На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Стратегическое планирование развития предприятия

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 24.09.2012. Сдан: 2011. Страниц: 12. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


 
ФЕДЕРАЛЬНОЕ  АГЕНТСТВО  ПО  ОБРАЗОВАНИЮ 

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ  УЧРЕЖДЕНИЕ  ВЫСШЕГО  ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ 
«САНКТ - ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ  И ФИНАНСОВ»

  КАФЕДРА ЭКОНОМИКИ  ПРЕДПРИЯТИЯ

И ПРОИЗВОДСТВЕННОГО  МЕНЕДЖМЕНТА 

  КУРСОВАЯ РАБОТА
по  учебной дисциплине
«Экономика  и организация  предприятия»

Студента                   Цыгина Дениса Валерьевича

Тема               Стратегическое планирование развития предприятия

По  специальности  080507 «Менеджмент организации»

Научный руководитель:                       д-р экон. наук, проф.
                                                                           Какава Л.О. 

Санкт-Петербург

2011 

Введение
Глава 1. Конкурентный анализ
          1.1 Анализ внешней среды, SWOT-анализ
         1.2Матрица системных характеристик для системы управления компании
          1.3 Оценка конкурентных сил
          1.4 Формирование ключевых факторов успеха
Глава 2. Анализ портфеля заказов
          2.1 Характеристика видов деятельности
          2.2 Оценка видов деятельности с использованием портфельных матриц
Глава 3. Формирование целей и стратегий развития
          3.1 Миссия корпорации (предприятия)
          3.2 Основные цели предприятия
          3.3 Общая стратегия

Глава 4  .Исследование эффективности функционирования Мерседес-Бенц

 
        Заключение
         БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК  

Введение 

     Стратегическое  планирование внутрихозяйственной  деятельности любого предприятия (фирмы) тесно связано с осуществлением общей экономической политики или государственной стратегии развития всей рыночной системы.
     В настоящее время важнейшей предпосылкой стратегического планирования и  роста объемов производства на отечественных  предприятиях стало развитие свободных  рыночных отношений, их постоянное и непрерывное совершенствование. Поэтому сейчас стратегическое планирование на предприятиях должно быть направлено на их долгосрочное развитие, достижение более высоких темпов экономического роста на основе поэтапного совершенствования различных производственно-технических факторов и организационно-управленческих структур с целью обеспечения высокого качества работы персонала и уровня жизни своих работников.
     Вышесказанным и обусловлена актуальность настоящей  работы.
     Исходя  из актуальности темы и степени ее разработанности в настоящем исследовании была поставлена следующая цель: рассмотреть механизм формирования стратегического плана развития на примере группы компаний «Мерседес-Бенц».
     Исходя  из поставленной цели, задачами настоящей работы являются:
     – рассмотрение сущности, роли и значения стратегического планирования в системе управления предприятиям;
     – раскрытие механизма составления стратегического плана на предприятии;
     – разработка стратегического плана развития конкретного предприятии.
     На  основе трудов ученых, таких как Басовкий Л.Е., Бухалков М.И., Волков О.И., Левашов Д.Н., Логинов Г.В., Шмелев В.В. и ряда других были раскрыты теоретические вопросы.
     В качестве методов исследования избраны  анализ и синтез, сравнительный анализ, восхождения от общего к частному, метод анализа документов.
     Следует отметить, что вопросы, связанные  с рассматриваемой темой освещены в научной и периодической  литературе в объеме, достаточном  для написания работы. 
 

 

     Глава 1. Конкурентный  анализ  

     1.1 Анализ внешней среды
SWOT-анализ
     Возможности и угрозы сильных сторон  компании
Возможности Сильные стороны Стратегия
Расширение  ассортимента, повышение качества и  рост конкурентоспособности       Освоение  новых технологий производства изделий Стратегия роста
      Вложение  денежных средств в финансовые инвестиции, получение дополнительного дохода       Положительное сальдо денежного оборота
      Расширение  производства с целью получение  более высокого уровня дохода и рентабельности       Высокий уровень оборачиваемости оборотного капитала
 
 
 
