Здесь можно найти образцы любых учебных материалов, т.е. получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Теоретические основы структурного построения организации. Исследование структуры системы управления фирмой на примере ООО МСК АСКО-ВАЗ. Предложения по изменению структуры системы управления предприятия в рамках проектирования бизнес-процессов.

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 26.09.2014. Сдан: 2008. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


3
Министерство образования и науки Российской Федерации
ВОСТОЧНЫЙ ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ, ГУМАНИТАРНЫХ НАУК,
УПРАВЛЕНИЯ И ПРАВА
Финансово-экономический факультет
Кафедра «Экономической теории и менеджмента»
Специальность «Менеджмент организации»

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

«Анализ и проектирование структуры системы управления фирмой
(на примере ООО МСК «АСКО-ВАЗ»)»
Заведующий кафедрой

Студент

к.т.н. _

ученая степень, ученое звание, должность

6 курса приема С-2003 з/ВПО

курс, прием, форма обучения

_________________ А.А.Руденко

подпись

______________ Е.А.Чичина

подпись

_________________

дата

Рецензент

Научный руководитель

коммерческий директор

ООО «Торговый Дом ГМЛ»

ученая степень, ученое звание, должность


к.т.н., заведующий кафедрой «ЭТ и М» _

ученая степень, ученое звание, должность

_________________ Т.А.Лысенко

подпись

______________ А.А.Руденко

подпись

Тольятти 2006

Введение


1. Теоретические основы структурного построения организации
1.1. Историческое развитие основных типов структуры системы управления организациями
1.2. Сущность и анализ основных типов и видов структур управления организациями
1.2.1. Иерархический (бюрократический) тип структур управления
1.2.2. Органический (адаптивный) тип структур управления
1.3. Анализ основных принципов и методов проектирования организационных структур
1.3.1. Принципы формирования организационных структур
1.3.2. Анализ методов проектирования организационных структур
2. Исследование структуры системы управления фирмой на примере ООО МСК "АСКО-ВАЗ"
2.2. Технико-экономические показатели деятельности ООО МСК "АСКО-ВАЗ"
2.3. Исследование и анализ структуры системы управления ООО МСК "АСКО-ВАЗ"
3. Предложения по проектированию структуры системы управления в ООО МСК "АСКО-ВАЗ"
3.1. Предложения по изменению структуры системы управления ООО МСК "АСКО-ВАЗ" в рамках проектирования бизнес-процессов
3.2. Ожидаемые экономический и социальный эффекты от предложенных мероприятий по изменению структуры системы управления ООО МСК "АСКО-ВАЗ"
Заключение
Список используемой литературы
Приложения
Введение
Актуальность темы.
С каждым годом Россия все больше вливается в цивилизованную мировую экономику. Четче становятся «правила игры» на российском рынке и «прозрачнее» - механизмы взаимодействия. Но, наряду с возрастающей упорядоченностью, все более ожесточается конкуренция, причем как со стороны отечественных компаний, так и со стороны зарубеж-ных, которые уже достаточно уверенно чувствуют себя на российском рынке. Чтобы не просто удержаться «на плаву», но и успешно развиваться в нынеш-них условиях, стать конкурентоспособными и привлекательными для инвес-торов, компаниям волей-неволей приходится задумываться о повышении эффективности работы и снижении издержек.
Вполне обосновано, фундаментом эффективного менеджмента и успешного развития бизнеса многие менеджеры считают организационную структуру фирмы, образующую ее некий «скелет». Однако в большинстве российских компаний существующая организационная структура сложилась стихийно, а система управления основана на предыдущем опыте и мировоз-зрении руководителя и не является оптимальной. К тому же, до последнего времени методы построения системы управления характеризовались чрез-мерно нормативным характером, недостаточным разнообразием, что приво-дило к механическому переносу применявшихся в прошлом организацион-ных форм в новые условия. Сами исходные факторы формирования структур зачастую получали слишком узкую трактовку: численность персонала вместо целей организаций; постоянный набор органов вместо изменения их состава и комбинации в разных условиях.
Актуальность выбранной темы исследования обусловлена также рядом противоречий: несоответствием системы управления и организационных структур большинства отечественных фирм (в том числе ООО МСК "АСКО-ВАЗ") современным условиям развития рынка, с одной стороны; необходи-мостью использования эффективных, научно обоснованных методов проек-тирования структур управления фирмой для совершенствования управления в целях повышения эффективности деятельности фирмы в целом, с другой стороны; а также накоплением определенного теоретического и практичес-кого опыта в области проектирования организационных структур и недоста-точным внимание к этим методам в практике фирм.
Проблемам, связанным с проектированием, организационным построе-нием управленческих структур организаций и их изменением уделено значи-тельное внимание в работах как зарубежных, так и отечественных авторов: М.Мескона[38], Виссема Х.[11,12], Владимировой И.Г.[15], Конокова Д.Г. [41], Кравченко Б.Ф.[30], Николенко Н.П. [38,39], Холла Р.Х.[63], Шонеси О.Дж.[64] и др. Работы этих и других авторов послужили источниками при написании дипломной работы.
Целью дипломной работы является исследование и анализ структуры системы управления ООО МСК «АСКО-ВАЗ» и формирование предложений по совершенствованию организационной структуры компании.
Исходя из цели, сформулированы основные задачи исследования:
- анализ исторического развития основных типов структуры системы управления организациями;
- анализ сущности основных типов и видов структур управления орга-низациями,
- анализ основных принципов и методов проектирования организа-ционных структур;
- характеристика ООО Медицинская страховая компания «АСКО-ВАЗ»;
- анализ структуры системы управления ООО МСК «АСКО-ВАЗ»;
- формирование предложений по изменению структуры системы управ-ления ООО МСК «АСКО-ВАЗ»;
- определение экономического и социального эффектов от предложен-ных мероприятий.
Объектом исследования является система управления организацией. Предметом исследования являются: принципы, методы проектирования орга-низационной структуры, механизм формирования организационной структу-ры ООО МСК "АСКО-ВАЗ".
При подготовке данной дипломной работы особое внимание уделялось разработкам, позволяющим структурировать информацию в максимально удобной для практического использования форме. В связи с этим, в данной работе чаще всего использовались несколько основных групп источников: переведенные на русский язык работы западных исследователей и специа-листов, посвященные проблемам менеджмента; фундаментальные работы отечественных специалистов по проблемам менеджмента; материалы из отечественной деловой печати и веб-сайтов.
Теоретико-методологической основой исследования стали разработки, концепции и гипотезы, обоснованные и представленные в современной лите-ратуре по менеджменту. Методами исследования явились: методы сравни-тельного, логического, монографического, функционально-структурного анализа, синтез статистическая обработка результатов, а также имитационное графическое моделирование.
Практическая значимость дипломной работы:
Предложенные пути совершенствования структуры системы управле-ния ООО МСК "АСКО-ВАЗ" позволят сократить риск принятия важных решений, сроки подготовки и реализации управленческих воздействий, обеспечить контроль исполнения, повысить общее качество выполнения бизнес-процессов и, тем самым, увеличить конкурентоспособность этого хозяйствующего субъекта и обеспечить стабильное и эффективное развитие компании.
Структура дипломной работы: работа состоит из введения, трех глав, основных выводов и заключения, списка литературы, приложений. Текст дипломной работы содержит 123 страницы.
В первой главе представлен теоретический материал, посвященный вопросам организационного построения фирм, систематизированы основные типы и виды организационных структур, проанализированы их существен-ные особенности, а также рассмотрены факторы, влияющие на организа-ционное построение компаний, принципы и методы проектирования струк-тур систем управления фирмами.
Вторая глава дипломной работы посвящена исследованию структуры системы управления ООО МСК "АСКО-ВАЗ": представлена характеристика объекта исследования, проанализированы основные технико-экономические показатели деятельности компании, исследована и проанализирована система управления компании.
В третьей главе сформулированы предложения по оптимизации структуры системы управления ООО МСК "АСКО-ВАЗ" в рамках проекти-рования бизнес-процессов и рассмотрены ожидаемые экономический и социальный эффекты предложенных мероприятий.
В заключении приведены выводы по дипломной работе.
Глава 1 Теоретические основы структурного построения органи-зации
1.1 Историческое развитие основных типов структуры системы управления организациями
Основная цель организационной структуры управления - обеспечить устойчивое развитие организации посредством адаптации к изменяющимся условиям среды. Среда влияет на организацию и накладывает свои требова-ния. Поэтому постоянно идет поиск наиболее гибких, жизнестойких и прог-рессивных структур.
В современной теории менеджмента [2,23,37,50] выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построе-ны на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспек-тивы дальнейшего развития.
Исторически первым сформировался бюрократический тип управления [42,с.198]. Соответствующую концепцию подхода к построению организа-ционных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. В основе этой модели - представление о предприятиях как об «организованных организациях», предъявляющих жесткие требования, как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые кон-цептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы: четкое разделение труда, следствием которого является необходи-мость использования квалифицированных специалистов по каждой должнос-ти; иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчи-няется и контролируется вышестоящим; наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обя-занностей; дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности; осуществление найма на работу в соответст-вии с квалификационными требованиями к данной должности [37,с.333]. Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рацио-нальность, ответственность и иерархичность.
