На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Теоретические основы и задачи управления предприятием. Использование практических данных предприятия ООО Газпромнефть-Хантос при разработке мероприятий по совершенствованию управления. Разработка положений о подразделениях и должностных инструкций.

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 26.09.2014. Сдан: 2009. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


94
содержание

    Введение 2
      1. Теоретические основы управления современным предприятием 6
      1.1. Состав и структура системы управления организацией 6
      1.2. Основные пути и методы совершенствования механизма управления на предприятии 14
      1.3. Задачи управления на стадии функционирования предприятия 24
      2. Анализ и оценка эффективности управления предприятием ООО «Газпромнефть-Хантос» 39
      2.1. Общая характеристика ООО «Газпромнефть-Хантос» 39
      2.2. Анализ финансово - экономической деятельности предприятия 43
      2.3. Механизм управления на предприятии ООО «Газпромнефть-Хантос» 59
      2.4. Мероприятия по совершенствованию управления на предприятии 64
      2.4.1. Разработка новой организационной сруктуры управления 64
      2.4.2. Разработка положений о подразделениях и должностных инструкций 71
      2.4.3. Оценка эффективности организационной структуры управления 75
      Список использованной литературы 83
      Приложения 86

Введение

С переходом к рыночной экономике происходят принципиальные изменения в системе управления предприятиями. Они вызваны прежде всего уменьшением удельного веса и роли государственной формы собственности с присущими ей управленческими связями преимущественно «по вертикали» и административно-командными методами управления. Соответственно возрастает роль коммерческих структур, взаимосвязи между которыми строятся главным образом «по горизонтали», на договорных основах. Следствием таких изменений становятся новые подходы к организации и качеству управления предприятиями, а также к управленческим кадрам.

Глобализация экономики - важный фактор перемен, ожидаемых в управлении предприятием. Ее главным элементом будут люди, способные решать проблемы сочетания интересов собственной страны и других государств, партнерства между бизнесом и государственными органами разных стран, конкуренции и сотрудничества в глобальном масштабе, этики и социальной ответственности бизнеса, интеграции культур народов, усиления роли человека как самого ценного из всех ресурсов, которыми располагает общество.

Управленческая деятельность - один из важнейших факторов функционирования и развития промышленных фирм в условиях рыночной экономики. Эта деятельность постоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями производства и реализации товаров, усложнением хозяйственных связей, повышением роли потребителя в формировании технико-экономических и иных параметров продукции. Большую роль играют также изменения в организационных формах и характере деятельности фирм, повышение значения трансляционных корпораций в мирохозяйственных связях.

Функции управления формируются на основе соединения управляемых объектов со стадиями процессов управления, например: анализ состояния производства, планирование обеспечения ресурсами, организация и стимулирование коммерческой деятельности, информационное обеспечение научно-технического развития, контроль и регулирование экономического развития, оценка результатов социального развития.

При определении содержания каждой функции в ней выделяются работы и операции, описание которых служит основой организации как ее выполнения (в целом), так и основой организации труда персонала, выполняющего данную функцию. В условиях рыночной экономики можно совокупность групп функций управления характеризует содержание и объем управленческой деятельности на предприятии. Таким образом, объектом управления являются все стороны деятельности предприятия - организационная, техническая, экономическая, социальная.

В настоящее время актуальным является рассмотрение вопросов совершенствования управления предприятием и методологических подходов к его оценке. Путь к повышению конкурентоспособности продукции лежит через совершенствование работы предприятия, в связи с этим необходимо рассмотреть основные пути улучшения работы предприятия, основанные на использовании мирового опыта.

Для каждого руководителя, обладающего опытом практической работы сегодня не секрет, что успех в любом деле обеспечивают люди, непосредственно занятые в процессе управления предприятием, деловые партнеры, персонал, в связи с чем внимание уделяется различным аспектам управленческой деятельности, в которых много зависит от тех, кто ее осуществляет. Трудно не согласиться и с утверждением, что только тот может эффективно управлять предприятием, кто умеет предвидеть. Иными словами, успешный руководитель должен уметь прогнозировать развитие важных для предприятия ситуаций с тем, чтобы вовремя принять необходимое управленческое решение, что позволяет получить руководителю необходимые сведения о том, как строить работу по прогнозированию результатов принимаемых управленческих решений.

Важное значение в механизме управления занимает эффективность действующей организационной структуры управления. При анализе и проектировании организаций следует рассматривать отношения их элементов, структуру, а также механизм взаимодействия этих элементов в рамках определенных целей и заданной структуры организации. Организационная структура и организационный механизм во всем многообразии их проявлений образуют организационные формы управления.

Наконец, эффективное управление современным предприятием невозможно без использования тех возможностей, которые предоставляют сегодня руководителю современные информационные технологии и интегрированные системы управления основными процессами деятельности современного предприятия.

В дипломной работе освещаются актуальные и важные для каждого руководителя российского предприятия проблемы. К числу обсуждаемых проблем относится, прежде всего, экономическая политика при управлении предприятием, позволяющая не только сохранить предприятие «на плаву», но и обеспечить его эффективное функционирование на современном этапе развития экономики в России.

Исследования отечественных авторов (И.Т. Балабанов, Г.В. Гудушаури, Б.Г. Литвак, В.Д. Шапиро и др.) помогут руководителям российских предприятий по новому подойти к решению вечных управленческих проблем, выполнение их рекомендаций окажутся полезными в нелегкой и ответственной работе руководителя современного предприятия.

Основная цель дипломной работы заключается в определении теоретических основ управления предприятием и использование практических данных предприятия ООО «Газпромнефть-Хантос» при разработке мероприятий по совершенствованию управления анализируемой организацией.

В соответствии с поставленными целями в дипломной работе ставятся следующие основные задачи:

определение теоретических основ совершенствования управления на современном предприятии;

анализ основных экономических показателей деятельности предприятия;

анализ существующей структуры управления на предприятии;

анализ документооборота;

разработка проекта реструктуризации существующей организационной структуры ООО «Газпромнефть-Хантос»;

разработка мероприятий по совершенствованию механизма управления анализируемой организацией.

Предметом исследования является действующий механизм и процесс управления на анализируемом предприятии - ООО «Газпромнефть-Хантос».

Теоретической базой для написания работы послужили научные труды российских и зарубежных ученых, экономистов, законодательные и нормативные акты Российской Федерации по изучаемой проблематике.

В качестве информационно-аналитической базы использовались документы бухгалтерско-финансовой отчетности ООО «Газпромнефть-Хантос» за последние два года работы организации.

1. Теоретические основы управления современным предприятием

1.1. Состав и структура системы управления организацией

«Система управления организации» - одно из ключевых понятий теории организации, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий во исполнение определённых целей. В рамках этой системы протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Система управления организации построена для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно.

При анализе и проектировании организаций следует рассматривать отношения их элементов, структуру, а также механизм взаимодействия этих элементов в рамках определенных целей и заданной структуры организации. Организационная структура и организационный механизм во всем многообразии их проявлений образуют организационные формы управления.

Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Наиболее распространенной ОСУ является линейно-функциональная организация, до сих пор широко используемая компаниями всего мира.

Она основывается только на отношениях “руководства-подчинения” и отражает самую общую ступень разделения управленческого труда - на отдачу приказов, распоряжений, указаний и на их исполнение. В чистом виде линейные структуры в наше время существуют лишь в небольших по масштабам организациях, выполняющих элементарные производственные функции или услуги с очень несложной технологией. На современных же предприятиях даже в первичных ячейках, основанных, казалось бы, на строго линейных отношениях (бригада, производственный участок), разделение и кооперация труда по управлению уже не укладываются в рамки прямого командования и подчинения.

В то же время линейная форма отношений руководитель - подчиненный как способ реализации организационного принципа единоначалия является обязательным элементом практически всех формальных структур. Объем и содержание полномочий линейных органов по распорядительству ресурсами в основном определяют такую важную характеристику системы управления, как уровень ее централизации. Последняя в свою очередь с учетом масштабов распорядительской деятельности обусловливает иерархическую декомпозицию объекта управления. В крупном производственном объединении (для отраслей со сложной технологией) число иерархических уровней прямого подчинения может достигать десяти: генеральный директор объединения - исполнительный директор объединения - директор завода - заместитель директора завода по производству - начальник производственного отделения (корпуса) - начальник цеха-начальник смены-начальник участка-старший мастер - мастер (бригадир) - рабочий. Естественно, что при такой многоуровневой иерархической декомпозиции системы на каждом из уровней могут применяться самые разные формы разделения и кооперации управленческого труда, что приводит к возникновению всевозможных “смешанных” организационных форм. В наиболее универсальной форме принцип функциональной специализации, не вступая в противоречие с принципом единоначалия, реализуется в линейно-функциональных структурах. Их наиболее существенная характеристика состоит в том, что общее распорядительство ресурсами и целеполагание входят в полномочия линейных руководителей, а управление процессами достижения поставленных целей в рамках выделенных ресурсов и некоторых других ограничений возлагается на руководителей функциональных служб и подразделений.

В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие формы организационных структур управления.

Линейная организационная структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых (приложение 1). Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной.

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Функциональная организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи (приложение 2).

Например, рабочий в цехе получает поручения не от одного человека (мастера), а от нескольких штатных единиц, т.е. действует принцип многократной подчинённости. Поэтому такую организационную структуру называют многолинейной.

Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

Функционально-линейная структура (штабное управление) представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабы), которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.

Эти штабы могут:

Ограничиваться центральными уровнями управления (штабы руководства);

Находиться в нескольких уровнях управления;

Образовывать штабную иерархию на всех уровнях управления.

Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями (приложение 3). Чем крупнее фирма и сложнее её управляющая структура, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалиф-цированными специалистами.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения (приложение 4). Структуризация организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев; по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Организация подразделений по продуктовому принципу является одной из первых форм дивизиональной структуры, и в настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют продуктовую структуру организации.

