повышение конкурентоспособности ресторана

3.1.Организационные мероприятия

      Особенности деятельности ресторана, а также  стоящие перед ним цели выдвигают  принципиально новые требования к работникам – руководителям, специалистам, в части организации и содержания их подготовки и переподготовки.
      Обучение, повышение квалификации, переподготовка работников и решение в качестве основной цели задач по формированию конкурентоспособного персонала выдвигают  перед кадровой службой новые, весьма сложные и актуальные задачи по выработки  и реализации основных направлений подготовки кадров.
      Цели  обучения персонала ресторана: поддержание  необходимого уровня квалификации персонала  с учетом требований существующего  рынка услуг и перспектив его  развития; сохранение и рациональное использование профессионального потенциала; повышение конкурентоспособности услуг на основе распространения знаний и опыта применения эффективных методов организации труда, управления; поддержание высокого профессионального уровня персонала; создание условий для профессионального роста, самореализации работников на основе повышения мотивации к труду; повышение уровня профессионализма и компетенции персонала; совершенствование необходимых для эффективной работы навыков и умений.
      Факторы, определяющие потребность в обучении и повышении квалификации: планы подготовки кадрового резерва; предполагаемые изменения в штатном расписании; поддержание требуемого профессионального уровня персонала.
      Виды  обучения персонала: повышение квалификации работников – обучение, направленное на последовательное совершенствование их профессиональных знаний, навыков; подготовка вновь принятых работников.
        Роль и задачи кадровой службы  ресторана в процессе организации  обучения и повышения квалификации  персонала:
      Кадровая  служба – центральный координирующий и организующий орган процесса обучения и повышения квалификации персонала.
      Направления деятельности кадровой службы по организации  процесса обучения и повышения квалификации персонала состоят в следующем: анализ квалифицированных структур (наличие работников требуемой квалификации, определение числа работников соответствующей квалификации, определение потребностей в специалистах по конкретным профилям и квалификации); определение первоочередных направлений обучения и повышения квалификации; составление планов обучения и повышения квалификации для всех уровней; составление перечня должностей специалистов, подлежащих обязательному обучению и аттестации; составление тематики и графиков обучения и повышения квалификации персонала; утверждение планов обучения, тематики и графиков обучения и повышения квалификации персонала.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.