Большинство современных организаций представляют собой варианты бюрократии. Бюрократические структуры управления показали свою эффек-тивность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную, четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Однако им присущи недостатки, осо-бенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно, прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует толь-ко ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по ха-рактеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением «спускаемых сверху» решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматри-вается сегодня как важнейший фактор эффективного управления)[41, с.37].
Еще один изъян структур бюрократического типа - невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенство-вание работы. Функциональная специализация элементов структуры приво-дит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частя-ми структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замед-ляет прогресс в организации.
Бюрократический тип структуры имеет много разновидностей, но са-мой распространенной является линейно-функциональная организация упра-вления, до сих пор широко используемая во всем мире. Этот тип был первым теоретически разработан и осмысленно проанализирован. В данной структу-ре производственные подразделения наделены только функциями организа-ции непосредственно производственного процесса [42,c.199]. Каждый эле-мент такой структуры имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности (по сути, это - группировка персонала по тем задачам, которые они выполняют).
Массовое распространение в России линейно-функциональная органи-зация управления получила в годы индустриализации, когда системы управ-ления были скопированы с лучших американских и немецких предприятий того времени вместе со станками и технологиями [2,c.23].
Между тем сегодня на Западе классические линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и части средних фирм. Для крупных ком-паний доминирующим стал дивизиональный подход (от английского division - подразделение).
Впервые дивизиональные структуры управления появились в конце 20-х годов ХХ века на предприятиях "Дженерал Моторс". Начало же попу-лярности дивизиональных структур относится к 50-м годам. Именно в это время западные корпорации переживали децентрализацию управления, пре-доставляя оперативно-производственную и финансовую самостоятельность своим производственным единицам[15,c.116].
Дивизиональные структуры возникли как реакция на недостатки линей-но-функциональных структур. Необходимость их реорганизации была вызва-на резким увеличением размеров компаний, усложнением технологических процессов, диверсификацией и интернационализацией их деятельности. В условиях динамично изменяющейся внешней среды невозможно было управ-лять из единого центра непохожими друг на друга или географически уда-ленными подразделениями компании.
Пик внедрения дивизиональных структур пришелся на 60 - 70-е годы нашего столетия. По некоторым оценкам, от линейно-функциональных структур к дивизиональным к середине 80-х годов в США перешли 80% всех диверсифицированных и специализированных компаний, в том числе из 500 крупнейших - 95%. В Японии такой вид структуры применяют 45% всех компаний [15,c.116].
В СССР введение этого типа структуры управления сопрягалось с фор-мированием объединений. В их состав включались различные предприятия и организации, которые отчасти сохраняли свою самостоятельность. Первым в порядке эксперимента в 1961 г. были созданы производственные объедине-ния в Ленинграде и Львове, а уже в 1965 г. их число выросло до 672. Каждое объединение должно было представлять собой производственно-технический комплекс, составные части которого - организации - частично сохраняли свою самостоятельность, остальные превращались в производственные единицы [50,c.26].
Мировая практика показала [37]: с введением дивизиональных принци-пов, структура управления организацией в основе своей (в самих производст-венных отделениях - дивизионах) остается линейно-функциональной, но од-новременно усиливается ее иерархичность, то есть управленческая верти-каль. В результате существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, который сосредоточивается на стратегическом менеджменте организации в целом. В то же время отделения, обретающие оперативно-хо-зяйственную самостоятельность, начинают работать как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффек-тивности своей деятельности [12,c.30].
И все же в целом структура управления оказывается усложненной, прежде всего за счет промежуточных (средних) уровней менеджмента, соз-данных для координации работы различных отделений. Дублирование функ-ций управления на разных уровнях в конечном счете ведет к росту затрат на содержание управленческого аппарата.
Аналогичные в принципе результаты продемонстрировали и отечест-венные объединения [15], применявшие такой же вид структуры. Сохранение линейно-функционального построения управления усиливало недостатки по всей цепи принятия управленческих решений, удлиняло сроки согласований и потоки циркулирующей управленческой информации. Но самым главным негативом оказалось то, что не произошло ожидаемого прорыва в области научно-технического прогресса. Вся система управления объединениями и входящими в их состав предприятиями и организациями нацеливала, прежде всего, на выполнение краткосрочных и оперативных планов и задач. Перс-пективные же цели, в том числе научно-технические, как правило, отодвига-лись на второй план; на них не хватало ни времени, ни средств. Не было и прямой заинтересованности в их постановке и решении, ибо оценка работы производилась, как и раньше, по итогам текущей производственно-хозяйст-венной деятельности. Все это отрицательно сказалось на производительности труда и эффективности работы объединений [41,c.55].
Наиболее развитым видом дивизиональных структур управления, по мнению некоторых авторов [12], можно назвать организационные структуры на базе стратегических единиц бизнеса (СЕБ). Первопроходцем по созданию и использованию организационных структур управления, построенных на основе выделения СЕБ, был "Дженерал электрик". Во второй половине 70-х годов в этой компании насчитывалось порядка 200 отделений и 43 стратеги-ческих единиц бизнеса. В дальнейшем многие компании подхватили это нов-шество. Например, в российской компании «Вимм-Билль-Данн» в процессе реструктуризации были выделены управляющая компания и структурные бизнес-единицы по продуктовому принципу (молоко, сок, минеральная вода) [42,c.202].
Однако, различные модификации иерархических структур, использо-вавшиеся за рубежом и в нашей стране, не позволяли решать проблемы коор-динации функциональных звеньев по горизонтали, повышения ответствен-ности и расширения полномочий руководителей низовых и средних уровней, освобождения высшего эшелона от оперативного контроля. Требовался пере-ход к более гибким структурам, лучше приспособленным к динамичным изменениям и требованиям в экономике[66,c.81].
Второй упомянутый тип структур управления - органический (или ада-птивный) - имеет сравнительно недолгую историю, и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адап-тированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффек-тивности организации как «организованной» и работающей с четкостью ча-сового механизма; напротив, считается, что эта модель способна проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. Исследователи этой проблемы [41,50,63] подчеркивают, что постепенно вырисовывался иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; ко-торая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и про-тиворечия, а не веру [41,c.64].
Примерно с конца 70-х годов, когда, с одной стороны, создание между-народного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предп-риятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности, качест-ва работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соот-ветствовать, и стали развиваться органические структуры управления.
В исходном определении органического типа структуры подчерки-вались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления[66,c.82].
Одним из типов органических структур стала бригадная (командная) форма управления. Ее основу составляет групповая форма организации труда и производства, давно известная и во всем мире, и в нашей стране. Форма бригадной организации работ достаточно древняя организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только в 80-е годы ХХ столетия появились и возможность, и необходимость в более полном использовании ее преимуществ: ускорение процессов, связанных с обновлением продукции и технологий; ориентация на относительно малоемкие рынки; повышение требований к качеству обслуживания потребителей. И, конечно, нельзя сбрасывать со счетов жесточайшую конкуренцию за потребителя и рынки сбыта. Выход был найден как раз в формировании небольших мобильных команд (бригад), специализированных на удовлетворении той или иной пот-ребности и полностью ответственных за результаты своей производственно-хозяйственной деятельности. Бригадная форма, подкрепленная соответст-вующими изменениями в структуре управления всей организацией, создает необходимые условия для наиболее полного использования творческого потенциала работников, а, следовательно, для эффективной работы и разви-тия в русле научно-технического прогресса [15,c.117].
В 80-е годы бригады в нашей стране стали, по существу, основными производственными и социальными ячейками трудовых коллективов: в 1984 г. в них работало почти 60% рабочих промышленности, а всего было создано свыше 1,5 млн. бригад самого различного типа - специализированных, комп-лексных, сквозных, хозрасчетных.
