На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Организация и адаптация к внешней среде

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 25.09.2012. Сдан: 2011. Страниц: 10. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


3. Внешняя среда организации……………………………………………...33
3.1. Понятие внешней среды организации………………...………………33
3.2. Факторы среды прямого воздействия………………………………33
3.3. Факторы среды косвенного воздействия…………………………...36
3.4. Общие характеристики факторов внешней среды....................................41 

     3. ВНЕШНЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ 

     3.1. Понятие внешней  среды организации 

      Под внешней средой в управлении понимается система взаимоотношений следующих факторов: потребителей, конкурентов, правительственных учреждений, поставщиков, финансовых организаций и источников ресурсов, оказывающих влияние на процессы, происходящие внутри организации.
      В отличие от внутренней среды, которая  является ведомой для управляющих, внешняя среда – ведущая, т.е. менеджеры должны отслеживать изменения внешней среды и приспосабливаться к ним.
      Организация, как открытая система, зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, от конкуренции, от потребностей, существующих в обществе. Кроме того, внешняя среда постоянно меняется, и руководителю необходимо не только отслеживать эти изменения, но и предлагать подходящие способы реагирования на внешние воздействия. В этом смысле организации подобны биологическим организмам. Согласно теории Чарльза Дарвина, среди животных выживают только те виды, которые смогли приспособиться к условиям внешней среды. Также организации вынуждены приспосабливаться к своей среде, чтобы выжить и сохранить эффективность. Руководитель должен исповедовать организационный дарвинизм, чтобы в мире быстрых изменений не оказаться в числе исчезнувших.
      Для облегчения учета влияния на организацию все внешние факторы делятся на две следующие основные группы: факторы среды прямого и косвенного воздействия. 

     3.2. Факторы среды прямого воздействия 

     Среду прямого воздействия составляют факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямые влияния этих операций. К ним относятся: поставщики, потребители, конкуренты, законы и государственные органы.
     Поставщики.
     С точки зрения системного подхода, организация  – это механизм преобразования ресурсов в готовую продукцию. Под ресурсами понимают материальные ресурсы, оборудование, энергию, капитал, рабочую силу. В качестве основных поставщиков могут выступать:
    банки и частные лица – поставщики финансов;
    предприятия – поставщики сырья, готовых изделий, оборудования, оргтехники, канцтоваров и т.д.;
    служба занятости – поставщик рабочей силы;
    коммунальные службы – поставщик воды, электроэнергии и т.д.;
    транспортные агентства, предоставляющие транспортные средства для доставки товаров.
     Поставщики  оказывают воздействие на организацию через угрозу прекратить поставку, поднять цены на ресурсы, снизить качество продукции. Если поставщик является монополистом или единственным для организации, а предприятие не является единственным заказчиком для поставщика, его влияние на организацию наиболее существенно. Так, коммунальные службы, повышая цены на электроэнергию, газ, воду существенным образом влияют на деятельность организации, делая готовую продукцию очень дорогой и не конкурентоспособной. Недаром предлагаемые государством меры по оздоровлению и выводу из кризиса промышленных предприятий одним из главных пунктов считают снижение цен на энергетические ресурсы.
     Потребители.
     Известный специалист по управлению Питер Ф. Дукер  считает, что "единственная подлинная цель бизнеса – создавать потребителей". Действительно, оправдание сосуществования организации зависит от ее способности находить потребителей результатов ее деятельности и удовлетворять их запросы. Потребители, решая какие товары и услуги для них желательны и по какой цене, определяют для организации почти все, относящееся к результатам ее деятельности.
     Важно понимать, что потребители – не единственный объект соперничества организаций. Последние могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, дешевые материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда, характер отношений руководителя с подчиненными, прибыль и другие финансовые показатели деятельности организации.
     Для успеха организации необходимо выявить всех возможных и потенциальных конкурентов и иметь следующую информацию по конкурирующим фирмам:
    позиция конкурентов на рынке (объём продаж, доля рынка);
    характер выпускаемой продукции (качество, технические параметры, срок службы, гарантии, привлекательные особенности товара, рыночная цена, новизна);
    виды и характер услуг, предлагаемых конкурентами, в том числе формы и стоимость технического обслуживания;
    практика рекламной деятельности и виды стимулирования продаж, расходы на рекламу;
    практика товародвижения, используемая конкурентами, наличие у них складов и их размещение;
    показатели деятельности конкурентов (объём производства, издержки, прибыль, применяемая технология).
   Возможные стратегии по отношению к конкурентам:
    Ослабить позицию конкурента за счёт увеличения доли рынка, благодаря:
  а) снижению цены ниже цены, действующей на рынке;
  б) продаже уникального товара или предоставления уникальных услуг.
  2. Установить входные барьеры для новых (потенциальных конкурентов) за счёт:
   а) абсолютного преимущества цены. Новый, никому не известный конкурент обычно выходит и завоёвывает рынок благодаря низкой цене. Если цены на рынке низкие, ему становится сложно снизить их;
   б) повышения имиджа предприятия, торговой марки;
   в) высокого уровня стартового капитала для начинающих;
   г) дифференциации продукции, т.к. новые конкуренты обычно выходят с типовой продукцией;
   д) ограничения доступа потенциальным конкурентам к каналам распределения готовой продукции или ресурсов.
   3. Установить союзы и сотрудничество с конкурентами.
     Государство и его законы призваны защитить граждан, согласовывать общественные, коллективные и частные интересы. Оно должно обеспечивать фундаментальные научные исследования, формировать производственную и социальную инфраструктуру. Государственное регулирование осуществляется через кредитно-денежную, налоговую таможенную и амортизационную политику. К прямому государственному регулированию относятся:
    прямое бюджетное финансирование;
    государственный заказ, квотирование или строгий учёт экспортно-импортных операций по некоторым товарам. К таким товарам относятся топливо, чёрная металлургия, древесина, минеральные удобрения и т.д.;
    программно-целевые методы регулирования. Например, разработка и финансирование комплексных программ освоения космоса, ликвидации последствий стихийных бедствий и т.д.;
    государственное предпринимательство. Например, государство оставляет за собой контрольный пакет акций при приватизации некоторых организаций.
 
