На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Пути совершенствования системы управления изменениями ООО «Торнадо» и расчет эффективности предложений

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 26.09.2012. Сдан: 2012. Страниц: 15. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


       СОДЕРЖАНИЕ 
 

     Введение ………………………………………………………………………
    Теоретические основы управления организационными изменениями…
      Понятие  организационных изменений…………………………..
      Виды организационных изменений………………………………..
      Методы управления изменениями в организации…………………
    Анализ деятельности компании и систем управления изменениями на ООО «Торнадо»…………………………………………………………….
      Характеристика деятельности  ООО «Торнадо»…………………...
      Организационная структура управления изменениями в организации……………………………………………………………….
      Анализ факторов внутренней и внешней среды, влияющих на управление организационными изменениями…………………..
    Пути совершенствования системы управления изменениями ООО «Торнадо» и расчет эффективности предложений……………………..
      Предложения по совершенствованию системы управления изменениями ООО «Торнадо»……………………………………
      Расчет эффективности предложений по совершенствованию системы управления изменениями на ООО «Торнадо»…………
      Заключение…………………………………………………………………..
      Библиографический список ………………………………………………..
3 6
6
10
13 

18
18 

20 

23 

32 

32 

35
37
39
 
 
 
 
 
 
 
       ВВЕДЕНИЕ 
 

       Актуальность  данной темы заключается в том, что одной из основных проблем управления современным предприятием или организацией является их быстрое развитие и изменение в соответствии с современными рыночными принципами функционирования и растущими требованиями общества. Внешние условия функционирования современной организации касаются различных показателей ее деятельности, требуют гибкости системы управления, а значит и эффективной организационной структуры - как одного из ее важнейших элементов.
       Организация и управление большинства отечественных предприятий не отвечает потребностям не только мирового, но и российского рынка. Это приводит к неэффективности управления, в результате чего предприятие оказывается в кризисном состоянии убыточности или банкротства, что в свою очередь замедляет экономическое развитие страны в целом и затрудняет борьбу российских предприятий с зарубежными конкурентами.
       Постоянные  изменения - одна из основных характеристик  современных компаний. Использование новых возможностей и разрешение возникших проблем вызывают необходимость реструктурирования, реорганизации, разукрупнения компаний или их слияния, внедрения международных стандартов корпоративного управления, построения систем поддержки стратегического управления и других изменений подобного рода. Поэтому разработка теоретических основ и концепции организационных изменений стала насущной задачей. Они должны охватить все планируемые, организуемые и контролируемые перемены в области стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные предприятия.
       Изменения - это организационный процесс, основанный на сознательной деятельности менеджеров, направленной на нарушение динамического равновесия организации и на относительно устойчивое изменение организационной структуры, вызванное этой деятельностью.
       Целью данной работы, является выявление необходимости проведения организационных изменений и разработка предложений основных направлений организационных изменений в ООО «Торнадо».
       В соответствии с поставленной целью в курсовой работе определены следующие задачи:
      изучение и систематизация теоретических вопросов, позволяющих совершенствовать систему управления изменениями компании;
      проведение анализа деятельности компании и ее системы управления изменениями;
      разработка предложений по совершенствованию системы управления изменениями, а также расчет эффективности предложений.
       Объектом  исследования выступает компания ООО «Торнадо», а предметом – организационные изменения, возникающие в процессе развития компании и ее усовершенствования.
       При выполнении исследования использовался  комплекс методов: научное обобщение, экономический анализ, системный подход.
       Теоретической и методологической основой исследования являются труды российских и зарубежных авторов, исследующих проблемы развития и изменения организаций.
       В настоящее время имеется широкий спектр работ, исследующих и раскрывающих суть проблем управления организационными изменениями в различных экономических системах. 
       В работе были проанализированы работы как отечественных так и зарубежных авторов, например основы теории функционирования предприятий в условиях нестабильной внешней среды изложены в работах таких известных зарубежных и отечественных экономистов, как И. Шумпетер, Э. Берк, И. Ансофф, М. Мескон, Ф. Котлер, А. Томпсон, А. Стрикленд, Г. Минцберг, О. Виханский, Г. Клейнер, А. Наумов, А. Градов и др. Особое место среди этих теорий занимают концепции управления изменениями К. Левина, Р. Акоффа, Н. Тома, Р. Уотермена др.
       Однако, не смотря на широкий спектр различных работ, разработка рекомендаций по управлению и реструктуризации предприятий, нуждающихся в экономическом оздоровлении, является по-прежнему необходимой. Это определяет актуальность и практическую значимость данной работы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ

    ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ

 
 
       1.1 Понятие  организационных  изменений 

       Организация – это сложный организм, в нем переплетаются и уживаются интересы личности и групп, стимулы и ограничения, жесткая технология и инновации, безусловная дисциплина и свободное творчество, нормативные требования и неформальные инициативы. У организаций есть свой облик, своя культура, свои традиции и репутация. Они уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы. Они перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям.
       Для поддержания конкурентоспособности, лучшего обслуживания покупателей и обеспечения должного технологического уровня организациям необходимо проводить в жизнь перемены чаще, а нередко и более радикальные, чем когда-либо ранее. Современная организация действует во все более неопределенных условиях. Неожиданные явления возникают весьма быстро, и организации должны оперативно на них реагировать. Именно темп и непредсказуемость событий во внешней среде диктуют необходимость быстрых перемен в организации. Перечислим некоторые ключевые факторы ускоряющихся перемен. [4; c. 154]
       1. Более требовательные покупатели – острая конкуренция в большинстве областей означает, что покупатели получают лучший сервис, лучшее качество и более широкий круг товаров и услуг. Циклы жизни товаров и услуг сокращаются, и на рынках появляется все больше новых ниш. Чтобы поддерживать конкурентоспособность, организация должна предлагать лучший сервис, качество и быть в состоянии создавать новые рынки или уметь проникать на них.
       2. Глобализация – конкуренция происходит во всемирном масштабе, покупатели все чаще могут приобретать любые товары по всему миру. Товары и услуги свободно перемещаются по миру, источники поставок существенно расширились.
       3. Технология – информационная технология серьезно влияет на то, как производятся товары и оказываются услуги, как осуществляется управление внутри организаций и доставка товаров и услуг на рынок.
       4. Другие, неинформационные, технологии также оказывают глубокое влияние на продукцию и рынки. В частности, биотехнология позволяет выпускать ранее неизвестные товары и уникальным образом воздействует на рынки.
       5. Люди все чаще становятся фактором, отличающим товары и услуги организации в глазах покупателей. Решающее значение приобретает необходимость привлекать, сохранять и стимулировать работников.
       Все перечисленные факторы создают  неустойчивую и непредсказуемую среду, означающую, что организации находятся в состоянии постоянного изменения. И даже если дела идут благополучно и, организация находится на подъеме, она все равно должна обновляться, если хочет достичь или сохранить лидирующее положение в своей сфере. Поэтому процесс обновления, по сути, непрерывен и является одним из важнейших объектов управления.
       Преобразования, происходящие в организации, можно  рассматривать с самых различных  точек зрения. Прежде всего, они бывают запланированными и незапланированными. Первые осуществляются в рамках эволюционного развития, тенденции которого хорошо отслеживаются, и на основании этого заблаговременно намечается наиболее подходящий момент для преобразований. Незапланированные часто приходится осуществлять спонтанно, в неожиданных ситуациях, поэтому иногда их процесс может стать стихийным, неуправляемым. Преобразования могут быть разовыми или многоступенчатыми, что во многом определяется их масштабом, располагаемым временем, внутренней гибкостью организации, ее способностью выдержать шок, вызванный переменами. Изменения в зависимости от их глубины и характера варьируются от неизменяемого функционирования до полной перестройки организации, когда происходит ее фундаментальное изменение. Каждый вид изменения обусловлен переменами, происходящими во внешней среде, а также сильными и слабыми сторонами самой организации.
       Если  преобразования навязываются членам организации, они вызывают их недовольство и снижают деловую активность. Правда, не всегда согласование тех или иных вопросов с исполнителями бывает возможным и целесообразным, тем не менее, это по возможности рекомендуется делать, например, путем привлечения рядовых членов организации к совместной выработке решений, консультированию и т.п.
       Любые преобразования требуют наличия определенных предпосылок, ослабляющих сопротивление членов организации и обеспечивающих конечный успех. Для выявления основных методологических аспектов эффективного управления изменениями в организации необходимо определить содержание и основные виды организационных изменений. Если рассматривать изменения с точки зрения их направленности, то отдельно следует говорить о развитии и деградации экономических систем. [10, c.312]
       Организационное развитие - управленческая деятельность, имеющая своей целью изменение основных аспектов организации, направленное на повышение ее эффективности.
       Иное  определение дает Э. Берк: организационное развитие - это процесс и метод целенаправленного, фундаментального изменения корпоративной культуры с целью реализации миссии и адаптации организации к меняющейся внешней среде.
       Австрийский ученый И. Шумпетер выделял пять типичных изменений:
    использование новой техники, новых технологических процессов или нового рыночного обеспечения производства (купля - продажа);
    внедрение продукции с новыми свойствами;
    использование нового сырья;
       4) изменения в организации производства и его материально-технического обеспечения;
       5) появление новых рынков сбыта.
       Эти положения И. Шумпетер сформулировал  еще в 1911 г. Позднее, в 30-е годы, он уже ввел понятие инновации, трактуя его как изменение с целью внедрения и использования новых видов потребительских товаров, новых производственных и транспортных средств, рынков и форм организации в промышленности. Научно-исследовательским институтом системных исследовании (РНИИСИ) разработана классификация инноваций с учетом сфер деятельности предприятия. По этому признаку выделяются инновации: технологические, производственные, экономические, торговые, социальные, в области управления.
       Для выявления особенностей управления изменениями в экономических системах можно предложить следующую типологию изменений [9; c.10]:
      изменения как реакция на кризис;
      изменения как процесс реализации новой стратегии;
      «тихие» изменения, возникающие в основном в результате перестановки кадров под влиянием личностных характеристик персонала (это изменения социально-психологического климата в коллективе, негласных правил поведения, организационной культуры, приоритетов в управлении, которые могут значительно повлиять на стратегии развития и результаты деятельности организации).
       Содержание  процесса изменений можно рассматривать  с точки зрения уровней и этапов изменений. В процессе организационного развития менеджмент уделяет основное внимание какому-либо одному из этих элементов, хотя системная природа организации означает, что его трансформация оказывает воздействие на состояние других подсистем.
       Таким образом, высокий уровень неопределенности, сложность и многообразие организационных изменений обусловливают необходимость всестороннего изучения этих процессов и разработки методологических основ управления ими. 