При использовании дивизионально-продуктовой структуры управления создаются отделения по основным продуктам. Руководство производством и сбытом какого-либо продукта (услуги) передаются одному лицу, которое является ответственным за данный тип продукции. Руководители вспомогательных служб подчиняются ему.

Некоторые предприятия производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко определенные, или специфические, потребности. Если два или более таких элемента становятся особенно важными для предприятия, оно может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей.

Данный тип организационной структуры находит применение в достаточно специфичных областях, например в сфере образования, где в последнее время наряду с традиционными общеобразовательными программами возникли специальные отделения для обучения взрослых, повышения квалификации и т.д. Примером активного использования организационной структуры, ориентированной на потребителя, являются коммерческие банки. Основные группы потребителей, пользующихся их услугами, индивидуальные клиенты (частные лица), пенсионные фонды, трастовые фирмы, международные финансовые организации. Организационные структуры, ориентированные на покупателя, в равной степени характерны для торговых форм, торгующих оптом и в розницу.

Различные типы дивизиональной структуры имеют одну и ту же цель - обеспечить более эффективную реакцию предприятия на тот или иной фактор окружающей среды.

Адаптивные, или органические, структуры правления обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. Эти структуры ориенти-уются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Обычно выделяют два типа адаптивных структур: проектный и матричный.

Проектная структура формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений системе, например модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определять приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе - увольняются). Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддерживание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого. При этом от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации.

С целью облегчения задач координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры.

Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействуете двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб (приложение 5). Полномочия руководителя проекта могут варьироваться от полной власти над всеми деталями проекта до простых канцелярских полномочий. Руководитель проекта контролирует работу всех отделов над данным проектом, руководители функциональных отделов - работу своего отдела (и его подразделений) над всеми проектами.

Матричная структура представляет собой попытку использовать преимущества как функционального, так и проектного принципа построения организации и возможности избежать их недостатков.

Матричная структура управления позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники закреплены за определенными функциональными отделами. В матричных структурах можно гибко перераспределять кадры в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Матричная организация дает большую возможность координации работ, характерную для дивизиональных структур. Это достигается за счет соз-дания должности руководителя проекта, который координирует все связи меж-ду участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах.

Среди недостатков матричной организации обычно подчеркивается сложность, а иногда и непонятность ее структуры. Haложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам и трудностям в принятии решений. При использовании матричной структуры наблюдается более сильная, чем в традиционных структурах, зависимость успеха отличных взаимоотношений между coтрудниками. Несмотря на все эти сложности, матричная организация используется во многих отраслях промышленности, особенно в нaукоемких производствах (например, в производстве электронное техники), а также и в некоторых организациях непроизводственной сферы.

1.2. Основные пути и методы совершенствования механизма управления на предприятии

Производственная система, построенная на различных методологических, информационных и технологических принципах, направленная на решение локальных и ведомственных задач, охватывающая отдельные виды работ и способы их обеспечения, не гарантирует организационно-технологического единства и, следовательно, не оказывает должного влияния на интенсификацию производства и ускорение достижений конечных целей подрядных организаций. Это обусловливает необходимость перехода к формированию организационно-технологических производственных систем на основе информационной технологии, анализа экономических и организационно-технологических процессов на предприятиях.

В проблематике анализа организационно-технологического уровня производства можно выделить три крупные задачи:

оценка текущего организационно-технологического уровня производства и прогнозирование его повышения,

определение возможных резервов для ликвидации выявленных отрицательных отклонений,

формирование вариантов решений, обеспечивающих выполнение установленных задач.

Для успешного решения этих задач необходимо постоянно совершенствовать управление на основе системного подхода. Другими словами, необходимо иметь представление об области менеджмента, ориентированной в значительной мере на понятие системы, широкого применения экономико-математических методов, внедрения новых информационных технологий, социальной направленности, использования зарубежного опыта с учетом национальных особенностей.

На любом предприятии постоянно циркулируют потоки различных ресурсов, необходимых для его существования. Самым главным ресурсом, формирующим механизм управления организацией, является информация. Информация бывает нескольких видов:

управленческая (административная);

специализированная (производственная);

информационный шум.

В процессе деятельности организации в ней циркулируют все эти три ее вида. Но полезными являются только управленческая и специализированная информация. Дадим им определения:

Управленческая (административная) информация - это информация, посредством которой осуществляются: руководство (оперативное управление) всеми видами деятельности предприятия; координация функционирования всех структурных единиц и контроль работы всей организации в целом.

Специализированная (производственная) информация - это информация, с помощью которой осуществляются все виды деятельности организации. Для того, чтобы обеспечить циркуляцию информации должны существовать специализированные информационные каналы.

Информационный канал - это совокупность связей, образовавшихся между двумя или более структурными единицами, посредством которых происходит передача информации от одной структурной единицы к другой.

Необходимо заметить, что каждая из структурных единиц может не только принимать и передавать информацию дальше, но и преобразовывать ее, т.е. совершать над ней различные операции.

Разберем пример:

Сотрудники Службы маркетинговых исследований, проведя исследование рынка, пришли к выводу, что немного модифицировав один из видов товара, можно проникнуть в новую для предприятия рыночную нишу. Эту информацию, подготовив в виде отчета, представили Начальнику Службы маркетинговых исследований.

Начальник Службы маркетинговых исследовании, приведя отчет в более приемлемый вид, передал его Коммерческому директору предприятия.

Коммерческий директор, приняв отчет, скомпоновал его со всеми отчетами Маркетингового подразделения и представил на совещании Генеральному директору предприятия.

Генеральный директор, в свою очередь, подготовил соответствующую директиву и передал ее вместе с отчетом Службы маркетинговых исследований Директору Производственного подразделения.

Директор Производственного подразделения вызвал к себе Начальника цеха, производящего товар, в который требуется внести соответствующее изменение, и, в виде приказа, сообщил ему об этом.

Начальник цеха собрал производственное совещание и на нем передал этот приказ Начальникам участков.

Начальники участков разработали и передали соответствующие приказы Бригадирам.

Бригадиры донесли эту информацию до рабочих.

Рабочие при производстве продукции стали вносить в нее соответствующие изменения.

Наглядно весь этот процесс изображен на рис.1. Естественно, что на самом деле, описанная последовательность действий не охватывает всего спектра перемещений информации для достижения конечного результата в виде начала производства измененного продукта. Для этого понадобилось бы описывать процесс передачи необходимой информации Исследовательскому отделу (или Опытно-Конструкторскому Бюро) для разработки новой технологии производства, разработку новой сопроводительной документации и т.д. вплоть до проведения испытания опытных образцов и согласования сроков начала информирования рынка о появлении этого товара.

Рис.1. Схема прохождения информации по информационному каналу посредством связей, установившихся между различными уровнями иерархии

Из этого примера мы видим, что каждая структурная единица не только осуществляет передачу информации от источника к конечному потребителю, но и видоизменяет ее для более четкого восприятия следующей за ней структурной единицей, при этом не меняя ее сути.

Итак, мы подошли к тому, что каждый информационный канал имеет начало и конец (источник и конечного потребителя). Дадим им определения:

Информационный источник - структурная единица или их совокупность, которая на основе анализа поступившей информации формирует свою собственную, приводит ее в необходимый для восприятия вид и передает в нужный информационный канал.

Конечный потребитель информации - структурная единица или их совокупность, которая на основе восприятия и обработки информации, поступившей по информационному каналу, производит или выработку своей информации для дальнейшей ее передачи по другим информационным каналам, или осуществляет какие-либо практические действия для достижения цели, регламентированной поступившей информацией.

Исходя из приведенных определений следует, что в нашем примере имеет место не один информационный канал, а два: от рядовых сотрудников Службы маркетинговых исследований до Генерального директора и от Генерального директора к рабочим.

Из выше сказанного вытекает, что одна и та же структурная единица может быть одновременно и конечным потребителем информации, и информационным источником (в нашем случае это Генеральный директор).

Но информационный канал проходит от источника к конечному потребителю через несколько структурных единиц, значит, мы имеем дело с тремя их типами (с точки зрения формирования информационных каналов): с теми, кто является рядовым звеном информационного канала и с теми, кто является его началом и концом.

Рядовое звено информационного канала - структурная единица или их совокупность, которая, обрабатывая и перераспределяя информацию, не меняет ее основной сути.

Например, в нашем случае Коммерческий директор, приняв информацию, скомпоновал ее с прочей информацией и передал Генеральному директору, фактически, не меняя ее сути - "появилась возможность захвата новой рыночной ниши". Другой пример: Бригадиры, получив от Начальников участков соответствующие распоряжения, преобразовали их в конкретные команды и передали рабочим, опять же не изменив основной сути исходящей от источника информации - "начать производство видоизмененной продукции для реализации появившейся рыночной возможности".

Как уже отмечалось ранее, информационные каналы создаются посредством связей существующих между различными структурными единицами. Существует следующие типы этих связей:

Формальные:

линейные;

прямые линейные;

обратные линейные;

функциональные:

прямые функциональные;

обратные функциональные;

Неформальные:

на уровне структурного блока;

без уровневой дифференциации.

Прямая линейная связь - это связь, характеризуемая передачей управляющей информации от субъекта управления к объекту, т.е. наличием в ней передачи административной информации.

В нашем примере посредством прямых линейных связей образуется информационный канал: Генеральный директор - рабочие.

Обратная линейная связь - это тип связи, через который передается информация от подчиненного начальнику и имеет вид отчета о проделанной работе и ее результатах. Так же через эти связи передается информация, несущая новаторский (инновационный) характер.

В рассмотренном выше примере из обратных линейных связей состоит канал: рядовые сотрудники Службы маркетинговых исследований - Генеральный директор.

