На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Изучение системы управления персоналом предприятия на примере ООО Трансстрой. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом и оценка экономического эффекта от их внедрения. Техническое, компьютерное и правовое обеспечение.

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 26.09.2014. Сдан: 2011. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


2

Тема: анализ и совершенствование системы управления персоналом ООО «Трансстрой»

Содержание

Введение

1. Методические основы системы управления персоналом. Принципы и методы построения системы управления персоналом

1.1 Цели и функции системы управления, организационная структура системы управления

1.2 Методы управления персоналом, построение системы управления персоналом организации

1.3 Развитие и совершенствование системы управления

2. Анализ системы управления персоналом ООО «Трансстрой»

2.1 Анализ структуры службы управления персоналом ООО «Трансстрой»

2.2 Анализ эффективности мотивации персонала ООО «Трансстрой»

3. совершенствование Системы управления персоналом ООО «Трансстрой»

3.1 Совершенствование структуры службы управления персоналом ООО «Трансстрой»

3.2 Совершенствование системы мотивации персонала ООО «Трансстрой»

4. Компьютерное обеспечение проекта
5. Экономическая оценка проекта
6. Правовое обеспечение проекта
7. Экология и безопасность жизнедеятельности
7.1 Обеспечение безопасности работающих
7.2 Чрезвычайные ситуации
Заключение
Список использованных источников
Глоссарий ключевых слов
ПРИЛОЖЕНИЯ
ВВЕДЕНИЕ

Многообразие форм собственности, конкуренция между ними, ускоренное развитие рыночных отношений требуют особо тонкого, умелого управления. Система управления должна обеспечить условия, при которых каждый руководитель любого уровня считал бы своей важнейшей задачей организацию активного поиска реальных возможностей повышения результативности труда. Вместе с тем она должна обладать способностью к саморегулированию и самосовершенствованию, направленному на широкое применение новых высокоэффективных организационных форм и методов управления, технологий и научно-технических достижений.
Менеджмент учит тому, как, зная приемы, способы и пути решения тех или иных управленческих задач, добиться успеха для конкретного предприятия, будь оно государственным, кооперативным, смешанным, акционерным обществом и т.д.
Широкое распространение научных подходов и методов менеджмента в управленческой деятельности позволит дать импульс в ее развитии за счет повышения обоснованности принимаемого решения и снижения риска инвестиций.
В современных условиях менеджер должен быть предприимчивым человеком, т.е. способным добиваться конкретных экономических и социальных целей благодаря нахождению и практической реализации оригинальных, нестандартных решений, как правило, связанных с немалым хозяйственным риском.
Возросшие в настоящее время в нашей стране требования к управлению обусловлены увеличением размеров предприятий, сложностью технологий, необходимостью овладения самыми современными управленческими навыками. Все решения по финансовым, организационным и другим вопросам подготавливаются и вырабатываются профессионалами в сфере организации управления, которые осуществляют и контроль за выполнением намеченного.
Главная задача управления - налаживание эффективной деятельности фирмы на рынке на ближайшую и дальние перспективы. Управление путем постановки и реализации целей осуществляется с учетом оценки потенциальных возможностей фирмы, ее обеспеченности необходимыми ресурсами, условий конкурентной борьбы.
В основе научного управления лежат следующие положения: важность применения научного анализа для определения наилучшего способа достижения целей; целесообразность отбора и использования работников, наиболее подходящих для выполнения конкретной цели; необходимость снабжения работников всеми ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения поставленных перед ними задач.
На современном этапе в управлении важное место отводится взаимодействию с внешней средой, учету ее изменений, ориентации всей деятельности предприятий, исходя из сложившихся условий.
В сфере малого бизнеса особая актуальность управленческих аспектов обуславливается тем, что на предприятии такой формы не всегда возможно применить развернутые системы управления, разработанные и апробированные на крупных корпорациях с их огромными финансовыми потоками, людскими резервами и запасом прочности по всем параметрам, приходится их подстраивать, где-то сокращать и изменять для адекватного воздействия на небольшой коллектив, небольшое производство, где нет иерархии подчинения, удивляющего своими масштабами производственного процесса, большого числа подразделений и бюджета для достижения конечной цели - увеличения суммы прибыли и расширения сферы деятельности.
В своей работе я буду рассматривать ООО «Трансстрой». Общество с ограниченной ответственностью «Трансстрой» было основано в начале 2000 года.
Учредителями предприятия являются два физических лица, имеющих российское гражданство, (им принадлежит 70% уставного капитала) и российская компания, внесшая 30% уставного капитала технологическим оборудованием и другими материальными и нематериальными ценностями. Организационно-правовая форма выбрана в силу облегчения и четкости отношений между учредителями и партнерами.
Основной деятельностью ООО «Трансстрой» является торговля продуктами и хозяйственными товарами.
В начале своей деятельности упор делался на торговлю только продуктами. Товар приобретался по договорам поставок с условиями отсрочки оплаты преимущественно у московских фирм-партнеров. Анализируя положение дел и тенденции развития организации, можно сказать, что торговые точки не давали достаточного уровня рентабельности и отдачи на вложенный капитал. Рентабельность была порядка 15_20%, а накладные расходы высокими. Исходя из этого, весной 2001 года руководство фирмы приняло решение о расширении направлений деятельности и изменении политики.
Несмотря на вышеперечисленные факторы, один год работы позволил усилить маркетинговый отдел и направить усилия на изменения условий работы с поставщиками, появились свободные активы. Это дало возможность приобретать продукцию напрямую у производителей, минуя посреднические организации и повысить рентабельность продаж до 30_35%.
В своей деятельности фирма активно внедряет новые перспективные методы и формы организации труда. В силу этого особую важность и практическую значимость приобретает эффективное управление персоналом.
До недавнего времени это понятие практически отсутствовало в управленческой практике, хотя в каждой организации существовала подсистема управления персоналом (отдел кадров), в обязанности, которой входили прием и увольнение работников, обучение и переподготовка кадров и т.д. Но отделы кадров, как правило, имели низкий организационный статус, являлись слабыми в профессиональном отношении. Они были структурно разобщены с другими подразделениями, которые выполняли функции управления кадрами (отдел труда и заработной платы, юридический отдел и др.). И, как следствие, он не являлся ни методическим, ни информационными, ни координирующими центром кадровой работы организации.
Современным кадровым службам не достаточно только оформлять приказы и распоряжения, хранить кадровую информацию. Они постепенно должны превращаться в центры по разработке и реализации стратегии организации труда, цель которой повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программ развития кадров, обеспечение справедливой оплаты труда и т.д.
При переходе к рынку происходит медленный отход от прежнего иерархического управления, жесткой системы администрирования к рыночным взаимоотношениям. Поэтому необходима разработка новых подходов к построению системы управления персоналом организации - построение организационных структур, в соответствии, с которыми весь отсчет функций управления ведется не сверху вниз, а снизу вверх. Отсюда ориентация не на иерархические вертикальные структуры, а на многообразные формы горизонтальных связей.
Следовательно, формирование эффективной системы управления персоналом является одной из наиболее важных задач современного менеджмента. В данной дипломной работе будут изложены методические основы системы управления, принципы и методы ее построения, оценка эффективности ее работы, а также анализ системы управления персоналом ООО «Трансстрой».
Основной целью дипломной работы является изучить систему управления персоналом ООО «Трансстрой» и выработать свои рекомендации по её совершенствованию.
Для достижения поставленной цели, мы в первую очередь изучим теоретические основы управления персоналом (из книг Иванцевича Дж. и Лобанова А.А. , Мескона М.Х. , Кибанова А..Я., Бавыкин В., Самыгина С.И. и Столяренко Л, Д. , Шкатулла В.И. и др. авторов), далее изучим и проанализируем систему управления персоналом ООО «Трансстрой» (на основе полученных общих знаний об управлении персоналом, личного опыта специалистов ООО «Трансстрой», и документов ООО «Трансстрой», касающийся управления персоналом), далее в работе будут даны рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом ООО «Трансстрой» и будет проведена оценка экономического эффекта от внедрения этих предложений в систему управления персоналом.
Дипломная работа содержит 135 стр., 15 таблиц, 25 рисунков, 36 источников, 4 приложения.
1. Методические основы системы управления персоналом. Принципы и методы построения системы управления персоналом