Угрозы Сильные стороны Стратегия
Изменение Положения о кредитовании предприятий  и организаций, повышение процентных ставок по кредитам       Положительная кредитная история и отсутствие кредитной задолженности Стратегия роста
Возможность финансового кризиса, нестабильность экономической обстановки, инфляция       Достаточность финансовых ресурсов, необходимых для  достижения поставленных целей
Рост конкуренции, инфляции, рост цен на ресурсы       Рост  потребителей в связи с уменьшением  цикла товара
 
 
 
 
 
Возможности и угрозы слабых сторон компании  

Возможности Слабые стороны Стратегия
Повышение доли собственного капитала путем увеличения прибыли и  дополнительной эмиссии  ценных бумаг ( привлечение инвесторов) Высокая доля заемного капитала Стратегия ограниченного  роста  (разработка мероприятий по усилению маркетинговой стратегии)
Внедрение авансовых платежей, разработка системы  кредитования путем вексельного  обращения Наличие просроченной кредиторской и дебиторской задолженностей
Угрозы Слабые стороны Стратегия
Снижение производительности труда по отдельным участкам Недопущение прогулов без уважительных причин Стратегия ограниченного  роста  (разработка мероприятий по усилению маркетинговой стратегии)
Снижение  профессионализма ведет к повышению  уровня брака Высокий уровень работников со средним образованием и неполным средним
 
 
Система ценностей  компании «Мерседес-Бенц» 

Ценностные  Ориентации Категории Ценностей Типы Ценностей
1 2 3
1. Экономические Практичность, полезность Прибыльность. Финансовые результаты, Рост рентабельности продаж, капитала, затрат. Анализ безубыточности, запас финансовой устойчивости
2. Теоретические Истина, знания, рациональное мышление Долгосрочные  исследования  и разработки перспективного развития предприятия; стратегии роста
3. Политические Власть, признание, место на рынке Объем капитала. Объем продаж на рынок. Количество работников. Ниша на рынке . Конкурентоспособность. Позиционирование
4. Социальные Благотворные отношения  в коллективе, отсутствие конфликтов , слаженность в работе и достижении общих целей Благоприятная атмосфера  в коллективе. Социальная ответственность  перед коллективом относительно прибыльности. Устойчивость отношений ( не только во внутренней среде, но и  в рабочей )
5. Эстетические Состав, форма и  разнообразие. Качество изделий. Дизайн и привлекательность выпускаемой продукции. Маркетинговые исследования.
6. Религиозные Согласие во вселенной Этика. Моральные  проблемы
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
       1.2 Матрица системных характеристик для системы управления компании
Системные элементы Системные измерения
Физическое Динамическое Контрольное Прогнозное
Функция Продажа автомобилей  высокого качества первоклассных моделей  с расширением сети сбыта
Выходы Расширение дилерской  сети до 65, поиск новых потенциальных  клиентов, завоевание рынка сбыта, рост числа клиентов  Опережение конкурентов  по данным критериям Более высокий уровень  развития сети сервисного обслуживания и ремонта автомобилей;
Входы Реорганизация системы поставок а/м по дилерским  точкам Проблемы транспорта Снижение уровня финансового  и коммерческого риска
Оснащение ПРОЦЕССОРА Компания имеет  расширенную дилерскую сеть почти  во всех   стран мира ( более 800 высококвалифицированных специалистов по России).  54 дилера по продаже. Главный штаб – Штутгарт, ФРГ. 
Реализация продукции компании на мировом рынке, расширение рынка сбыта   Завоевание  регионов Сибирского и Дальневосточного
Последовательность  ПРОЦЕССОРА 1.Постановка целей 2.Анализ тактики  и стратегии решения проблем
3.Реализации стратегии
Предоставление  большей самостоятельности дилерам с сохранением контрольной функции головной компании Реализации собственных  стратегий стимулирует компанию Постоянный  мониторинг по системе обратной связи
Субъект труда Всего в компании 906 человек: - 27% рабочие 
- 73% служащие , специалисты и руководители
Рост числа персонала  не предусматривается Высокая квалификация и профессионализм сотрудников  компании Увеличение  доли рабочих для оказания услуг
Катализатор ПРОЦЕССОРА Разработка  системы мотивации персонала  является действенным механизмов эффективного использования кадров Повышение квалификации, система бонусов и премирования Конкуренты  также работают эффективно в системе  мотивации Повышение уровня профессионализма
Выводы 
     Основной  целью разработки стратегии рынка  на предприятия является укрепление позиций фирмы на рынке путем повышения качества товара, обновления продуктов, увеличение ассортимента предлагаемых товаров. К одному из основных направлений стратегического развития фирма относит автоматизацию  процессов доставки и реализации товаров.
     Одной из основных задач развития предприятие  видит в расширении ассортимента и улучшении качества продукции, расширении сегмента на уже существующих рынках региона и овладении новых  рынков, повышении производительности труда  и эффективности производства, повышение прибыльности компании.
     Развитие  фирмы  планируется осуществлять по основным направлениям:
     -  стратегическое развитие маркетинга;
     - развитие рынка,  конкурентоспособность  товара;
    совершенствование организации доставки и сбыта товара;
    повышение  услуг послепродажного обслуживания клиентов;
     - улучшение основных финансовых  показателей, рост устойчивости  фирмы .
     Сильными  сторонами компании «Мерседес-Бенц» выступают высокое качество автомобилей, разнообразие моделей данной марки, а также качество управления. К слабым сторонам можно отнести  наличие конкурентов, транспортные проблемы и инфляционные скачки.
     Компания  создано с целью осуществления  коммерческой деятельности, удовлетворения общественных потребностей и получения  прибыли, привлечения и эффективного использования материальных и финансовых ресурсов.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1.3 Оценка конкурентных сил 

