На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


контрольная работа Особенности технологии управленческой деятельности

Информация:

Тип работы: контрольная работа. Добавлен: 25.09.2012. Сдан: 2011. Страниц: 6. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


 


Особенности технологии управленческой деятельности
     Технология  управления - это совокупность и последовательность способов работы с информацией при осуществлении функции управления.
     Для субъекта управления информация-это:
     - предмет труда
     - средства (знания, опыт).
     - продукт труда (управленческое  решение).
     Современная индустрия и тенденции развития общества в целом в промышленно  развитых странах выявили основополагающую роль инормационных ресурсов и их значительное влияние на сферу управления экономикой государства. Информация есть и инструмент управления, с одной стороны, и основание для воздействия на экономические объекты — с другой.
     С точки зрения управления информации должно быть ровно столько, сколько  ее необходимо для формирования эффективного решения при возникновении проблем в управлении. Однако наблюдается диспропорция в сфере управления экономическими объектами: информации, которую генерирует каждый хозяйствующий субъект, в масштабах ее потребления — достаточное количество, а если принять во внимание ее репродукцию во множестве источников информации, то можно утверждать о ее избытке. С другой стороны, при решении уникальных управленческих задач поиск необходимой информации, требуемой для адекватной оценки проблемы, может затянуться по времени (в связи с отсутствием требуемых данных в нужном месте и в нужное время). Это приводит к осознанию того, что информация превращается в категорию ресурса, имеющего свои стоимостные и  
иные характеристики, со своими особенностями, требованиями и условиями использования для целей управления.

       Например, информация, являясь товаром, с одной стороны, и ресурсом управления — с другой, показывает, что ее потребление  растягивается в пространстве и времени, т. е. одну и ту же информацию могут одновременно
использовать  в совершенно разных местах. И даже не нашедшая применения в данный момент времени информация не может считаться бесполезной, так как она может потенциально использоваться для решения других перспективных задач.
     С другой стороны, информация, не использованная в текущей практической деятельности, становится знанием, являющимся всеобщим достоянием. Это говорит о том, что информация обладает как производственным, так и воспроизводственным процессом, поскольку сгенерированная один раз, она может перетекать в знание, а затем опять в конкретную информацию, рождая новые знания.  
Тем самым информационный ресурс используется в экономических отношениях  
точно так же, как труд или капитал, и можно выявить прямую зависимость между  
экономическими результатами и мерой количества и качества информации, введенной в экономический оборот.

     Современные требования к организации и представлению  информации для  
целей управления предъявляют новые требования к технике и технологии процессов обработки информации в самой организационной структуре.

   В условиях становления рыночной экономики, нарастающего многообразия проблем, требующих оперативного решения, обоснованность и эффективность решений, принимаемых органами управления, во многом зависят от качества и оперативности информационно-аналитического обслуживания процедур управления предприятием. Информация как ресурс развития и управления используется недостаточно. Органы управления предприятием, с одной стороны, ощущают дефицит необходимой и своевременно поставляемой информации, а с другой — объемы получаемой информации таковы, что не хватает времени ее обработать.
С другой стороны, все виды деятельности предприятия должны быть представлены и описаны однажды, точно, достоверно, своевременно актуализированы.
      Поэтому одной из главных проблем в формировании на экономическом объекте эффективной системы информационного обеспечения управления и принятия решений, является создание необходимых предпосылок для успешного выполнения задач организационного и функционального менеджмента, базирующихся на следующих принципах:
• активное формирование процедур информационного  обеспечения с учетом  
 особенностей и характеристик информации как ресурса управления;