Без управления людьми не может существовать ни одна организация. Без квалифицированных кадров организация не сможет достичь своих целей. Вряд ли оспорим тот факт, что доходы любой фирмы в первую очередь зависят от того , насколько профессионально работают в ней специалисты. Управление персоналом направлено на достижение эффективной деятельности организации и справедливости взаимоотношений между работниками. Гибкая организация труда, самоорганизация работника и групп трудящихся, их сознательное участие не только в производственном процессе, но и в управлении производством становится отправной точкой создания систем управления человеческими ресурсами.
Система предсказуемости
1900
Привычность
1930,1950 Поддаётся экстраполяции
1970 Неожиданно, но узнаваемо
1990 Неожиданно и неузнаваемо
Будущее есть повторение прошлого
- Регламентация с помощью инструкций
- Финансовый контроль
Управление на основе контроля (стабильность системы управления)
Будущее предсказуемо путём экстраполяций
- Составление текущих бюджетов
- Составление бюджетов капиталовложений
- Целевое управление
- Долгосрочное планирование
Управление на основе экстраполяций (реактивность системы управления)
Предсказуемы только проблемы и новые возможности
Управление на основе предвидения (акцент системы управления на предвидение)
- Стратегическое планирование
- Выбор стратегических позиций
Частично предсказуемы отдельные аспекты внешней среды фирмы
Управление на основе гибких экстренных решений (акцент системы управления на исследования)
- Управление на основе ранжирования стратегических задач
- Управление в условиях неожиданных событий
Стабильность
Реактивность
Предвидение
Исследование
Творчество (для систем управления будущего)
Главные признаки, характеризующие эволюцию системы управления
Рисунок 1.1 - Эволюция систем управления
В своём развитии теория и практика управления прошла несколько этапов развития. Эволюция систем УП представлена на рисунке 1.1.
Каждая система состоит из определённых элементов. Система УП не является исключением. Структура элементов системы управления представлена в таблице 1.1. В ней также представлена сравнительная характеристика различных подходов к управлению персоналом.
Таблица 1.1 - Структура основных элементов, формирующих систему управления персоналом
Содержание элементов
Элементы
системы УП
Содержание элементов при классическом подходе к управлению
Содержание элементов при акценте в управлении на персонал
Ресурсы фирмы
Физический и денежный капитал
Физический и денежный капитал
Человеческие ресурсы
Расходы на персонал
Прямые затраты
Долгосрочные инвестиции
Привлечение персонала на фирму
Денежный стимул
Активный поиск
Реклама
Социальные льготы
Расходы на обучение
Минимальные
Определяются по принципу «затраты - выгода»
Формы обучения
На рабочем месте
Вне фирмы, включая общее образование
Социальная инфраструктура
Отсутствует
Формируются отдельные компоненты по принципу «затраты - выгода»
Стиль руководства
Авторитарный
Определяется ситуацией
Организация труда
Индивидуальная
Индивидуальная
Групповая
Регламентация исполнителя
Жёсткая
Разная степень свободы в организации труда
Мотивация к труду
Индивидуальная
Сочетание морально-экономических стимулов, использование различных мотивов деятельности
Горизонты (сроки) планирования
Краткосрочный
Период жизненного цикла человеческих ресурсов
Функции кадровых служб
Преимущественно учетные
Преимущественно аналитические и организационные
Управление кадрами как система представлена на рис. 1.2.
Управляющий кадрами действует на рынке труда
Управление рабочей силой
Выход системы - рост производительности труда
Блок 1 - Запуск
Наем
Выбор
Переговоры
Заключение контракта
Блок 2 - Процессы
Обучение
Тренировка
Условия работы
Медицинское обслуживание
Профилактика и разрешение конфликтов
Прекращение найма
Блок 3 - Выпуск
Выполнение работы
Рисунок 1.2 - Управление кадрами как система
Система управления кадрами проходит в своём развитии 3 стадии:
Анализ ситуации - определение потребности в рабочей силе, исходя из планов развития производства, анализа рабочей силы, поиск альтернатив и прочее.
Постановка целей - кадровые цели должны совпадать с целями организации. Цели включают меры по повышению производительности и усилению оборота рабочей силы.
Контроль - сопоставление достигнутых результатов с планом, устранение отклонений, которые могут включать наём, обучение работников.
Этот подход рассматривает рабочую силу как определённый ресурс, но имеющий существенные отличия от других видов ресурсов, которые состоят в следующем:
- наёмный работник может отказаться от условий, на которых руководство собирается его использовать;
- он может уволится по собственному желанию;
- он может бастовать;
- он может переобучатся другим профессиям;
- уровень оплаты его труда является объектом длительных переговоров;
Концепция управления персоналом базируется на постулатах «школы научного управления», в которых один из главных принципов - минимизация вложений в наёмную силу. В 70-х годах появилась концепция «человеческих ресурсов управления», возникшая в результате синтеза школ «человеческих отношений» и «поведенческих наук», что позволило признать экономическую целесообразность капиталовложений в рабочую силу. При таком подходе прослеживается прямая зависимость величины дохода от индивидуальной производительности работника, его творческого подхода и самореализации.
Применение концепции «человеческих ресурсов» требует осуществления кадрово-образовательной политике на уровне корпорации и государства. Корпорация представляет собой социотехническую систему. Этот подход позволяет представить корпорацию как совокупность двух систем: технической и социальной, которые осуществляют принципиально отличные функциональные действия.
Действия технической системы предсказуемы и контролируемы, так как представляют собой реакцию объекта управления на полученную от органа управления команду.
Социальная (личностная, человеческая) подсистема связана с поступками и реакциями людей на команды управления, которые не могут быть однозначными и предсказуемыми. Эффективность действия данной подсистемы изначально связана с подбором кадров, т.е. кадровой политикой.
Управление человеческими ресурсами - главная функция любой фирмы и рассматривается как система организации и управления процессами отбора, обучения и оценка кадров, являясь подсистемой в обще корпорационной структуре.
По своему содержанию организационная и социально-экономическая основа системы управления персоналом включает в себя:
- установление четкого порядка и регламента определения целей и постоянное уточнение перспективных и текущих задач, стоящих перед подразделением в целом, а также перед каждым функциональным органом управления и структурным звеном;
- формирование и постоянное совершенствование организационной структуры управления, связанное с уточнением количества подразделений и функциональных органов управления, положений, регулирующих деятельность, формальных, регламентированных правовыми актами связей между ними, профессиограмм для каждого должностного лица, включая должностные инструкции и модели должностей;
- непрерывное улучшение условий, определяющих уровень организации труда работников (повышение степени ответственности, обогащение труда, совершенствование организации труда и обслуживания рабочих мест и др.);
- постоянное совершенствование экономической деятельности подразделения, создание наиболее благоприятных условий для оптимального сочетания коллективных, индивидуальных интересов с интересами организации, путём постоянного обновления систем и норм стимулирования;
- прогнозирование и планирование потребности в кадрах, квалификация и деловые качества которых отвечали бы предъявляемым требованиям, и пути обеспечения ими организации.
Каждое из перечисленных направлений входит в функциональные обязанности конкретных органов управления, но координирует и направляет их работу обеспечивает служба по управлению персоналом.
1.1 Цели и функции системы управления, организационная структура системы управления, кадровое обеспечение