Прямая функциональная связь - это связь, через которую передается управляющая информация между функциональным субъектом управления и, связанным с ним, объектом управления из другой службы.

Примером такой связи может служить связь между Начальником Производственного цеха и сотрудником Службы технического обслуживания оборудования. Через эту связь может быть передана информация о необходимости произвести ремонт вышедшего из строя оборудования.

Обратная функциональная связь - это связь между структурной единицей и ее функциональным руководителем, как правило, через нее передается информация в виде отчета о результатах проделанной работы.

Например, сотрудник Технической службы гаража фирмы по распоряжению Начальника Отдела снабжения произвел неполный ремонт вышедшего из строя автомобиля, и, для доведения ремонта до конца, ему понадобилось дополнительное время. Он в письменной или устной форме отчитывается перед своим функциональным руководителем (Начальником Отдела снабжения) о проделанной работе и объясняет причины, по которым ему не хватило отведенного на ремонт времени.

Неформальная связь на уровне структурного блока - это связь между структурными единицами, входящими в один структурный блок. Характеризуется ярко выраженными межличностными отношениями "людей из одного круга".

Понятие "люди из одного круга" можно описать, как люди, принадлежащие одному уровню в иерархии управления. Такие связи, в совокупности с децентрализацией принятия решений, позволяют значительно сокращать длину информационных каналов. И, как следствие, решать многие проблемы более оперативно.

Например, если бы в рассмотренной выше ситуации Генеральный директор делегировал полномочия по решения задач среднесрочного стратегического планирования (к которым можно отнести проведенную в примере задачу) своим непосредственным подчиненным (Коммерческому директору и Директору Производственного подразделения), то каждый из задействованных информационных каналов сократился бы на одну ступень (связь), что в сумме составило бы уже две ступени.

Тогда схематично весь этот процесс выглядел бы так, как изображено на рис.2, где видно, что участие Генерального директора в решении задачи не требуется. А это, помимо уже описанных преимуществ, позволяет снять с плеч Главы фирмы лишнюю нагрузку.

Рис.2. Схема прохождения информации по информационному каналу посредством связей, установившихся между различными уровнями иерархии, с использованием неформальной связи на уровне структурного блока

Неформальная связь без уровневой дифференциации - это межличностные связи между разными структурными единицами, носящие непредсказуемый и не регламентируемый характер.

Это может быть межличностная связь между Генеральным директором промышленного предприятия и водителем из Отдела снабжения, основанная на родственных или других отношениях. Но, справедливости ради, следует отметить, что подобные связи иногда помогают очень оперативно и эффективно решать достаточно серьезные задачи, возникающие в процессе деятельности предприятия.

Далее рассмотрим метод внедрения нового структурного подразделения в организационную структуру управления субъекта предпринимательской деятельности.

Механизм развития и расширения предприятия (имеется в виду увеличение численности сотрудников) заключается в реализации следующих двух процессов:

Прием на работу новых сотрудников в уже существующие структурные подразделения;

Включение новых структурных подразделений в уже существующую организационную структуру управления субъекта предпринимательской деятельности.

Технологически первый и второй процессы схожи между собой, но лишь в той части, что второй никогда не обходится без первого. Поэтому мы рассмотрим только механизм второго.

Прежде, чем начать процесс внедрения нового структурного подразделения, необходимо убедиться в том, что организация готова к нему. Уровень готовности организации можно определить на основе оценки следующих признаков;

Наличие потребность организации в каких-либо функциях, выполнение которых имеющимися службами и подразделениями или неэффективно, или невозможно; так же может возникнуть необходимость в обособлении служб от структурных подразделений, в состав которых они входят по разным причинам (например, из-за невозможности дальнейшего развития службы в данном подразделении);

Осознание всеми сотрудниками предприятия необходимости и целесообразности включения нового подразделения;

Готовность менеджеров из структурного блока, в который войдет будущий руководитель подразделения, для его принятия в свой коллектив (осознание этой необходимости и целесообразности, а также одобрение данной кандидатуры);

Наличие необходимых кадров:

наличие будущего руководителя или комитета, способного выполнять его функции, обладающего необходимой компетенцией для практического осуществления функций будущего подразделения;

наличие необходимого минимального числа компетентных сотрудников будущего отдела.

Помимо перечисленных шагов формирования и эксплуатации нового структурного подразделения, необходимо провести следующую подготовку всей организации для включения нового подразделения:

продумать механизм циркуляции финансовых потоков, проходящих через подразделение;

создать предпосылки включения подразделения в общий документооборот предприятия и прочие связанные с ним мероприятия.

Предложенная схема внедрения нового структурного подразделения не является жестко формализованной. При необходимости, в нее можно включать, не приведенные здесь, этапы и операции или исключать лишние. Но, предложенный метод, может считаться универсальным, так как включает все стандартные шаги формирования нового структурного подразделения на предприятии, а также не противоречит здравому смыслу и методам осуществления менеджмента на предприятии.

Данный метод может применяться не только для включения нового подразделения в ОСУ, но и для реорганизации уже существующих.

Также можно говорить о том, что периодическое изменение организационной структуры управления субъекта предпринимательской деятельности позволяет реализовать следующие цели:

преобразование эволюционным путем существующей организационной структуры управления (ее реорганизация);

расширение, развитие организации, как качественно, так и количественно;

поддержание гибкости ОСУ СПД, что немаловажно в современных условиях рыночной экономики РФ и пр.

Но, каким образом можно сделать вывод о необходимости внесения изменений в ОСУ СПД? Индикаторами, показывающими состояние различных структурных единиц и их объединений являются результаты проведения оценки эффективности функционирования организационной структуры управления субъекта предпринимательской деятельности.

1.3. Задачи управления на стадии функционирования предприятия

Как показывает практика современного российского бизнеса, руководство предприятием осуществляется, преимущественно как решение сиюминутных проблем, возникающих постоянно в процессе функционирования предприятия. Чаще всего руководитель находится в положении обороняющегося и хорошо, если ему удается отбить все атаки.

Однако для завоевания прочных позиций на рынках, расширения сферы деятельности предприятия, увеличения объемов производства необходимо переходить к наступательным действиям.

К тому же только обороняясь трудно сохранить те позиции, который имеешь.

Как справедливо заметил Дж. Харрингтон, изделие, которое было достаточно хорошим вчера, с трудом держится сегодня и не будет отвечать требованиям завтрашнего. Поэтому предприятие и, прежде всего, его руководитель не может стоять на месте, необходимо постоянно совершенствовать деятельность управляемого им предприятия.

Таков закон выживания и достижения успеха в условиях жесткой конкурентной борьбы, характерной для современного уровня развития бизнеса.

Ситуация возникшая в послевоенной Японии, когда основной стала проблема воссоздания разрушенной промышленности и не просто воссоздания, а проблема интегрирования промышленности страны. в мировой рынок, во многом напоминает то, что сегодня происходит в российской промышленности. Поэтому опыт послевоенной, да и сегодняшней Японии, представляет несомненный интерес для российского бизнесмена.

Основное внимание при выходе из создавшейся ситуации руководители японской промышленности уделили проблеме повышения качества и конкурентоспособности японских товаров до такого уровня, чтобы они могли успешно конкурировать с товарами, производимыми ведущими промышленными странами мира.

Сегодня вполне можно сказать, что им удалось успешно справиться с этой задачей. Избранный путь оказался продуктивным. Их примеру последовали четыре азиатских "тигра" Гонконг, Сингапур, Южная Корея, Тайвань, которые начиная с 60-х годов резко повысили уровень качества производимой ими продукции.

Далее подробнее рассмотрим проблемы совершенствования деятельности предприятия, завоевания им достойного положения в мире бизнеса.

Разрабатывая стратегию улучшения деятельности предприятия, прежде всего, надо исходить из того принципа, что основной целью деятельности предприятия, которое хочет быть успешным в условиях жесткой конкурентной борьбы, является максимальное удовлетворение интересов потребителя.

Наиболее полное удовлетворение потребностей потребителя - стержень всей программы улучшения деятельности предприятия.

Проблема повышения конкурентоспособности продукции предприятия относится к разряду тех проблем, которые требуют постоянного внимания. В этом вопросе самоуспокоенность очень опасна. В реальной практике происходит так: сегодня успокоился - завтра отстал.

Надо понимать, что процесс совершенствования деятельности предприятия является постоянным. Если сегодня не ведется постоянная систематическая работа по улучшению деятельности предприятия, то наш совет ее немедленно начать.

Начинать принципиально новое дело всегда непросто. Поэтому мы постараемся дать вам самые необходимые советы, как начинать совершенствовать деятельность предприятия, с тем, чтобы процесс совершенствования не носил характер временной, не очень нужной компании.

К числу основных направлений улучшения деятельности современного предприятия, согласно работе, относятся:

-достижение заинтересованности высшего звена руководства предприятия и вовлечение его в проведение мероприятий по улучшению деятельности предприятия;

создание специального совета, координирующего работу по улучшению деятельности предприятия;

вовлечение всего коллектива предприятия в процесс;

создание рабочих групп по улучшению деятельности предприятия;

вовлечение поставщиков в процесс улучшения деятельности предприятия;

разработка мер по обеспечению качества функционирования систем управления;

создание системы признания заслуг в области улучшения деятельности предприятия;

разработка и реализация долговременной стратегии и краткосрочных планов улучшения работы предприятия.

Рассмотрим каждое из сформулированных выше направлений совершенствования работы предприятия более детально.

Заинтересованность и действия высшего звена руководства

Руководителю надо отчетливо понимать, что организация систематической работы по улучшению деятельности предприятия требует, как и любая другая деятельность на предприятии, затрат энергии, времени работников, материальных затрат. Поэтому она должна быть организована так, чтобы эффект от нее превосходил те затраты, которые несет предприятие при ее организации.

Необходимым условием эффективной работы по улучшению деятельности предприятия является заинтересованное участие в ней всего высшего звена руководства предприятия.