     3.3. Факторы среды косвенного воздействия 

     Среду косвенного воздействия составляют факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции организации, но тем не менее влияют на деятельность организации.
      Научно-технический  прогресс.
     Этот  фактор среды косвенного воздействия  влияет на все составляющие среды  прямого воздействия. Технологические  нововведения влияют на эффективность  производства, на скорость устаревания  продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, на то, какого рода услуги и новые  продукты ожидают потребители от организации. Особое влияние начал  оказывать этот фактор, начиная с 60-70-х годов, когда наука и техника  стала развиваться быстрыми темпами. Это существенным образом повлияло и на менеджмент. Руководители столкнулись с такой проблемой, что продукция, которая пользовалась спросом и сулила большие выгоды, вдруг устаревает, приносит убытки, отрицательно сказывается на имидже предприятия. Стало казаться, что экономика аномальна, т.е. не имеет никаких закономерностей, но затем эти закономерности были найдены, и одной из них явилась кривая жизненного цикла спроса-технологии. Согласно этой кривой, спрос на изделия, изготавливающиеся по определённой технологии, имеет следующую закономерность:

Рис. 20. Вид кривой жизненного цикла спроса-технологии объём продаж время
     Кривая  показывает, что если на рынке появляется товар, который удовлетворяет какой-то потребности, существующей в обществе, то сначала спрос на него растёт (фаза 1-3), затем происходит насыщение этим товаром и спрос какое-то время остаётся постоянным (фаза 4), а затем технология производства этого товара устаревает и спрос на данный товар падает, т.к. потребность в данном товаре удовлетворяется товаром, изготовленным по новой технологии. Так, например, механические часы заменяются электронными, полупроводники – микросхемами, печатные машинки – копировальными аппаратами и т.д. Понятно, что время жизненного цикла на разные товары различно. Для вычислительной техники оно составляет 5–7 лет, для производства стали – 60-70 лет. Менеджеру необходимо отслеживать, в какой фазе жизненного цикла находится его продукция, его технология и в какой фазе она будет находиться в будущем, для того, чтобы выбрать верную стратегию по отношению к товару. Проиллюстрируем последнее утверждение.
     Хорошо, если вы начали освоение выпуска товара, когда спрос на него находился  в фазе зарождения (1-ая фаза).
     В фазе ускоренного роста спроса на товар (2-ая фаза) необходимо осуществлять выпуск однородных изделий по самой низкой цене.
     На  следующей фазе – замедленного роста (3-ая фаза) необходимо, наоборот, дифференцировать, выделить свой товар. Теперь побеждают те фирмы, которые нашли свою нишу (отличительную особенность товара) или имеют свой сегмент рынка (приверженных фирме покупателей). Понятно, что выходить со стандартным товаром на рынок в этой фазе жизни товара бесполезно – организацию ожидает провал.
     Четвёртая фаза – фаза насыщения. Товар "раскручен", он приносит прибыль, не требует больших затрат на маркетинг. Прибыль необходимо потратить на разработку нового товара, который обеспечит успех фирмы в будущем. На этой фазе организация получает большие прибыли от реализации товара, поэтому надо попытаться продлить её.
     Пятая фаза – фаза спада. Товар устарел. Необходимо, если нет других причин (государственное финансирование этого товара, приверженность покупателей старшего поколения этому товару), снять его с производства, чтобы не пострадал имидж фирмы.
     Состояние экономики может влиять на стоимость всех ресурсов, на способность потребителей покупать товары, на цену и конкурентоспособность производимых товаров. Менеджеру необходимо иметь прогноз состояния экономики в краткосрочном (на 1 год), среднесрочном (на 3 года) и долгосрочном (на 5 лет) периодах и иметь альтернативные варианты развития для разных прогнозов. Если прогнозируется инфляция, то необходимо иметь запас ресурсов и провести с рабочими переговоры о финансовой оплате труда, чтобы сдержать рост издержек в будущем. Можно получить кредит, т.к. в дальнейшем деньги будут дешевле и тем самым будут скомпенсированы потери от выплаты процентов. Если прогнозируется экономический спад, необходимо уменьшить запасы готовой продукции, поскольку могут появиться трудности со сбытом, частично свернуть производство. Если планируется снижение налогов, то увеличится масса свободных денег. В этом случае можно выпустить больше акций, расширить производство. Конкретные изменения в состоянии экономики могут положительно влиять на одни организации и отрицательно на другие. Так при спаде промышленного производства в нашей стране, процветают торговля и банковское дело. В этой ситуации многие промышленные предприятия диверсифицируют свою деятельность. Под диверсификацией здесь понимают выход на новые рынки с новыми товарами и услугами, т.