На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Основные типы структур управления

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 25.09.2012. Сдан: 2011. Страниц: 9. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Министерство  образования и науки РФ

филиал
Государственного  образовательного  учреждения
высшего  профессионального  образования-
Всероссийского  заочного финансово-экономического института
 в  г.Туле 
 
 
 
 

    КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
    по  дисциплине  «Менеджмент»
    Вариант 6 
 
 

                                          Выполнил: студент  3(2) курса
                                                    факультета  ФиК
                                                    специализации  ФМ
                                                    группы дневной
                                                    Кучерявова Л.Ю.
                                                    № л.д.10ффд61437
                                       Проверил: доц. Коровкина Н.И. 
 
 
 

                                                      
 

    Тула 2010 г. 
 
 
 
 
 
 
 
 

Содержание 

Введение 3
1. Основные типы структур управления, их содержание, достоинства и недостатки  
5
2. Понятие «дерево целей» организации и его роль в менеджменте 15
Задача 18
Тест 20
Заключение 21
Список  литературы 22
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Введение 

    Иметь предприятие, приносящее постоянную и  качественную прибыль – это мечта  каждого человека, желающего финансовой независимости и хорошего будущего для своей семьи. Однако не многие решаются занять нишу предпринимателей, в силу того, что большинство людей  боится не только «старта» в море большого и малого бизнеса, который начинается с определения организационно-правовой формы деятельности, но и выбора структуры управления.
    Сегодня организацию управления принято  рассматривать как важнейшую  характеристику любой системы, отличающейся внутренним распорядком ее составных  частей. Разрозненная деятельность людей  ограничивается личностными способностями, тогда как их взаимодействие благоприятствует установлению организации как единого  целого, многократно умножающего  ее творческий потенциал путем наилучшего использования имеющихся ресурсов.
    Создание  и деятельность каждой организации  происходит с учетом места, времени  и ситуации, определяющих не только вид организации, но и порядок  ее функционирования. Без решения  организационных вопросов процесс  управления невозможен.
    Суть  организации как специфической  функции управления состоит в  том, чтобы создать сеть организационных  отношений, обеспечивающих целостность  управляемой системы, эффективное  взаимодействие ее компонентов, целесообразные отношения координации  субординации между ними.
    Функция организации предполагает формирование управляющей системы, способной  целенаправленно воздействовать на управляемую систему для использования  наиболее эффективных методов и  средств в целях достижения поставленных задач.
    Невозможно  представить управление без целевой  деятельности управляющих субъектов.
    Для организации процесс выбора миссии и формирования целей является очень важным фактором на пути к успеху. Целевое начало в деятельности организации возникает отнюдь не только потому, что ей нужно иметь ориентиры, чтобы не погибнуть в изменяющемся окружении. В первую очередь целевое начало в деятельности организации возникает потому, что организация — это объединение людей, преследующих определенные цели.
    Когда идет речь о целевом начале в поведении  организации и соответственно о  целевом начале в управлении организацией, то обычно говорят о двух составляющих: миссии и целях. Установление того и  другого, а также выработка стратегии поведения, обеспечивающей выполнение миссии и достижение организацией своих целей, является одной из основных задач высшего руководства и соответственно составляет очень важную часть стратегического управления.
    Задачи  контрольной работы:
    рассмотреть основные типы структур управления, раскрыть их содержание, определить достоинства и недостатки;
    дать сравнительную характеристику организационных структур управления;
    раскрыть понятие «дерево целей» организации и его роль в менеджменте.
    В практической части контрольной  работы рассмотрим задачу по выбору оптимального управленческого решения по вопросу оценки качества и приобретения сотового телефона. 
 
