На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Стратегии, применяемые крупными фирмами

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 25.09.2012. Сдан: 2011. Страниц: 7. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Министерство  Образования Российской Федерации 
Международный Институт Рынка 
Кафедра менеджмента

 
Курсовая  работа по менеджменту на тему

Стратегии, применяемые крупными фирмами

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Самара 2010
 

Содержание
Введение  ………………………………………………………………………………. 3
    Стратегическое планирование ……………………………………………...4
      Основные понятия………………………………………………………...4
      Основные стратегические альтернативы
           и примеры их  применения……………………………………………….5
      2.   Основные стратегические модели, их применение
             2.1 Модель Бостон  Консалтинг Групп  ……………………………………..7
             2.2 Модель Мак-Кинзи  ……………………………………………………...10
             2.3 Матрица DPM ……………………………………………………………13
             2.4 Матрица конкурентоспособности  ……………………………………..15
      3.   Модель Портера ………………………………………………………………16
Заключение  ……………………………………………………………………………19
Список  используемой литературы ………………………………………………....20
  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

    Совершенно  очевидно, что к одной и той  же цели можно двигаться различными способами. Например, можно наращивать прибыль путем снижения издержек. Но можно добиться этого и путем увеличения полезности для потребителя производимого организацией продукта. Разные фирмы, исходя из обстоятельств, исходя из возможностей и их силы, примут различные решения по поводу того, как они будут решать эту задачу. Выбор способа достижения цели и будет являться решением по поводу стратегии фирмы. Как видно, если установление целей отвечает на вопрос, к чему организация будет стремиться, если план действий по достижению цели отвечает на вопрос, что надо делать, чтобы достичь поставленной цели, то стратегия отвечает на вопрос, каким из возможных способов, как организация будет идти к достижению цели. Выбор стратегии означает выбор средств, с помощью которых организация будет решать стоящие перед ней задачи.
    В работе рассматривается теоретический  аспект стратегического управления и его применения крупнейшими  фирмами на практике.
    Цель  работы – рассмотреть стратегии, применяемые крупными фирмами и  выявить особенности их стратегий.
    Задачи:
      дать основные понятия, употребляемые в стратегическом управлении;
      рассмотреть основные виды стратегических альтернатив, их особенности и примеры внедрения;
      привести основные стратегические модели, выявить их особенности и специфику применения.
      сделать вывод о справедливости существующих теорий и реальной ситуацией на примере работы и становления крупных компаний.
 

1. Стратегическое планирование

1.1 Основные понятия

    Ключевыми концепциями планирования являются:
      Видение фирмы – отвечает на вопрос: «Почему этот бизнес (отрасль) может существовать»» и «почему фирма в этом бизнесе можем преуспеть?»
      Миссия фирмы отвечает на вопрос «В каком фирма бизнесе?», более детально описывает, каким клиентам фирма служит, какие нужды удовлетворяет и какие товары предлагает. Понятие миссии устанавливает границы её деятельности.
      Цели – «Чего мы хотим достичь?». Они должны быть:
        Ясные и конкретные
        Документально записанные
        Амбициозными, но реалистичными
        Согласованы
        Поддаваться численному измерению (если это возможно)
        Проставлены во времени – срок исполнения.
      Стратегия – «Как в общих чертах фирма собирается достичь поставленных целей?»
      Тактика – «Как в конкретных действиях фирма собирается достичь поставленных целей?»
    Чтобы сформировать стратегический план фирмы необходимо:
    Провести ситуационный анализ:
      SWOT-анализ, т.е. выявить основные сильные и слабые стороны компании, угрозы и возможности в отрасли в порядке значимости.
      STEEP-анализ, оценить социальный, экономические, экологические, политические и технологические факторы, влияющие на деятельность фирмы и отрасль в целом.
    Разработать цели. Так как количество внешних возможностей бесконечно, а количество ресурсов фирм всегда ограничено, необходимо ранжировать свои цели.
    Разработать позиционные и дифференцированные преимущества.
Позиционирование  – (как результат) имидж товара по сравнению с непосредственными  товарами-конкурентами и другими  товарами этой фирмы.
Дифференцирование – любая характеристика фирмы  или торговой марки, воспринимаемая потребителями как желанная, характерна и отлична от характеристик своих конкурентов.
Позиционирование  помогает, если у фирмы есть дифференцированные характеристики.
    Выбор целевых рынков и замер спроса.
Целевой рынок – группа людей или организаций, на которые фирма направляет свои усилия, свой прямой маркетинг, в отличие от всего рынка.
    Разработка стратегической структуры, т.е. комбинации товара, каналов его сбыта, методов продвижения на рынок и цен, которые должны удовлетворять нужды целевых рынков, выбранных фирмой и, в то же время, помочь достижению целей фирмы.