Все множество целей организации можно разделить на 4 вида:
- экономические - получение прибыли от реализации продукции, работ, услуг;
- научно-технические - обеспечение современного научно-технического уровня продукции и разработок, совершенствование технологий и прочее;
- производственно-коммерческие - производство и реализация продукции или услуг в заданном объёме и с необходимой ритмичностью;
- социальные - достижение необходимой степени удовлетворения социальных потребностей работников.
В современных условиях в качестве генеральной цели может быть представлена экономическая цель (рис.1.3).
Дерево целей системы управления ограничено целями, выделенными по аспектному (понятийному) признаку декомпозиции (1 и 2 уровни), а 3 уровень по факторному признаку.
При построении системы целей принят тот факт, что в дальнейшем типовой вариант структуры будет формироваться по функционально- целевому признаку как наиболее распространенному.
Экономическая цель
1 уровень
научно-техническая цель
производственно-коммерческая цель
социальная цель
2 уровень
Обеспечение перспективных технических характеристик
Обеспечение качества продукции
реализация научно-технической продукции
рост объема реализации продукции или услуг
обеспечение ритмичности поставок продукции или своевременности услуг
3 уровень
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
3.7
3.8
3.9
3.10
3.6
3.11
3.12
3.13
Рисунок 1.3 - Дерево целей системы управления
Поскольку социальная цель является основой формирования целевой направленности системы УП, то структуризация этого вида целей рассматривается отдельно и более подробно.
Среди целей, сформированных по факторному признаку, следует выделить целевое обеспечение общих функций управления, которые действуют на всех уровнях управления:
- планирование (координация ожидаемых результатов и способов их достижения);
- организация и регулирование (координация действий для достижения результата);
- учёт и контроль (получение информации о достижении результатов);
- стимулирование (распределение финансовых ресурсов между всеми звеньями и объектами).
Планирование - это начало и основа управления. Различают стратегическое, оперативное и текущее планирование. Любой план должен удовлетворять принципам: 1) быть экономически обоснованным и рациональным; 2) опираться на реальные возможности организации; 3) должен быть достаточно гибким для внесения изменений без ущерба для достижения поставленных целей.
Организация - создание такой систем, в которую логично вписываются три компонента: работающий человек или группа людей, экономические отношения, технические средства.
Хороший организатор не тот, кто хорошо работает только сам, а то у кого работают хорошо и подчинённые. Основные принципы управления:
- чёткое разделение труда;
- чёткая регламентация полномочий и степени ответственности каждого работника;
- строгая дисциплина;
- принцип единоначалия;
- принцип единства направления: коллектив должен иметь единую цель, единый план, единого руководителя;
- подчинённость личных интересов общим интересам;
- справедливое вознаграждение работникам;
- централизация в системе управления;
- четкая регламентация полномочий руководителя;
- принцип справедливости в разрешении конфликтных ситуаций;
- принцип стабильности рабочих мест;
- поощрение инициативы низовых работников.
Формы организации деятельности:
делегирование полномочий (передача части управленческих функций более низкому уровню, но с сохранением ответственности);
регламентирование прав, обязанностей, профессиональных функций (юридическое оформление прав в должностных инструкциях, трудовых контрактах);
создание организационной структуры;
нормирование трудозатрат и норм времени;
инструктаж работников;
принятие управленческих решений.
В структуре предприятия выделяют подсистемы:
- технологическая система поведения;
- формальная организационная структура (структура подчинения прав, обязанностей, зафиксированная в юридических документах);
- неформальная структура (решение деловых задач не по формальным правилам, а на основе человеческих отношений, чем более выражена неформальная структура, тем хуже предприятие);
- неформальная межличностная структура отношений в коллективе, симпатии, антипатии.
Различают три вида контроля:
- текущий по отклонениям;
- упреждающий для недопущения отклонений, предупреждения сбоев, является базой для корректировки действий;
- результирующий.
Стимулирование - необходимо для того, чтобы вызвать высокую мотивацию, желание сотрудников выполнять поставленную задачу наиболее эффективно.
Система целей для УП рассматривается двояко. С одной стороны она должна отвечать на вопрос: каковы конкретные потребности работников, удовлетворение которых они в праве требовать у администрации. С другой стороны, система должна определить: какие цели ставит перед собой администрация по использованию персонала и какие для этого необходимо создать условия. Эти цели не должны быть противоречивыми.
Система целей служит базой для определения состава функций управления. Для формирования функций необходимо выявление их объектов и носителей. Носителями функций управления выступают: руководство организации, заместители руководителей (включая линейных руководителей , которые одновременно являются и объектами управления), руководитель службы управления персоналом или заместитель директора по кадрам, специализированные подразделения по управлению персоналом и специалисты по управлению персоналом (они также одновременно являются и носителями и объектами ). Объектами управления являются все сотрудники организации.
Современная концепция УП склоняется к приоритетности передачи большого объёма управленческих функций непосредственным руководителям того или иного коллектива. При этом они должны получать необходимую профессиональную и методическую помощь.
При этом особое внимание уделяется функциональному разделению труда в области управления персоналом. Общая концепция и структуризация функционального разделения труда выделяет несколько функциональных блоков, определяющих структуру службы УП:
1 блок - Определение потребности в персонале. Планирование качественной потребности в персонале; выбор методов расчёта количественной потребности в персонале; планирование количественной потребности в персонале.
2 блок - Обеспечение персоналом. Получение и анализ маркетинговой информации; разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале; отбор персонала.
3 блок - Развитие персонала. Планирование развития карьеры и служебных перемещений; организация и проведение обучения.
4 блок - Использование персонала. Определение результатов и содержания труда на рабочих местах; производственная социализация; введение персонала, его адаптация в трудовой деятельности; упорядочение рабочих мест; обеспечение безопасности труда; высвобождение персонала.
5 блок - Мотивация результатов труда и поведения персонала. Управление содержание и процессом мотивации труда; управление конфликтами; использование монетарных побудительных систем (оплата труда, участие персонала в прибылях и капитале); использование немонетарных побудительных систем (групповая организация, социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего времени).
6 блок - Правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом. Правовое регулирование трудовых взаимоотношений; учёт и статистика персонала; информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам; разработка кадровой политики.
Общей и главной задачей УП является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации.
Качественные характеристики:
- Способности (уровень образования, объём знаний, профессиональные навыки, опыт работы);
- Мотивация (круг профессиональных и личных интересов, стремление достичь чего- либо );
- Личные качества, влияющие на выполнение профессиональной роли.
Служба УП решает ряд задач, которые можно разделить на основные и дополнительные. К основным относятся:
- разработка кадровой концепции, кадровой политики, предоставление кадровых систем и инструментов;
- оформление трудовых взаимоотношений;
- набор, условия принятия на работу, отбор, определение требований и задач вакантных должностей, проведение собеседования планирование карьеры;
- подготовка, переподготовка и повышение квалификации;
- выявление социальной напряжённости и её снятие;
- анализ рабочего места и рабочих процессов;
- оценка результативности труда работников;
- консультирование и поддержка руководящих работников;
- соучастие в принятии решений по кадровым вопросам и т.п.
Дополнительные задачи: охрана туда и техника безопасности, расчёт и выплата заработной платы, оказание различного рода услуг (например, информирование, решение социальных проблем людей и проч.).
Свои задачи служба УП может выполнять через:
- консультирование линейных руководителей;
- совместную с линейными руководителями разработку решений и мероприятий по их реализации;
- собственные управленческие полномочия по выполнению соответствующих мероприятий (например, маркетинг персонала).
Организационный статус службы УП определяется уровнем организационного, финансового, потенциального развития организации и позиции её руководства.
Под организационной структурой управления организацией понимается соотношение полномочий, функций, прав, обязанностей, ответственности между управленческими и производственными звеньями в процессе производства и реализации продукции, проявляющееся посредством информационных связей между ними и воздействующие на результат хозяйственной деятельности.
Объект управления характеризуется номенклатурой, объёмом, характером выпускаемой продукции, её стоимостью, численностью работающих, технико-экономическими показателями и др. показателями их работы.
Совокупность органов субъектов управления, состав их взаимосвязей (вертикальных и горизонтальных) образуют аппарат управления фирмой. Он строится на сочетании линейных, функциональных или комбинированных органов управления, их взаимосвязей в деятельности.
Структура управления фирмой даёт представление о её подразделениях, службах и отдельных должностных лиц, их специализации, соподчиненности и взаимосвязи.
Линейная структура (рис. 1.4) управления основана на использовании принципа иерархичности и предполагает чёткое разделение на вышестоящие и нижестоящие уровни. Линейное звено или орган каждой ступени здесь выполняет весь комплекс управленческих действий по отношению к нижестоящему звену. Каждый работник подчинён только одному руководителю и, следовательно, связан с вышестоящей системой только через него.
Каждый из органов управления обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем .
Преимущества линейной структуры: чёткая система взаимных связей, ясно выражена ответственность, быстрота реакции на прямые приказания. Недостатки - Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений, тенденция к волоките, перегрузка менеджеров верхнего уровня, повышение зависимости от личных и деловых качеств менеджера высшего звена.
Каждый из органов управления обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем.
Функциональная структура (рис. 1.5) является старейшей и наиболее часто используется. Эта структура требует создания подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. Т.е. вид структуры результат департаментализации (разделения) управления на элементы (отделы), каждый из которых имеет свою определённую задачу в управлении, т.е. выполняет определённую функцию. При этом осуществление такой задачи осуществляется с учётом целей организации.
2
Рисунок 1.4 - Линейная организационная структура
Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность. Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться в выполнении всех функций управления, появляется штат специалистов в своей области и отвечающих за определённое направление деятельности.
Недостатки функциональной структуры: Усложняются взаимосвязи, затрудняется координация, отдельные отделы могут быть более заинтересованы в реализации своих целей, чем общих, цепь команд от руководителя до исполнителя увеличивается. Положительные стороны функциональной структуры - стимулирует деловую и профессиональную активность, улучшает координацию в функциональных областях, освобождает линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов, уменьшает потребность в специалистах широкого профиля.
Функциональная структура предполагает систему подчинения и ответственности в зависимости от выполняемой функции. Функциональному руководителю легче работать, чем линейному, поскольку он компетентен и ответственен только в какой-то одной функциональной области.
Рис.1.5 Пример функциональной структуры
Одна из разновидностей функциональной оргструктуры - дивизиональная. При ней такая степень централизации управления, что филиалы имеют полные полномочия в принятии оперативных управленческих решений. Центральный офис решает вопросы стратегического управления и контролирует деятельность.
При дивизиональной структуре происходит деление по продуктовому, региональному и демографическому признаку, а также выделяют смешанную дивизиональную структуру управления (рис.1.6).
Преимущества функциональной структуры: более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией определённых категорий персонала, освобождение линейных менеджеров от более глубокого анализа проблем, возможность привлечения консультантов и экспертов. Недостатки: недостаточно чёткое представление об ответственности, т.к. готовящий решение не участвует в его реализации, тенденции к чрезмерной централизации.
К новым прогрессивным формам организации управления относится матричная и квазииерархическая структура управления (рис.1.7).
Рисунок 1.6 - Смешанная дивизиональная структура
Матричная структура - эта организационная структура предполагает одновременное использование в управлении корпорации обоих принципов (продуктового и регионального).
Таким образом, каждый управляющий становится подотчётен вышестоящим руководителям сразу по двум направлениям - по виду продукции и по региону, где расположено предприятие (подразделение).
Матричная структура позволяет организационно решить задачу меж функциональной координации и объединение различных видов деятельности, подчиняя их достижению поставленных целей, при этом эффективно сочетаются вертикальные и горизонтальные связи в управлении, достигается оптимальное соотношение централизации и децентрализации.
Одним из важнейших направлений в работе организации является работа с персоналом. Крупные корпорации уделяют особое внимание именно этой службе, т.к. от успешности её работы во многом зависит производительность труда всех работников организации. На рис. 1.9 представлена структура отдела кадров близкая к идеальному варианту.
Рисунок 1.7 - Матричная структура управления
Организационная структура кадровой службы, как уже отмечалось, определяется её функциями, отражая каждую из них, и ориентированна на поставленные задачи (рис. 1.8).
Рисунок 1.8 - Место кадровой службы в структуре организации
Сектор найма рабочей силы
Сектор подготовки и продвижения персонала
Планирование
Набор
Отбор
Интервьюирование, тестирование
Организация других испытаний
Разработка программ обучения
Профобучение
Корректировка жизненных планов
Сектор стимулирования и оплаты труда
Сектор изучения кадров, оценки кадров
Анализ трудовых процессов
Планирование затрат на персонал
Тарифные соглашения
Изучение мотивации труда
Установление систем стимулов и компенсаций
Разработка систем оплаты труда: тарифных и бестарифных
Разработка других методов оплаты труда
Анализ качества трудовой жизни, степени удовлетворения важнейших личных потребностей через деятельность в организации
Определение морально- психологического климата в коллективе
Организация оценки кадров
Внутрифирменные перемещения
Оценка содержания труда
Планирование оптимального состава персонала
Сектор трудовых отношений
Изучение социальной напряжённости
Заключение коллективных договоров
Развитие отношений с органами рабочего самоуправления
Сектор стратегического управления персоналом
Сектор профориентации и адаптации
Разработка стратеги управления персоналом для достижения целей организации
Планирование развития персонала
Анализ информации по рынку труда
планирование потребности в персонале
Обеспечение руководства кадровой информацией
Профориентация в коллективе
Адаптация кадров в коллективе
Планирование сохранения персонала
Сектор охраны труда и техники безопасности
Группа медицинского обслуживания персонала
Курсы по охране труда
Изучение условий труда и их корректировка
Управление отношениями по охране труда
Рисунок 1.9 - Организационная структура отдела кадров
В организациях с небольшой численностью каждую кадровую функцию или несколько может выполнять один работник.
Современная система управления организации, чтобы быть эффективной, должна отвечать трём главным требованиям:
- должна быть эффективна с точки зрения политики бизнеса;
- регулярно обновляться;
- обеспечивать умеренную чувствительность к изменению внешней среды.
При этом форма организации должна опираться на три столпа, каждый из которых отвечает одному из требований. Для обеспечения эффективности имеется столп «устойчивости»; для осуществления регулярной обновляемости столп «предприимчивости»; а чтобы обеспечить профилактику окостенения - столп «ломки привычек» (систематическое переключение внимания персонала на новые задачи). Система управления должна быть готова к постоянным реорганизациям, т.е. готова регулярно отпочковывать новые отделения, перераспределять ресурсы для увеличения эффективности, привлечь таланты и объединить их проектные группы. Подобные реорганизации проводят IBM, 3M, Microsoft, Сименс, Джонсон & Джонсон.
Под кадровым обеспечением системы управления понимается необходимый количественный и качественный состав работников службы кадров организации. Расчёт потребности в кадрах зависит от целей и уровня планирования.
К качественным характеристикам относят: уровень образования, умения и навыки, опыт работы в кадровых службах, личностные характеристики, которые должны соответствовать занимаемой должности. В состав кадровых служб входят юристы, психологи, экономисты, социологи и т.д.
В службах УП должно работать около 2% от общего числа работающих, т.е. численность кадровой службы определяется из расчёта 1 работник отдела УП на 130 - 150 работников.
Количественный состав служб УП определяется организационно - штатными структурами и уставом организации. При расчёте численности работников отдела руководствуются следующим:
- общая численность работников;
- характерные особенности организации, связанные со сферой её деятельности, условиями работы, масштабом и пр.;
- социальная характеристика организации. Структурный и квалификационный состав персонала;
- сложность и комплексность решаемых задач по УП;
- техническое обеспечение управленческого труда.
1.2 Методы управления персоналом, построение системы управления персоналом организации