• создание и развитие современных информационных технологий и соответствующего инструментария, для получения, обработки, анализа и оценки информации, требуемой для решения конкретных задач правления;
• создание собственных информационных ресурсов и технологий поддержки  принятия решений.
     Управление  как объективно данный информационный процесс имеет свою структуру и обязательную последовательность связей, которые обеспечивают его существование в этом качестве.
     Состав  необходимой информации на входе  системы определяется ее выполняемыми функциями и задачами. Излишняя информация создает информационный шум и затрудняет анализ и оценку задачи и соответственно функционирование системы. В этом состоит принцип получения необходимой для управления информации — чем меньше информации требуется для перехода от одного экономического состояния к другому, тем более эффективной является система управления.
      Идеальными  для системы управления считают  такие размеры и состав информации, которые отвечают условиям оптимального сочетания указанных принципов.  
 Однако необходимо помнить, что информация является ресурсом управления и имеет ценовой эквивалент. Поэтому при исследовании и анализе проблемы, следует учитывать фактор стоимости эффективность получения информации для решения необходимых задач. Если затраты на получение информации перекрывают эффект от улучшения поведения системы, то эта информация не является рациональной.

     С точки зрения информационного обеспечения  важнейшим этапом является подготовка информации для принятия решений. При этом на предприятии в процессе управления обычно кроме официальной информации используется и неформальная информация. Первая представляет собой организованный и заранее определенный информационный поток, ориентированный на действующую вертикальную и горизонтальную структуру управления. В отличие от нее неформальная система не связана структурными ограничениями, а также последовательностью отдельных операций. Благодаря чему этап выбора решения иногда делится на два параллельных взаимосвязанных подэтапа.
     По  А. А. Модину, процесс управления в  самом общем виде сводится к определенному предоставлению закономерностей развития производства и выбору таких воздействий на производственный процесс, которые бы обеспечивали достижение наилучших результатов. Другими словами, управление прежде всего представляет собой моделирование следующих процессов:
• во-первых, выбора наилучших или желаемых вариантов развития производства;
• во-вторых, поддержания должного уровня деятельности, т. е. управляющих воздействий.
Таким образом, реализация процесса управления нуждается в:
• модели, описывающей протекание производственных процессов и характеризующей его закономерности;
• информации, отражающей состояние и закономерности поведения всех элементов производственного процесса;
• знание рычагов воздействия на производственный процесс в те или иные моменты (механизм управления);
• стимулах управления.
     Происходящие  сейчас изменения условий вызывают необходимость усовершенствования системы управления с переключением основного внимания оперативного на стратегическое управление, ориентированное на будущее.
     Эту проблему можно решить путем изменения  организационной структуры, в частности, сокращения количества уровней управления. При этом уменьшается не только число звеньев системы, но и объем утраченной и неправильно истолкованной информации, численность участвующих в работе и допускающих ошибки исполнителей, количество связей между данными. В результате повышается эффективность управления в целом. Рост объема информации не обязательно должен вести к увеличению количества уровней управления.
Организационные полномочия 

     Говоря  о распределении полномочий и  делегировании функций управления в организационной структуре управления, необходимо иметь в виду, что проводится делегирование целого комплекса отношений, включающего задачи, полномочия, отношения ответственности и различные виды ресурсов управления.
Процесс делегирования возникает при  выполнении функций управления в каждой организации. И чем эффективнее сама процедура делегирования, тем большее влияние она оказывает на общую эффективность управления организацией в целом, формируя целый спектр неоспоримых преимуществ технологии менеджмента, и в первую очередь высвобождает время и внимание менеджера высшего звена (руководителя) для решения стратегических задач.
Необходимость делегирования полномочий в структурах организационного  
управления существовала всегда, а с переходом страны к рыночной экономике, становление которой невозможно без самостоятельных и предприимчивых работников, этот процесс стал наиболее актуален. Когда полномочия передаются компетентным и инициативным работникам, менеджмент приобретает большую гибкость, динамизм, оперативно реагирует на изменение окружающей среды.

     Организационный процесс осуществляется в двух направлениях:
• создание подразделений, которые соответствуют целям;
• установление взаимоотношений и полномочий, которые связывают высшие  
 уровни управления с низовыми звеньями работников.