1.2 Основные стратегические альтернативы и примеры их применения

Основные стратегические альтернативы:
    ограниченный рост – цели устанавливаются от достигнутого, с корректировкой на изменяющиеся условия. Чаще применяется в развитых отраслях (Revlon Cosmetics, Eastman Kodak)
    Рост – установление показателей, значительно превышающих показатели предыдущего периода. В быстро развивающихся отраслях.
      Внешний рост
      Внутренний рост (расширяется ассортимент)
    Примерами стратегий роста являбтся группа компаний «СОК» и Nike.
    История Группы «СОК» началась в 1994 году с  создания автоторгового предприятия, ставшего в короткие сроки одним  из крупнейших в Самаре, а затем  и в России.
    Очень скоро руководство «СОКа» пришло к пониманию того, что необходимо работать на перспективу, вкладывая заработанные средства в производство и обучение специалистов.
    Это предопределило формирование в Группе «СОК» команды высокопрофессиональных менеджеров, чьи знания и умения в области управления производством оказались востребованными, в первую очередь, на российских предприятиях, производящих широкий спектр автокомплектущих изделий.
    Сначала это были предприятия, расположенные  на территории Самарской области, —  объединение «Пластик», Сызранский завод «Сельмаш», Самарский завод аэродромного оборудования (тогда еще «Старт»).
    Затем география бизнеса расширилась: менеджмент Группы способствовал повышению  эффективности работы предприятий  автомобильной промышленности, расположенных  во многих регионах России, таких как заводы Скопинский автоагрегатный завод, «Освар» (г. Вязники, Владимирская область), «Автосвет» и др.
    Успешная  деятельность и компетентность менеджеров «СОКа» была отмечена и высоко оценена  руководством ОАО «АвтоВАЗ». Такое  признание вылилось в реальное и постоянное взаимодействие ВАЗа и «СОКа». При помощи кадров Группы «СОК», участвующих в управлении предприятиями-смежниками ВАЗа, оптимизируются схемы поставок комплектующих для ВАЗа, оздоравливается экономическая ситуация на предприятиях-смежниках.
    Стало ясно, что кадровый и финансовый потенциал Группы позволяет не только квалифицированно управлять уже  существующими предприятиями, но и  создавать новые. Тогда же определилась и основная сфера интересов «СОКа» — автомобильная индустрия России.
    Неслучайно именно по инициативе Группы «СОК» в 1999 году в Сызрани (Самарская область) было создано автосборочное предприятие «РосЛада», потенциал которого растет с каждым годом. Сейчас «РосЛада» уверенно идет к преобразованию в автомобильный завод полного цикла.
    Автомобилестроение  стало основополагающей линией роста  Группы «СОК». Но это не единственный путь развития Группы. «СОК» успешно  осваивает сферу услуг и производства товаров народного потребления.
    Развиваясь  с годами, «СОК» превратился в  крупную управляющую корпорацию с разветвленной сетью филиалов, число которых увеличивается год от года. На сегодняшний день в управлении Группы находится более 40 разнопрофильных предприятий.
    «СОК» ценит опыт и профессионализм  кадрового состава каждого предприятия, входящего в состав Группы. Принцип конструктивного сотрудничества, которого традиционно придерживается «СОК», предопределяет высокие результаты деятельности менеджеров Группы. Схема взаимодействия «директор предприятия — кризисный управляющий» позволяет в кратчайшие сроки преодолевать негативные тенденции в работе производств и значительно увеличивать объемы выпуска продукции.
    Подтверждение тому — самый значительный на сегодняшний  день и эффективно реализованный  проект Группы «СОК». Речь идет о выводе из кризиса ОАО «ИЖ-Авто».
    В середине 90-х годов Ижевский автозавод  испытывал серьезные трудности  — низкий уровень производства, огромные долги — тяжелый переход  России к рыночной экономике сказался и на автопроме. Специалисты Группы «СОК» на деле доказали, что разумный современный менеджмент позволяет добиться высоких результатов — с 2000 по 2003 год производство автомобилей выросло в несколько раз и продолжает расти.
    Усилия  команды менеджеров «СОКа» по возрождению  «ИЖ-Авто» позволили не только увеличить  объемы выпуска, но и провести техническое перевооружение производства, создать новые рабочие места, и, в конечном счете, предложить потребителю современный российский автомобиль по доступной цене. 