Методы управления - это совокупность приёмов и способов воздействия на объект управления для достижения поставленных целей, т.е. способы воздействия на коллектив и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в производственном процессе.
Методы подразделяются на три группы (рис. 1.10):
-организационно- административные, основанные на прямых директивных указаниях;
- экономические, обусловленные экономическим стимулами;
- социально - психологические, применяемые с целью повышения социальной активности работников.
Административные - возможны три формы проявления этого метода:
обязательное предписание (приказы, запрет);
согласительные (консультация, разрешение компромисса);
рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, пожелание).
Организационное воздействие на структуру управления осуществляется путём организационного регламентирования, нормирования, инструктирования.
Распорядительное воздействие на коллектив или личность предполагает подчинение, которое бывает трёх типов:
- вынужденное или внешне навязанное (сопровождается чувством зависимости и принимается как нажим сверху);
- пассивное (удовлетворение, вызванное освобождением от принятия самостоятельных решений);
- осознанное, внутренне обоснованное подчинение.
Прямые воздействия могут усилить пассивность персонала и или привести к скрытому неповиновению. Поэтому наиболее эффективны косвенные методы воздействия, которые осуществляются посредством постановки задач и создания стимулирующих условий.
Экономические методы выступают в следующих формах: планирование, анализ, предоставление экономической самостоятельности. Это вызывает материальную заинтересованность работников результатами своего труда.
Социально - психологические методы - совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах. Для наибольшей эффективности воздействия необходимо знать психологические особенности исполнителей, социально - психологические характеристики коллективов; использовать приёмы, которые носят личностный характер (личный пример, авторитет, убеждение, соревнование, ритуалы, культура и прочее). Приёмы и способы социально - психологического воздействия определяются компетентностью и способностью руководителя.
Рисунок 1.10 - Система методов управления персоналом
Все методы связаны между собой.
Проектирование системы управления нельзя отделить от проектирования системы управления организацией, т.к. первая включает не только функциональные подразделения, занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руководителей - от директора до бригадира, а также руководителей функциональных подразделений, выполняющих функции производственного, технологического, экономического руководства. Таким образом, система управления персоналом является «костяком» системы управления организацией.
Системный подход при проектировании системы УП всех уровней иерархии позволяет комплексно подойти к решению этой проблемы. Проектируются все функциональные и целевые подсистемы, подсистемы обеспечения управления, подсистема линейного руководства. Проектируются взаимосвязи всех компонентов целостной системы между собой и внутри системы, а также с внешней средой.
Системный подход предполагает, что работы не могут быть строго распределены между отделами организации, а должны рассматриваться как частично перекрещивающиеся подсистемы. Этот подход при построении системы УП обеспечивает более эффективную основу для мотивации и интеграции деятельности участников организации, даёт лучшую базу для чёткого распределения власти и ответственности при выполнении различных работ.
Проект системы управления персоналом включает в себя:
- технико-экономическое обоснование (ТЭО) предназначено для обоснования производственно-хозяйственной необходимости и технико-экономической целесообразности построения и совершенствования системы управления;
- задание на оргпроектирование (ЗО) является исходным документом для разработки проекта совершенствования системы управления организацией;
- организационный общий проект (ООП) разрабатывается на основе утверждённого ЗО на систему управления организацией;
-организационный рабочий проект (ОРП) системы управления организацией разрабатывается на основе утверждённого ООП. Цель рабочего проекта - разработка рабочей документации, необходимой для внедрения системы управления, проведения приёмосдаточных работ, а также обеспечения нормального функционирования системы управления организацией.
Процесс разработки и внедрения проекта системы управления персоналом состоит из трёх стадий: предпроектная подготовка, проектирование и внедрение.
Структурное местоположение кадровой службы различно в зависимости от степени развития и особенностей организации. Выделяют несколько вариантов.
Вариант 1: структурная подчинённость кадровой службы руководителю по администрированию (рис.1.11). Основная посылка этого варианта состоит в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме. Выполнение задач службы персонала рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения.
Рисунок 1.11 - вариант 1 местоположения кадровой службы в организации
Вариант 2: структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации (рис.1.12).
Преимуществом второго варианта является близость ко всем сферам руководства организации. Наиболее целесообразна такая структура для небольших организаций на начальных этапах развития, когда руководство ещё чётко не определило статус кадровой службы. С другой стороны, следует исключить при таком варианте опасность множественной подчинённости противоречивым указаниям.
Рисунок 1.12 - вариант 2 местоположения кадровой службы организации
Вариант 3: структурная подчинённость службы управления персоналом в качестве штабного органа высшему руководству организации (рис.1.13).
Рисунок 1.13 - вариант 3 местоположения кадровой службы организации
Данный вариант наиболее приемлем на начальных этапах развития организации, когда первый руководитель пытается таким образом поднять статус и роль кадровой службы, хотя иерархический уровень заместителей руководителя ещё не готов к восприятию отдела персонала как подразделения, равнозначного второму уровню управления.
Вариант 4: организационное включение службы УП в руководство организации.
Данный вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем управления.
Формирование внутренней оргструктуры системы управления персоналом состоит из этапов:
-Структуризация целей системы управления персоналом;
- Определение состава функций управления, реализации целей системы;
- Формирование состава подсистемы оргструктуры;
- Установление связи между подсистемами оргструктуры;
- Определение прав и ответственности подсистем;
- Расчёт трудоёмкости функций и численности подсистем;
- Построение конфигурации оргструктуры.
Видоизменение оргструктуры зависит от возможности организации, кадрового потенциала и прочего. Кроме того, здесь важное значение имеет достигнутый методический, кадровый потенциал, который влияет на степень участи внешних консультативных фирм в реализации той или иной целевой задачи.
Возможны следующие варианты изменений оргструктуры служб УП. Если персонал немногочисленен, то незначительные по своей суммарной трудоёмкости функции системы управления персоналом могут быть поручены конкретному специалисту, а не подразделению. В любом случае, вне зависимости от особенностей организации, состав функций системы управления персоналом остаётся постоянным. Меняется только трудоёмкость их выполнения.
В крупных организациях наблюдается дальнейшее структурирование внутренних подразделений системы, например, подразделения в отделе обучения персонала.
При разработке оргструктуры особое внимание должно уделяться формированию связей между подразделениями. Должно чётко фиксироваться: вид связи, её содержание, периодичность, материальные носители.
Различают четыре вида организационных связей:
линейное (непосредственное администрирование) подчинение;
функциональное руководство (методическое обеспечение, консультирование);
соисполнительство (совместное выполнение работ);
функциональное обслуживание (подготовка информации или иная работа смежного подразделения по обеспечению процесса принятия решения).
Итак, перечислим этапы построения системы УП:
структуризация целей организации;
определение состава функций управления для достижения целей;
формирование состава подсистем (подразделений);
установление связи между подсистемами (подраздделениями);
определение прав и ответственности подсистем;
расчёт трудоёмкости функций и численности подсистем;
построение конфигурации оргструктуры.
1.3 Развитие и совершенствование системы УП