Задачи управления распределяются между элементами структуры (работниками управления) и координируются в процессе выполнения через взаимоотношения полномочий. При этом каждый уровень управления наделен собственным набором полномочий, а сами полномочия регулируются в процессе взаимоотношений между их уровнями управления путем делегирования.
Под полномочиями в менеджменте понимается ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение задач. Необходимо отметить, что полномочия согласуются с выполняемыми должностными инструкциями.
Организационные полномочия имеют как внутренние, так и внешние ограничения. Пределы полномочий внутри организации определяются нормативами, правилами, положениями о структурных подразделениях, должностными инструкциями и т. п., а также корпоративной культурой. Внешние ограничения прописаны в различных законодательных актах, обусловлены традициями, обычаями и социально-культурными стереотипами общества.
Делегирование — это одна из наиболее сложных проблем управления, связанная, прежде всего с размером предприятия; это средство, с помощью которого руководитель распределяет среди работников организации множество задач (работ), выполнение которых необходимо для достижения поставленных целей. Таким образом, под процедурой делегирования понимают поручение вышестоящего уровня управления на выполнение определенных заданий элементами организационной структуры нижестоящего уровня.
Делегирование полномочий — это передача полномочий лицу, которое берет на себя ответственность за решение определенных задач, и предполагает формирование у последнего статуса лица, принимающего решение.
    Сама  сущность делегирования предполагает передачу задач и полномочий от высших уровней руководства  низшим. 
 

Собрание  акционеров
 
Совет директоров
 
Президент (правление)
 