    Компания NIKE, безусловно, один из мировых лидеров  в производстве спортивной одежды и обуви. К 2001 году ее годовой доход составлял порядка 10 млрд. долларов. Это мультинациональная компания, имеющая контракты с 750 заводами в 55 странах мира, а численность ее сотрудников неумолимо приближается к 25000 человек. По всем законам рынка, такая империя должна была складываться в течение долгого периода времени. Однако история NIKE насчитывает всего 30 лет. Годом основания компании считается 1972 год, штаб-квартира NIKE находится в Бивертоне, штат Орегон, США. Компания начала работать как производитель спортивной обуви.
    В 1978 году компания начинает продажи  за пределами Штатов. Марафонец из Кении Генри Роно устанавливает  в кроссовках NIKE четыре мировых рекорда. Уже в 1979 году NIKE начинает выпускать спортивную одежду. Первые образцы были созданы еще в начале 70-х Филом Найтом и его женой.
        Сокращение – цели ниже уровня предыдущего периода.
        Ликвидация
        Отсечение лишнего
        Сокращение и переориентация
      Комбинированная стратегия – это любое сочетание стратегических альтернатив.
    Эти стратегические алтернативы применимы не только к однопрофильным компаниям, но и тем, которые включают в себя несколько стратегических бизнес единиц (СБЕ). Характеристики СБЕ:
      Может быть выделена в отдельный бизнес
      Должна иметь отчётливую миссию
      Должна иметь своих собственных конкурентов
      Должна иметь свою группу ответственных за прибыли менеджеров.
    Пример: В России – Группа Компаний СОК, J7; мировые компании – Procter&Gamble (чипсы Pringles, косметические и бытовые товары), Disney (мультипликационная компания, производство фильмов, игрушек, украшений, книг). 
 
 
 
 
 
 