      Виды  организационных  изменений
 
       Любая организация находится в процессе непрерывных изменений, так как  в противном случае ее способность  к выживанию в динамичной обстановке ставится под угрозу. Изменения в организациях в одних случаях происходят целенаправленно на базе систематически разрабатываемых концепций запланированных усовершенствований, в других - носят скорее неформальный и адаптивный характер, когда организация (или ее части) оперативно приспосабливается к внешней среде путем модификации своего поведения (как реакция на текущие события). Высшее звено управления инициирует решения по внедрению новшеств, назначает отдельных лиц или группы работников, ответственных за определенные аспекты изменений. Желательно, чтобы процессами изменения руководили новые люди. Это целесообразно не только в связи с возможным недостатком квалификации или отсутствием готовности к активной поддержке проекта со стороны имеющихся руководящих кадров, но и из-за опасения, что изменения в противном случае не обретут нужного направления и необходимой динамики. Планирование организационных изменений охватывает аналитическую и прогностическую деятельность, разработку возможных мер и выбор соответствующей стратегии. При этом во внимание должны приниматься различные уровни вмешательства в старую структуру (индивидуум, группа, подразделение, организация в целом), а также многочисленные организационные параметры, в частности следующие [18, c.157]:
       - структура и процессы (в последнее  время все чаще в направлении  «сглаживания» иерархии и строгой  ориентации на процесс создания  благ в «горизонтальных организациях»);
       - производственная и информационная  технология (например, внедрение минимизированного по ресурсам производства);
       - организационная культура как  модель основополагающих ценностей  и принципов, разделяемых членами  организации (коренное изменение  их оказывается чрезвычайно трудным);
       - кадровые ресурсы, например путем  отбора, развития персонала, систем стимулирования и мотивационного (с «трансформацией» поведения и взглядов) управления персоналом.
       Внутренние  силы для преобразований в рамках организации обычно прослеживаются в проблемах процесса и поведения. Проблемы процесса - это срывы в  принятии решений и нарушения связи. Решения либо не принимаются, либо принимаются слишком поздно, либо эти решения оказываются слабыми по своему качественному уровню. Связь оказывается или замкнутой, или чрезмерной, или неадекватной. Задачи не ставятся или не решаются до конца, так как ответственное лицо «не получило указаний». По причине неадекватной связи или ее отсутствия заказ клиента не выполняется, жалоба не рассматривается, счет поставщику не выписывается или поставка груза не оплачивается.
       Конфликт  между отдельными личностями, отдельными подразделениями отражает срывы в процессах преобразований в рамках организаций. Низкий моральный уровень и высокий уровень текучести кадров - это симптомы проблем поведения, которые следует выявлять. Определенный уровень недовольства среди служащих отмечается в большинстве организаций - игнорирование жалоб персонала и его предложений является опасным. Процесс перемен включает в себя «признание». На этой фазе руководство должно решить, принимать или не принимать меры. [14, c.27]
       Изменение - природный феномен. Оно непрерывно и поступательно.
       Цель  изменения - способствовать выживанию  и росту. Выживание и рост зависят  от адаптации к изменяющимся условиям окружающей среды. Решения и деятельность организаций могут влиять и влияют на окружающую среду.  Учение на основе опыта важно для успешной адаптации и изменения. Индивиды и организации изменяются как в общих, так и в единственных в своем роде направлениях. Все изменения, которые происходят, можно разделить на две ключевых группы, каждая из которых обладает двумя широкими возможностями. Первая группа фокусируется на локализации изменения. Таким образом, мы пытаемся управлять либо внешним изменением, либо внутренним.
       Это также относится и ко второй характеристике, которая касается причины или намерения, связанных с изменением. Здесь снова существуют две возможности. Изменение может быть намеренным, умышленным или желаемым, то есть плановым. И наоборот: оно может быть случайным или незапланированным, проистекающим из природы вещей и, следовательно, динамическим. Здесь проводится простое разграничение между намеренным и непреднамеренным изменениями. Сочетание двух характеристик порождает четыре возможных класса изменений. [18, c.159]
       Существуют  различные уровни и формы участия  в перестройке в зависимости от характера и сложности перемен, от зрелости, сплоченности и мотивации группы и от взаимоотношений между руководством и сотрудниками. Выделяют три уровня:
       Первый  уровень - информационный уровень. На первом уровне руководитель или консультант информирует сотрудников о необходимости изменений и о конкретных мерах, которые подготавливаются.
       Второй  уровень - консультационный уровень. На втором уровне в ходе перестройки проводятся консультации по связанным с ними вопросам, например при выявлении необходимости изменений и проверке возможной реакции людей на предлагаемые меры. Предложения и советы поощряются, и руководство может на их основе пересмотреть свой план действий.
       Третий  уровень - уровень активных действий. На третьем уровне руководство стремится к активному участию сотрудников в планировании и осуществлении перемен, приглашает их участвовать в определении того, что и как следует изменить, а также претворить одобренные действия в жизнь. Это обычно осуществляется с помощью рабочих или целевых групп, специальных комитетов, собраний сотрудников и других методов. [11, c.421]
      Методы  управления изменениями  в организации
 
       Выделяются  два полярных метода организационного развития и изменения, каждая из которых определяет соответствующую стратегию перемен. Авторами этих концепций, названных соответственно Теория Е и Теория О, являются известные исследователи, профессоры Гарвардской школы бизнеса Майкл Бир и Нитин Нориа. Теория Е рассматривает финансовые цели и ориентируется на их эффективное достижение, учитывая постоянное давление акционеров компании. Теория О рассматривает организацию как саморазвивающуюся систему и в большей степени ориентирована на корпоративную культуру, цели и мотивы сотрудников организации. Руководители, исповедующие Теорию Е, используют, как правило, жесткие методы, делая акцент на осуществление перемен сверху вниз и уделяя основное внимание созданию структуры и систем, то есть имеет место механистический подход. Руководители - приверженцы Теории О - в большей степени ориентированы на обучение и развитие сотрудников, изменения корпоративной культуры и осуществление перемен снизу вверх. В таблице 1.3 представлены характеристики этих теорий. [16, c.4]
       Таблица 1.3. Характеристики Теорий Е и Теории О.
Характеристики        Теория Е        Теория  О
Цель  изменений Увеличение  прибыли (экономические цели) Развитие организационных  способностей
Лидерство Сверху вниз (автократичное) Участвующее (партисипативное)
Объект  изменений Структура и  системы ("жесткие" элементы) Организационная культура ("мягкие" элементы)
Планирование  изменений Программируемые и планируемые изменения Спонтанные  изменения (реакция на появляющиеся возможности)
Мотивация изменений Финансовые  стимулы Сочетание разных стимулов
Участие консультантов Консультанты  используют готовые технологии и решения Вовлечение  сотрудников в процесс принятия решений
 