При отсутствии такой заинтересованности это дело обречено на неудачу.

Руководитель формирует стратегию и тактику предприятия, одним из основных результатов деятельности которого является достижение устойчивого экономического положения.

Многие предприятия, оказавшиеся один на один с жесткими законами рынка, столкнулись с необходимостью решения, подчас, принципиально новых для них проблем.

К числу первоочередных среди них можно отнести такие проблемы как необходимость:

- выпуска конкурентоспособной продукции в условиях жесткой конкуренции;

-реструктуризации производства и освоения новых технологий, закупки и установки нового современного оборудования;

- проведения активной маркетинговой политики для завоевания и удержания рынка сбыта;

- организационной перестройки предприятия;

- подготовки персонала предприятия к работе в новых более сложных условиях;

- решения социальных проблем и создания условий для персонала предприятия, не уступающим условиям на предприятиях-конкурентах.

Но, пожалуй, одной из самых главных проблем является эффективное решение экономических и финансовых вопросов. Поскольку оно во многом определяет возможность успешного решения как перечисленных выше проблем, так и проблем создания устойчивой, набирающей силу и мощь экономики предприятия, приуменьшить его значение невозможно.

Формируя стратегию и тактику предприятия, надо не забывать о том, что предприятие существует, прежде всего, для производства продукции или оказания услуг, пользующихся у потребителя платежеспособным спросом.

Насколько необходимым является улучшение деятельности вашего предприятия? Чтобы ответить на этот вопрос, надо ответить на такие вопросы, как:

- увеличились ли за последний год объемы реализованной вашим предприятием продукции, расширился ли ассортимент;

- повысилось ли качество производимой предприятием продукции;

- удалось ли снизить долю издержек в цене продукции;

- регулярно ли осуществляются поставки сырья и комплектующих, достаточно ли они хорошего качества;

- ритмично ли работает производство, не срываются ли производственные графики;

- сократилась ли доля брака;

- повысился ли профессиональный уровень сотрудников;

- имеются ли рекламации на вашу продукцию;

- если предприятие приватизировано, то превышают ли дивиденды уровень инфляции и т.д.

Отвечая на эти и другие вопросы, вы можете понять в какой степени необходимо улучшение работы вашего предприятия.

Такие же вопросы могут быть заданы руководителям основных служб предприятия, всему высшему управленческому звену. Безусловно, может случиться и так, что отдельные службы предприятия работают вполне удовлетворительно, однако вряд ли существуют службы, работу которых не стоило бы улучшить, учитывая жесткую конкурентную борьбу.

Руководителю предприятия и всему высшему звену руководства принадлежит ответственность за эффективность деятельности предприятия.

Для того, чтобы система улучшения деятельности предприятия заработала в полную мощь, необходимо проведение анализа существующего положения дел на производстве. А, как мы уже говорили в предыдущем разделе, для этого надо уметь оценить состояние дел на всех основных участках работы. Следующей задачей является учет всех происходящих на предприятий изменений и подвижек в результатах его деятельности. Это касается и доли брака в изготавливаемой продукции, и изменения доли издержек, и изменения платежеспособного спроса на продукцию предприятия.

Безусловно, инициатива организации работы по улучшению деятельности предприятия должна исходить от его руководителя. Но она должна быть поддержана и всеми руководителями высшего звена управления предприятием.

Организовывая работу по улучшению деятельности предприятия имеет смысл задуматься об эффективности самой системы управления предприятием. Очень важной является хорошая организация взаимодействия исполнителей, хорошая организация взаимодействия подразделений в процессе производства. Многое зависит от того, насколько эффективно работают обслуживающие подразделения, в какой степени работники предприятия заинтересованы в улучшении его деятельности.

Если решение об организации работы по улучшению деятельности предприятия принято, необходимо создать рабочий орган, который и смог бы возглавить эту работу на предприятии, поставив во главе этого рабочего органа достаточно авторитетного и влиятельного управленца.

Наряду с умением измерить качественные характеристики процесса и введением учета изменений, происходящих в деятельности предприятия, необходимо также определить требования, предъявляемые к производственному процессу на всех его основных стадиях, требования к качеству выпускаемой продукции. Все это может быть сделано с помощью определения стандартов, которых должны придерживаться сотрудники предприятия.

Наличие соответствующих стандартов и необходимость их соблюдения должна непосредственно коснуться каждого работника предприятия.

Выполнение требований стандартов должно быть тесно увязано с ценой на выпускаемую предприятием продукцию. На каждом участке необходимо стремиться к снижению цены производимого изделия. Только сочетание высокого качества продукции со сравнительно низкой ценой способно укрепить позиции предприятия на рынках сбыта, обеспечить возможности завоевания новых рынков сбыта.

После начала процесса улучшения деятельности предприятия необходимо отслеживать результаты этой работы. Для этого должна действовать хорошо организованная обратная связь, позволяющая адекватно оценивать происходящие на предприятии изменения. Должна оцениваться степень удовлетворенности деятельностью предприятия в целом, организацией работы и самой работой, материальным вознаграждением, профессиональным и должностным ростом, условиями труда, эффективностью производства.

Начатая в верхнем эшелоне управления предприятием работа по улучшению деятельности предприятия должна естественным образом распространиться и на более низкие иерархические уровни управления организацией вплоть до рядового работника, ответственного за эффективность работы на каждом отдельном участке.

Как и в любом виде деятельности результат может быть достигнут только, если активное участие в его достижении принимают люди. Такое сложное дело, как улучшение работы предприятия может быть осуществлено лишь при активном участии в нем руководящего состава и каждого работника предприятия.

Для организации работы по улучшению деятельности предприятия должен быть образован совет, способный справиться с этой задачей. В состав совета должны войти руководители всех основных подразделений предприятия, результаты деятельности которых влияют на эффективность деятельности предприятия в целом, и представители этих подразделений, задачей которых является анализ существующего положения и поиск пути его улучшения.

Уже первое заседание совета с участием руководителя предприятия может показать, что на предприятии имеется достаточно много сложных проблем, которые должны быть решены. Проблемы отсутствуют только на бездействующем предприятии.

Первый, пусть даже поверхностный, анализ может показать, что за текущими проблемами скрыты более глубокие проблемы, которыми они вызываются. Это и проблемы сбыта, и проблемы ритмичного производства продукции, и проблемы с поставщиками, и стремление повысить качество продукции, одновременно со снижением ее себестоимости, и т.д.

Более детальный анализ позволит сделать вывод, что для улучшения ситуации, а это касается даже подразделений, прекрасно справляющихся со своими задачами сегодня, необходима реализация специальной системы мероприятий. Такая система мероприятий может включать, подчас, и проектно-конструкторские разработки, и анализ перспектив развития рынка сбыта, и организационные изменения, и укрепление кадрового состава.

Иными словами, работа по улучшению деятельности предприятия требует разработки специальной программы мероприятий. Разработка программы мероприятий по улучшению деятельности предприятия, ее реализация, корректировка, пополнение новыми мероприятиями и исключение уже выполненных или потерявших актуальность становится основной задачей упомянутого выше совета.

Руководитель должен отдавать четко понимать, что работа по улучшению деятельности предприятия это серьезная управленческая работа, требующая организации и проведения анализа, выработки альтернативных вариантов решений, отбора среди них наиболее предпочтительных для лиц, принимающих решения, эффективной реализации принятых управленческих решений.

Что же касается непосредственно технологии работы по улучшению деятельности предприятия, то в соответствии с рекомендациями, целесообразно придерживаться следующих правил.

Во-первых, надо четко определить, к какому уровню требований, предъявляемых к продукции предприятия, следует стремиться.

Действительно, и сегодня еще нет единого мнения даже относительно того, как определяется "качество" продукции. Что такое качество продукции мы обсудили ранее и привели некоторые определения того, что надо понимать под термином качество. Однако имеется и много других определений.

Приступая к работе по совершенствованию деятельности предприятия, надо определить какому аспекту качества наибольшее значение придается руководителем. Но суть всех определений понятия "качество" и состоит в том, что надо отчетливо представлять какой хочет видеть продукцию предприятия потребитель. И основная задача совершенствования добиться, чтобы продукция, производимая им, в наибольшей степени удовлетворяла потребителя.

Требования к качеству продукции должны это отражать.

Однако следует понимать, что не достаточно только удовлетворить требованиям, предъявляемым к продукции потребителем, необходимо также обеспечить, чтобы поставки продукции были осуществлены вовремя, чтобы цена соответствовала конъюнктуре рынка, чтобы хорошо было поставлено послепродажное обслуживание. Иными словами, чтобы весь комплекс услуг, сопровождающих покупку и использование продукции, способствовал наиболее полному удовлетворению требований потребителя.

Задумываясь над улучшением работы предприятия, необходимо принимать во внимание все, что способствует не только производству качественной продукции, но и созданию более удобных для потребителя условий покупки и использования продукции предприятия.

Во-вторых, надо пересмотреть всю деятельность предприятия с точки зрения недопущения ошибок. Это относится ко всему циклу работ по обеспечению качества продукции предприятия в широком понимании этого термина, то есть включать не только производственный процесс, но и реализацию продукции, и послепродажное обслуживание.

Не надо забывать и о том, что ошибки, которые влекут за собой потери, могут совершаться и в области управления предприятием, и в области организации производства, поставок, сбыта, и в кадровой политике, и при организации проектных разработок, и при создании или приобретении ноу-хау" и внедрении их в производство с целью обеспечения необходимой конкурентоспособности продукции предприятия.

Ошибки могут быть очевидными, а могут быть незаметными на первый взгляд, но причинять при этом значительный ущерб. Их осознание и устранение таит немалые резервы улучшения деятельности предприятия.

Например, недостаточная реклама продукции, производимой предприятием, может приводить к недостаточному сбыту продукции и, следовательно, иметь значительные отрицательные экономические последствия.