е. наряду с основной деятельностью организации сдают часть свободных помещений, развивают посредническую деятельность, организуют банки. Считается, что новые виды деятельности Могут приносить большие прибыли, если они все будут взаимоувязаны, т.е. при выполнении принципа синергизма. Поясним этот принцип на примере. Например, вы владеете авиакомпанией и планируете, что в ближайшее время будет спад спроса на авиаперевозки из-за снижения тарифов на ж.д. транспорт и большого спроса на автомобили. Вы собираетесь диверсифицировать свою деятельность и заняться гостиничным и экскурсионным бизнесом. Эти 3 вида бизнеса принесут вам больше прибылей, если вы их взаимоувяжете. Так, в гостиницах люди получают информацию о вылетах самолётов, в аэропорте любой транзитный пассажир может выбрать экскурсию во время ожидания полета, экскурсионный автобус связан с кассой аэропорта, путешествуя, пассажир может оформить себе билет на любой рейс и т.д.
      Социокультурные факторы.
     Любая организация функционирует в  определенной культурной среде и  должна учитывать те установки, жизненные  ценности, традиции и другие социокультурные  факторы. Известно, что знаменитые "кружки качества " не получили развития в Европе и США. "Кружки качества" показали в Японии свою высокую эффективность и способствовали повышению производительности и уровня мотивации работников японских фирм. Однако при попытках перенести этот опыт на американские и западноевропейские предприятия не получилось того, что имело место в Японии. Западноевропейские и американские работники не понимали, с какой стати они должны были оставаться после работы и обсуждать проблемы качества и производительности, причем без всякого за то вознаграждения. Это свидетельство того, что методы управления, показавшие свою эффективность в рамках определённой национальной культуры, ею и поддерживаются и развиваются, а при перенесении на другую почву в конечном итоге могут не состояться.
     Социокультурные факторы влияют на многие составляющие внешней и внутренней среды, например, на отношение людей к работе, к  качеству жизни, на систему ценностей  и потребностей в обществе, на уровень  образования и культуры населения, на мобильность людей, т.е. готовность к перемене места жительства. Кроме  того, организация должна быть социально ответственной, т.е. подчиняться законам и требованиям той общественной среды, где она функционирует. Существует 2 точки зрения на этот счет. Согласно первой, организация считается социально ответственной, если максимизирует свою прибыль, не выходя за рамки законов и других установок, существующих в обществе. Согласно другой, помимо адекватного реагирования на экономические обстоятельства, руководство обязано ответственно относиться к гуманитарному и социальному воздействию деловой активности на работников, потребителей и всего общества, в среде которого функционирует компания. Исходя из этой точки зрения, организация должна вносить позитивный вклад в жизнь общества, заниматься благотворительной деятельностью.
     Политическая  обстановка должна изучаться для  того, чтобы иметь ясное представление  о намерениях органов государственной  власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых  государство намерено проводить  свою политику в жизнь. Необходимо выяснить, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные  структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной  власти, какое отношение правительства  к различным отраслям экономики  и регионам страны, насколько стабильно  правительство, насколько оно в  состоянии проводить свою политику, какова степень общественного недовольства, насколько сильны оппозиционные  политические структуры, могут ли они захватить власть. Менеджеру необходимо учитывать следующие аспекты политической обстановки, влияющие на его бизнес:
    настроение администрации и законодательных органов и судов в отношении его бизнеса. Понятно, что этот аспект влияет на налогообложение доходов, определяет налоговые льготы или льготные торговые пошлины, определяет стандарты на безопасность, на чистоту окружающей среды, законодательство по защите прав потребителей и т.д.;
    настроение групп особых интересов и их объединение с представителями власти для пропаганды определенной политики, т.е. лоббизм;
    факторы политической стабильности, существующие в обществе.
     Политические  изменения могут привести к ограничениям прав собственности для иностранцев, трудности в получении долгов и т.д. С другой стороны, политика может измениться в сторону, благоприятную для инвестора, когда возникает потребность в притоке капитала из-за рубежа. 