       Охарактеризуем  более подробно эти теории и сравним  их сходства и различия в подходах к процессу управления изменениями.
       Лидеры, которые выбирают Теорию Е, управляют  изменениями сверху вниз. Обычно они не вовлекают менеджеров и служащих более низкого уровня в обсуждения по постановке целей и задач. Сторонники Теории Е считают, что лидерство сверху вниз является разумным подходом к управлению изменениями, когда фирма сталкивается с проблемами, способными привести к краху. Они используют военную метафору, - "только генералы имеют общий взгляд на поле боя". Лишь президент компании может принять правильное стратегическое решение относительно изменений, внедрения новых технологий и совершенствования, то есть всех инициатив, необходимых для выживания в изменяющейся внешней среде. Эти инициативы требуют слишком глубоких знаний. Более того, во многих ситуациях у лидеров просто нет времени для принятия альтернативных решений. Скорость является существенным фактором, и лидер сам может быстрее всего принять решение, чтобы другие его воплотили в жизнь.
       Лидеры, использующие Теорию Е, фокусируются в  первую очередь на стратегиях, структурах и системах - "жестких элементах" организации. Это те элементы, которые могут быть легко изменены сверху вниз и способны принести быструю финансовую отдачу. Теория Е базируется на точке зрения, что основная борьба за выживание фирмы невозможна без всестороннего плана, контролируемого сверху. Проведя исследования в General Electric и других компаниях, Саманта Гошел и Кристофер Бартлетт пришли к выводу, что генеральные директоры, которые ориентировались на экономические цели при проведении изменений, делали это, следуя четкому последовательному плану. Первым делом они описывали портфель бизнесов компании и все, что необходимо для выживания и процветания компании. Следующий шаг изменений - найти пути интеграции высокопроизводительных подразделений. С. Гошел и К. Бортлетт утверждают, что хорошо спланированные изменения скорее дадут результаты, чем спонтанные и неожиданные перемены.
       Используя Теорию Е, руководство компании ждет от консультантов готовых решений и рекомендаций. Для достижения быстрых и решительных улучшений в финансовом состоянии компании часто нанимают большие консультационные фирмы и платят им многомиллионные гонорары. В 1990-е годы Теория Е стала доминирующей моделью организационных изменений в США. Затем она стала проникать в управленческую практику в Европе. Одна из главных причин подобной популярности - получение быстрых и существенных результатов, направленных на улучшение финансового состояния. Глобальная финансовая система делает перемены результатов корпорации немедленно доступными инвесторам, а инвесторы - это те финансовые институты, которым менеджеры должны показывать хорошие достижения.
       Цель  изменений согласно Теории О - развитие организационных способностей, особенно способностей сотрудников, для вовлечения их в процесс принятия решений относительно организационных проблем. Целью является создание рабочей системы, в которой сотрудники становятся эмоционально привязанными к задачам развития компании. Фокусируясь на эффективности и производительности, с которой люди работают на каждом уровне, лидеры таких организационных изменений верят, что фирма улучшит свое финансовое положение. [19, c.236]
       Сторонники  Теории О, такие, как Питер Сендж, считают, что акцент только на финансовом состоянии компании при проведении организационных изменений является ошибкой. Постановка экономических целей во главу угла может помешать менеджменту обнаружить факторы, являющиеся критическими для экономического здоровья. П. Сендж считает, что для развития организационных способностей необходимо обучение сотрудников и создание "обучающейся организации". Однако, хотя сторонники Теории О не ставят во главу угла прибыль, они верят, что здоровая "обучающаяся организация" - лучший путь достижения долгосрочных интересов собственников. Стремясь