2. Основные стратегические модели, их применение

2.1 Модель Бостон  Консалтинг Групп 

Рис.1 Матрица  БКГ

    На  рис. 1 приводится матрица, предложенная Бостон Консалтинг Групп (БКГ) в 1973 году, в данном варианте использующая показатели относительной рыночной доли (ось X) и относительной скорости роста рынка (ось Y) для отдельных оцениваемых продуктов. Относительность означает деление оценочных показателей для конкретных продуктов на их наибольшие значения для своих продуктов или продуктов конкурентов; таким образом, диапазон изменения относительных показателей лежит в пределах от 0 до 1. Для показателя рыночной доли в данном случае используется обратная шкала, т. е. в матрице он изменяется в пределах от 1 до 0, хотя в ряде случаев может также использоваться прямая шкала. Скорость роста рынка определяется за какой-то интервал времени, скажем, за год.
    В основу данной матрицы положены следующие  допущения: чем больше скорость роста, тем больше возможности развития; чем больше доля рынка, тем сильнее позиции организации в конкурентной борьбе.
    Пересечение этих двух координат образует четыре квадранта. Если продукты характеризуются  высокими значениями обоих показателей, то они называются “звездами”, их следует  поддерживать и укреплять. Правда, у “звезд” есть один недостаток: поскольку рынок развивается высокими темпами, то “звезды” требуют высоких инвестиций, таким образом “проедая” заработанные ими деньги. Если продукты характеризуются высоким значением показателя Х и низким — Y, то они называются “дойными коровами” и являются генераторами денежных средств организации, поскольку не требуется вкладывать средства в развитие продукта и рынка (рынок не растет или растет незначительно), но за ними нет будущего. При низком значении показателя Х и высоком — Y продукты называются “трудными детьми”, их надо специально изучать, чтобы установить, не смогут ли они при известных инвестициях превратиться в “звезды”. Когда как показатель Х, так и показатель Y имеют низкие значения, то продукты называются “неудачниками” (“собаками”, “догами”), приносящими или малую прибыль, или малые убытки; от них надо по возможности избавляться, если нет веских причин для их сохранения (возможное возобновление спроса, относятся к социально значимым продуктам и т. п.).
    Обычно  при использовании матрицы БКГ  применяется третий показатель, значение которого пропорционально радиусу  окружности, проведенной вокруг точки, характеризующей положение продукта в матрице. В качестве такого показателя в большинстве случаев используется объем реализации или прибыль.
    Удачные продукты, как правило, начинают свою жизнь на рынке как “трудные дети”, затем они переходят в “звезды”, по мере насыщения спроса переходят  в “дойные коровы” и заканчивают  свою рыночную жизнь как “неудачники”.
    Матрица БКГ строится как для отдельных  рынков, так и для суммарного рынка.
    Поскольку рынок необязательно растет, но может  и уменьшаться, то нулевую точку  на оси Y могут помещать не в начало координат, а выше; тогда от нулевой  точки до начала координат будут располагаться отрицательные значения скорости изменения объема продаж (см. рис. 4).
    Кроме того, для отображения отрицательных  значений изменения объема продаж используется более сложная форма рассмотренной  матрицы (рис. 2). На данной матрице появляются две дополнительные позиции: “боевые лошади”, приносящие небольшие денежные средства, и “птицы додо”, приносящие организации убытки. (Птицы додо обитали на острове Мадагаскар и были полностью истреблены моряками.)
    С помощью данных матриц руководители решают вопросы определения направлений предпочтительного инвестирования с целью завоевания большей рыночной доли, а может быть — снятия с производства какого-то продукта.
    Наряду  с наглядностью и кажущейся простотой  применения матрица БКГ имеет  определенные недостатки. Первая группа недостатков не носит принципиального характера и может быть преодолена. Здесь, прежде всего, следует отметить трудности сбора данных о рыночной доле и скорости роста рынка. Для преодоления этого недостатка могут использоваться качественные шкалы, использующие такие градации, как: больше, меньше, равно и т. п. Далее следует отметить, что матрица БКГ дает статическую картину положения СБЕ, видов бизнеса на рынке, на основе которой невозможно делать прогнозные оценки типа: “А где на поле матрицы будут располагаться исследуемые продукты спустя один год?” Данный недостаток можно уменьшить, проводя через определенные интервалы времени повторные измерения и фиксируя направления перемещения по полю матрицы отдельных продуктов, Такая информация уже обладает определенной прогнозной ценностью.  

       