Изменяющиеся условия хозяйствования увеличивают потребность в совершенствовании системы управления персоналом.
Приведём сравнительный анализ устаревших и современных принципов управления (табл.1.2).
Если 7 или более принципов из правой колонки реализованы в компании, то она на верном пути реорганизации. Если реализованы 7 и более принципов из левой колонки, то необходимо немедленно начать перестройку системы управления.
При совершенствовании системы УП следует иметь в виду, что условием совершенствования деятельности фирмы является изменение системы управления и контроля текущих процессов. Большинство ошибок допускается не по вине сотрудников, они лишь невольные исполнители, вынужденные работать в обстановке, которая контролируется с помощью устаревших систем. Руководители также не допускают ошибок; единственная их ошибка заключается в том, что они позволяют функционировать системам, которые не настроены должным образом на потребности сегодняшнего дня. Главный удар нужно направить против систем, с помощью которых контролируется и регулируется деятельность фирмы. После этого необходимо создать процедуры, позволяющие регулярно проводить эти крайние важные системы в соответствии с постоянно изменяющимися условиями.

Таблица 1.2 - Принципы управления компанией

Старые
Новые
Приказное управление
Работник сам определяет пути и средства достижения поставленных целей
Работники стимулируются повышением заработной платы и снижением рабочего времени
Удовлетворённость содержанием труда и возможностью проявить инициативу
Управление осуществляется медленной многозвенной бюрократической системой
Управленческая структура состоит из минимального количества звеньев
Трудовой процесс разделён на максимально возможное количество простейших операций
Трудовой процесс разделён на небольшое количество сложных операций, каждая из которых состоит из нескольких простых
Индивидуальная форма оплаты
Коллективная форма оплаты
Решения принимаются только на высшем уровне управления
Решения принимаются на всех уровнях управления
В случае необходимости работника легко заменить
Работника ценят и стремятся повысить его квалификацию
Оплата труда зависит от сложности выполняемой операции
Оплата труда зависит от квалификации работника
Имеется специальный аппарат для контроля качества
Качество контролируется самими исполнителями
Работа руководителя направлена на выявление ошибок
Руководство отмечает успехи подчинённых
Функции управления выполняют только менеджеры; у рабочих только исполнительные функции
Функции управления выполняют менеджеры и рабочие
Информация поступает на верхние уровни управления для принятия решений
Все уровни управления собирают информацию и используют её для принятия решений

В первую очередь необходимо пересмотреть свои взгляды на роль и влияние службы УП на деятельность организации. Пренебрежительное отношение к службе должно уйти в прошлое, т.к. основным фактором производства являются люди. Именно они приводят в действие сложные машины и установки, их знания, умения и навыки двигают вперёд НТП и создают материальные ценности. Поэтому правильная организация труда работников, социальное развитие трудового коллектива, профессиональный отбор, ориентация и адаптация, планирование карьеры - всё это должно быть возложено на плечи высококвалифицированных специалистов - менеджеров по персоналу.

Организационная структура фирмы должна рассматриваться в тесном сотрудничестве с менеджером по персоналу. При условии, что тот обладает достаточными знаниям в своей области. Ведь именно ему придётся подбирать персонал, заниматься его развитием.

Совершенствование системы управления персоналом должно начаться с совершенствования процедуры найма работника с целью с уменьшения текучести кадров и снижению уровня неудовлетворённости работой и разочарования. Начать необходимо правильного проведения интервью, где 80% времени должно уделяться выяснению профессионального уровня кандидата, при этом требования и суть предстоящей работы должны быть чётко сформулированы. Решение о приёме на работу, как правило, складывается на основе личных симпатий или антипатий, что не всегда является верным. Следует более объективно принимать решения, широко используя различные тесты и профдиагностику (например, тесты Айзенка, автоматизированная система «Оценка уровня профессионализма работника (СОПР) и проч.).

Успешные результаты дают расширение полномочий исполнителей, обеспечение роста удовлетворённости трудом за счёт внедрения различных видов стимулирования и обогащения труда, а также расширение возможности творческой и инициативной деятельности.

Применение на практике триады соучастия персонала:

- участие в прибыли компании (усиление роли премий по результатам деятельности, разработка и внедрение системы бонусов и т.п.),

- участие в управлении (создание коллективов самоуправления, участие представителей трудящихся в наблюдательных советах организации, усиление роли работников при принятии решений по вопросам технологических новшеств, модернизации производства, стимулирование рационализаторского движения, создание российских «кружков качества»),

- участие в собственности (через распределение ценных бумаг компании среди сотрудников).

Развитие и совершенствование оргструктуры неизбежно отразится на организации труда и качестве трудовой жизни. Возникает проблема изменения характера труда таким образом, чтобы труд давал работнику внутреннее удовлетворение и возможность удовлетворения высших потребностей человека - самоутверждение, заинтересованность и развитие личности. Следовательно, необходимо: расширение объёма работы (увеличение ответвенности, расширение круга общения); обогащение содержания его труда (улучшение социально- экономического содержания труда, развитие таких характеристик трудового процесса, которые позволяют более полно использовать творческие, новаторские и организационные способности человека); должна наблюдаться отдача от работы, т.е. как работник, так и его руководитель должны видеть, что результат труда применяется на практике. Последнее особенно важно, т.к. на практике очень часто рекомендации и разработки кадровых служб остаются без должного внимания.

Совершенствование организации труда невозможно представить без совершенствования системы продвижения по служебной лестнице и роста картеры.

Следует разрабатывать специальные программы стимулирования всех работников организации. Принципы построения системы стимулирования могут состоять из двух частей: общие и специальные. К общим относятся: сильные убеждения, политика полной занятости, косвенный контроль, личные стимулы, развитие неспециализированной карьеры, повышение степени разнообразия работы, личное участие работника в принятии решений, развитие общей культуры работника, дополнительные льготы, участие в прибыли и т.п. Специальные принципы: вера в индивидуализм, специфичность кадровых процедур, единый статус сотрудников, продолжительная подготовка, максимальная ответственность, поощрение расхождения во взглядах, горизонтальные связи, институализация перемен.

Зарплата - основное денежное вознаграждение. Организация не сможет набрать рабочую силу высокого качества и удержать её, если она не выплачивает должного вознаграждения и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей в работе на данном месте.

Разработкой структуры зарплаты и стимулирования занимается отдел кадров. В своей работе он должен использовать различные методы исследований результатов труда, уровня прибыли, конкурентоспособности фирмы, а также применять различные инновации в области оплаты труда.

Также необходимо совершенствовать систему повышения квалификации и уровня образования работников. Следует заранее предусматривать в бюджете средства для программ образования сотрудников. Используя при этом современные методы обучения, например, тренажёры, компьютерные программы и т.п.

Основные направления совершенствования и развития систем управления персоналом:

- Совершенствование кадровой политики, обеспечивающей эффективную деятельность каждого подразделения и отдельного работника;

- Совершенствование организационной структуры управления;

- Изменение организационного статуса службы УП таким образом, чтобы осуществлялось тесное сотрудничество с другими подразделениями, при этом права, ответственность и полномочия службы УП должны увеличится;

- Совершенствование качества трудовой жизни кадровиков, начиная от организации труда и заканчивая различными социальными гарантиями работникам;

- Совершенствование программ подготовки и обучения кадров;

- Использовать двойную иерархическую лестницу для карьерного роста работников;

- Обновление материально- технической базы, использование типовых систем «АСУ-кадры»;

Более конкретные рекомендации должны разрабатываться на каждом предприятии с учётом его особенностей.

В последнее время методы и формы работы кадровых служб на предприятиях претерпевают существенные преобразования, связанные, прежде всего с широким внедрением электронно-вычислительной техники. Изменилась роль и место этих служб в управлении производством: узко специализированные функции сменились управленческими, методы руководства стали более гибкими, углубился анализ внутрифирменных связей.

Мировой опыт показывает, что главное в совершенствовании управления производством - это совершенствование управления персоналом. Создание конкурентно способного предприятия всегда связано с людьми, работающими на предприятии. Правильные принципы организации производства, оптимальные системы, формы и методы работы играют важную роль, но реализации всех возможностей, заложенных в новых методах управления, зависит уже от конкретных людей.