сохранить гармонию во взаимоотношениях сотрудников и менеджеров, сторонники Теории О пытаются избегать радикальных изменений и кадровых сокращений, которые характерны при использовании Теории Е. Теорию О характеризует высокий уровень вовлечения работников и сотрудничества. Сотрудники вовлечены в идентификацию проблем и их решение. Как утверждает Вайрон Беннис, в основе теории О лежит предположение, что вовлеченность является существенным моментом для создания партнерства, доверия и обязательств, которые жизненно необходимы при создании долгосрочных улучшений. Опора на ценности и поведение - отличительный признак всех стратегических изменений, которые происходят согласно Теории О. Топ-менеджмент, обычно, провозглашает набор ценностей или принципов, которые составляют корпоративную культуру и регламентируют поведение служащих.
       Сторонники Теории О утверждают, что акцент на структуру и системы, особенно навязанный сверху, не приведет к фундаментальным изменениям. Исключениями могут быть "самонавязанные" и "самоспроектированные" структуры и системы на уровне подразделений. Но корпоративные решения о структуре и системах для локальных подразделений мало учитывают молчаливое знание служащих о проблемах на их локальном уровне. Простое изменение структуры и системы не меняет культуру. Культурные изменения требуют от менеджмента эмоционально вовлекать людей, чтобы новые структура и системы не встречали сопротивления. В Теории О не существует единой программы изменений (например, реинжиниринга бизнес-процессов). Очень трудно определить единого лидера изменений. Локальные лидеры принимают ответственность за изменения, и топ-менеджеры имеют меньшее влияние, чем при использовании Теории Е. Теория О обычно меньше подчеркивает роль финансовых стимулов, особенно индивидуальных. Финансовые стимулы используются как дополнительный механизм мотивации сотрудников организации. Ведущие механизмы включают реорганизацию работы и изменения в стиле управления. Сторонники Теории О считают, что деньги, конечно, очень важны. Нет сомнения, что деньги движут людьми, но большое значение имеет и эмоциональная вовлеченность. Если использовать финансовые стимулы как двигатель изменений, их придется устанавливать в начале процесса изменений. Правильная стратегия и требуемое поведение часто открываются уже в процессе изменений, поэтому очень трудно не ошибиться в начале; стимулы приходится менять, изменение уже провозглашенных материальных стимулов подрывает доверие к власти.
       Базируясь на этих аргументах, можно предположить, что лучше использовать поощрения (стимулы) в процессе изменений, подкрепляя возникшее поведение, чем использовать стимулы на ранних стадиях, управляя поведением людей. [5, c.12]
       В чистом виде Теория О, основанная на мягких методах проведения изменений, меньше распространена, чем Теория Е, основанная на жестких методах, особенно в США. Фирмы, которые применяют Теорию О, очень часто имеют сильные долгосрочные психологические контракты со своими служащими. Можно сказать, что Теория О больше соответствует философии японских компаний. Она позволяет сохранить доверие и приверженность сотрудников компании, что, как правило, разрушается при использовании Теории Е.
       Майкл Бир и Нитин Нориа считают, что именно комбинирование жестких и мягких методов необходимо для достижения максимального эффекта. Однако они отмечают, что умение комбинировать эти методы ввиду глубоких противоречий между теориями, на которых они основаны, остаются уделом наиболее талантливых и подготовленных лидеров. Неудачная и непродуманная комбинация жесткого и мягкого может привести к полному провалу, и лучше использовать жесткий или мягкий подход в "чистом" виде, понимая недостатки и ограничения каждого из них.
       Таким образом, концепции организационного развития Теория Е и Теория О, определяют соответствующую стратегию перемен и предоставляют руководителям право выбора на использование того или иного метода. 
 