     В связи с увеличением количества продаваемых автомобилей авторынок  России можно охарактеризовать как  растущий, отечественные производители испытывают серьезное конкурентное давление со стороны иностранных производителей.
     Бурный  рост продаж иномарок на территории России начался в начале 90-х годов. С 1 февраля 1993 г. был установлен первый серьезный таможенный барьер на пути иномарок в Россию, ввозимых официально юридическими лицами. С введением НДС и акцизного налога на ввоз автомобилей из-за границы планка совокупных таможенных платежей в одночасье поднялась с 25 до 80%. Тем не менее, за период 1991–1994 гг. количество иномарок в российском автопарке выросло в пять раз. В Россию начали приходить иностранные компании, открывать представительства, начались первые официальные поставки. В 1995 г. парк иномарок в России насчитывал уже более миллиона автомобилей, а к концу 1997 г. превысил двухмиллионную отметку. Кризис 1998 г. снизил количество официальных продаж иномарок в два раза, и только с января 2001 г. начался планомерный ежемесячный рост продаж.
     В 2003 г. была одобрена концепция развития автомобильной промышленности России, ориентированная на сборочные предприятия с привлечением иностранного капитала. На автомобильный рынок начали активно выходить банковские учреждения, кредитуя потенциальных владельцев автомобилей. В 2003 г. этот сегмент вырос на 94%, в 2004 – на 88%, в 2005 – на 51%, а в 2006 – на 66%. По итогам 2006 г. в России была преодолена планка в 1 млн. новых иномарок в год. В целом российский рынок вырос до 2 млн. единиц и вышел на пятое место в Европе и восьмое – в мире (рис. 3,4.).
     Рассмотрим  основные факторы, позволяющие автомобильному рынку в России развиваться быстрыми темпами.
     Кредитные ресурсы. Объем продаж новых легковых автомобилей как в денежном, так и в количественном выражении растет в первую очередь именно за счет притока кредитных денег. Ставки по кредитам снижаются, сроки кредитования увеличиваются, а условия получения кредитов упрощаются. 