 

    1. Основные типы структур управления, их содержание, достоинства и недостатки 

    Любую конкретную группу людей, объединившихся для реализации конкретных целей, можно  рассматривать как организацию  и исследовать в ней все  проходящие организационные процессы. Организация может быть плохо  либо хорошо организована, по мнению руководителей, однако конкретных критериев для  оценки организации управления больше.
    Работа  в фирме должна быть организована таким образом, чтобы работники  выполняли свою работу в соответствии с планом действий эффективно, знали  свое место и цели в организации, причем эти цели должны совпадать  с целями организации в целом.
    Указанные факторы следует учитывать при  построении любой реальной структуры  управления в организации.
    Для четкой работы организации необходимо следующее:
    цели должны быть понятны всем работникам фирмы;
    система целей должна реализовать глобальную цель;
    работники должны иметь четкие рабочие инструкции, регламентирующие их деятельность;
    удовлетворенность в работе должна обеспечиваться выбранной системой мотивации.
    Управление  фирмами реализуется в рамках конкретного хозяйственного механизма, в котором различают статику  – его организационную структуру  и динамику – протекающие процессы принятия решений.
    Правила создания организационной структуры  управления:
    1. Для вертикальной иерархии:
    организационная структура должна быть предельно проста;
    схема организационной структуры должна быть обозрима;
    каждый работник иерархии должен иметь должностную инструкцию;
    информационные каналы должны обеспечить передачу управленческих решений и контроль исполнения;
    необходимо избегать двойного подчинения;
    руководство всей деятельностью осуществляет высшее руководство;
    функции линейного руководства и функциональных подразделений должны быть разграничены.
    2. Для горизонтальной сети:
    все участники  сделки равноправны;
    все отношения менеджмента и клиента временные;
    основным критерием является «временная взаимозависимость»;
    решения принимаются на «круглом столе»;
    формирование и координация сети обеспечивается менеджментом.
    Реализация  указанных правил позволит проектировать  наиболее эффективную структуру  управления фирмой.
    Организационная структура управления – это упорядоченная  совокупность устойчиво взаимосвязанных  элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого  целого. Оргструктура определяется также  как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс  управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка  и форм взаимодействия между входящими  в ее состав органами управления и  работающими в них людьми.
    Элементы  организационной структуры управления – это либо отдельные работники  (руководители, специалисты, служащие), либо службы и органы аппарата управления.
    Рассмотрим  далее типы структур управления и  их характеристики.
    Линейная  организационная структура управления. Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения любого уровня стоит руководитель-единоначальник, который осуществляет все функции управления и осуществляет единоличное руководство подчиненными ему работниками.
    При линейном управлении каждое звено и  каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все  команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность  за результаты всей деятельности управляемых  объектов.
    Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху  вниз», а сам руководитель нижнего  звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей  данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что  подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий  орган управления не имеет права  отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.
    
    
    
    
      

    Рис.1. Линейная структура управления
    Линейная  организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки:
    Плюсы:
    очень четкая система взаимосвязей типа "начальник - подчиненный";
    явно выраженная ответственность;
    быстрая реакция на прямые приказания;
    простота построения самой структуры;
    высокая степень "прозрачности" деятельности всех структурных единиц.
    Минусы:
    чрезмерная нагрузка на высший уровень управления;
    отсутствие вспомогательных служб;
    отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями;
    высокая зависимость от личных качеств менеджеров любого уровня.
    Функциональная  организационная структура управления. Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.
    Исполнители находятся в двойном подчинении. Так, рабочий обязан выполнять одновременно указания своего линейного начальника и функционального специалиста. При функциональной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, т.к. функциональные специалисты высвобождают его от решения специальных вопросов. Но команды управления поступают от многих функциональных служб в одно производственное подразделение или к одному исполнителю, и поэтому возникает проблема взаимного согласования этих команд, что создает определенные трудности. Кроме того, снижается ответственность исполнителей за выполнение своих обязанностей.
    
    
    
    
    
      

                                           Исполнители в производственных подразделениях
    Рис.2. Функциональная структура управления 