Но, несмотря на то, что бригадная форма организации производства и труда практически доказала свое значение как важнейший фактор роста эф-фективности производства, ее возможности использовались ограниченно. Одна из главных причин этого - сохранение на уровне организации бюрокра-тической системы и ее носителя - линейно-функциональной структуры управления, которая с внедрением бригадных форм не претерпела сущест-венных изменений.
Распространение бригадных структур за рубежом (например, в США к 1984 г. более 200 из 500 крупнейших организаций создали различные по сте-пени автономии бригады) стимулировало развитие внутриорганизационных рыночно-экономических отношений и привело к существенному сокраще-нию аппарата управления, особенно на среднем и высшем уровнях. С 1981 г., по крайней мере, 35% руководителей среднего звена в американской про-мышленности были сокращены, а многие организации произвели увольнения и в высшем эшелоне власти[50,c.28].
Принципы, на которых строились эти бригады (и которые прямо про-тивостояли основам командно-бюрократических управленческих структур), сводятся к следующему: автономная работа бригады, обычно состоящей из рабочих, специалистов и управленцев; предоставление ей прав самостоятель-ного принятия решений и координации действий с другими бригадами, в том числе права привлечения сотрудников других бригад, если это необходимо для решения конкретных проблем (в результате чего подрывается тенденция к традиционному обособлению производственных, инженерно-технических, экономических и управленческих служб, сопрягаемая с появлением у них собственных интересов и целевых установок); замена жестких связей бюрок-ратического типа (основанных на жестких правилах, нормах и процедурах) на гибкие связи, обязательные для совместного разрешения конкретных вопросов.
Однако, на практике такую схему реализуют немногие компании, видя в ней риск потери привычной управляемости. Одним из первопроходцев можно назвать компанию "Боинг", которая перешла на бригадную структуру управления при проектировании нового пассажирского реактивного самолета "Б-77". Аналогичные эксперименты с введением тех или иных видов органи-ческих структур управления проводились и в нашей стране. В качестве при-мера [15] можно привести перестройку системы управления в АО «Кировс-кий завод», где в 1992г. были сформированы 27 структурных подразделений, получивших статус самостоятельных хозрасчетных единиц и название хоз-расчетных комплексов. Уже в 1993г. число таких комплексов увеличилось до 70, а результаты их деятельности проявились в более четкой и слаженной работе, в развитии экономических отношений между подразделениями в росте производительности труда и снижении непроизводительных затрат [50,c.29].
Другой разновидностью адаптивных структур, получивших развитие во второй половине ХХ века, стала проектная форма. Основой такой структуры является проект, т.е. группа видов деятельности, нацеленных на решение какой-то разовой задачи (проведение экспериментов, освоение нового вида продукции, технологии, методов управления). Сегодня все большее распространение среди модификаций проектных групп получили на Западе «центры по развитию новых сфер бизнеса». Основная задача центра состоит в разработке и освоении новых продуктов, сбыт которых обеспечил бы фирме устойчивое положение на рынке.
К достоинствам проектной структуры относится ее высокая специализация, целевая ориентированность, мобильность, позволяющие дос-тичь высокого качества выполнения работ. Однако, реализация проектов бывает связана с высокими затратами, а поэтому их использование по карману далеко не всем организациям, несмотря на то, что проектный принцип весьма плодотворен.
Выход из этой ситуации был найден на пути перехода к организациям, имеющим в основе так называемые матричные структуры, возникшие в 1960-1970-х гг. Их суть состоит в том, что временные проектные группы соз-даются в рамках постоянно существующих подразделений. Первоначально такая структура была разработана в космической отрасли, применялась в электронной промышленности и в областях высоких технологий. Матричная структура возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы[15,c.121].
Матричная структура чаще всего представляет собой наложение про-ектной структуры на постоянную для данной компании линейно-функцио-нальную структуру управления. Образуется как бы двойная структура (мат-рица), представляющая собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей [50,c.29].
Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны [63], что говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проб-лем с управлением персоналом и его эффективным использованием.
В нашей стране проектные и матричные структуры успешно использо-вались в тех случаях, когда наряду с ними внедрялись новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий и объединений с целью повышения их заинтересованности в реализации проектов и целевых программ.
В 70-х годах Каори Ишикава (фирма «Тойота») [63] была предложена матричная программно - целевая структура, которая, с небольшими измене-ниями, функционирует и по сей день не только на фирме «Тойота», но и на многих других фирмах по всему миру.
Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непос-редственному руководителю функциональной службы, которая предостав-ляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - ру-ководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимы-ми полномочиями для осуществления процесса управления.
В дальнейшем были разработаны и другие виды структурного построе-ния управления, например, многомерная структура [50,c. 31].
Необходимо отметить, что органический тип структуры управления на-ходится лишь в начальной фазе своего развития, и в «чистом» виде его ис-пользуют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структу-ре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде.
Говоря о перспективах и тенденциях эволюции организационных структур управления, важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX - начала ХХI вв. В ходе этих экс-периментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более гибкой по сравнению с ранее действовавшими.
1.2 Сущность и анализ основных типов и видов структур управления организациями
В современной методологии исследования организаций [19,26,30,34,60] важное место занимают методы, опирающиеся на выделение и рассмотрение объектов как систем. Одними из важнейших системообразующих свойств системы являются связанность, целостность. В этом аспекте под системой понимается целостное множество элементов, физически или концептуально связанных взаимными отношениями. Каждую систему можно рассматривать как элемент системы более высокого порядка. Элементы любой системы, в свою очередь, могут выступать и как системы более низкого порядка [42, c.201].
Если в состав систем помимо технических подсистем входят люди, такие системы относятся к классу организационных. Организационные системы (организации) характеризуются рядом присущих им свойств. К их числу относят целенаправленный характер функционирования и иерар-хическую упорядоченность образующих организацию элементов (под-систем).
Выделение типов структур позволяет продвинуться в их более деталь-ном изучении и классификации. Рассмотрим основные типы управленческих структур и их разновидности. Визуализация представления организационных структур осуществляется с помощью структурных схем.
1.2.1. Иерархический (бюрократический) тип структур управления
Линейная организационная структура.
Бюрократический тип структур управления имеет много разновиднос-тей [63], но наиболее распространенной является линейно-функциональная организация (линейная структура), до сих пор широко используемая ком-паниями всего мира.
Основу линейно-функциональной структуры составляет «шахтный» принцип построения и специализация управленческого персонала по функ-циональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследо-вания и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме фор-мируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу (рис. 1).
3
Рис.1. Линейно-функциональная структура управления
Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, харак-теризующими выполнение ими своих целей и задач. Например, работа служб, управляющих производством - показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, качества, использования производственных мощностей. Для оценки служб, осущест-вляющих управление персоналам, используются такие параметры, как теку-честь кадров, дисциплина труда и другие. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников, ориентированная, прежде всего, на дос-тижение высоких показателей каждой службой. При этом конечный резуль-тат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, ибо считается, что все службы в той или иной мере работают на его достижение [50,c.31].
Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал [30], что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяю-щихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленчес-ких задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время, выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь от-мечают: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием науч-но-технического и технологического прогресса; закостенелость системы от-ношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработ-ку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса управленческих решений [15,c.115].
Для более наглядного сравнения, представим достоинства и недостатки такой структуры, сгруппированные в таблице 1.
Таблица 1
Преимущества и недостатки линейной структуры управления
Преимущества линейной структуры
Недостатки линейной структуры
1
2
· четкая система взаимных связей функций и подразделений;
· отсутствие звеньев, занимающихся воп- росами стратегического планирования;
· четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель
· ясно выраженная ответственность
· быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.
· в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текуч-ка») доминирует над стратегическими
· тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подраз-делений
· малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации
· критерии эффективности и качества ра-боты подразделений и организации в целом - разные
· тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности
· большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
· перегрузка управленцев верхнего уровня;
· повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев
Таким образом, в современных условиях недостатки линейной структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества менеджмента.
Линейно - штабная организационная структура.
Такой вид организационной структуры является развитием линейной [50] и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсут-ствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура построена по принципу функционального разделения управленческого труда, используемого в штабных службах разных уровней. Главная задача линей-ных руководителей здесь - координировать действия функциональных служб и направлять их в русло общих интересов организации. То есть, линейно-штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответст-вующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта струк-тура соответствует линейной [50, c.32] (рис.2).
Рис.2. Линейно - штабная структура управления
Сравним достоинства и недостатки рассматриваемой структуры, сгруппированные в таблице 2.
Таблица 2
Преимущества и недостатки линейно-штабной структуры управления
Достоинства линейно - штабной структуры
Недостатки линейно - штабной структуры
1
2
· более глубокая, чем в линейной, прора-
· недостаточно четкое распределение
Продолжение таблицы 2
1
2
ботка стратегических вопросов;
· некоторая разгрузка высших руководи-телей;
· возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
· при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - первый шаг к более эф-фективным органическим структурам управления.
ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполне-нии;
· тенденции к чрезмерной централизации управления;
· аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.
Таким образом, линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эф-фективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, вопло-щать идеи современной философии качества менеджмента.
Дивизиональные структуры управления
В настоящее время классические [37] линейно-функциональные струк-туры присущи лишь мелким и части средних компаний. Они редко исполь-зуются на уровне транснациональных корпораций, чаще - на уровне их под-разделений за рубежом. Для крупных компаний доминирующим стал диви-зиональный подход к построению организационных структур управления [2, c.23].
Дивизиональные (отделенческие) структуры управления (от англ. сло-ва division - отделение, подразделение компании) являются наиболее совер-шенной разновидностью организационных структур иерархического типа и даже порой их считают [15] чем-то средним между бюрократическими (меха-нистическими) и адаптивными структурами.
Дивизиональные структуры - структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отде-лений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предостав-лением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятель-ности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение при-были (рис 3).
Рис.3. Дивизиональная структура управления
Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная товарно-рыночная единица, имеющая внутри необходимые собственные функциональные подразделения. На отделение возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона компании выс-вобождается для решения стратегических задач. Следовательно, для дивизио-нальных структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления и децентрализованной дея-тельности отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управ-ление и которые ответственны за получение прибыли [63,c.102].
Структурирование организации по дивизионам, как правило, произво-дится по одному из трех критериев [15]:
- по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовая специализация);
- по ориентации на те или иные группы потребителей (потреби-тельская специализация);
- по обслуживаемым территориям (территориальная или регио-нальная специализация).
При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководст-ву производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются од-ному руководителю, который является ответственным за данный вид продук-ции, улучшается координация работ (рис.4).
Рис. 4. Продуктовая дивизиональная структура
Руководители функциональных служб (производственной, снабжен-ческой, технической, бухгалтерской, маркетинговой и т.д.) должны отчиты-ваться перед управляющим по этому продукту. Компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, техноло-гии и покупательского спроса [53,c.165]. Возможный недостаток продукто-вой структуры - увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции. В каждом продуктовом отделении создаются свои функциональные подразделения.
При создании организационных структур, ориентированных на потре-бителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потреби-телей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения) (рис.5).
Рис.5. Дивизиональная структура, ориентированная на потребителя
Если деятельность компании распространена на несколько регионов, в которых требуется использование различных стратегий, то целесообразно формировать дивизиональную структуру управления по территориальному принципу, т. е. применять дивизионально-региональную структуру. Вся дея-тельность компании в определенном регионе в этом случае должна подчи-няться соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом фирмы (рис 6).
Рис. 6. Региональная дивизиональная структура
Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и со-циально-экономической среды региона. Территориальное деление создает условия [61] для подготовки управленческого персонала отделений (диви-зионов) непосредственно на месте.
По мере развития компаний, выхода их на международные рынки, пос-тепенного преобразования их из корпораций национальных в транснацио-альные, с достижением транснациональными корпорациями высшего уровня их развития - созданием глобальных корпораций, дивизиональные структуры преобразуются в международные дивизиональные, а далее - в глобальные. В этом случае компания перестает делать основную ставку на деятельность внутри страны, а перестраивает свою структуру таким образом, чтобы меж-дународные операции имели более важное значение, чем операции на нацио-нальном рынке [15, 118].
Часто переход к дивизиональной структуре в российских компаниях связан с выделением в процессе реструктуризации самостоятельных страте-гических бизнес-единиц (стратегических хозяйственных центров) (strategic business units, SBUs). Нередко это делается во избежание противопоставле-ния интересов подразделения общекорпоративным интересам [12,c.40].
Структурные бизнес-единицы применяются в компаниях в случае на-личия у них большого числа самостоятельных отделений близкого профиля деятельности. В этом случае для координации их работы создаются спе-циальные промежуточные управленческие органы, располагаемые между отделениями и высшим руководителем. Данные органы возглавляются замес-тителями высшего руководства организации (обычно это вице-президенты), и им придается статус стратегических единиц бизнеса.
Стратегические единицы бизнеса представляют собой организацион-ные единицы компании, отвечающие за выработку ее стратегических пози-ций в одной или нескольких областях хозяйствования[12,c.263]. На них воз-лагается ответственность за выбор сферы деятельности, разработку конку-рентоспособной продукции и сбытовых стратегий. Как только номенклатура продукции разработана, ответственность за реализацию программы ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности, т. е. на дивизионы.
Однако, при всех «плюсах» дивизиональных структур, они не лишены и изъянов. Сравним достоинства и недостатки рассматриваемой структуры, сгруппированные в таблице 3.
Таблица 3
Преимущества и недостатки дивизиональной структуры управления
Преимущества дивизиональной структуры
Недостатки дивизиональной структуры
1
2
· использование дивизиональных структур позволяет компании уделять конкретно-му продукту, потребителю или географи-ческому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализи-рованная компания, в результате чего возможно быстрее реагировать на изме- нения, происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся усло-виям
· этот вид структуры управления ориен-тирует на достижение конечных резуль-
· дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления; они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т. п.
· противопоставление целей отделений
общим целям развития компании, несовпадение интересов "верхов" и "низов" в многоуровневой иерархии
· возможность возникновения межотделен-ческих конфликтов, в частности, в случае
Продолжение таблицы 3
1
2
татов деятельности компании (произ-водство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определен-ного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка)
· уменьшение сложности управления, с ко-торой сталкиваются управляющие выс-шего звена
· отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концент-рируется на стратегическом планиро-вании и управлении
· перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализацию принятия оперативных управленческих решений, такая структура помогает приб-лизить руководство к проблемам рынка
· улучшение коммуникаций
· развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руково-дителей отделений (дивизионов)
дефицита централизованно распределяе-мых ключевых ресурсов
· невысокая координация деятельности от-делений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаб-лены
· неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением
· увеличение затрат на содержание управ-ленческого аппарата вследствие дублиро-вания одних и тех же функций в подраз-делениях и соответствующего увеличе-ния численности персонала
· затруднение осуществления контроля сверху донизу
· многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений (дивизионов), действие в них всех недостатков линейно-функ-циональных структур
· возможное ограничение профессиональ-ного развития специалистов подразделе-ний, поскольку их коллективы не столь велики, как в случае применения линей-но-функциональных структур
Следует отметить [63], что наиболее эффективно использование диви-зиональных структур управления при следующих условиях:
- в компаниях крупных размеров, при расширении производственно-хозяйственных операций;
- в компаниях с широкой номенклатурой выпускаемой продукции;
- в компаниях с сильно диверсифицированным производством;
- в компаниях, в которых производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений;
- при интенсивном проникновении компаний на зарубежные рынки, т.е. в компаниях, осуществляющих свою деятельность в широких междуна-родных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различ-ными социально-экономическими системами и законодательством.
Таким образом, используя данную структуру, можно воплотить боль-шую часть идей современной философии качества. Однако достоинства ди-визионных структур перевешивают их недостатки только в периоды доста-точно стабильного существования, при нестабильном окружении они рис-куют повторить судьбу динозавров [50,c.33].
1.2.2 Органический (адаптивный) тип структур управления
Адаптивные организационные структуры, как правило, характери-зуются следующими признаками [37]:
- способностью сравнительно легко менять свою форму, приспосаб-ливаться к изменяющимся условиям;
- ориентацией на ускоренную реализацию сложных проектов, комп-лексных программ, решение сложных проблем;
- ограниченным действием во времени, т.е. формированием на вре-менной основе на период решения проблемы, выполнения проекта, программы;
- созданием временных органов управления.
К разновидностям структур адаптивного типа можно отнести проект-ные, матричные, программно-целевые, проблемно-целевые структуры, струк-туры, основанные на групповом подходе (командные, проблемно-групповые, бригадные), сетевые организационные структуры [53,c.165].
При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководст-ва, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицатель-ными.
Бригадная (кросс - функциональная) структура управления
Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам).
Формирование бригадных структур требует серьезной подготовки. Прежде всего, это касается распределения всего персонала по автономным командам. Каждую бригаду возглавляет освобожденный руководитель, характер работы которого определяется концепцией групповой формы, согласно которой поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблем. В этом контексте менеджмент носит характер квалифицированных консультаций и опирается на достижение группового согласия. Существенно меняются требования к квалификации работающих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, способным обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых бригадой заданий [62,c.314]. Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в строгом контроле извне и в промежуточном учете выработки. Меняются и условия оплаты труда, стимулирующие в первую очередь экономически выгодное сотрудничество и заинтересованность в росте доходов и прибыли. В системах оплаты труда предусматривается тесная связь между уровнем заработной платы каждого члена бригады и общими результатами.
Есть еще одно важное условие эффективности бригадной структуры управления - отказ от принципов рациональной бюрократии, реализованных в тех или иных разновидностях. Это становится возможным в результате того, что в состав бригад входят специалисты, знающие задачи и способы их решения и не нуждающиеся в дополнительных руководящих указаниях сверху. Не требуются им и многочисленные вспомогательные аналитические и контролирующие службы [62,c.314].
Основными принципами такой организации управления являются:
- автономная работа рабочих групп (бригад);
- самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;
- замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
- привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.
Эти принципы разрушают свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами [41,c.114].
В организации, построенной по этим принципам, могут, как сохранять-ся функциональные подразделения, так отсутствовать.
В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в кото-ром они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной, во многом она близка матричной (рис.7).
Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсут-ствуют, ее мы будем назвать собственно бригадной. Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам (рис.8).
Рис.7. Кросс - функциональная организационная структура
В ряде крупных организаций используются структуры типа той, которая представлена на рисунке 8.
3
Рис.8. Структура организации, состоящей из рабочих групп (бригадная)
Подобная пирамидальная структура сформирована в организации "Боинг", проектирующей новый пассажирский реактивный самолет Боинг-777. Отказавшись от традиционного деления менеджмента на уровни, орга-низация создала свыше 200 многофункциональных бригад, состоящих из спе-циалистов технического, производственного и финансового профиля [49,c.35] Одной из последних разработок, развивающих идею гибких органичес-ких структур управления [37], является их построение в форме перевернутой пирамиды, в которой на верхний уровень иерархии выведены специалисты-профессионалы, в то время как руководитель организации находится в ниж-ней части схемы. Такие структуры могут использоваться там, где профессио-налы имеют опыт и знания, дающие им возможность действовать независимо и квалифицированно удовлетворять потребности клиентов. Прежде всего, это относится к организациям здравоохранения и образования, где сконцентри-ровано большое число специалистов, работающих самостоятельно при под-держке вспомогательного или обслуживающего персонала (рис. 9).
Рис. 9. Перевернутая пирамида организационной структуры
управления организацией
В качестве примера можно привести организационную структуру, при-нятую в организации Nova Care, крупном реабилитационном центре здра-воохранения США [63]. Профессиональный состав организации представлен 5000 специалистами-терапевтами, которые работают самостоятельно с па-циентами в 2090 пунктах четырех штатов. Чтобы обеспечивать высокое ка-чество обслуживания, они должны не только обладать соответствующей ква-лификацией, но и постоянно повышать ее. Этому способствует организация обслуживания специалистов за счет работников среднего звена, которые выполняют функции по ведению бизнеса и администрированию, т.е. заклю-чают контракты с организациями, предоставляющими оборудование и поме-щения, ведут учет медицинских назначений, управляют финансовой сторо-ной деятельности врачей, обеспечивают всю необходимую информацию, ка-сающуюся форм и сроков проведения различных семинаров, симпозиумов и т. д., и даже способствуют росту доходов специалистов за счет использова-ния маркетингового потенциала организации. Главное назначение региональ-ных и функциональных специалистов организации (по маркетингу, бухгал-терскому учету, снабжению и логистике) состоит в том, чтобы обслуживать профессионалов, которых в организации называют боссами [62,c.412].
Сравним достоинства и недостатки данных структур, сгруппированные в таблице 4.
Таблица 4
Преимущества и недостатки бригадной
(кросс-функциональной) структуры управления
Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры
Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры
1
2
· сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;
· гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;
· работа в группах создает условия для самосовершенствования;
· возможность применения эффективных методов планирования и управления;
· сокращается потребность в специалистах широкого профиля
· усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры);
· сложность в координации работ отдельных бригад;
· высокая квалификация и ответственность персонала;
· высокие требования к коммуникациям.
Таким образом, данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управ-лением по проектам. Это - один из типов организационных структур, в кото-рых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества.
Проектная структура управления
Проектные структуры - это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ.
Традиционно руководитель подразделения в любой крупной компании в рамках организационной структуры иерархического типа имеет множество различных обязанностей [62] и несет ответственность за разнообразные аспекты нескольких разных программ, проблем, проектов, видов продукции и услуг. Неизбежно, что в этих условиях даже хороший руководитель будет на какие-то виды деятельности обращать больше внимания, а на другие - меньше. В результате невозможность учесть все особенности, все детали проектов может привести к самым серьезным последствиям. Поэтому для того, чтобы управлять проектами и, прежде всего, крупномасштабными, и используются специальные проектные структуры управления.
Проектные структуры в компании, как правило, применяются тогда, когда возникает необходимость разработать и осуществить организационный проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социаль-ных и иных вопросов, и, с другой стороны, деятельность различных функ-циональных и линейных подразделений. К организационным проектам мож-но отнести любые процессы целенаправленных изменений в системе (рекон-струкцию производства, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, строительство объектов). Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.
Под проектной структурой управления понимается временная струк-тура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудни-ков разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов [37,c.345].
После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компо-ненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизиональной структуре, в которой определенный диви-зион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта [15,c.99].