   3.4. Общие характеристики факторов внешней среды 

   
    Все факторы  внешней среды взаимозависимы и взаимодействуют между собой.
      Например, резкий рост цен на доллар в "черный вторник" повлек за собой общее повышение цен на все ресурсы. Эти изменения стали катализатором серии правительственных акций и изменений в производстве.
    Под сложностью внешней среды понимается общее число и разнообразие внешних факторов, на которые организация вынуждена реагировать.
    Подвижность среды – это скорость, с которой происходят изменения в окружении современных организаций. Быстрым изменениям подвержены авиационно-космическая промышленность, производство компьютеров, биотехнология и сфера телекоммуникаций. Менее заметные относительные изменения затрагивают мебельную промышленность, производство тары, металлургию, производство пищевых продуктов и т.д. Кроме того, подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений и ниже для других. Например, во многих организациях отдел исследований и разработок сталкивается с высокой подвижностью среды, поскольку он должен отслеживать все технологические нововведения. С другой стороны, производственный отдел может быть погружен в относительно медленно изменяющуюся среду, характеризующуюся стабильным движением материалов и трудовых ресурсов.
     Рассмотрим  основные типы ситуаций в зависимости  от двух последних характеристик внешней среды (рис. 21). Ситуация, характеризующаяся низкой неопределенностью, наиболее благоприятна для руководства.
     Ситуация  умеренной неопределенности является более напряженной для руководства. Высокая степень сложности внешнего окружения вносит элемент риска в процесс принятия решения. Повышенный риск подталкивает руководство к большей альтернативности в действиях. Нефтепереработка имеет дело со многими факторами внешней среды: поставщики, потребители, зарубежные конкуренты, законы в области охраны окружающей среды. Однако внешняя среда весьма стабильна и не претерпевает серьёзных изменений.