          Рис. 2. Расширенная концепция матрицы БКГ 

    К числу принципиальных недостатков  матрицы БКГ, прежде всего, относится  следующее. Она не учитывает взаимозависимость (синергетический эффект) отдельных видов бизнеса: если такая зависимость существует, данная матрица дает искаженные результаты. Далее следует отметить, что оценка привлекательности рынка только по показателю скорости изменения объема продажи, а силы позиции бизнеса только по показателю рыночной доли является сильным упрощением. Скорее, по каждому этому направлению должна быть проведена многокритериальная оценка, что и делается при использовании матрицы компании General Electric (GE).
    2.2 Модель Мак-Кинзи
    Матрица GE, или матрица Мак-Кинзи, используется при оценке привлекательности отдельных СБЕ на основе двух координат: ось Х характеризует силу позиции СБЕ в отрасли, ось Y — привлекательность отрасли. Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких параметров (рис. 3).
    Индекс силы позиции определяется с учетом показателя относительной рыночной доли, динамики ее изменения, величины получаемой прибыли, имиджа, степени конкурентоспособности цены, качества продукта, эффективности сбыта, географических преимуществ рынка, эффективности работы сотрудников. Возможно взвешивание используемых показателей. Принято три уровня градации данного индекса: сильная, средняя, слабая. Индекс привлекательности отрасли определяется с учетом размера и разнообразия рынков, скорости роста рынка, числа конкурентов, среднеотраслевой величины прибыли, цикличности спроса, структуры отраслевых затрат, ценовой политики, законодательства, трудовых ресурсов. Используется три уровня градации данного индекса: высокая, средняя и низкая. Пересечение линий, характеризующих различные уровни значений этих двух уровней, образует решетку, которая делится на три зоны: зону, в которую организация должна инвестировать; зону, в которой организация должна поддерживать инвестиции на прежнем уровне, и зону, в которой надо получить максимально возможную прибыль, после чего ее следует покинуть.
    
    Рис. 3. Матрица GE  

    Стратегии, рекомендуемые для отдельных  квадратов решетки, могут быть сформулированы следующим образом:
    1. Сохранение и упрочение позиции  на рынке путем: 
    инвестирования для обеспечения роста с максимально возможной скоростью;
    концентрации  усилий по поддержанию сильных сторон бизнеса.
    2. Инвестирование в борьбу за  лидерство; выборочное инвестирование  в сильные стороны деятельности; укрепление наиболее уязвимых сторон деятельности.
    3. Обеспечение выборочного роста  путем: 
    специализации на основе сильных сторон деятельности;
    поиска  путей преодоления слабых сторон деятельности;
    ухода с рынка, если отсутствуют указания о приемлемом росте объема продаж.
    4. Крупное инвестирование в наиболее привлекательные рыночные сегменты; поддержание способности противодействовать конкурентам; обеспечение высокой прибыльности путем повышения производительности.
    Пример:
    На  ежегодных Днях Рынка Капиталов в Нью-Йорке, руководство компании Nokia назвало ясные цели и направления развития, чтобы сохранить существующие и создать новые конкурентные преимущества для удержания лидерства на динамичном рынке мобильных коммуникаций. 
Nokia ожидает: 
° роста индустрии мобильных устройств в 2005 приблизительно на 10% 
° рынок камера-фонов в 2008 будет более 600 млн. штук, а смартфонов - более 200 млн. штук 
° в 2006 году количество пользователей мобильных телефонов возрастет до 2 миллиардов человек 
Nokia планирует: 
° слегка ускорить свое развитие по сравнению с развитием рынка мобильных устройств и инфрастуктуры 
° в ближайшем будущем (2-3 года) достичь операционной маржи по мобильным устройствам в размере 17% - 18%, и 14% по инфраструктуре  
° Enterprise Solutions уже сейчас, чтобы достичь безубыточности в первой половине 2006 года 
° к концу 2006 года снизить издержки по всей компании Nokia (до 9-10%) и по отдельным направлениям, таким как мобильные устройства (до 8%)и инфраструктуре (до 14%) в частности 
"Динамика рынка возросла и мы вынуждены адаптировать наше мышление, подход к клиенту, ассортимент продукции и технологии, чтобы заострить наши конкурентные преимущества," сказала Jorma Ollila, исполнительный директор Nokia.