Существует несколько типов проектных структур. В качестве одной из их разновидностей можно привести так называемые чистые или сводные проектные структуры управления, подразумевающие формирование спе-циального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе [37,c.345] (рис.10).
Рис. 10. Одна из разновидностей проектных структур управления
Временная группа специалистов в сущности представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной компании.
В состав группы обычно включаются различные специалисты, в том числе по управлению работами. Руководитель проекта наделяется так назы-ваемыми проектными полномочиями [46], охватывающими ответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходова-ние выделенных средств, а также за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение приобретает умение руководителя разрабо-тать концепцию управления проектом, распределить задачи между членами группы, четко наметить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфликтов [42,c.282].
Структуры рассматриваемого типа обладают большой гибкостью, дос-таточно просты и экономичны. К тому же они позволяют организации парал-лельно разрабатывать несколько проектов, не меняя привычной структуры управления. Правда, при этом возникает проблема распределения ресурсов (в том числе персонала специалистов) между проектами, а от руководителей проектов требуются не только умелое управление всеми стадиями жизнен-ного цикла разработки, но и учет той роли, которую они играют в сети проек-тов данной организации. Для облегчения проблем координации в организа-циях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются матричные структуры [10,c.256].
Чисто проектные структуры, как правило, используются для решения каких-либо особенно крупномасштабных задач. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в компании служб в проектной структуре управления становятся нерациональными. В таких относительно небольших проектах его руководитель может выступать в качестве консультанта высшего руководства фирмы. Или же кто-нибудь из высшего руководящего состава компании координирует реализацию проекта в рамках обычной линейно-функциональной структуры [37,c.345].
Сравним достоинства и недостатки такого вида структур управления, сгруппированные в таблице 5.
Таблица 5
Преимущества и недостатки управления по проектам
Преимущества структуры управления по проектам
Недостатки структуры управления по проектам
1
2
· интеграцию различных видов дея-тельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту;
· комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;
· концентрацию всех усилий на решении
одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта;
· большую гибкость проектных структур;
· активизацию деятельности руководите-лей проектов и исполнителей в результа-те формирования проектных групп;
· усиление личной ответственности конк- ретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.
· при наличии нескольких организацион-ных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресур-сов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;
· от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жиз-ненного цикла проекта, но и учет его места в сети проектов данной компании;
· формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образования ми, лишает работников осознания своего
места в компании;
· при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;
· наблюдается частичное дублирование функций.
Таким образом, преимущества рассматриваемой структуры перевеши-вают недостатки на предприятиях лишь с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.
Матричная (программно - целевая) структура управления
Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив [30,c.221]. Вертикальное направление - управление функцио-нальными и линейными структурными подразделениями компании. Гори-зонтальное - управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании (рис. 11).
Рис. 11. Укрупненная схема матричной структуры управления
Матричная структура управления может быть охарактеризована как «решетчатая» организация, построенная на основе принципа двойного под-чинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой - руково-дителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важ-нейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтерна-тивами [30,c.221].
Основополагающим принципом [55] построения организационных структур управления в матричном подходе является не совершенствование организационных структур управления, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы.
Главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.
Матричные структуры управления могут быть двух видов [50]. В пер-вом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчи-ненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчинен-ность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений.
Руководители проектов в матричных структурах, также как и в рас-смотренных выше проектных, обладают так называемыми проектными пол-номочиями [46] и отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Причем эти полномочия могут выражаться в прямых противоположностях: от всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чисто консультационных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство компании [37,c.346].
Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и оконча-ние, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программ-мы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.
Пример матричной программно - целевой структуры управления при-веден на рисунке 12.
Рис.12. Матричная структура управления на фирме «Тойота»
Управление по целевым программам осуществляется на фирме «Тойота» через функциональные комитеты. Обязанностью комитета является соединение вертикальной и горизонтальной структуры для улучшения деятельности всей организации [50,c.35].
Несмотря на перечисленные выше достоинства анализируемого вида структур управления, необходимо отметить скептическое отношение к нему многих специалистов и, прежде всего, практиков [54,60]. Разработка матрич-ных структур очень часто рассматривается как достижение развития управ-ленческой теории, которое с трудом реализуется на практике.
Сравним достоинства и недостатки матричных структур управления, сгруппированные в таблице 6.
Таблица 6
Преимущества и недостатки матричной структуры управления
Преимущества матричной структуры
Недостатки матричной структуры
1
2
· интеграция различных видов деятель-ности компании в рамках реализуемых проектов, программ;
· получение высококачественных резуль-татов по большому количеству проектов, программ, продуктов;
· значительная активизация деятельности руководителей и работников управлен-ческого аппарата в результате форми-рования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;
· вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;
· сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем
сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внед-рения необходима длительная подготов ка работников и соответствующая организационная культура;
· структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;
· она является трудной и порой непонятной формой организации;
· в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмыс-ленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;
в рамках матричной структуры наблю-дается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;
· для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия;
Продолжение таблицы 6
1
2
уровне;
· усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;
достижение большей гибкости и скор-динированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных ор-ганизационных структурах управления, т.е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;
· преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.
· для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руково-дителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;
· мешает достижению высококачествен-ных результатов двусмысленность и потеря ответственности;
· при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;
· наблюдается частичное дублирование функций;
· несвоевременно принимаются управлен-ческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений;
· отмечается конформизм в принятии групповых решений;
· нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;
· в условиях матричной структуры затруд-няется и практически отсутствует полно-ценный контроль по уровням управления;
· структура считается абсолютно неэф-фективной в кризисные периоды
Хотя мы привели достаточно много недостатков этого вида структур, масштабы их применения или использования отдельных элементов матрич-ного подхода в компаниях довольно значительные. При этом следует пом-нить, что переход к матричным структурам, как правило, охватывает не всю компанию, а лишь какую-то часть [50,c.35].
Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления.
Многомерная организационная структура
Традиционно организационная структура [41] охватывает два вида взаимоотношений: ответственность (кто за что отвечает) и подчинение (кто перед кем отчитывается). Организация с такой структурой может быть представлена в виде дерева, при этом обязанности изображаются прямоугольниками, относительное расположение которых показывает уровень полномочий, а линии, соединяющие эти прямоугольники - распределение полномочий.
Однако такое представление организационной структуры не содержит никакой информации относительно того, ценой каких затрат [43] и с помощью каких средств организации удалось добиться тех или иных результатов. Вместе с тем более информативное описание организационной структуры, которое может явиться основой для более гибких способов структурирования организации, может быть получено на основе матриц типа затраты - выпуск или типа средства - цели.
Проиллюстрируем это на примере типичной частной корпорации, про-изводящей некоторую продукцию [50,c.36].