Низкая ликвидность может при неблагоприятном стечении обстоятельств и возникновении необходимости в срочных платежах привести к тяжелым материальным потерям для предприятия.

Недостаточная активность в области совершенствования продукции может привести к тому, что продукция конкурирующей фирмы может стать более привлекательной в глазах потребителя, а значит и к снижению объемов продаж.

Целенаправленная работа по улучшению деятельности предприятия должна выявлять как явные, так и неявные ошибки или просто неиспользованные возможности улучшения его деятельности и предусматривать специальные мероприятия по устранению ошибок или использованию дополнительных возможностей совершенствования деятельности предприятия.

При этом следует подчеркнуть, что хорошо организованная работа по улучшению деятельности предприятия строится не столько на исправлении замеченных ошибок, сколько на их предотвращении.

Однако смысл организации работы по улучшению деятельности предприятия состоит не столько в том, чтобы выявить отдельные пути, отдельные направления совершенствования его деятельности, а в том, чтобы на основе анализа имеющихся недостатков и находок определить долговременную стратегию обеспечения более эффективной деятельности предприятия.

Процесс улучшения деятельности предприятия становится более действенным, если в него оказываются вовлеченными все работники предприятия. Зачастую непосредственному исполнителю на рабочем месте виднее упущения, которые имеют место как при изготовлении отдельной детали, так и при управлении конкретным участком работы.

И еще очень важный момент. Как в любом деле, так и при совершенствовании деятельности предприятия, каждое намеченное мероприятие должно иметь исполнителя, ответственного за его реализацию.

При контроле за ходом реализации намеченных мероприятий надо иметь ввиду, что необходимо не столько стремиться наказать виновного, если мероприятие не выполнено, сколько отыскивать эффективные пути разрешения возникающих проблем.

При этом нередко целесообразнее лишний раз отметить продвижение в решении проблемы, чем наказать виновного, если проблему не удается решить.

Ну и, наконец, чтобы организовать любой процесс, в том числе и регулярные работы по улучшению деятельности предприятия, необходимо иметь четкие критерии, по которым можно было бы оценивать степень реального улучшения деятельности предприятия в результате реализованных мероприятий.

Если деятельность предприятия хорошо отлажена, то мероприятия по улучшению его деятельности могут не затрагивать систему управления предприятием, не требовать значительных изменений производственного процесса, маркетинговой деятельности, работы с поставщиками.

Если же предыдущая деятельность предприятия менее успешна, то могут потребоваться значительные изменения в его деятельности.

В этом случае возрастает необходимость в разработке стратегии предполагаемых изменений деятельности предприятия. Должны быть четко определены цели преобразований, разработаны конкретные способы их достижения, объединенные в специальную программу.

Эта программа должна быть хорошо просчитана. Руководство предприятия должно точно знать, что будет получено в результате реализации задуманных мероприятий, какие затраты будут при этом понесены, каков их экономический результат.

Сегодня любая программа, любой проект могут быть достаточно точно рассчитаны. Для этого существуют специально разработанные методические рекомендации и компьютерные системы анализа экономической деятельности предприятия. Рекомендуется разработка бизнес-планов.

А что такое бизнес-план, если не всестороння и не развернутая во времени и хорошо экономически просчитанная программа достижения намеченных целей.

Можно привести показатели, на которые стоит, в первую очередь, обратить внимание при анализе деятельности предприятия и поиске путей совершенствования его деятельности.

В области производства внимание, в первую очередь, следует обратить на:

- объемы выпускаемой продукции;

- объем брака и переделок;

- ошибки в рабочих нарядах.

При анализе системы управления качеством на предприятии следует оценить:

- процент партий отбракованных по ошибке;

- количество выявляемых изменений в конструкциях и проектах;

- количество ошибок в расчетах и оформлении счетов;

- продолжительность цикла обратной связи от момента обнаружения погрешности или возможности улучшения до момента завершения реализации корректирующего воздействия.

При анализе бухгалтерской деятельности предприятия надо оценить:

- неверные бухгалтерские записи;

- процент просроченных платежей,

- ошибки в платежных ведомостях;

- ошибки фактурирования;

- сроки удовлетворения запросов на информацию по тем или иным аспектам бухгалтерской деятельности со стороны руководства и заинтересованных подразделений.

При оценке закупочной деятельности должны отслеживаться:

- простои производства вследствие нехватки комплектующих и сырья;

- количество деталей, поступивших от поставщиков и не соответствующих техническим требованиям;

- продолжительность цикла от подачи заявки до получения изделий от поставщиков;

-начисления к стоимости получаемых комплектующих и сырья;

- избыточные запасы.

При конструировании изделий, производимых на предприятии, должно быть обращено внимание на:

- количество изменений конструкции в расчете на один чертеж;

- количество ошибок, обнаруженных в ходе реализации проекта;

-количество ошибок в проекте, обнаруженных в ходе испытания конструкций.

В области одной из важнейших сфер активности предприятия - в его маркетинговой деятельности внимание должно быть обращено, прежде всего, на:

-точность прогнозных оценок платежеспособного спроса на продукцию предприятия;

- ошибки в контрактах;

-количество неправильно составленных заказов;

- затоваривание выпущенной продукции.

И, наконец, в области информационного обеспечения деятельности предприятия, имеющем исключительно важное значение для эффективной работы его системы управления, необходимо должное внимание обратить на:

- своевременность предоставления информации руководству об основных направлениях деятельности предприятия;

- количество ошибок и неточностей, допущенных при передаче информации;

- процент отчетов, выпущенных не по графику;

- количество переработанных текстов;

- количество ошибок на строку кода;

- количество возвращений на переработку программных продуктов, обеспечивающих информационные потоки на предприятии;

- количество ошибок, обнаруженных при передаче программных средств в эксплуатацию.

Нами перечислено лишь то, на что следует обращать внимание в первую очередь при формировании программы совершенствования деятельности предприятия.

Однако более глубокий анализ может вскрыть упущения в деятельности предприятия, которые, на первый взгляд, не так бросаются в глаза. Нередко именно в их устранении лежат пути отыскания резервов улучшения дельности предприятия.

В процессе совершенствования управления деятельности предприятия должное внимание необходимо уделять профилактическим работам, устранению внешних и внутренних потерь в силу дефектов и отказов, внедрению современного контрольно-измерительного оборудования, важной составляющей процесса совершенствования деятельности предприятия является создание эффективных оценочных систем, позволяющих адекватно оценивать качество выполняемых работ и своевременно выявлять недостатки на основных.

2. Анализ и оценка эффективности управления предприятием ООО «Газпромнефть-Хантос»

2.1. Общая характеристика ООО «Газпромнефть-Хантос»

Общество с ограниченной ответственностью «Газпромнефть-Хантос», (именуемое в дальнейшем «Общество») было создано путем переименования Общества с ограниченной ответственностью «Сибнефть-Хантос» в связи с решением учредительного собрания ОАО «Газпромнефть» 23 мая 2007 года.

ООО «Газпромнефть-Хантос» образовалось 01 мая 2005 года на основании приказа ОАО «Сибнефть» от 06.04.05. № 63 на базе ТПДН «Приобский» и ТПДН «Пальяновский». Общество с ограниченной ответственностью «Газпромнефть-Хантос» создано решением учредителя открытого акционерного общества «Сибирская нефтяная компания» 04.02. 2005 г. в соответствии с требованиями Гражданского кодекса РФ и Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью» с полным фирменным наименованием: Общество с ограниченной ответственностью «Газпромнефть - Хантос» и зарегистрировано в Едином государственном реестре юридических лиц «09» февраля 2005 года за основным государственным регистрационным номером 1058600001118.

Полное фирменное наименование Общества - Общество с ограниченной ответственностью «Газпромнефть - Хантос».

Сокращенное фирменное наименование Общества - ООО «Газпромнефть - Хантос».

Общество выполняет государственные мероприятия по мобилизационной подготовке в соответствии с действующим законодательством и нормативными актами Российской Федерации.

Место нахождения Общества - 628508, Российская Федерация, Ханты-Мансийский автономный округ - Югра, Ханты-Мансийский район, д. Шапша, ул. Северная, д.6.

Почтовый адрес Общества - 628007, Российская Федерация, Ханты-Мансийский автономный округ - Югра, г. Ханты-Мансийск, ул. Мира, д.149.

Единственным участником Общества является ОАО «Газпром нефть», основной государственный регистрационный номер 1025501701686.

Срок деятельности Общества неограничен.

Общество создается и действует в целях извлечения прибыли посредством осуществления предпринимательской деятельности.

Основными видами деятельности Общества являются:

- добыча сырой нефти и нефтяного (попутного) газа;

- транспортирование по трубопроводам нефти;

- транспортирование по трубопроводам нефтепродуктов;

- транспортирование по трубопроводам газа;

- хранение и складирование нефти и продуктов ее переработки;

- хранение и складирование газа и продуктов его переработки;

- хранение и складирование прочих грузов;

- оптовая торговля моторным топливом, включая авиационный бензин;

- оптовая торговля прочим жидким и газообразным топливом;

- предоставление прочих услуг, связанных с добычей нефти и газа;

- геолого-разведочные, геофизические и геохимические работы в области изучения недр;

- топографо-геодезическая деятельность;

- картографическая деятельность, включая деятельность в области наименований географических объектов;

- разведочное бурение;

ООО «Газпромнефть-Хантос» осуществляет свою деятельность на территории Ханты-Мансийского автономного округа, которая является местом основной деятельности общества. Общество является владельцем 3 лицензий на право пользования недрами с целью геологического изучения, разведки и добычи углеводородного сырья на участках недр, имеющих статус геологических отводов: Приобское, Пальяновское и Зимнее месторождений.

Единоличным исполнительным органом Общества является Генеральный директор. Генеральный директор Общества назначается Советом директоров Общества сроком на 3 (три) года. Полномочия Генерального директора могут быть досрочно прекращены по решению Совета директоров Общества.