Рис. 21. Основные типы ситуаций в зависимости от
характеристик внешней среды 

     Ситуация  умеренно высокой неопределенности требует от руководства и самой организации достаточной гибкости. Это необходимо в силу частого изменения характера взаимодействия с факторами внешней среды. Однако схожесть факторов позволяет руководителям справиться с ситуацией, имея достаточный уровень подготовки и используя различные методы мотивации. Большим подспорьем руководителю в данной ситуации является система электронной обработки данных, позволяющая отслеживать изменения, происходящие во внешней среде. Понятно, что ситуация высокой неопределённости представляет наибольшую трудность для руководителя, требует высочайшего уровня подготовки, аналитических способностей и интуиции.
    Неопределённость внешней среды характеризуется относительным количеством информации о среде и уверенностью в её точности.
     Если  информации мало и она не точна, то среда становится неопределенной, и наоборот. Чем неопределённее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективное решение. По наличию информации условия внешней среды классифицируются на условия определенности, риска и неопределенности. Условия определенности существуют тогда, когда руководитель точно знает результат, который будет иметь каждый выбор. В условиях риска вероятность результата каждого решения можно определить с известной достоверностью. Понятие риск здесь используется не в смысле опасности, а относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. Риск – это возможная опасность получения негативного результата в ходе реализации принятого варианта решения (альтернативной стратегии действия) при наличии множества случайных факторов. Условия считаются неопределёнными, если информации недостаточно для прогнозирования уровня вероятности результатов в зависимости от выбора. Для принятия решения в этом случае используется экспертный анализ, теория вероятности, математическая статистика, теория игр, регрессионный и дисперсионный анализ.
 

4. АНАЛИЗ АДАПТАЦИИ  ПРЕДПРИЯТИЯ СП ''САНТА  БРЕМОР''
К ВНЕШНЕЙ СРЕДЕ 

      4.1. Общая характеристика  предприятия 

     ООО СП ''Санта Бремор'' зарегистрировано в апреле 1993 года как производственно-торговое предприятие, специализирующееся на производстве продуктов питания из морской  рыбы и морепродуктов, оптовой и  розничной торговле. Сегодня СП является одним из крупнейших поставщиков  продуктов питания на белорусский  рынок.
     Основные  виды деятельности:
    переработка рыбы (соление, маринование, копчение, филетирование);
    производство и разлив безалкогольных напитков и минеральной воды;
    оптовая и розничная торговля рыбой и рыбопродукцией и другими продуктами питания;
    производство мороженого;
    оказание транспортно-экспедиционных услуг;
    оказание услуг таможенного агента;
    деятельность в сфере общественного питания (открытие собственных магазинов и баров).
     СП ''Санта Бремор'' располагает мощной производственной базой, в неё входят:
    современный рыбоперерабатывающий цех на территории завода ''Цветотрон'' площадью более 1000 кв. м.;
    цех по копчению рыбы и разливу минеральной воды и безалкогольных напитков;
    специализированный цех по производству салатов и мелкой кулинарии.
     Юридический адрес предприятия: 224025, ул. Катин  Бор, 106, г. Брест, Республика Беларусь.
     Используя статус резидента СЭЗ ''Брест'', ООО  СП ''Санта Бремор'' в период с 2002 по 2006 годы привлекло иностранные инвестиции от своих зарубежных партнёров в сумме свыше 2468,3 тысяч долларов. Указанные средства направлены на строительство и приобретение оборудования, а также с целью формирования оборотных средств предприятия.
     Современное оборудование позволяет автоматически  регулировать все технологические  процессы, поддерживая уникальность микроклимата.
     С учетом максимальной загрузки четырех  линий, в том числе и линий  по закатке стеклянных банок, производительность цеха превышает 35 тонн рыбопродукции  в сутки, а ассортиментный перечень выпускаемой продукции составляет более 50 наименований.
     Объёмы  производства и реализации ежегодно растут. Так за 2005 года переработано свыше и реализовано свыше 5200 тысяч тонн рыбы, 2186 тонн мороженого, 1700 тыс. бутылок минеральной воды и напитков. Товарооборот за этот период составил свыше 150 млрд. руб.
     О динамичности развития производства свидетельствует  и увеличение рабочих мест на заводе. В период с 2002 по 2004 годы на предприятии  было создано более 400, а с 2004 по 2005 годы – более 200 рабочих мест. Среднесписочная  численность увеличилась со 156 человек  в 2002 году до почти 900 человек в 2004 году. За 2004 год создано 78 новых рабочих  мест. Средний уровень заработной платы одного работника за 2004 год  составил 451400 руб.
     Инвестиции  в основной капитал (приобретение оборудования) за счёт собственных средств составили 678 млн. рублей.
     Миссию  СП "Санта Бремор" можно сформулировать следующим образом: "Любые морепродукты к вашему столу". 