    Функциональная  структура имеет свои преимущества и недостатки:
    Плюсы:
    снятие большей части нагрузки с высшего уровня управления;
    стимулирование развития неформальных связей на уровне структурных блоков;
    уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;
    появляется возможность активного включения в ОСУ различных обслуживающих служб - улучшение качества выпускаемой продукции;
    укрепление вертикальных связей и усиление  контроля  за  деятельностью нижестоящих уровней;
    появляется возможность создания штабных подструктур.
    Минусы:
    значительное усложнение связей внутри предприятия;
    появление большого количества новых информационных каналов;
    появление возможности переноса ответственности за неудачи на сотрудников других подразделений;
    длительная процедура принятия решений;
    затруднение координации деятельности организации;
      появление тенденции к чрезмерной централизации.
    Линейно-функциональная структура управления. Специалисты образуют при линейном руководстве штаб, который готовит для них данные в целях компетентного решения специальных вопросов. В этом случае функциональные органы находятся в подчинении линейного руководителя. Их распоряжения отдаются производственным подразделениям только после согласования с последним. Это дает возможность решать вопросы более компетентно. Но при линейно-функциональной структуре управления резко увеличивается нагрузка на линейного руководителя, который должен исполнять роль посредника между функциональными службами и подчиненными ему производственными подразделениями. Он воспринимает потоки информации от подчиненных подразделений, дает задания функциональным службам, вырабатывает решения, отдает команды сверху вниз.
    Рис.3. Линейно-функциональная структура  управления.
    Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные  и отрицательные стороны: 
    Плюсы:
    возможность получить высокую степень  профессиональной  специализации сотрудников;
    точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров);
    способствует стандартизации, формализации и программированию процесса.
       Минусы:
    затрудняет горизонтальное согласование;
    с трудом реагирует на изменение.

    Матричная организационная структура управления. По вертикали строится правление по отдельным сферам деятельности (производство, снабжение, сбыт). По горизонтали осуществляется управление программами, проектами, темами. При определении горизонтальных связей назначается руководитель программы или проекта и его заместители по отдельным темам, ответственный исполнитель в каждом специализированном подразделении и организуется специальная служба управления программой.

    Работа  обеспечивается путем создания целевых  подразделений, где объединяются ведущие  специалисты для совместной разработки программы. Руководитель программы определяет, что и когда должно быть сделано, а кто и как будет выполнять ту или иную работу решает линейный руководитель.
    Таким образом, матричная структура управления дополнила линейно-функциональную организационную структуру новыми элементами. Это создало качественно новое направление в развитии программно-целевых и проблемно-целевых форм управления. Эти формы способствуют подъему творческой инициативы менеджеров в деле повышения эффективности производства. Матричные структуры управления способствуют перестройке производства на основе новейших технологических процессов и более производительного оборудования.
    Таким образом, главным принципом организации  матричной структуры является широкая  сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикалью образуются в результате взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений. 
 

    
    
    
    
    
      
    
    
    
      

    Руководители             Исполнители в линейных подразделениях
    проектов
    Рис.4. Матричная структура управления 

    Матричная структура имеет свои преимущества и недостатки:
    Плюсы:
    позволяет преодолевать внутриорганизационные барьеры, не мешая при этом развитию функциональной специализации, не нарушается принцип централизованного руководства;
    более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
    относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков.
    Минусы:
    трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
    высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения.
    Матрично-штабная  структура. Уникальность и сложность  решаемых задач, их масштабность заставляют постоянно совершенствовать перечисленные  выше формы организации управления, добиваясь создания такой, при которой  в наилучшей степени обеспечивается интеграция всех видов работ при  дифференциации специализированных подразделений. При всей компетенции органов линейного руководства и руководителей проектов в матричной структуре необходимо все же их непосредственное сотрудничество с целью разработки требований к результатам выполнения программ, анализа альтернатив управленческих решений на основе высокой профессиональной ориентации. Это обстоятельство становится все более очевидным в условиях управления многофункциональными программами, требующего увеличения числа тематических и линейных руководителей. Консультативные совещания между ними, проводимые регулярно, делают необходимым создание специального штаба-координатора на среднем уровне, который смог бы обеспечивать руководителей проектов необходимой информацией, осуществлять анализ организационно-тематических решений, фиксировать сроки выполнения программы.
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    Рис. 5. Матрично-штабная структура управления 

    Отличительная особенность матрично-штабной структуры  в том, что она отражает все  виды руководства:
    линейное;
    функциональное;
    тематическое.
    Она обеспечивает всестороннюю координацию  деятельности между ними, сохраняя единство распорядительства и контроля за ключевыми организационно-техническими решениями на высшем уровне. 