Права и обязанности Генерального директора определяются договором, который он заключает с Обществом. Договор между Обществом и Генеральным директором подписывается от имени Общества председателем Совета директоров или лицом, уполномоченным Советом директоров. Генеральный директор несет персональную ответственность за создание условий по защите сведений, составляющих государственную тайну. Генеральный директор несет ответственность за организацию, состояние и достоверность бухгалтерского учета в Обществе, своевременное представление ежегодного отчета и другой финансовой отчетности в соответствующие органы, а также сведений о деятельности Общества, представляемых Участникам, кредиторам и в средства массовой информации.

Организационно общество представляет собой классическую функциональную структуру (приложение 6). Во главе Общества стоит Генеральный директор.

Исполнительные функции распределены между директорами по направлениям, которые в свою очередь являются заместителями генерального директора Общества. В подчинении заместителей генерального директора находятся различные департаменты, службы и отделы.

Существует ряд служб и отделов, которые находятся в прямом подчинении у Генерального директора. Эти службы и отделы носят консультативный (Юридический отдел) и «силовой» (Служба по Режиму защите информации и сохранности имущества) характер, а также выведенные в непосредственное подчинение Генеральным директором для более оперативной работы Общества.

В обществе работает 600 человек. В головном офисе работают 200 человек, имеющие высокую квалификацию и опыт работы по своим направлениям, которые выполняют аналитическую и организационную функции в Обществе. А свыше 400 человек работают на месторождениях, которые выполняют технологические и операционные процессы.

Руководство постоянно занимается работой по повышению квалификации и получению новых профессий работниками Общества. Повышение квалификации работников Общества производится на основании Программы подготовки (переподготовки) кадров, утвержденной генеральным директором и разработанной с целью эффективного использования трудовых ресурсов. Программа содержит перечень мероприятий на календарный год, место обучения, количество учебных часов, перечень структурных подразделений, чьи сотрудники должны проходить обучение и т.д.

Трудовые отношения работников Общества основаны на соглашении между Работником и Работодателем о личном выполнении работником за плату трудовой функции (работы по определенной специальности, квалификации, должности) в Обществе. Трудовые отношения возникают между Работником и Работодателем на основании трудового договора, заключаемого сторонами в письменной форме, условия которого не могут ухудшать уровень социальных льгот и гарантий, предусмотренных настоящим коллективным договором и нормами Трудового кодекса РФ.

Для работников Общества нормальная продолжительность рабочего времени не может превышать 40 часов в неделю. Для женщин, работающих и постоянно проживающих в районах Крайнего Севера и в местностях, приравненных к ним, - 36 часов в неделю. Заработная плата в этом случае выплачивается в тех же размерах, что и при полной рабочей неделе. Организация вахтового метода работ в Обществе производится в соответствии с "Особенностями регулирования труда лиц, работающих вахтовым методом" предусмотренными в Трудовом кодексе РФ (ст. ст.297-302), другими нормативными актами. Положением о вахтовом методе организации работ в ООО "Газпромнефть-Хантос" и едиными Правилами внутреннего трудового распорядка Общества.

Организация оплаты труда производится в соответствии с действующим законодательством, Общим положением об оплате труда ООО «Газпромнефть-Хантос» и коллективным договором. В Обществе применяются: повременная, сдельная система оплаты труда. Оплата может производиться за индивидуальные и коллективные результаты работы.

Трудовые доходы каждого работника максимальными размерами не ограничиваются, а зависят от личных результатов труда. Месячная тарифная ставка, оклад, а также доплаты и надбавки, предусмотренные действующим законодательством, выплачиваются работникам при выполнении личного задания независимо от результатов работы предприятия. Другие доплаты, надбавки и поощрения, установленные Обществом, выплачиваются с учетом этих результатов. Также Обществом предусмотрены социальные льготы.

Широкий спектр работ для Общества выполняют подрядные организации: оказание транспортных и услуг в сфере капитального строительства, проектировка и автоматизация объектов технологических процессов месторождений, оказание услуг в социально-бытовой и хозяйственной сфере общества и прочие услуги для непрерывной работы Общества. Приблизительная численность подрядных организаций составляет около 70 организаций.

2.2. Анализ финансово - экономической деятельности предприятия

Поставка материально-технических ресурсов, необходимых для обеспечения выполнения программы бурения, добычи и капитального строительства ООО «Газпромнефть-Хантос», производилась по следующей схеме. Между ООО «Сибнефть-Хантос» и УМТС ОАО «Сибнефть-Ноябрьскнефтегаз» заключен договор поставки МТР. Всё обеспечение ТМЦ происходит, централизовано через УМТС.

Поставка продукции производилась как от отечественных, так и от зарубежных производителей. У зарубежных фирм закупаются такая продукция как: хим. реагенты - для буровых растворов, деэмульгаторы, противотурбулентные присадки, средства для интенсификации добычи нефти при гидроразрыве пласта (проппант), установки электроцентробежных насосов, долота и т.д.

Обеспечение общества материалами и оборудованием производится на основании заявок специалистов ООО «Газпромнефть-Хантос» и в пределах выделяемых финансовых средств на закупку МТР. Все заявки от специалистов принимались к поставке в ДМТО Общества только после полного анализа остатков с учетом среднемесячного расхода по каждой номенклатуре товара.

Силами ИТЦ (ДИТАТ ОАО «Газпромнефть») выполнялись работы

Сопровождение на ПЭВМ комплексов задач: «Учет спецодежды», «Учет материальных ценностей», «Учет финансовых операций», «Учет труда и зарплаты», «Бухгалтерский и налоговый учет основных средств», «Персонифицированный учет», СПС «Консультант+», ПО «Cache».

Сопровождение АРМов: «ГЕО», «Химик», «Гидродинамика», «Геолог-технолог», ПК «АССООИ-2», ПК «OFM», ПК «SubPump», ПК «Порыв-2», ПК «Экстра», «Экранная визуализация результата расчета эффективности ГТМ».

Ведение информационной базы «Год».

Эксплуатация задач учета и анализа разработки: «Учет и анализ разработки нефтяных месторождений», «Расчет эффективности планируемых мероприятий», «Анализ работы скважин по кустам», «Эксплуатационный фонд скважин», «Формирование файлов для комплекса ГЕОПЭВМ», «Эффективность мероприятий по повышению добычи нефти», «Определение технологической эффективности мероприятий по КРС», «Построение карт нефтяных месторождений», «Расчет наработки насосного оборудования».

Доработка формы «Расшифровка неработающего фонда нефтяных скважин».

Сопровождение систем ТМ

Настройка и поддержка репликаций баз данных систем ТМ.

Сопровождение аппаратно-программного комплекса КУУН.

Системное сопровождение и ремонт вычислительной и оргтехники.

Формирование спецификаций и выдача ЗИП.

Выполнение регламентных работ по обработке оперативной информации (СОИ).

ТО и администрирование корпоративной сети.

В настоящее в офисе ООО «Газпромнефть-Хантос» построена ЛВС на 5 и 1 этажах. Закуплено и запущено в работу серверное оборудование. Организовано 200 рабочих мест, обеспеченных компьютерной и орг. техникой. ЛВС Приобского м/р соединена с ЛВС ООО «Газпромнефть-Хантос» выделенным каналом связи. Организован канал связи для ведения программного обеспечения SAP/R3.

На данный момент времени введено в действие на Приобском м/р:

-15 замерных установок на кустовых площадках, из них: 3 АГЗУ АМ-40, 5 АГЗУ «ОЗНА - Импульс» и 7 АГЗУ «Мера». Все вновь введенные в эксплуатацию 15 АГЗУ телемеханизированы.

- 79 вновь введенных в работу скважин добывающего фонда телемеханизированы по ТИ и ТС.

- 28 вновь введенных в работу скважин нагнетательного фонда телемеханизированы по ТИ.

- введена в работу котельная на ДНС-2.

- введены в работу объекты инженерного обеспечения котельной на ДНС-2 со шкафом автоматизации и визуализации да базе контроллера Direct Logic.

- введен в работу коммерческий узел учета сырой нефти в районе ДНС-1А Приобского месторождения ОАО «Юганскнефтегаз». Сделана реконструкция щита управления насосными агрегатами на ДНС 1А.

-выполнены работы по монтажу, наладке оборудования КИП и А на ДНС-2. Подготовлен к работе верхний уровень АСУ ТП ДНС-2. Приобского м/р.

Для обеспечения плановой добычи нефти в отчетном 2005 году Управлением капитального строительства была сформирована программа по обустройству месторождений на лицензионных участках ООО НК «Сибнефть-Югра».

Оптимально сформированное плановое задание в 2005 году позволило Управлению эффективно решать в полном объеме задачи по строительству промышленных объектов нефтяной отрасли.

Для освоения программы капитального строительства по обустройству месторождений в данном переуди привлекалось 18 подрядных организаций и заключено с ними 26 договоров.

В течение года обустраивались Приобское и Пальяновское месторождения, велось строительство в г. Ханты-Мансийске. Кроме того, внепланово был заказан проект и рабочая документация на Пробную эксплуатацию Зимнего месторождения.

94

Рис.3. Исполнение бюджета капитальных вложений в разрезе направлений деятельности за 2005 год.

В стадии строительства находятся 83 объекта.

Планом капитальных вложений по УКСу предусмотрено строительство объектов на сумму 1 799 646 тысяч рублей. По Приобскому месторождению планировалось оказать операторских услуг в отчетном году на сумму 1 765 175 тысяч рублей; по Пальяновскому месторождению - 34 471 тысяч рублей.

Кроме объектов капитального строительства, выполнялась огромная работа по подготовке к бурению. Осуществлялось строительство кустовых площадок и подъездных автодорог к ним, строительство автодороги в железобетонном исполнении, строительство моста.