Сведения о выпускаемой продукции могут быть использованы для определения целей организации. Для этого, например, можно провести классификацию продукции по ее видам или качественным характеристикам. Элементами структуры, ответственные за обеспечение производства проду-кции или предоставления услуг потребителем вне данной организации, называют программами и обозначают P1, P2,.. , Pr. Средства, используемые программами (или видами деятельности), обычно можно подразделить на операции и услуги.
Операция - это вид деятельности, непосредственно влияющий на ха-рактер выпускаемой продукции или на ее наличие. Типичными операциями (O1, O2,…., Om) является закупка сырья, транспортировка, производство, распределение и сбыт продукции.
Услуги - это виды деятельности, необходимые для обеспечения прог-рамм или выполнения операции. Типичными услугами (S1, S2,..., Sn) являют-ся работы, выполняемые такими подразделениями, как бухгалтерия, отдел обработки данных, отдел технического обслуживания, отдел урегулирования трудовых конфликтов, финансовый отдел, отдел кадров, юридические служ-бы [50,c.36].
Если число программ, а также основных и вспомогательных видов деятельности (операций и услуг) настолько велико, что руководитель не в состоянии эффективно осуществлять координацию, то может возникнуть необходимость в координаторах в рамках конкретных управленческих функций (рис. 13).
Рис.13. Структура координации в крупных организациях
Для каждого направления деятельности может потребоваться более одного координатора или координационного подразделения. В тех случаях, когда число координаторов оказывается слишком большим, не исключено использование вышестоящих координаторов или координационных подразделений.
К программам, как и к функциональным подразделениям [11], предъяв-ляются определенные требования. Программы и функциональные подразде-ления могут быть сгруппированы по видам продукции, типам потребителей, географическим районам и т. д. Если потребителей продукции программы оказывается слишком много и они сильно рассредоточены, то возможно нетрадиционное использование характеристик географического положения в качестве дополнительного измерения объемной схемы организационной структуры (рис. 14).
Рис.14. Трехмерная организационная структура
В этом случае возникает необходимость в региональных представите-лях, обязанностью которых является защита интересов тех, кто потребляет продукцию или испытывает влияние деятельности организации в целом [50,c.38].
Региональные представители играют роль внешних посредников, которые могут дать оценку программам и различным направлениям деятель-ности организации в каждом конкретном регионе с точки зрения тех, чьи интересы они представляют.
В дальнейшем этой информацией могут воспользоваться руководящий орган, координаторы и руководители подразделений. Получая подобную информацию одновременно от всех региональных представителей, руководи-тель может составить полное представление об эффективности своей прог-раммы на всей обслуживаемой территории и в каждом регионе. Это позво-ляет ему более рационально распределить имеющиеся ресурсы по регионам [34,c.12].
Однако географическое положение не единственный критерий органи-зации деятельности внешних посредников. Например, организации, снаб-жающей различные отрасли промышленности смазочными материалами, целесообразно иметь представителей не по регионам, а по отраслям (это могут быть автомобильная, авиационно-космическая, станкостроительная и другие отрасли промышленности). Организация коммунального обслужива-ния может определять обязанности своих представителей на основе характеристик социально-экономического положения пользователей.
Рассмотренная «многомерная» организация имеет нечто общее с так называемыми «матричными организациями». Однако последние обычно яв-ляются двумерными и не обладают многими важными чертами многомерных организационных структур, особенно в вопросах финансирования. Кроме того, всем им присущ один общий недостаток: сотрудники функциональных подразделений находятся в двойном подчинении [46], что, как правило, приводит к нежелательным результатам.
Многомерная организационная структура не порождает трудностей, свойственных матричной организации. В многомерной организации персонал функционального подразделения, результаты деятельности которого покупает руководитель программ, относится к нему как к внешнему клиенту и подотчетен только руководителю функционального подразделения [63,c.427].
Сопоставим достоинства и недостатки многомерной структуры, сгруппированные в таблице 7.
Таблица 7
Преимущества и недостатки многомерной организационной структуры
Преимущества
многомерной организационной структуры
Недостатки
многомерной организационной структуры
1
2
· позволяет повысить гибкость организа-ции и ее способность реагировать на из-менение внутренних и внешних условий;
· это достигается путем разбиения органи-зации на подразделения, жизнеспособ-ность которых зависит от их умения производить по конкурентоспособным ценам товары, пользующиеся спросом, и
предоставлять услуги, в которых нуж-даются потребители
· порождает рынок внутри организации, и повышает ее способность реагировать на потребности как внутрен-них, так и внешних потребителей, пос-кольку структурные подразделения «мно-гомерной» относительно независимы друг от друга, их можно расширять, сокращать, ликвидировать или изменять каким-либо способом
· показатель эффективности работы каждого подразделения не зависит от аналогичных показателей любого другого подразделения, что облегчает исполни-тельному органу оценку и контроль за деятельностью подразделений
· организация ориентирована на цели, а не на средства, в отличии от бюрократии
· сама по себе такая структурная организа-ция не гарантирует содержательной и интересной работы на нижних уровнях;
· структура считается абсолютно неэффек-тивной в кризисные периоды
· при оценке деятельности своих подчиненных руководитель функцио-нального подразделения должен исполь-
зовать оценки качества их работы, дан-ные руководителем программы
· положение лица, возглавлявшего группу функционального подразделения, кото-рое выполняет работу в интересах прог-раммы, во многом напоминает положе-ние руководителя проекта в строитель-ной и консультативной фирме: у него нет неопределенности относительно того,кто является хозяином, но ему приходится иметь с ним дело, как с клиентом.
Таким образом, многомерная организационная структура хотя и лише-на некоторых существенных недостатков, присущих организациям обычного типа [41], тем не менее, не может устранить все недостатки полностью, но она облегчает применение новых идей, способствующих совершенствованию организации.
Введение на предприятии многомерной организационной структуры не является единственным способом повышения гибкости организации и ее чувствительности к изменениям условий, однако серьезное изучение такой структуры позволяет «повысить гибкость» представлений людей о возмож-ностях организаций. Именно это обстоятельство должно способствовать появлению новых, еще более совершенных организационных структур [50,c.37].
По мнению западных специалистов в области менеджмента [10], пере-довые организации в недалеком будущем должны характеризоваться:
- гибкостью, адаптивностью, непрерывным изменением в соответст-вии с требованиями среды;
- глобальностью деятельности (привлечения ресурсов, производства, сбыта);
- сетевыми принципами построения на основе договоров с другими фирмами и создания стратегических альянсов с партнерами и конкурентами;
- матричным типом управления, предполагающим разделение обязанностей между администраторами и специалистами;
- децентрализацией, дебюрократизацией;
- ориентацией на предвидение и долгосрочную перспективу;
- отношением к людям как к капиталу, поощрением творчества;
- активным использованием информационных технологий;
- ставкой на рост и конечные результаты;
- диверсификацией, максимизацией контактов, в том числе внешних;
- горизонтальной координацией деятельности исполнителей, опорой на автономные команды (группы);
- учетом интересов всех лиц, имеющих отношение к деятельности организации (социальной ответственностью);
- инновационностью, ориентацией на качество как основу конкурентоспособности;
- индивидуализацией работы с клиентами.
Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.
1.3 Анализ основных принципов и методов проектирования структуры системы управления
Организация - это социальная целостность, которая направлена на реа-лизацию определенных целей, построена как специально структурированная и скоординированная система, предназначенная для некоторой деятельности, и связана с окружающей средой. Следовательно, структура управления долж-на отражать цели и задачи фирмы, быть подчиненной производству и менять-ся вместе с ними [35]. Она должна отражать функциональное разделение тру-да и объем полномочий работников управления; последние определяются по-литикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расши-ряются, как правило, в направлении более высоких уровней управления.
1.3.1 Принципы формирования организационных структур
К системе управления предъявляется множество требований, отражаю-щих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах [54]формирования организационной структуры, разработке которых было посвящено немало работ отечественных и зарубежных авторов. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.
1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.
2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между ор-ганами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализа-цию.
3. Формирование структуры управления надлежит связывать с опреде-лением полномочий и ответственности каждого работника и органа управле-ния, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.
4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномо-чиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.
5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влия-ние на решения относительно уровня централизации и детализации, распре-деления полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масс-штабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функциони-рующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемо-го результата.