Менеджеры высшего звена
 
Менеджеры среднего звена
 
Менеджеры низшего звена
 
Работники
    Рис.1. Процесс делегирования полномочий в акционерном обществе 

Надо помнить, что делегирование полномочий и задач порождает в организации проблему распределения ответственности. Под ответственностью управления будем понимать обязательство активного элемента структуры управления (работника) выполнять задачи, присущие занимаемой должности, и отвечать за результаты своей деятельности.
При этом следует  различать ответственность руководителя и исполнителя:
• ответственность  исполнителя характеризует обязательство работника выполнять данные ему задачи и отвечать за результаты своего труда;
• ответственность  руководителя — обязательство отвечать за решение задач управления в соответствии с глобальными целями организации и эффективностью управленческого труда.
Ответственность в отличие от полномочий не делегируется, но, тем не менее, ответственность за деятельность подчиненных, соответствие решаемых задач целевым функциям организации и эффективность управления фирмой в целом возлагается на высшего по уровню иерархии управления менеджера.
Кроме того, следует  учитывать, что менеджер, на которого возложены ответственность и полномочия по принятию решений, должен владеть информацией в пределах полномочий и ответственности и иметь необходимые ресурсы по реализации задач управления.
Процесс делегирования  полномочий предполагает решение ряда взаимосвязанных проблем:
• каждый раз, когда  происходит распределение полномочий и ответственности, в этот процесс вовлекаются факторы общения, неформальных коммуникаций, что влияет на баланс полномочий и ответственности и может привести к конфликту в организации;
• при распределении  полномочий и ответственности движение к цели может измениться. Человек, которому поручено задание, может иметь другое представление о выполнении данной работы. Поэтому необходим контроль исполнения работы с позиций целей и средств, ограничений и приоритетов; 
• наличие активных элементов в структуре управления может не только снизить эффективность управления, но и изменить целевую функцию деятельности организации.
Проблема  сложности нахождения баланса задач, полномочий, ответственности, информационных и материальных ресурсов решается в  каждой организации с учетом ее целей, структуры и конкретной ситуации.
Особо следует остановиться на понятии «власть», которое очень часто воспринимается как синоним слова полномочия. Однако между ними существует определенная разница.
     Полномочия  — это делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации либо то, что работник, занимающий определенную должность в организации, имеет право делать.
     Власть  — это реальная возможность использовать ресурсы организации и действовать или то, что человек действительно может делать.
Таким образом, можно обладать полномочиями и не иметь власти, и наоборот, обладая властью, не иметь требуемых полномочий.
      Но  поскольку для достижения цели организации  необходимы механизмы не только организационного управления, но и планирования, то для штабных структур существуют ярко выраженные процедуры руководства в соответствии с линейными полномочиями и планирования в штабных подразделениях организации.
Иначе эти полномочия называют аппаратными, и формируются они в результате усложнения организаций и управления труда специалистов и руководителей.
 Главное назначение  управленческого аппарата – помощь  линейным руководителям в принятии  и реализации решений.
     Основными разновидностями аппаратных полномочий можно считать:
      рекомендательные;
      полномочия обязательного согласования;
      функциональные;
      параллельные.
    Наличие в административном аппарате рекомендательных полномочий означает, что линейные руководители могут обращаться к  нему за консультациями, когда при  решении каких – либо проблем  требуются его специальные знания, и соответствующие подразделения и работники аппарата, например юрист или психолог, предоставляют свои советы и рекомендации. Однако линейный руководитель не обязан им следовать, он может их принять или отвергнуть.
    Полномочия  обязательного согласования – более широкие аппаратные полномочия. Означают для линейного руководителя необходимость обсуждать и согласовывать с соответствующими подразделениями административного аппарата и его специалистами проекты готовящихся к принятию решений, что призвано повысить их обоснованность.
    Функциональные  полномочия – очень широко распространенный в современных организациях тип аппаратных полномочий. Означает право руководителя самостоятельно принимать решения, но не по всем вопросам, а только в пределах определенной функции, например, рекламы или управления персоналом. Управляющих, наделенных такими правами, принято называть функциональными руководителями.
    Параллельные  полномочия – Эта разновидность аппаратных полномочий означает право отклонять решения линейного руководителя. Сфера их применения – организации высших уровней государственного управления. Такими полномочиями обладают, например, Федеральное собрание РФ, Президент РФ.
    Комбинированные полномочия — предполагают комбинацию вышерассмотренных вариантов. Так, например, в крупных организациях административный аппарат может состоять из большого количества активных элементов, и в таких ситуациях возникает необходимость в линейных полномочиях внутри самого аппарата, т. е. сам штабной аппарат имеет линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя.
• соответствие (состав делегируемых проблем соответствует характеру передаваемых полномочий);
координация (состав и структура делегируемых полномочий должны пересматриваться и корректироваться в соответствии с изменяющимися целями и задачами сотрудников аппарата управления);
• достаточность (масштабы ответственности передаваемой на нижние уровни структуры управления не должны превышать полномочий и индивидуальных возможностей сотрудников нижних уровней);
• мотивация (расширение ответственности должно мотивироваться повышением материального поощрения, влияния или лидерства).
Рассмотрим более  подробно основные принципы.
Принцип единоначалия предполагает выработку управленческих решений в цепи соподчинения уровней иерархии: руководитель низового звена не может решать производственные вопросы с высшим менеджментом, минуя промежуточные, и наоборот.
Путем делегирования  полномочий устанавливается такая  характеристика организационной системы, как норма управляемости, характеризующая количество непосредственно подчиненных руководителю работников. В зависимости от отраслевых особенностей данный параметр определяется величиной в 7-10 человек. С этой характеристикой тесно связан другой параметр — уровень координации.
Стараясь обеспечить наибольший контроль, некоторые руководители пытаются увеличить норму управляемости, забывая, что чем выше норма управляемости, тем ниже уровень координации действий при выработке решений.
Принцип соответствия предполагает формирование такого механизма делегирования полномочий, который обеспечивал бы возможность и реализуемость выполнения решений.
Вообще, умение делегировать полномочия является важнейшим положительным качеством руководителя любого ранга. Это оценивается, как способность  
максимально эффективно использовать потенциальные возможности подчиненных. Кроме того, оно создает в коллективе атмосферу доверия, непринужденности, тем самым, заставляя подчиненных относиться к своим обязанностям с большей ответственностью.