Управление персоналом приобретает все большее значение как фактор повышения конкурентоспособности, долгосрочности развития организации. Отличие современного подхода от традиционного УП:

- по критериям эффективности (более полное использование потенциала сотрудников, а не минимизация затрат);

по признаку контроля (самоконтроль, а не внешний контроль);

по предпочтительной форме организации (гибкая, а не централизованная бюрократическая форма организации);

Характерная черта современной концепции - стремление кадровых служб к интеграции всех аспектов работы с человеческими ресурсами, всех стадий их жизненного цикла с момента найма до выплаты пенсии.

Руководитель кадровой службы должен быть управленцем, многосторонним специалистом, который может вести дело в интересах всего предприятия. Выделим наиболее характерные черты кадровых служб на современном этапе.

- Кадровая служба, получив новые функции в сложившихся условиях, рассматривается в качестве серьёзной профессиональной службы, т.к. для реализации этих функций нужны соответствующие специальные знания, навыки и умения. Учитывая многообразие функций кадровой службы, на крупных предприятиях происходит специализация подразделений внутри этой службы;

- Развитие кадровой службы происходит одновременно с развитием предприятия, социального законодательства, изменений отношений с профсоюзными организациями и т.д. На крупных фирмах наблюдается централизация кадровых служб.

2. Анализ системы управления персоналом ООО «Трансстрой»

Общество с ограниченной ответственностью «Трансстрой» было основано в начале 2000 года.

Учредителями предприятия являются два физических лица, имеющих российское гражданство, (им принадлежит 70% уставного капитала) и российская компания, внесшая 30% уставного капитала технологическим оборудованием и другими материальными и нематериальными ценностями. Организационно-правовая форма выбрана в силу облегчения и четкости отношений между учредителями и партнерами.

Основной деятельностью ООО «Трансстрой» является торговля продуктами и хозяйственными товарами.

В начале своей деятельности упор делался на торговлю только продуктами. Весной 2001 года руководство фирмы приняло решение о расширении направлений деятельности и изменении политики.

На данный момент продукция приобретается напрямую у производителей, минуя посреднические организации.

В своей деятельности фирма активно внедряет новые перспективные методы и формы организации труда. В силу этого особую важность и практическую значимость приобретает эффективное управление персоналом.

2.1 Анализ структуры службы управления персоналом ООО «Австострой»

Организационная структура в ООО «Трансстрой» функциональная (рис.2.1).

Собственники нанимают директора и заключают с ним срочный трудовой договор, прописывая цели, которых должна достигнуть фирма в течение года, по итогам года директор отчитывается перед собственниками на собрании учредителей о результатах работы, если фирма достигла поставленных целей, то трудовой договор продлевается на год. Собрание учредителей проходит ежегодно в марте года следующего за отчетным.

Решение о приеме и увольнении остальных сотрудников принимает непосредственно директор, совместно с менеджером по персоналу.






Рисунок 2.1 -
Организационная структура ООО «Трансстрой»
Как уже отмечалось в предыдущем разделе, общая концепция и структуризация функционального разделения труда выделяет несколько функциональных блоков, определяющих структуру службы УП.
Рассмотрим каждый блок более подробно в разрезе ООО «Трансстрой».
1 блок - Определение потребности в персонале. Планирование качественной потребности в персонале; выбор методов расчёта количественной потребности в персонале; планирование количественной потребности в персонале.
Потребность в должности, которая отсутствует в организационной структуре организации, определяется непосредственно директором. Директор прописывает менеджеру по персоналу основные требования к новой должности: основная цель работы, основные должностные обязанности и требования к работнику.
Потребность в должности, которая существует в организационной структуре организации, может определяться 2 способами:
1. При увольнении, ротации сотрудника фирмы, автоматически возникает потребность в его замене.
2. Потребность определяется нормативами, которые может и должен выполнять сотрудник в течение рабочего дня. Если загруженность работы значительно выше нормативной (более, чем на 50%), то принимается еще один сотрудник.
На данный момент этот способ в основном используется для сотрудников зарабатывающего подразделения: менеджер канала, супервайзер, мерчендайзер.
По существующим нормативам на одного мерчендайзера должно приходиться не более 10 магазинов (см. рис.2.2.), причем если мерчендайзер осуществляет выкладку товара в гипермаркетах или крупных супермаркетах, то 1 магазин такого уровня принимается за 2 обычных магазина.
Мерчендайзер подчиняется супервайзеру. В подчинении у одного супервайзера может быть не более 5 мерчендайзеров.
Супервайзер подчиняется менеджеру канала. В подчинении у одного менеджера канала может быть не более 5 супервайзеров.
При расширении количества магазинов, автоматически увеличивается потребность в увеличении количества мерчендайзеров, увеличение числа мерчендайзеров влечет увеличение количества супервайзеров и т.д. Обязанность информировать менеджера по персоналу о необходимости приема новых сотрудниках и сотрудников лежит на полевом менеджере, который в свою очередь получает информацию от менеджеров канала.
В свою очередь менеджер по персоналу составляет планы по приему и ротации сотрудников, исходя из опыта прошлых лет и планов продаж, поставленных перед фирмой.
Менеджер канала
Супервайзер
Супервайзер
Супервайзер
Супервайзер
Супервайзер
Мерчендайзер
Мерчендайзер
Мерчендайзер
Мерчендайзер
Мерчендайзер
Магазин 1
Магазин 2
Магазин 3
Магазин 4
Магазин 5
Магазин
6
Магазин
7
Магазин
8
Магазин
9
Рисунок 2.2 - Нормативы ООО «Трансстрой»

2 блок - Обеспечение персоналом. Получение и анализ маркетинговой информации; разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале; отбор персонала.
Один из важнейших направлений деятельности менеджера по персоналу ООО «Трансстрой», так как недостаток персонала, может обернуться недостижением фирмой целей, поставленных учредителями.
В случае потребности в кадрах менеджер по персоналу использует несколько направлений поиска кандидатов: размещение объявлений в газетах «Карьера-Урал», «Работа для вас», «Есть работа», «Вакансии»; размещение объявлений на сайтах www.e1.ru, www.superjob.ru, www.rabota66.ru. Кроме того поиск мерчендайзеров и супервайзеров часто отдается на аутсорсинг в кадровые агенства, такие как Карьера-Юнион, КИТ, Аванта-персонел, ABC HR.
Предварительный отбор кандидатов проводиться только после предоставления кандидатом резюме. Определенной формы резюме обязательной к заполнению в ООО «Трансстрой» нет, но обязательными пунктами, которые должны быть указаны в резюме являются:
- Фамилия Имя Отчество
- Дата рождения
- Адрес прописки
- Адрес фактического проживания
- Контактная информация (телефон, e-mail и т.п.)
- Образование (указание учебного заведения, годы обучения, полученная специальность)
- Опыт работы (годы работы, основные обязанности, достижения, причина увольнения)
- Семейное положение
- Наличие/отсутствие детей
- Наличие автомобиля, водительских прав
- Контакты рекомендателей
При желании кандидат может приложить к резюме свое фото и указать свои увлечения.
Если у кандидата нет возможности направить свое резюме по электронной почте, он может прийти с резюме в офис компании, или направить свое резюме по факсу.
На основании полученных резюме, менеджер по персоналу отбирает ряд кандидатов, которых приглашает на собеседование. На результаты предварительного отбора особо влияют опыт работы и уровень образования, для некоторых должностей, таких, например, как менеджер канала, большую роль играет наличие легкового автомобиля и прав категории В.
Обычно кандидат проходит 2 собеседования: с менеджером по персоналу и, при условии, что у менеджера по персоналу нет претензий к кандидату, со своим будущим непосредственным руководителем.
На первичном собеседовании менеджер по персоналу сначала просит кандидата заполнить небольшой IQ-тест, состоящий из 20 вопросов, на ответы дается не более 20 минут. Тест позволяет определить уровень грамотности и интеллекта кандидата. Для мерчендайзера количество правильных ответов должно быть не менее 50%, для менеджера канала не менее 90%.
После теста с кандидатом проводиться беседа в ходе которой менеджер по персоналу рассказывает о компании, о новом месте работы, о должностных обязанностях, более подробно изучает опыт работы кандидата, реакцию кандидата на стрессовые ситуации.
Если кандидат в ходе собеседования кажется менеджеру по персоналу подходящим для вакантной должности, то после собеседования менеджер по персоналу созванивается с рекомендателями, и уточняет информацию о кандидате. Только после получения информации от рекомендателей, подтверждающей качества и опты работы кандидата, менеджер по персоналу назначает повторное собеседование кандидата с его будущим непосредственным руководителем.
На повторном собеседовании менеджер по персоналу знакомит кандидата с его будущим непосредственным руководителем. Непосредственным руководитель задает более конкретные вопросы, касающиеся опыта работы кандидата, проводит неформальную беседу на профессиональную тему, позволяющую определить кругозор кандидата. На основании повторного собеседования принимается решение о приеме кандидата на работу.
Иногда на собеседовании могут присутствовать несколько руководителей. Например, в случае, когда требуется несколько мерчендайзеров разным менеджерам каналов.
В обязательном порядке на собеседовании присутствует несколько человек, когда идет прием на важную руководящую должность, например, полевой менеджер. На таком собеседовании присутствует директор, главный бухгалтер, юрисконсульт и менеджер по персоналу.
3 блок - Развитие персонала. Планирование развития карьеры и служебных перемещений; организация и проведение обучения.
Карьерный рост в ООО «Трансстрой» возможен, в основном, только в зарабатывающем подразделении. В фирме есть четкие критерии, которым должен соответствовать работник, чтобы подняться на ступень по карьерной лестнице. Иногда, если освобождается вакантная должность, по решению директора и менеджера по персоналу, на неё может быть принят сотрудник не полностью, но в большей степени удовлетворяющий этим критериям.
К таким критериям относятся, например:
- отсутствие жалоб и нареканий, по выполняемым трудовым обязанностям;
- выполнение сверх должностных обязанностей, имеющих непосредственное отношение к вышестоящей должности;
- участие в рабочих группах;
- внесение предложений в совершенствование деятельности компании.
Для каждой отдельной должности критерии прописаны более подробно. Но даже если работник соответствует всем критериям, его повышение происходит только при условии возникновения соответствующей вакансии.
Менеджер по персоналу, после прохождения работником испытательного срока, в зависимости от способностей, которые за этот период показал работник, составляет для работника индивидуальный план профессионального роста, в который входят обучения, тренинги, стажировки.
Рядовые сотрудники обычно проходят все тренинги и обучения только внутри компании. Обучение сотрудников зарабатывающих подразделений проводят полевой менеджер или менеджеры канала.
Тренинги и обучения, в которых участвуют все сотрудники компании:
- тайм-менеджмент (1 раз за все время работы сотрудника);
- тренинг на стрессоустойчивость (1 раз за все время работы сотрудника);
- тренинг «антистресс» (1 раз в полгода для сотрудников зарабатывающиего подразделения);
- тренинг по командообразованию (по мере необходимости).
Тренинги и обучения, в которых участвуют сотрудники зарабатывающего подразделения компании:
- Обучение работе мерчендайзера;
- Обучение работе супервайзера;
- Тренинг продаж;
-Тренинг «Руководство коллективом» (для супервайзеров и менеджеров канала).
Сотрудники не зарабатывающих подразделений, например, главный бухгалтер, юрисконсульт, менеджер по персоналу, не реже 1 раза в год повышают свою квалификацию, обучаясь на специализированных курсах, тренингах вне компании.
При заключении трудового договора, сотрудник подписывает соглашение, согласно которому, если сотрудник прошел обучение вне компании за счет ООО «Трансстрой», и после этого обучения не отработал в ООО «Трансстрой» 3 года, то он обязан возместить стоимость обучения, согласно, следующей шкале:
- проработал 1 год после обучения -100% от стоимости обучения;
- 2 года после обучения - 70%;
- 3 года после обучения - 50%.
Если обучение было дорогостоящим, то количество лет, которые после необходимо отработать в фирме, может быть увеличено, по согласованию с работником. Для этого заключается дополнительное соглашение между работником и работодателем.
Стоимость обучение внутри компании работник не возмещает.
4 блок - Использование персонала. Определение результатов и содержания труда на рабочих местах; производственная социализация; введение персонала, его адаптация в трудовой деятельности; упорядочение рабочих мест; обеспечение безопасности труда; высвобождение персонала.
Для каждой должности в компании разработана должностная инструкция (см. Приложения 1,2,3). Каждая должностная инструкция содержит ряд обязательных элементов (см. таблицу 2.1)
При принятии на работу на вновь созданную должность, инструкция разрабатывается до приема на работу. В основном, конечный вариант инструкции создает менеджер по персоналу, хотя свои предложения по созданию новых и совершенствованию существующих могут вносить и другие сотрудники фирмы.
Таблица 2.1 - Структура должностной инструкции.
1
Должность
2
Подотчетность
3
Подчиненные
4
Основная цель работы
5
Основные Обязанности
6
Полномочия
7
Требования к работнику:
Характеристики личности
Квалификация: Образование
Профессиональные навыки
Необходимый опыт работы:
Для того, чтобы новый сотрудник мог быстро адаптироваться к трудовой деятельности, для каждого нового сотрудника создается индивидуальная программа адаптации (см. табл. 2.2)
Таблица 2.2 - Программа адаптации