Реализация этих принципов означает необходимость учета при форми-ровании (или перестройке) организационной структуры управления множест-ва различных факторов [42,c.204].
Главный фактор, «задающий» возможные контуры и параметры струк-туры управления - сама организация. Известно, что организации различают-ся по многим критериям [35]. Большое разнообразие организаций в Российс-кой Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммер-ческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на раз-ных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и спе-циализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и «плоских», и так далее.
Изменение технологии управления. Научные достижения в области управления начинают оказывать всё большее влияние на организационные структуры и процессы (прогрессивные методы обработки информации)[16, 40]. Появляются новые должности, изменяются процессы принятия решений. Некоторые отрасли - производство массовой продукции, некоторые финан-совые учреждения - в действительности изменились коренным образом благодаря успехам в области технологии управления.
Влияние технологии производственных процессов [57]. Быстрое раз-витие отраслевых исследований, рост научных учреждений, повсеместное распространение управления проектами, растущая популярность матричных организаций - всё это свидетельствует о распространении влияния точных наук на организации.
Стратегия и размер. Чендлер предположил, что «структура следует за стратегией». Стратегия излагает план, в соответствии с которым организация намеревается достичь своих целей, и структура может быть спроектирована так, чтобы поддержать достижение этих целей. По мере роста организации и изменения стратегии структура также должна меняться. Размер предприятия оказывает влияние на выбор структуры: у крупных она более сложная, харак-теризуется большим количеством ступеней в иерархии и высокой степенью формализации. С развитием компании возрастает и степень специализации отдельных звеньев [42,c.205].
Социально-экономические факторы. Существенное влияние на компа-нию оказывает политический и правовой компонент среды, состоящий из за-конодательства на федеральном и местном уровнях, а также общего полити-ческого климата. Важным фактором оказывается экономический компонент среды [43] (темпы инфляции, уровень безработицы и заработной платы, тен-денции экономического роста, специфика конкурентов, особенности постав-щиков и т.д.). Технологический компонент охватывает специфику техноло-гического процесса. Социально-культурный компонент подразумевает демо-графические сдвиги. Организации, функционирующие в условиях изменчи-вой среды, нуждаются в структурах, приспособленных для принятия гибких решений [42,c.205].
В условиях стабильных производственных процессов и сбыте при продолжительном увеличении размера предприятия появляется необходи-мость к росту масштаба деятельности. Расширение номенклатуры выпускае-мой продукции или услуг, выход на разнообразные рынки дополнительное освоение новых производственных процессов вносят совершенно новые моменты в организацию, вплоть до структурных изменений предприятия [43].
На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия [3, 4]. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциа-ции, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функ-ций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организа-ции, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.
Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации [70], о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происхо-дит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фир-му приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабли-вающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится). В действующих организациях к процессу изменения организа-ционной структуры следует относиться как к реорганизации, т.к. этот про-цесс, как и все функции организации бесконечен [30,c.52].
Под влиянием изменений во внешней среде организация постоянно развивается, в процессе чего отмирают прежние элементы и связи и форми-руются новые, в большей мере соответствующие новым условиям; восста-навливается нарушенное внутреннее и внешнее равновесие, обеспечивается ее переход в новое качественное состояние [10,c.215].
Процесс формирования новой организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделе-ний, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разра-ботку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления [42,c.207].
Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:
- формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные харак-теристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углублённое проектирование, как организационной структуры, так и др. важнейших аспектов системы (способность переработки информации);
- разработка состава основных подразделений и связей между ними - предусматривает реализацию организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно - целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределение конкретных задач между ними и построение внутриорганиза-ционных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятель-ные структурные единицы (отделы, бюро, управления, сектора, лаборато-рии), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру;
- регламентация организационной структуры - предусматривает раз-работку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает: определение состава внут-ренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделений; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; расчёты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной струк-туры.
Почти в любой крупной организации можно найти примеры, когда осуществлению хорошо задуманных стратегических планов мешала органи-зационная структура, которая задерживала их выполнение или отдавала предпочтение решению второстепенных вопросов [2, c.351].
Взаимосвязь стратегии и структуры лежит в основе всех рекомендаций [39,56,70] по корректировке и изменению организации управления предприя-тием. Аналитический процесс по изучению стратегии предприятия является неотъемлемым элементом корректировок в структуре. Используемые методы анализа, как правило, состоят из пяти этапов.
Выяснение задач предприятия, областей неопределённости и наибо-лее вероятных альтернатив развития. В случае образования совершенно новых предприятий определение задачи может быть ограничено установле-нием проектных параметров.
Анализ организационной структуры заключается в определении переменных, которые значительно влияют на выполнение задачи. На этом этапе необходим глубокий анализ экономической и производственной структуры предприятия и её основных компонентов.
Изучение целей и программ развития предприятия. Важно убедить-ся, что текущие цели соответствуют главной задаче предприятия, а програм-мы согласованы с ключевыми факторами успешного функционирования. Это является существенным моментом, поскольку цели и планы оказывают не-посредственное воздействие на организационную структуру путём определе-ния приоритетов и значения ранее принятых решений.
Оценка того, насколько структура организации отвечает задачам, целям и факторам, от которых зависит успешность её функционирования. Для этого необходимо тщательно изучить существующую формальную структуру, определить все её слабые и сильные стороны, выяснить, какие недостатки в формальной структуре компенсируют неформальные элементы и насколько эффективно.
Трудным, но неизбежным моментом в анализе организации является оценка человеческих ресурсов предприятия. Исследователь изучает основные процессы управления - планирование, распределение ресурсов, оперативный контроль - для того, чтобы установить, насколько они способствуют выпол-нению задачи, цели и стратегических программ.
Анализ организации и окружающей среды представляет колоссальный объём информации, который необходимо оценить так, чтобы можно было принять решение о структуре, что является конечным этапом аналитического процесса [2,c.443].
1.3.2 Анализ методов проектирования организационных структур
Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по чётко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности [34]. Это - количественно-качест-венная, проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организацион-ных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов орга-низационных решений.
Процесс организационного проектирования состоит в последователь-ности приближения к модели рациональной структуры управления, в кото-ром методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотре-нии, оценки и принятия к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений [26,c.27].
Существуют взаимодополняющие методы:
Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления произ-водственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.
Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них заключается в выявлении для каждого типа произ-водственно-хозяйственных организаций и для различных отраслей значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответ-ствующих им организационных форм и механизмов управления. Второй под-ход представляет типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношений звеньев аппарата управления и отдельных должностей в чётко определённых условиях работы организаций данного ти-па в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных ха-рактеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей [34,c.14].
Типизация решений является средством повышения общего уровня ор-ганизации управления производством. Типовые организационные решения должны быть, во-первых, вариантными, а не однозначными, во-вторых, пе-ресматриваемыми и корректируемыми с регулярной периодичностью и, до-пускающими отклонения в случаях, когда условия работы организации отли-ваются от чётко сформулированных условий, для которых рекомендуется соответствующая типовая форма организационной структуры управления.
Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналити-ческом изучении организации силами квалифицированных специали и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.