    Сравнительная характеристика организационных структур управления
п/п
Характеристика  структуры Линейная Линейно-функциональная Матричная или  матрично-штабная
1 Принцип единоначалия Соблюдается в  наибольшей степени Соблюдается Соблюдается не полностью
2 Квалификационные  требования к руководителю Самые высокие Менее высокие, чем в линейной структуре Менее высокие, чем в линейно-функциональной
3 Число уровней  в иерархии Самое высокое Высокое Менее высокое, чем в линейно-функциональной
4 Функциональная  направленность Сильная Сильная, но более  разнообразная, чем в линейной структуре Более разнообразная, чем в линейно-функциональной структуре
5 Адаптивность  в связи с изменением цели Отсутствует Слабая Адаптивность  возможна
6 Специализация Отсутствует Большая функциональная Большая
7 Вертикальные  связи Сильные (соподчиненные) Менее сильные, чем в линейной структуре Менее сильные, чем в линейно-функциональной
8 Горизонтальные  связи Неформальные Сильные
9 Ориентация  на продукт Отсутствует Слабая Сильная
10 Ориентация  на социальный результат Слабая Слабая, но сильнее, чем в линейной структуре Зависит от приоритетности управления
 
    2. Понятие «дерево целей» организации  и его роль в менеджменте 

    Дерево  целей – это структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная), совокупность целей экономической системы, программы, плана, где выделены генеральная цель («вершина дерева»); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней («ветви дерева»). Название «дерево целей» связано с тем, что схематически представленная совокупность распределенных по уровням целей напоминает по виду перевернутое дерево.
    Использование метода «дерево целей» производится в соединении с экспертными процедурами. Место ряда экспертных вероятностей и оценок могут занять разнообразные математические модели и оценки, полученные на основе формализованных методов анализа.
    Сначала общие цели сводятся к частным, упорядочиваются  в виде дерева целей. Расщепление  проводится до целей, поддающихся количественной или качественной оценке. В результате формируется система частных  оценочных критериев. В свою очередь,  частные критерии сворачиваются  в агрегаты для получения оценок более общих целей и упорядочиваются  в виде дерева показателей. В итоге, дерево вербально заданных целей проецируется в некоторое дерево оценочных показателей.
    Построение  дерева идет “сверху вниз”, от общих целей к частным. Так, достижение главной цели обеспечивается за счет реализации целей первого уровня.
    Один  из основных принципов построения дерева целей – полнота редукции: каждая цель данного уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня таким образом, чтобы их совокупность полностью определяла понятие исходной цели. Исключение хотя бы одной подцели  лишает полноты или меняет само понятие  исходной цели.
          Представление главной  цели в виде дерева целей может  оказаться неполным, так как могут  быть потеряны присущие её свойства. Проблема полноты в этом случае решается за счет квалификации эксперта, формирующего полное описание, и использования  более сложных структур, например, путем превращения дерева целей  в граф более общего вида.
          Оценка важности целей может быть выражена в их ранжировании. В этом случае каждой цели приписывается порядковый номер, показывающий её относительную важность для достижения соответствующей  цели более высокого уровня. Другим способом является нормирование по значимости.
          Ранжирование и  нормирование целей часто осуществляется на основе метода экспертных оценок. При  этом на основе индивидуальных оценок выводят общую усредненную оценку.
    Цели  доопределяются оценочными показателями – и наоборот, оценочные показатели доопределяются целевыми построениями. Построение частных критериев достижения цели предполагает возможность выделения уже на первом этапе этой процедуры ряда факторов, по которым будет производиться количественная оценка степени достижения цели. Объединение множеств всех частных критериев даст множество частных критериев, оценивающих достижение исходной цели.
    Графическое изображение «дерева целей»:
    
      

      

    
      

    Рис.6. Дерево целей  

    На  рисунке 6 представлены уровни «дерева  целей и задач»:
    1–  главная цель (корневая);
    2 – подцели или цели уровня 1 (средства по отношению к главной  цели);
    3 – цели уровня 2 или задачи  управления, которые необходимо  решить для достижения целей  уровня 1;
    4 – данные, показатели, необходимые  для решения задач.
    Недостаток  дерева целей – статичность иерархии целей, хотя на достаточно большом отрезке  времени состав целей, их иерархия и  характеристики меняются.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.