п/п
Наименование мероприятия
Ф.И.О., должность
ответственного лица
Срок
исполнения
1
Ознакомление с информацией о Компании, порядке и условиях работы:
История Компании.
Продукция и услуги.
1.3. Структура компании.
1.4. Миссия и Ценности Компании.
1.5. Традиции, элементы корпоративной культуры.
1.6. Условия работы - рабочий график, отпуска и
выходные.
1.7. Порядок выплаты заработной платы.
1.8. Система мотивации - доплаты, премии, возможности
роста заработной платы, повышения квалификации,
должностного роста, льготы для сотрудников.
1.9. Система оценки работы персонала.
1.10. Карта по должностям и сотрудникам.
Менеджер по персоналу
Первый рабочий день нового сотрудника
2
Ознакомление с внутренними нормативными документами (под роспись):
2.1. Должностная инструкция.
2.2. Правила внутреннего трудового распорядка
2.3. Положение о прохождении испытательного срока.
2.4. Положение о подразделении, в которое принят
сотрудник.
2.5. Положение о конфиденциальной информации.
2.6. Положение о порядке и условиях предоставления
социальных льгот работникам компании.
2.7. Положение об аттестации.
Менеджер по персоналу
Первый рабочий день нового сотрудника
3
Ознакомление с информацией о подразделении и рабочем месте сотрудника:
3.1. Представление коллегам. Знакомство с рабочим местом.
3.2. Ознакомление с должностными обязанностями.
3.3. Объяснение распорядка работы, порядка прибытия и
убытия на рабочее место.
3.4. Ознакомление с функциями и особенностями работы
подразделения.
3.5. Ознакомление с порядком использования служебного
автотранспорта.
3.6. Ознакомление с порядком использования телефонной
и иной оперативной связи, оргтехники.
Непосредственный руководитель
В течении первой недели со дня приема на работу
4
Представление сотрудникам Компании
Менеджер по персоналу
Непосредственный руководитель
В течение двух дней со дня приема на работу
5
Назначение наставника (при наличии возможности)
Непосредственный руководитель
Второй рабочий день нового сотрудника
6
Проведение стажировки в Компании
Непосредственный руководитель
В течении испытательного срока
7
Составление Плана работы на время испытательного срока
Непосредственный руководитель Наставник
В течение второй недели со дня приема на работу
8
Первичная оценка соответствия заявленных знаний, умений и навыков сотрудника реальным, дача рекомендаций сотруднику
Непосредственный руководитель
По окончании 1го месяца работы
10
Оценка результатов работы, вхождение в коллектив, выстраивание отношений с коллегами, восприятие новой информации, не совпадающей с предыдущим опытом, реакция на критические замечания и т.п., при необходимости оказание помощи новому сотруднику в создании нормальных межличностных отношений.
Непосредственный руководитель
По окончании третьей недели работы
11
Прохождение курса обучения
Непосредственный руководитель
В соответствии с графиком
обучения
12
Подведение итогов первого месяца адаптации нового сотрудника, доведение информации до нового сотрудника, вышестоящего руководителя и менеджера по персоналу.
Непосредственный руководитель
По окончании первого месяца работы
13
Подведение итогов выполнения личного плана, корректировка действий сотрудника при необходимости корректировка выбранного Проекта
Непосредственный руководитель Наставник
По окончании первого месяца работы
14
Проведение промежуточного заседания Комиссии по прохождению сотрудником испытательного срока (при необходимости)
Менеджер по персоналу
Через 1,5 месяца после приема на работу
16
Подведение итогов выполнения Плана работы, составление Отчета о прохождении сотрудником испытательного срока. Представление Отчета и Программы адаптации менеджеру по персоналу
Непосредственный руководитель
За одну неделю до окончания испытательного срока
17
Проведение окончательного заседания Комиссии по прохождению сотрудником испытательного срока
Менеджер по персоналу
За одну неделю до окончания испытательного срока
Как видно из программы адаптации в течение всего испытательного срока сотрудника знакомят с компанией, обучают, составляют личный план работы (см. табл. 2.3), отслеживают его выполнение. Кроме того, формируют положительные отношения между сотрудником и коллективом.
Таблица 2.3 - План работы сотрудника на время испытательного срока