     
     Рис. 3. Динамика автомобильного рынка России 

     
     Рис. 4. Динамика производства автомобилей иностранных марок в России 

     В 2006 г. с использованием кредитных схем было продано более 40% новых легковых автомобилей – 750 тысяч. Емкость рынка автокредитования составила около 9 млрд. USD, в том числе порядка 6 млрд. USD пришлось на сегмент новых иномарок.
     Дилерские сети. Росту продаж иномарок способствует развитие дилерских сетей. На начальном этапе вхождения в рынок вся торговля и соответственно последующее обслуживание иномарок были сосредоточены в крупных городах, что на тот момент было экономически оправданно. К началу 2007 г. дилерские сети иностранных брендов на территории России насчитывали порядка 2000 предприятий. Покупка и обслуживание иномарки стали доступны практически в любом крупном городе страны.
     Сборочные предприятия. Сборочные предприятия иностранных компаний в России начали активно развиваться после принятия концепции в 2003 г. Сборка автомобилей внутри России позволяет сокращать затраты на транспортировку и производство, а также более точно и оперативно реагировать на потребности рынка. Фактически сейчас идет процесс замещения российской автомобильной промышленности новыми технологиями создания автомобилей, которые более совершенны и прогрессивны.
     «Бюджетные  автомобили». Иностранные компании выводят на рынок специально разработанные модели автомобилей, созданные для небогатых, но тем не менее быстрорастущих рынков, в том числе российского. Эти модели разработаны с использованием опыта и технологий, применяемых в производстве более дорогих моделей. Такие модели получают менее сложные, а потому более дешевые компоненты и материалы, которые не влияют на функциональные свойства автомобиля. При этом надежность и качество остаются на уровне мировых аналогов со стоимостью ненамного большей, а порой даже равной цене отечественного автомобиля.
     Человеческий  фактор. Не последнюю роль сейчас играет человеческий фактор. Владеть иномаркой в России было престижно всегда. Владение же отечественным автомобилем за последние годы все больше становится не престижным.
     Рынок иностранных автомобилей продолжит  свой дальнейший рост еще и в силу того, что это дорога в одном  направлении. С этого рынка сейчас практически нет и не предвидится оттока покупателей в сегмент рынка автомобилей отечественного производства. Владельцы иномарок очередным своим автомобилем видят только иномарку. Выбор может упасть на новую модель или марку, но возврат к «Волге» или «Ладе» практически исключен.
     Отечественные автомобили по-прежнему отстают от автомобилей зарубежного производства по дизайну, уровню комфорта, качеству изготовления, надежности в эксплуатации и качеству сервиса. А именно этот набор свойств автомобиля выходит сейчас на первый план для потенциальных автовладельцев. Более высокая стоимость обслуживания иномарок компенсируется более редким числом ремонтов. А большой гарантийный период (до 5 лет) добавляет уверенности в правильности выбора.
     Проблемы. Проблемы сегмента иномарок растут из его же успехов. Бурный рост спроса приводит к увеличению периода ожидания некоторых наиболее популярных моделей. Более серьезным же является вопрос недостатка мощностей дилерских центров для обслуживания и ремонта проданных ими автомобилей.
     В 2007 г. сборочные предприятия на территории РФ выпустили порядка 400 тысяч автомобилей против 290 тысяч в 2006 г. На 2008–2009 гг. намечено введение в строй еще ряда предприятий крупнейших мировых компаний, таких как Toyota, Nissan, Volkswagen и General Motors. К тому времени на мощностях действующих в России предприятий уже будет выпускаться свыше 500 тысяч иномарок в год, а введение в строй новых СП позволит к 2010–2011 гг. превысить уровень сборки в 1 млн. единиц. Тем самым доля иномарок превысит долю традиционных российских марок.
     Годовой уровень в 2,5 млн. автомобилей российский рынок должен преодолеть в 2009 г., а по итогам 2010 г. не исключено, что продажи новых автомобилей в составят 3 млн. шт. К тому времени российский рынок может выйти на второе место в Европе после Германии, опередив Италию, Францию и Великобританию. Доля иномарок к тому времени составит три четверти от общего объема рынка [17, с. 5].
     В данной ситуации для отечественных  предприятий привлекательным является выход на рынок РФ с новыми автомобилями класса В и D (длина транспортного средства 3,6–3,9 и 4,4–4,7 м соответственно), практически неохваченные на данный момент. Причем существенным фактором является максимальная локализация производства на территории России с целью снижения себестоимости производства.
     Наиболее  перспективным сегментом рынка  грузовых автомобилей являются легкие коммерческие автомобили, спрос на которые будет стабильно развиваться, что основывается на росте розничного оборота, доходов населения и  усиления роли малого бизнеса в РФ. Другим перспективным сегментом рынка грузовых автомобилей является рынок средних грузовиков городского типа. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1.4 Формирование ключевых факторов успеха 