 
 
 
 

    Анализ  деятельности КОМПАНИИ  И СИСТЕМ
УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ НА ООО «ТОРНАДО» 
 

      Характеристика деятельности ООО «Торнадо»
 
       В качестве своего объекта исследования было выбрано Общество с ограниченной ответственностью «Торнадо». Предприятие находится по адресу: г. Бийск,  ул. Советская, 197/1; почтовый адрес: Алтайский край, г. Бийск, ул. Советская, 197 к.1; телефон: +7 (3854) 36-33-20; E-mail: vv@tornado.biysk.ru; Сайт: www.tornado.biysk.net .
         «Торнадо» - общество с ограниченной ответственностью, учреждено несколькими лицами, уставный капитал разделен на доли, размер которых определен учредительными документами.
       Основная  деятельность ООО «Торнадо»:
    продажа компьютеров и различных периферийных устройств;
    ремонт любой компьютерной техники и оргтехники, контрольно-кассовых аппаратов;
    продажа, установка компьютерных программ;
    локальные вычислительные компьютерные сети;
    различного рода услуги;
    гарантийное и послегарантийное обслуживание.
       Уставный  капитал общества составляет 365.000 (триста шестьдесят пять тысяч) рублей.
       Вкладом Участника общества могут быть здания, сооружения, оборудование и другие материальные ценности.
       Таблица 2.1 Финансово-экономические показатели ООО «Торнадо»
за 12 месяцев 2011-2010 гг. 