Сообразуясь с личными качествами подчиненного, руководитель оставляет за  
ним право выбора при альтернативных решениях. Не лишним является по возможности удовлетворение самолюбия подчиненного и его уверенности в работе. Но, давая подчиненному свободу действий, руководитель одновременно сталкивается как с положительными, так и с отрицательными последствиями. С одной стороны, получая свободу организационного, финансового, юридического и психологического маневра, работник улучшает качество выполняемой работы, а руководитель получает свободу маневра в решении перспективных и стратегических проблем. Но с другой стороны, исполнителю также представляется и право на совершение ошибок. Предприимчивые действия всегда связаны с определенной долей риска, пусть даже взвешенного и рассчитанного. Однако оценку деятельности подчиненного следует производить по общим результатам деятельности, а не за ошибки.

Для адекватной оценки деятельности подчиненного необходимо сформировать обратную связь, благодаря которой интегрируются все компоненты единого целого в согласованное действие.
В основе эффективного руководства лежит  принцип единства доверия и требовательности. Доверяя, руководитель предоставляет работникам возможность  
максимально использовать свой опыт, знания и способности в выполнении заданий. Требуя, он повышает ответственность работников за его качество, объемы и сроки.

Эффективное делегирование полномочий повышает результативность труда работников увеличением числа работ, рекомендаций и предложений по повышению производительности труда.
Кроме того, изучая эффективность делегирования, необходимо рассматривать  
положительные и отрицательные стороны этого процесса, которые представлены в таблице № 1.

Таблица №1. 

                  Аргументы «против»                 Аргументы «за»  
    Сотрудники  не будут работать с полной отдачей  Получив самостоятельность, сотрудники будут работать с полной отдачей
    Сотрудники  еще не готовы к такой работе Сразу будет  видно, кто хочет и может повышать свое мастерство- а кто нет.
    Сотрудники  не захотят брать на себя лишнюю ответственность  Повышается  круг обязанностей сотрудников в  проявлении их инициативы
    Нужно время, чтобы  приучить сотрудников  к работе данным методом
    Психологические барьеры преодолеваются в самом  процессе делегирования
 
 
К сожалению, на практике метод делегирования  полномочий зачастую упрощается до предела: сотруднику фирмы просто «сваливают задания». Если справится, значит, сможет. Но такое искаженное понимание делегирования никогда не сможет привести к эффективным результатам. На самом деле необходимом действовать по следующей схеме. Сначала предложить сотрудникам выбрать из заранее обозначенных руководством проблем те, которые необходимо решать в первую очередь. Затем определить степень назревания проблем (выявить причинно- следственную цепочку «какие были - какими стали - какими могут стать»). Далее, найти наиболее заинтересованных в их решении работников и оценить степень деловой активности каждого из них.
Наконец, определить ответственность всех тех, кто будет разрешать эти проблемы, а также критерии оценки конечных результатов.  
Эффективное распределение полномочий – задача высшего руководства организации. От ее успешного решения во многом зависит взаимоотношения между линейными и функциональными руководителями, а также между ними и аппаратными службами.
    В практике менеджмента линейными  полномочиями обычно наделяются менеджеры, непосредственно управляющие созданием, финансированием и сбытом товаров  и услуг, производимых организацией.
    Делегирование полномочий и формирование в организации скалярной цепи связано с двумя важнейшими принципами управления: принципом единоначалия и принципом управляемости, которые существенно влияют на формирование организационной структуры.
    Принцип единоначалия означает, что работник должен иметь только одного непосредственного руководителя, только от него получать задачи и полномочия и только перед ним отвечать.
    Принцип управляемости означает, что руководитель может эффективно управлять и  контролировать работу только ограниченного числа подчиненных. Другими словами, для любого руководителя существует некоторая норма управляемости – определенное количество непосредственно подчиненных ему работников.
    Величина  нормы управляемости самым непосредственным образом влияет на характер структуры организации. Чем шире норма управляемости, тем короче скалярная цепь и, следовательно, меньше уровней руководства. В этом случае говорят, что организация имеет плоскую структуру. И наоборот, чем уже норма управляемости, тем длиннее скалярная цепь и, следовательно, больше уровней руководства. Такая организационная структура называется высокой. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Практическая  часть