     Конкурентные  преимущества – это уникальные осязаемые  и неосязаемые ресурсы, которыми владеет предприятие, позволяющие побеждать ему в конкурентной борьбе, это высокая компетентность организации в какой-либо области, которая дает наилучшие возможности преодолевать силы конкуренции, привлекать потребителей и сохранять их приверженность товарам фирм.
     Неотъемлемыми характеристиками конкурентного преимущества компании являются степень его известности  или восприимчивости потребителями  фирмы, привязанность к конкретным условиям и причинам, подверженность неоднозначному влиянию множества разнородных факторов. Поэтому в процессе стратегического планирования после проведения анализа внешней среды и управленческого анализа фирмы для определения конкурентных преимуществ организации в целях формирования оптимальной стратегии фирмы необходимо осуществлять сравнительный анализ сильных и слабых сторон предприятия с аналогичными характеристиками конкурентов и оценивать степень известности и восприимчивости выявленных сильных сторон организации потребителями.
     Другой  отличительной характеристикой конкурентного преимущества является его жизнеспособность и способность к развитию. Конкурентные преимущества не являются вечными ввиду двух причин: постоянной попытки отдельных конкурентов их имитировать, и в связи с турбулентностью внешней среды (изменение внешней среды ведет к изменению конкурентных преимуществ).
     Этот  отличительный признак конкурентного  преимущества лежит в основе ключевых компетенций компании, которые описывают  способность фирмы к специализации  или производству уникального продукта. Ими обозначается то, что организация умеет делать лучше своих конкурентов. Если компания знает, каковы ее отличительные способности, она может сфокусироваться на их использовании и развитии, не расходуя усилий в менее выгодных направлениях. На мой взгляд, ключевые компетенции являются источником конкурентных преимуществ, и стратегия фирмы должна быть направлена на развитие данных источников. И успех конкурентной стратегии зависит не от единичного выбора ключевых факторов сегодняшнего дня, а является результатом культивирования подобных отличительных способностей организации на протяжении длительного периода времени.
     Основой стратегического потенциала компании является категория трудно имитируемых  конкурентных преимуществ. Выделяют конкурентное преимущество, которое соперники могут скопировать и устойчивое конкурентное преимущество, недоступное для копирования конкурентами. Можно выделить категорию трудно имитируемых конкурентных преимуществ, так как ввиду постоянного стремления конкурентов копировать отличительные особенности компании, ее сильные стороны не могут быть вечными и полностью быть недоступными конкурентам. Но для повышения конкурентоспособности компании необходимо формировать и развивать такие конкурентные преимущества предприятия, которые были бы если и не вечными, то могли бы быть скопированы конкурентами со значительными затратами времени и ресурсов, что, в свою очередь, давало бы организации возможность одновременно развивать иные отличительные компетенции взамен потенциально подлежащих имитации.
     Глава 2. Анализ портфеля заказов 