За отчетный период уложено в конструкции сооружений 1856,451 тыс. м3 грунта, в том числе полотно автодорог - 103,261 тыс. м3 (11,876 км), кустовых площадок - 1586,138 тыс. м3 (12 кустов), площадочные объекты - 108,591тыс. м3, автодорог с железобетонным покрытием построено 58,461 тыс. м3 (13 км укладки, 1,8 км переукладки) (рис.4).

Рис.4. Распределение земляных работ в разрезе объектов в 2005 году

Основная концепция Управления по работе с персоналом ООО «Газпромнефть-Хантос» в данном переоде - долгосрочная кадровая политика, ориентированная на перспективу, направленная на обеспечение оптимального баланса процессов обновления производства, совершенствование структуры Общества при достижении численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Главные задачи Управления по работе с персоналом:

Формирование высоко квалифицированного коллектива;

разработка основных направлений развития персонала в свете прогнозирования изменений внутренней и внешней ситуации и перспектив развития Компании.

Численность работников Общества по категориям представлена следующим образом:

- руководители 150 чел.

- специалисты 250 чел.

- служащие 2 чел.

- рабочие 206 чел.

что составляет: руководители - 27%, специалисты - 22,5%, служащие - 0,5%, рабочие - 50% от общего числа работающих.

Качественный состав работающих в 2005 году представлен в таблице 1.

Таблица 1

Всего
Руководители
Специалисты
Служащие
Рабочие
Высшее профессиональное
350
150
100
2
98
Среднее профессиональное
170
-
100
-
70
Начальное профессиональное
80
-
-
-
80
600
150
200
2
248
Удельный вес специалистов с высшим образованием в 2005 году - 54,4%, со средним профессиональным образованием - 27,3%.
Квалификационный состав рабочих:
3-4 разряд 5-6 разряд без разряда
63 чел. (30,5%) 140 чел. (67,9%) 3 чел. (1,6%)
Возрастной состав работников в отчетном периоде представлен:
- возрастная группа от 18 до 29 лет составила - 27%,
- возрастная группа в возрасте от 30 до 50 лет - 64%
- работники 50 лет и старше составили 9% от всего работающего персонала Общества.
По собственному желанию было уволено 24 чел. - 55,8% от общего числа уволившихся за год. Наибольшее число уволенных по собственному желанию объяснили свое увольнение следующими причинами:
в связи с выездом из районов Крайнего Севера 3 чел. (12,5%)
по семейным обстоятельствам 15 чел. (62,5%)
без объяснения причин 6 чел. (25,0%)
Нарушителей трудовой и производственной дисциплины за данный период нет.
Комплектование рабочими кадрами Общества производится за счет:
приема квалифицированных рабочих с опытом работы в отрасли,
приема молодежи, проживающей в регионе.
Сегодня в Обществе трудятся 25 молодых специалиста, выпускников Тюменского государственного нефтегазового университета, Альметьевского нефтяного института, Московского физико-технического института.
Определенное место в комплектовании кадрами занимает прием работников на межрегиональный вахтовый режим работы. Это позволяет восполнить недостающую потребность высоко квалифицированных кадров в кратчайшие сроки и без дополнительных затрат на обучение. Численность работающих вахтовиков в отчетном году и составляет 250 чел.
Число работающих иностранцев составляет 7 чел.
В настоящее время внедряется система непрерывного обучения кадров, направленная на поддержание уровня квалификации работников в соответствии с требованиями производства, постоянное повышение профессионального мастерства рабочих и специалистов всех уровней, внедрение новых технологий по обучению персонала.
Комплексная программа развития деловых и профессиональных компетенций персонала ООО «Газпромнефть - Хантос» составлена на основании потребности производства и в соответствии с заявками структурных подразделений. Выделенные на обучение средства распределяются по приоритетным направлениям деятельности Общества:
Подземная гидромеханика
Техническое сопровождение
Поддержка Бизнеса
Подготовка и обязательное периодическое обучение РСС, обслуживающего производственные объекты, подконтрольные различным инспекциям
Подготовка и обязательное периодическое обучение рабочих, обслуживающего производственные объекты, подконтрольные различным инспекциям
Новая подготовка рабочих, вторые и смежные профессии
Система профессиональной подготовки включает в себя: обучение новым профессиям, в том числе вторым и смежным, переподготовку, а также повышение квалификации персонала.
В настоящее время прошли профессиональную подготовку 150 работников Общества из них:
руководители - 25 чел.;
специалисты - 110 чел.;
рабочие - 15 чел., в т. ч.:
в т. ч. повышение квалификации - 37 чел., освоено 3 184 275,36 рублей.
В отчетном периоде особое внимание уделялось обучению руководителей и специалистов. При выборе тематики курсов повышения квалификации основное внимание уделялось самым новым разработкам в области нефтедобычи и транспорта нефти, современным технологиям, опыту передовых зарубежных нефтедобывающих компаний, новым законодательным документам.
Далее дадим оценку финансово-экономической деятельности предприятия ООО «Газпромнефть-Хантос» за период с 2005 по 2006 г. по составленным годовым отчетам.
Финансовый результат деятельности предприятия выражается в изменении величины его собственного капитала за отчетный период. Способность предприятия обеспечить неуклонный рост собственного капитала может быть оценена системой показателей финансовых результатов. Обобщенно наиболее важные показатели финансовых результатов деятельности предприятия представлены в форме № 2 (Отчет о прибылях и убытках) годовой и квартальной бухгалтерской отчетности.
Показатели финансовых результатов (прибыли) характеризуют абсолютную эффективность хозяйствования предприятия по всем направлениям его деятельности: производственной, сбытовой, снабженческой, финансовой и инвестиционной. Они составляют основу экономического развития предприятия и укрепления его финансовых отношений со всеми участниками коммерческого дела.
Рост прибыли создает финансовую базу для самофинансирования, расширенного воспроизводства, решения проблем социального и материального поощрения персонала. Прибыль является также важнейшим источником формирования доходов бюджета (федерального, республиканского, местного) и погашения долговых обязательств организации перед банками, другими кредиторами и инвесторами. Таким образом, показатели прибыли являются важнейшими в системе оценки результативности и деловых качеств предприятия, степени его надежности и финансового благополучия как партнера.
Анализ каждого слагаемого прибыли предприятия имеет не абстрактный, а вполне конкретный характер, потому что позволяет учредителям и акционерам, администрации выбрать наиболее важные направления активизации деятельности организации.
Таблица 2
Основные технико-экономические показатели деятельности
ООО «Газпромнефть-Хантос»
Показатели
Един.
измер.
2006
2005
откл.
%
Численность - всего
чел.
134
63
-72
46,6
Фонд оплаты труда - всего
тыс. руб.
64 344
88 467
24 123
137,5
Выплаты социального характера - всего
тыс. руб.
863
49
-814
5,7
Фонд заработной платы списочного состава - всего
тыс. руб.
64 344
88 467
24 123
137,5
Средняя заработная плата - всего
руб.
39 926,0
117 798,7
77 872,7
295,0
Прибыль от реализации продукции и услуг
тыс. руб.
63 428
35 347
-28 081
55,7
Прибыль балансовая
- "-
34 179
30 191
-3 987
88,3
Рентабельность
%
Дебиторская задолженность на конец периода
тыс. руб.
4 522 503
в т. ч. покупатели и заказчики
- "-
4 299 151
Кредиторская задолженность на конец периода
- "-
5 070 231
в т. ч. поставщики и подрядчики
- "-
4 383 613
Задолженность по налогам на конец периода в бюджет
- "-
10 708
Задолженность предприятия по выплате работникам заработной платы на конец периода без подох. нал.
- "-
13 617
По данным таблицы можно сделать вывод о наращивании производственной деятельности ООО «Газпромнефть-Хантос» в 2006 году. Так, возрастают объемы прибыли, численность персонала предприятия, а следовательно, показатели рентабельности и производительности труда работников предприятия.
Анализ производственно-экономических показателей деятельности Пальяновского и Приобского месторождения представлен в приложениях 7 и 8.
Для того чтобы объективно оценить финансовое состояние предприятия ООО «Газпромнефть-Хантос», необходимо рассчитать следующие показатели:
- показатели финансовой (рыночной) устойчивости;
- показатели, характеризующие прибыльность (рентабельность);
- коэффициенты ликвидности и платежеспособности.
Данные показатели, выраженные через коэффициенты, рассчитываются на основе данных «Бухгалтерского баланса» и «Отчета о прибылях и убытках» (приложения 8, 9).
Рассмотренная ниже группа показателей, представленная в таблице 3, характеризует финансовое состояние предприятия.
Таблица 3
Анализ финансового состояния предприятия
Показатели
2005 г.
2006 г.
Абсолютное
отклонение
2006г к 2005г
Коэффициент соотношения собственных и заемных средств
334,5
292,0
-42,5
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами
0,06
0, 19
0,13
Коэффициент обеспеченности материальных запасов собственными оборотными средствами
0,15
0,76
0,61
Коэффициент финансирования (платежеспособности)
0,003
0,003
0
Коэффициент заемного капитала
0,9
1,0
0,1
Коэффициент автономии (независимости)
0,003
0,003
0
Коэффициент маневренности собственного капитала
108,8
24,2
-84,6
1. Коэффициент соотношения собственных и заемных средств = Заемный капитал/ Собственный капитал
U1= (стр.590+ стр.690 - стр.640 - стр.650) / стр.490
Нормальное ограничение менее 0,7 - превышение указанной границы означает потерю финансовой устойчивости. Показывает, в какой степени предприятие зависит от внешних источников финансирования, т.е. сколько заемных средств привлечено на 1 рубль вложенных в активы собственных средств.
Расчет: на конец 2005 г.: (2201408+3530770) / 171355=334,5
на конец 2006 г.: (2209903+6842648) /31001= 292,0
Из расчета видно, что в Обществе снижается зависимость от внешних источников финансирования.
2. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами = (Соб. кап - Внеоб. акт) / Обор. акт.
U2= (стр.490 - стр. 190) / стр.290
Нормальное ограничение более 0,1 - чем выше показатель, тем лучше финансовое состояние предприятия. Показывает, какая часть оборотных активов финансируется за счет собственных источников.
Расчет: на конец 2005 г.: (17135-352660) /59220622=0,06
на конец 2006 г.: (31001-1481650) /7601902=0, 19
Из расчета видно, что финансовое состояние предприятия достаточно неплохое, необходимо отметить увеличение данного показателя. Это свидетельствует об увеличении части оборотных активов, финансируемых за счет собственных источников.
3. Коэффициент обеспеченности материальных запасов собственными оборотными средствами = (Соб. кап. - Внеоб. акт) / Матер. Обор. ср-ва.
U3 = (стр.490 - стр. 190) / (стр.210+ стр.220)
Нормальное ограничение ? 0.6 - 0,8. Показывает, в какой степени материальные запасы покрыты собственными средствами и не нуждаются в привлечении заемных средств.
Расчет: на конец 2005 г.: (17135-352660) /(1765794+537357) =0,15
на конец 2006 г.: (31001-1481650) /(1634190+280494) =0,76
Из расчета видно, что материальные запасы на конец 2006 года достаточно покрываются собственными средствами, также как и предыдущий показатель данный коэффициент имеет тенденцию к увеличению.
4. Коэффициент финансирования (платежеспособности) = Соб. кап. / Заем. кап.
U4 = стр.490/(стр.590+ стр.690 - стр.640 - стр.650)
Нормальное ограничение >1. Показывает, какая часть деятельности финансируется за счет собственных средств, а какая за счет заемных.
Расчет: на конец 2005 г.: 17135/5732178=0,003
на конец 2006 г.: 31001/9052551=0,003
Коэффициент платежеспособности неизменен и свидетельствует постоянстве части деятельности финансируемой за счет заемных средств. За счет собственных средств финансируется очень маленькая часть деятельности Общества.
5. Коэффициент заемного капитала = Заемн. кап. / Валюта баланса.
U5 = (стр.590+ стр.690 - стр.640 - стр.650) / стр.700
Нормальное ограничение менее 0.5. Отражает долю заемных средств в источниках финансирования.
Расчет: на конец 2005 г.: 5732178/6274722=0,9
на конец 2006 г.: 9052551/9083552=1
Из расчета видно, что заемные средства составляют значительную долю в источниках финансирования.
6. Коэффициент автономии (независимости) = Собств. кап. / Валюта баланса.
U6 = стр.490/ стр.700
Расчет: на конец 2005 г.: 17135/6274722=0,003
на конец 2006 г.: 31001/90835524=0,003
U6 неизменен, что свидетельствует о постоянстве собственных средств;
7. Коэффициент маневренности собственного капитала = (Собств. кап. +Займы и кредиты - Внеоб. акт) / Собств. кап.
U7 = (стр.490 + стр.510 - стр. 190) / стр.490
Нормальное ограничение > 0,2 - 0,5. Показывает, какую долю занимает собственный капитал, инвестированный в оборотные средства, в общей сумме собственного капитала предприятия.
Расчет: на конец 2005 г.: 1864425/171355=108,8
на конец 2006 г.: 749301/31001=24,2
Из расчета видно, что коэффициент снизился - это свидетельствует об уменьшении собственного капитала, инвестированного в оборотные средства, в общей сумме собственного капитала предприятия.
Следующая группа показателей характеризует рентабельность предприятия.
Таблица 4
Оценка рентабельности предприятия
Показатели
2005г.
2006г.
Абсолютное отклонение
2006г к 2005г
Рентабельность продукции,%
0,6
0,1
-0,4
Рентабельность производства,%
0,8
0,4
-0,4
Рентабельность продаж,%
0,6
0,1
-0,4
Рентабельность собственного капитала,%
100,0
44,7
-55,3
1. Рентабельность продукции = Прибыль от продажи / Себестоимость проданных товаров, работ, услуг х 100%
R1 = стр 050/стр.020 ф. №2 х 100%.
Для анализируемого предприятия данный показатель уменьшился за исследуемый период с 0,6% до 0,1%, что свидетельствует о снижении эффективности затрат, осуществленных на производство продукции.
2. Рентабельность производства = Чистая прибыль/ (Внеоборотные активы + Запасы) х 100%
R2 = стр. 190 ф.2 / (стр. 190 + стр.210) ф.1 х100%
На конец исследуемого периода данный коэффициент в Обществе составил 04%, что свидельствует о невысокой рентабельности производства.
3. Рентабельность продаж = Прибыль от реализации продукции/ Выручка х 100%
R3 = стр.050/ стр.010 ф.2. х 100%
Рентабельность продаж за отчетный период снизилась и составила 0,1%. Данный коэффициент показывает, сколько прибыли имеет предприятие с рубля продаж.
4. Рентабельность собственного капитала = Чистая прибыль/ Средний за исследуемый период размер собственного капитала х 100%
R4 = стр. 190 ф.2/ стр.490 ф.1 х 100%
Данный показатель на исследуемом предприятии снизился за рассматриваемый период с 100% до 44,7%, что свидетельствует о неэффективном использовании собственного капитала.
Рассмотренная в таблице 5 группа показателей, характеризует ликвидность и платежеспособность.
Таблица 5
Оценка ликвидности и платежеспособности предприятия
Показатели
2005г.
2006г.
Абсолютное отклонение
2006г. к 2005г.
Общий коэффициент ликвидности
0,45
0,38
-0,07
Коэффициент абсолютной ликвидности
0,0003
0,0009
-0,0006
Коэффициент быстрой ликвидности
1,02
0,83
-0, 19
Коэффициент текущей ликвидности
1,36
0,84
-0,52
1. Общий коэффициент ликвидности
L1 = (А1(стр.250 + 260) + 0.5А2(стр.240) + 0,3 А3(стр.210 - 216 +220 + 230 + 270)) / (П1(стр.620) + 0,5 П2 (стр.610) + 0,3 А3(стр.510 +590))
Нормальное ограничение ?1. Для исследуемого предприятия данный коэффициент уменьшился с 0,45 за 2005 г. до 0,38 за 2006 г. - финансовая ситуация с точки зрения ликвидности ухудшается.
2. Коэффициент абсолютной ликвидности
L2 = А1(стр.250 +260) / (П1(стр.620) + П2(стр.610))
Нормальное ограничение ?0,25. Для анализируемого предприятия данный показатель очень низкий и его рост незначителен.
3. Коэффициент быстрой ликвидности.
L3 = (А1(стр.250 + 260) + А2(стр.240)) / (П1(стр.620) + П2(стр.610))
Нормальное ограничение ?0,7 - 0,8; желательно > 1,5. Коэффициент быстрой ликвидности в Обществе снижается за анализируемый период с 1,02 до 0,83 - предприятие с каждым годом может погасить все меньше краткосрочной задолженности за счет денежных средств, краткосрочных финансовых вложений и дебиторской задолженности.
4. Коэффициент текущей ликвидности.
L4 = (А1(стр.250 + 260) + А2(стр.240) + А3(стр.210 - 216 +220 + 230 + 270)) / (П1(стр.620) + П2(стр.610))
Необходимое значение 1, оптимально не менее 2.
Относительно ООО «Газпромнефть-Хантос» - за 2005 год данный показатель составил 1,36, за 2006 год - 0,84. Мы видим, что данный показатель снижается и это свидетельствует о том, что степень покрытия краткосрочных обязательств оборотными активами уменьшается.