    5. Защита существующих программ  рыночной деятельности; концентрация  инвестиций в сегменты, где прибыльность является высокой, а риск относительно низким.
    6. Ограниченное расширение деятельности, или “сбор урожая”, обеспечивается  за счет поиска путей расширения  деятельности, не связанной с  высоким риском, при этом следует  минимизировать инвестиции и рационализировать все производственно-сбытовые операции.
    7. Сохранение позиции и перефокусировка  деятельности путем: 
    перенесения акцента на зарабатывание текущих  денег;
    концентрации  на привлекательных сегментах;
    защиты  сильных сторон деятельности.
    8. Главный акцент на зарабатывание  денег путем: 
    защиты  позиций на наиболее прибыльных сегментах;
    модернизации  продуктовой линии;
    минимизации инвестиций.
    9. Уход с рынка. При этом необходимо:
    вовремя распродать товары по выгодной цене;
    резко снизить постоянные издержки, избегая  при этом инвестирования.
    Сегодня существуют разнообразные вариации матрицы GE. В основе всех их лежат, как  правило, стремления увеличить число  и разнообразие учитываемых в  ходе анализа факторов или предложить больше вариантов стратегических решений для той или иной позиции.
    
    Рис. 4. Портфельный анализ видов бизнеса корпорации “Мартин Мариэта”
    На  рис. 4 приводится пример портфельного анализа видов бизнеса корпорации “Мартин Мариэта” (США) с помощью матриц GE и БКГ. Результаты анализа достаточно схожи, особенно это касается алюминиевого и цементного бизнесов. Схожие результаты, полученные с помощью различных методов анализа, повышают доверие к результатам анализа, способствуют выработке более четких решений относительно судьбы отдельных видов бизнеса.
    2.3 Матрица DPM
    Другим  инструментом портфельного анализа  является матрица Shell/DPM (DPM — Direct Policy Matrix — матрица направленной политики) (рис. 5). В данной матрице по сравнению с матрицей GE сделан еще больший упор на количественные показатели бизнеса. Если критерий стратегического выбора в матрице БКГ основывался на потоке денежной наличности, который по сути является показателем краткосрочного планирования, в матрице GE, наоборот, — на оценке отдачи инвестиций, являющейся показателем долгосрочного планирования, то модель Shell/DPM предлагает при принятии стратегических решений держать фокус одновременно на двух этих показателях.
    Несмотря  на видимые преимущества модели Shell/DPM как матрицы многопараметрического стратегического анализа, ее популярность оказалась ограниченной рамками ряда очень капиталоемких отраслей промышленности, таких, как химическая, нефтеперерабатывающая, металлургическая.
    
Рис. 5. Матрица Shell/DPM  

    Основополагающей  идеей модели Shell/DPM является идея, заимствованная из матрицы БКГ и состоящая в том, что общая стратегия фирмы должна обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефицитом путем регулярного развития новых перспективных видов бизнеса, основанных на последних научно-технических разработках, которые будут поглощать излишки денежной массы, порождаемые видами бизнеса, находящимися в фазе зрелости своего жизненного цикла. Модель Shell/DPM ориентирует руководителей на перераспределение определенных финансовых потоков из бизнес-областей, порождающих денежную массу, в бизнес-области с высоким потенциалом отдачи инвестиций в будущем.  
 
 
 
 
 
 
 
 

    2.4 Матрица конкурентоспособности.
     
    Рис. 6. Матрица “конкурентоспособность – стадия жизненного цикла”
    В качестве еще одного подхода к оценке продуктового портфеля можно упомянуть использование матрицы “конкурентоспособность — стадия жизненного цикла” (рис. 6). Анализируемые продукты могут попасть в одну из трех, отмеченных на рис. 6, зон выбора стратегий. Наиболее широкий диапазон выбора стратегий имеют “молодые” продукты, занимающие доминирующие позиции на рынке. “Старые”, неконкурентоспособные продукты, расположенные в правом нижнем углу матрицы, требуют наиболее радикальных решений, связанных с резким сокращением или ликвидацией данного бизнеса.
    Несмотря  на всю привлекательность подобных подходов, основанных на рассмотренных  матрицах, они обладают и рядом  недостатков. Они достаточно трудоемки  и дорогостоящи, ряд показателей  с их помощью трудно измерить, далее  они концентрируют внимание на текущих СБЕ и дают мало информации о планировании новых СБЕ, основываются главным образом на экспертных оценках, прежде всего сотрудников данной организации.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.