     4.2. Анализ процесса управления внешней средой в СП "Санта Бремор". Адаптация предприятия к неконтролируемым факторам внешней среды 

     Внешняя среда фирмы оценивается состоянием ряда факторов.
   1. Рыночные факторы.
     Конкуренцию крупным предприятиям составляют в  первую очередь фирмы, которые выпускают  продукцию, предпродажная подготовка которой не требует серьёзных  производственных затрат. Если фасовать дары моря в  баночки (пресервы) и  вакуумные упаковки может не каждый (для этого необходимо иметь соответствующее  оборудование и квалифицированные  кадры), то коптить и солить рыбу при благоприятной ''рыночной'' конъюнктуре  достаточно просто. А реализация нелегально завезенного свежемороженого продукта гарантирует получение максимальной прибыли при минимальных затратах (особенно если используются механизмы  нелегального импорта).
     Мелкие  производители, представляющие как  официальные, так и нелегальные  коммерческие структуры, действуют  с учётом повышенного спроса на солёную  селёдку. Сегодня многие из этих фирм избегают  санитарного контроля. Для засолки они нередко используют не деревянные бочки, а тару из обычной  стали, которая под воздействием соли ржавеет. Соблюдать необходимый  температурный режим тоже может  не каждый.
     Процесс переработки рыбы достаточно сложный. Необходимо точно соблюдать температурный режим (температура воздуха при засоле рыбы должна быть в пределах 0 градусов, а хранить свежемороженый продукт следует при -18 градусах). К тому же качество сырья напрямую зависит от сроков лова. В период с мая по август добыча морепродуктов падает. Для непрерывности производственного процесса (спрос на рыбу сохраняется всегда) нужны огромные холодильные установки, что связано со значительными материальными затратами.
     На  рынке Республики Беларусь сегодня действуют около 30 предприятий и фирм, перерабатывающих рыбу и морепродукты. По мнению экспертов, как минимум, на 40 % из них условия производства не отвечают технологическим, санитарным и другим стандартам. Аттестованные лаборатории со штатом специалистов – микробиологов и химиков, призванных осуществлять входной контроль и проверку качества готовой продукции, имеются лишь на нескольких предприятиях Республики Беларусь. Это столичные ''Рыбокомплекс'' и ''Белрыба'', а также 5 компаний в областных центрах (в том числе и ''Санта Бремор''). Качество продукции остальных фирм зависит от нескольких факторов: уровня профессиональной подготовки технологов, качества сырья и условий производства. Понятно, что обеспечить должный уровень контроля качества под силу далеко не всем фирмам. Тем более что, снижая затраты, многие из них предпочитают закупать дешёвое окисленное сырьё с истёкшим сроком годности, а также широко используют красители и коптильную жидкость.
  2. Экономические факторы.
     Если  рассматривать рынок Республики Беларусь, то главной угрозой для  фирмы является все еще недостаточно высокий уровень жизни большого числа населения. Такое положение  вызвано массовой экономической  несостоятельности крупных государственных  предприятий, низкими темпами развития и низкой доходностью малого и  среднего бизнеса.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.