2.3. Механизм управления на предприятии ООО «Газпромнефть-Хантос»

Для ООО «Газпромнефть-Хантос» характерна линейная организационная структура управления. Все подразделения предприятия действуют в процессе производства взаимосвязано. Для их согласованной деятельности четко определены регламент работы каждого звена, методы и формы их взаимосвязи. С этой целью определены права, обязанности и ответственность каждого работника.

Организационная структура управления предприятия характеризуется:

четким разделением труда (квалифицированные специалисты в каждой области);

высокой иерархией управления (кто кому подчиняется);

наличием стандартов и правил;

осуществлением найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями.

Первый заместитель директора:

руководит и координирует деятельность всех подразделений по составлению перспективных планов развития предприятия и его хозяйственных подразделений, разработке текущих производственных, трудовых и финансовых планов работы предприятия, а также мероприятий по выявлению и использованию внутренних резервов;

организует работу по совершенствованию планирования производственных, трудовых и финансовых показателей деятельности предприятия;

готовит предложения, направленные на повышение производительности труда и эффективности производства;

организует разработку методов экономической оценки мероприятий, направленных на развитие техники, совершенствование организации производства, методических материалов по расчету экономической эффективности капитальных вложений;

осуществляет меры по внедрению в практику развития предпринимательства на предприятии в условиях рынка;

организует разработку планово-расчетных цен на основные виды продукции, сметных калькуляций;

допускает контрольно-ревизионные органы и государственную налоговую инспекцию к проверке документов и материалов и др.

Зам. директора по обеспечению производства несет ответственность:

за руководство подразделениям, подчиненными Директору и контроль за результатами их работы;

за руководство разработкой производственных планов и календарных графиков выпуска продукции по предприятию и его подразделениям, их корректировкой в течение планируемого периода, разработкой и внедрением календарно-плановых нормативов для оперативного планирования производства;

за оперативный контроль за обеспечением производства технической документацией, оборудованием, инструментом, транспортом, погрузочно-разгрузочными механизмами;

за ежедневный оперативный учет хода производства, координация производственно-хозяйственной деятельности подразделений предприятия, его филиала;

за анализ результатов деятельности подразделений предприятия с целью выявления возможностей сокращения циклов изготовления продукции предприятия, его филиала;

за поиск подрядчиков, поставщиков и зак и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.