Показатели 2005 тыс. руб.
2006 тыс. руб.
Отклонение  тыс. руб. Темп  роста, %
Товарооборот  за вычетом налогов 4230 4527 297 107
Товарооборот  в сопоставимых ценах 4230 4603 373 108,8
Себестоимость продукции 3811 4081 270 107
Валовой доход за вычетом налогов 419 436 17 104
Рентабельность, % 10,9 10,6 -0,3 -
Товарные  запасы 272 305 33 112,1
Стоимость основных фондов 92,6 134 41,4 144,71
Фондоотдача 45,7 33,8 -11,9 -
 
       Примечание: Источник: собственная разработка на основе статистических данных организации. [24]
       Результаты, показанные в таблице 2.1 свидетельствуют о том, что ООО «Торнадо» является недостаточно стабильным и развивающимся предприятием, поскольку не наблюдается не только рост валового дохода и прибыли, но и снижение уровня рентабельности продаж, снижение товарооборота и фондоотдачи. Выросла только производительность, но при этом снизилась прибыль на одного работника.
       Компания «Торнадо», как организация является обществом с ограниченной ответственностью (ООО).
       Общество  с ограниченной ответственностью является разновидностью объединения капиталов, не требующего личного участия своих  членов в делах общества. Характерными признаками этой коммерческой организации являются деление ее уставного капитала на доли участников и отсутствие ответственности последних по долгам общества. Имущество общества, включая уставный капитал, принадлежит на праве собственности ему самому как юридическому лицу и не образует объекта долевой собственности участников. Поскольку вклады участников становятся собственностью общества, нельзя сказать, что его участники отвечают по долгам общества в пределах внесенных ими вкладов. В действительности они вообще не отвечают по долгам общества, а несут лишь риск убытков (утраты вкладов). Даже те из участников, кто не внес свой вклад полностью, отвечают по обязательствам общества лишь той частью своего личного имущества, которая соответствует стоимости неоплаченной части вклада (п.1 ст.87 ГК РФ). 

      Организационная структура управления изменениями в
организации 

       В данный момент штат сотрудников фирмы  составляет 17 человек. На предприятии  используется линейная структура управления.  [24]
       Система управления ООО «Торнадо» выглядит следующим образом (рисунок).
       
       
         
 

       
       
         
 
 

       Рисунок. Система управления ООО «Торнадо» 

       Таблица 2.2. Функции и обязанности сотрудников ООО «Торнадо»
Должность        Функции и обязанности
 
Директор
Управление  фирмой, контроль за деятельностью  и взаимодействием структурных подразделений, ведение переговоров с крупными поставщиками и клиентами
Коммерческий  директор Ведение переговоров, сбыт продукции, контроль и анализ финансового  состояния фирмы
Секретарь – делопроизв-ль Работа с  документами, обеспечение и обслуживание работы руководителя
Менеджер  по продажам Изучение конъюнктуры  рынка, разработка плана реализации продукции, разработка плана ценовой  стратегии, подготовка и заключение договоров
Продолжение Таблицы 2.2
Бухгалтерия Ведение бухгалтерского учета и отчетности
 
Главный инженер
Руководство техническими службами, координация подразделений  по разработке технического развития предприятия, обеспечение систематического повышения эффективности производства, производительности труда, обеспечение производства конкурентоспособной продукции.
Отдел тех. обслуживания Техническое обслуживание и ремонт компьютерной и оргтехники
Программисты Изготовление, установка и настройка программного обеспечения
Отдел кадров Обеспечение подбора, расстановки, изучения и использования  рабочих кадров и специалистов; организация системы учета кадров, анализ текучести кадров
 