     2.1 Характеристика видов деятельности 

     Прежде  чем приступить к анализу портфеля заказов необходимо дать определение  понятию «стратегическая бизнес-единица».
     Компанией «General Electric» в 1971 г. был разработан успешный метод структуризации крупной корпорации как вариант филиальной структуры. К этому времени «General Electric» превратилась из компании, выпускавшей электродвигатели, в широко диверсифицированную компанию, ведущую хозяйственные операции в 32 отраслях промышленности. С расширением хозяйственных операций, ростом размеров фирмы, интернационализацией ее деятельности возросла нагрузка на систему управления компанией в целом. Столкнувшись с этим, «General Electric» пошла на радикальную реорганизацию, разделив все виды бизнеса фирмы на несколько десятков бизнес-единиц, которые могут действовать как независимые хозяйственные организации, обслуживающие отдельные сегменты товарного рынка. Такие самостоятельные хозяйственные подразделения компании получили название стратегических единиц бизнеса [1, с. 28].
     Стратегическая  единица бизнеса (СБЕ) – это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка. Как показал опыт 1970–80-х годов, концепция стратегических единиц бизнеса оказала существенное влияние на формирование систем управления в крупных фирмах всего мира и поэтому может рассматриваться как важный элемент стратегического менеджмента.
     В основе выделения стратегических единиц бизнеса лежит концепция сегментации рынка. Сегмент – это определенным образом выделенная часть рынка, где может быть реализована продукция предприятия. Объекты, входящие в сегмент, должны обладать общими признаками. Чаще всего выделяют сегменты рынка, ориентированные на определенные группы покупателей. Процесс рыночной сегментации предусматривает определение критериев, на основании которых рынок разбивается на сегменты. Задача выделения сегментов трудна, так как существует множество путей деления рынка. Чаще всего в качестве критериев сегментации выделяют:
     – географические критерии (мировой рынок, отечественный, местный);
     – социально-демографические критерии (пол, возраст, уровень дохода, семейное положение, социальный статус и т.д.);
     – поведенческие (образ жизни, специфические занятия – садоводы, автолюбители, туристы и т.д.).
     Рынок можно сегментировать по размеру, форме  собственности, отраслям деятельности предприятий-потребителей. Для проведения успешной сегментации рынка необходимо знать и понимать правила рынка и поведения его субъектов:
     – потребители (мотивы их поведения, основные требования и предпочтения);
     – конкуренты (их стратегия, продукция, рыночные действия). Необходимо также знать возможности собственного продукта.
     Идентификация стратегических единиц бизнеса во многом является предметом субъективного выбора, однако фирмой «General Electric» был сформулирован ряд критериев их выделения:
     1. Стратегическая единица бизнеса  имеет определенный круг клиентов  и заказчиков.
     2. Бизнес-единица самостоятельно планирует и осуществляет производственно-сбытовую деятельность, материально-техническое снабжение.
     3. Деятельность бизнес-единиц оценивается  на основе учета прибылей и  убытков.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Глава 3. Формирование целей и стратегий развития 

     3.1 Миссия корпорации (предприятия) 

     Миссия  очерчивает стратегический потенциал  предприятия. Неслучайно, изменения  в формулировке миссии могут вызвать  огромные изменения в стратегической направленности, в приоритетах по распределению ресурсов предприятия, и, соответственно, повлиять на развитие тех или иных конкурентных преимуществ компании. К тому же, оптимально сформулированная миссия помогает организации отойти от ориентации на внутренние проблемы и тем самым усиливает характеристики предлагаемых продуктов и их конкурентоспособность.
     В связи с этим необходимо уделять  особенное внимание формулировке миссии при стратегическом планировании. Причем, несмотря на достаточно обширную литературу по стратегическому управлению, единого  подхода к трактовке данного понятия до сих пор не сформировано.
     Варианты  современных определений миссии отличаются большим разнообразием  содержания. Считается, что миссия отражает тот образ компании, который она  стремится достичь в долгосрочной перспективе, и этот образ должен быть значительно лучше текущего состояния фирмы. И именно развитие конкурентных преимуществ организации способствует достижению этого желаемого состояния фирмы и более эффективному выполнению предприятием своей роли в окружающем мире, подчеркивая его отличия от других элементов среды.
     Учитывая  влияние миссии на конкурентоспособность  и стратегическую направленность развития компании формулировка миссии организации  должна говорить о решении каких-то проблем окружения путем мобилизации  внутренних ресурсов фирмы, при этом должна подчеркиваться уникальность компании по сравнению с конкурентами.
     Заявление в миссии о решении организацией внешних проблем обозначает значимость, полезность, необходимость данной фирмы  внешнему окружению и обеспечивает компании определенную позицию в окружающей среде. Выделяются четыре различных аспекта, которые должны найти свое отражение при формулировке миссии: рыночный, социальный, приватный, качественный. Каждый аспект миссии предполагает свой способ формализации и требует использования соответствующей терминологии при формулировке миссии, в этой связи наиболее интересен и важен качественный аспект, смысл которого заключается в убеждении потребителя в том, что последний получает дополнительные удобства от сотрудничества с организацией.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.