       Предназначение  фирмы в условиях постоянно меняющейся внешней среды является миссией  фирмы, которая определяется руководством фирмы. Четко сформулированная миссия показывает отличие фирмы от других, подобных ей.
       Для этого должны быть сформулированы следующие  характеристики фирмы: философия фирмы, выбранная администрацией компании для организации работы; сфера деятельности фирмы, учет которой необходим для выбора ресурсов и продукта; система целей фирмы, показывающая, к чему стремится организация; технологические возможности фирмы.
       Миссия  организации в известной степени  влияет на прогноз действия фирмы, который  определяется рыночными условиями  и выбранным сроком существования  фирмы. Миссия — это совокупность стратегий, которые вырабатывает администрация компании для достижения глобальных целей.
       При разработке миссии, т. е. совокупности стратегий, исследуются не только внешняя  среда (геополитические, экономические  и социальные условия), но и системные характеристики фирмы, совокупность ресурсов, производственных либо организационных процессов, продукции. При рассмотрении всех этих характеристик, важное значение приобретают разработка и определение долгосрочных и краткосрочных целей организации. [5, c.24]
       Миссия  ООО «Торнадо» состоит в обеспечении предприятий, организаций и населения компьютерной, оргтехникой, и другими видами современной техники, а также предоставлением качественных услуг в сфере компьютерных технологий. Благодаря эффективности и бесперебойности функционирования подобных учреждений зависит не только успех деятельности отдельных хозяйственных единиц, но и темпы экономического и научно-технического развития страны в целом.
       Что же касается ООО «Торнадо», то следует отметить, что предприятие имеет некоторую отраслевую направленность. Поскольку организация сформировывалась очень давно (по компьютерным меркам), она должна была решать задачи связанные с обеспечением предприятий г. Бийска высокотехнологичной и качественной техникой.
       Времена гонки вооружений ушли в прошлое, но взаимосвязи и тесное деловое  сотрудничество осталось. По-прежнему «Торнадо» поставляет и обслуживает технику на многие предприятия г. Бийска. Все большее количество предприятий и организаций обслуживает сейчас «Торнадо» – это частные, муниципальные и другие организации, а также, что особенно приятно, частные лица. В соответствии с этим и определяется его миссия - содействовать экономическому и научно-техническому развитию и благосостоянию предприятий и организаций, обслуживаемых ООО «Торнадо», путем предоставления им качественной и надежной продукции и предоставления услуг, таким образом, и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным стандартам. Сотрудники фирмы всегда придерживаются негласного правила: «Клиент всегда прав!».
       Любая система управления — это, прежде всего целенаправленная система, имеющая иерархическое строение и организованная для достижения целей фирмы, которые принято называть целями функционирования. Цели, стоящие перед системой управления, являются отправной точкой планирования. В сущности, планирование — это разработка целей и задач фирмы, нашедших конкретное выражение в перспективных и текущих планах.
       Любая деятельность в системе оправдана  только в том случае, если она  способствует достижению ее конечной цели функционирования. Иначе говоря, любая организация должна быть спроектирована таким образом, чтобы вся деятельность в системе реализовала только те цели функционирования, для которых она создавалась. Поскольку задачей менеджмента является достижение цели, важно правильно ее определить. Искусство выбора и формулирования правильной цели, управление процессом ее реализации, включая оценку достигнутой степени реализации, отличают действительно умелого руководителя. Невозможно управлять людьми, если и руководителям, и подчиненным цели совершенно не ясны. Управлять — значить побуждать других к достижению ясной им цели, а не заставлять делать то, что считаешь правильным. [15, c.8 ]
       Определение целей функционирования — один из наиболее важных этапов в деятельности фирмы. От того, насколько правильно выбрана цель функционирования, насколько четко она сформулирована, зависит успех деятельности. Ниже перечислены приоритетные цели ООО «Торнадо», которые предприятие хотело бы достичь до конца 2012 года:
    увеличение объема продаж ассортимента продукции;
    конкурентоспособность цен;
    увеличение доли рынка;
    продвижение на рынок новинок.
      Анализ  факторов внутренней и внешней среды, влияющих на
управление  организационными изменениями
 
       Выбор стратегии фирмы зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. Существуют общие подходы к формированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии. Одним из таких методов является SPACE метод. Рассмотрим применение SPACE метода для формирования стратегии развития фирмы ООО «Торнадо». Вначале, оценим факторы, которые определяют конкурентные преимущества фирмы КП (Таблица. 2.3). [24]
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.