п/п
Наименование
работы
Результат работы
Планируемый
срок исполнения
Дата выполнения работы
Примечание
1
Стажировка в подразделениях Компании
Знакомство с Компанией, корпоративной культурой, ведением делопроизводства, ведение существующей отчетности и точек контроля работы СП и сотрудников (агентов)
В течении испытательного срока
Стажировка проводится в соответствии с установленным планом.
2
Изучение должностных обязанностей
Знание обязанностей
1 месяц ИС
3
Пройти обучение в Компании
Получены знания по страхованию, продуктам. Сданы все зачеты
В зависимости от составленного плана обучения
4
Практическое выполнение должностных обязанностей
Отсутствие ошибок
Постоянно, после обучения
5
Выполнение личных плановых показателей
Выполнение плана
3 месяц испытательного срока
6
Организация своей работы в подразделении
Отсутствие не решенных вопросов на момент окончания испытательного срока
постоянно
7
Поиск магазинов, формирование и реализация плана мероприятий по работе с ними, выполнение сроков
Наличие и списка и планов, выполнение по датам.
постоянно
8
Бесперебойное обслуживания существующих клиентов и организация поиск новых
Отсутствие жалоб, и нареканий на организацию
постоянно
9
Выполнение должностных инструкций
Знание и выполнение
постоянно
В период испытательного срока фирма должна понять подходит ли ей это сотрудник, а сотрудник должен понять подходит ли ему эта работа в данной фирме.
За одну неделю до окончания испытательного срока подводятся итоги выполнения Плана работы, и составляется Отчета о прохождении сотрудником испытательного срока, после чего проводиться заседания Комиссии по прохождению сотрудником испытательного срока.
В дальнейшем в проблемных подразделениях для установления хороших межличностных отношений проводятся тренинги по командообразованию. Необходимость в этих тренингах выявляет либо менеджер по персоналу, либо непосредственный руководитель.
5 блок - Мотивация результатов труда и поведения персонала. Управление содержание и процессом мотивации труда; управление конфликтами; использование монетарных побудительных систем (оплата труда, участие персонала в прибылях и капитале); использование немонетарных побудительных систем (групповая организация, социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего времени).
В основном для всех сотрудников используется монетарная побудительная система только в виде оплаты труда, сотрудники не участвуют в прибылях и капитале фирмы. В ООО «Трансстрой» согласно положению об оплате труда существует следующая структура оплаты труда штатного сотрудника:
Заработная плата = Оклад + Доплаты
Оклад - гарантированный Компанией минимальный оклад в соответствии с тарифной ставкой.
Оклад имеет одинаковую величину для каждой категории сотрудников соответствующего уровня:
· технический персонал
· мерчендайзер
· супервайзер
· менеджер канала
· полевой менеджер
· менеджер
· ведущий менеджер
· заместитель директора
· директор
Оклад может изменяться только в следующих случаях:
1) в случае перехода на другую должность;
2) в случае ежегодной разовой индексации оплаты труда в рамках всей компании.
Доплата - изменяемая часть заработной платы, выраженная в процентном отношении к окладу.
Виды Доплат:
1)Доплата за статус подразделения;
2)Доплата за долю канала в компании;
3)Доплата за категорию по аттестации;
4)Доплата за финансовый результат подразделения;
5)Доплата за выполнение плана;
6)Уральский коэффициент.
7) Доплата - коэффициент инфляционных ожиданий
В ООО «Трансстрой» существуют различные способы мотивации. Насколько эффективна подобная мотивация мы рассмотрим в следующем подразделе.
В ООО «Трансстрой» существует следующая система мотивации для супервайзеров (Ночная Смена).
Бонусная часть -2800р. выплачивается в случае успешного выполнения переменных задач на текущий месяц. Вышеназванная сумма распределяется в пропорциях, соответствующих приоритетности той или иной переменной задачи.
Определены следующие переменные задачи:
1. Ротация персонала в команде не более 10% в месяц -1400р.
Выполнение задачи оценивается линейным менеджером в течении месяца.
2. Наличие в команде подготовленного резерва на выдвижение -1400р.
Выполнение задачи оценивается линейным менеджером в течении месяца посредством собеседования с мерчендайзерами, зачисленными в резерв на выдвижение. Собеседование проводится в офисе компании со следующими категориями резервистов:
1 категория - сотрудник, находящийся в резерве на выдвижение более 1 месяца
· Знание сотрудником обязанностей супервайзера (в полном объеме) и умение раскрыть особенности осуществления каждого пункта инструкции
· Четкое владение приемами дисциплинарной практики супервайзера (знание механики применения методов поощрения и наказания, особенностей индивидуально - воспитательной работы с подчиненными)
· Наличие у сотрудника устойчивых навыков работы со служебной документацией супервайзера в полном объеме
2 категория - сотрудник , готовящийся к зачислению в резерв на выдвижение
· Знание кандидатом служебных обязанностей супервайзера
· Наличие у кандидата практического опыта работы супервайзером в виде выполнения делегированных ему функций супервайзера
· Наличие у кандидата практического опыта работы с документацией, закрепленной за супервайзером

Кроме поощрений в ООО «Трансстрой» существует и система штрафов.

Система материального воздействия на супервайзера.

Штрафы за нарушение трудовой дисциплины и невыполнение служебных обязанностей.

Невыход на работу без предупреждения - увольнение + 6000р.

Выход на работу в нетрезвом состоянии - увольнение + 3000р.

Не выполнение своих прямых обязанностей - 3000р. + лишение бонуса

Повторное не выполнение обязанностей - увольнение + 6000р.+ лишение бонуса

Воровство, распитие спиртных напитков, - увольнение + штраф размере оклада

Преднамеренная порча товара - оплата товара
Непреднамеренная порча товара - оплата товара
Опоздание на работу более чем на 15 минут - 900р.
Кража в команде - 3000р.+ лишение бонуса
При повторном случае - увольнение
Потеря халата - штраф в размере стоимости халата
Невыполнение требований по заполнению - 300р. за каждое несоответствие отчетностей
Несвоевременная (неполная) сдача отчетных -1000р. документов
Несвоевременная (неполная) сдача документов, связанных с начислением заработной платы - 3000р.+ лишение бонуса (если влечёт за собой невыплату/несвоевременную выплату заработной платы мерчандайзеру, то вся ответственность ложится на супервайзера)
Выключенный мобильный телефон -300р. за каждый случай
Неявка без уважительной причины, на общие организационные мероприятия -3000р.
Штрафы удерживаются из оклада. Лишение бонуса может произойти, только если данные нарушения могут повлиять на выполнение поставленных на текущий месяц задач.
Предупреждение непосредственного руководителя о невозможности выхода на работу осуществляется при личном или телефонном разговоре.
6 блок - Правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом. Правовое регулирование трудовых взаимоотношений; учёт и статистика персонала; информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам; разработка кадровой политики.
Учет персонала, больничных, отпусков ведется с помощью программы 1С: «зарплата и кадры».
Все распоряжения и приказы, касающиеся персонала оформляются письменном виде, после чего непосредственный руководитель знакомит с ними под роспись с этими приказами своих сотрудников.
Общей и главной задачей менеджера по персоналу ООО «Трансстрой» является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации.
Качественные характеристики:
- Способности (уровень образования, объём знаний, профессиональные навыки, опыт работы);
- Мотивация (круг профессиональных и личных интересов, стремление достичь чего- либо);
- Личные качества, влияющие на выполнение профессиональной роли.
Менеджер по персоналу ООО «Трансстрой» решает ряд задач, которые можно разделить на основные и дополнительные.
К основным относятся:
- разработка кадровой концепции, кадровой политики, предоставление кадровых систем и инструментов;
- оформление трудовых взаимоотношений;
- набор, условия принятия на работу, отбор, определение требований и задач вакантных должностей, проведение собеседования планирование карьеры;
- подготовка, переподготовка и повышение квалификации;
- выявление социальной напряжённости и её снятие;
- анализ рабочего места и рабочих процессов;
- оценка результативности труда работников;
- консультирование и поддержка руководящих работников;
- соучастие в принятии решений по кадровым вопросам и т.п.
Дополнительные задачи:
- охрана туда и техника безопасности;
- оказание различного рода услуг (например, информирование, решение социальных проблем людей и проч.).
2.2 Анализ эффективности мотивации персонала ООО «Трансстрой»

Прежде чем начать заниматься мотивацией персонала менеджеру по персоналу необходимо понять: каких целей хочет достигнуть организация и оценить нынешнее состояние организации, с точки зрения персонала.
Мотивация как функция управления - это процесс, с помощью которого руководство организации побуждает работников действовать так, как было ранее запланировано и организовано, поскольку успех организации в определенной мере зависит от того, насколько эффективно действуют участники производственного процесса.

Наиболее эффективно работают кадры, обладающие высокой квалификацией в своем деле. Поэтому, в конечном итоге цель менеджера по персоналу - это создать систему мотивации в ООО «Трансстрой», направленную на решение 2-х важнейших задач в области управления персоналом:

- удержать квалифицированные кадры, имеющиеся на предприятии

- привлечь новые квалифицированные кадры на предприятие.

Ранее в фирме ограничивались только денежной мотивацией (по сути, размер окладов и премии), но практика показала, что одним только увеличением заработной платы талантливых специалистов не удержать. Да и соревноваться с конкурентами в гонке за повышение зарплаты в ООО «Трансстрой» не готовы.

Поэтому система мотивации в фирме содержит как материальную составляющую (денежные премии и т.п.), так и нематериальную составляющую.

При создании системы мотивации следует учитывалось, что любая система мотивации действенна только при условии, что:

1. заработная плата на предприятии находится на среднерыночном уровне (если отклонение от среднерыночного показателя больше 20% - система мотивации маловероятно будет действенной)

2. система мотивации отвечает потребностям работника

3. система мотивации на аналогичных предприятиях соответствует потребностям работника на таком же уровне, как и на Вашем, либо на меньшем.

Для того, чтобы оценить систему мотивации мы провели опрос-анкетирование (см. приложение 4) среди сотрудников ООО «Трансстрой». А позже, используя комбинацию применения анализа "важность-исполнение" оценили эффективность системы мотивации.

Технология метода состоит из трех взаимосвязанных этапов.

На первом этапе составляется перечень инструментов мотивации персонала, которые уже существуют в фирме, которые может позволить себе предприятие и которые актуальны с точки зрения менеджера по персоналу. Это достигается посредством обзора специальной литературы, оценкой экспертов и т.п. Обычно выделяют от десяти до двадцати инструментов (включая те, которые уже существуют на предприятии).

На втором этапе разрабатывается короткая анкета. Сначала работников просят оценить по пятибалльной шкале (от «-5» до «+5») важность для них каждого из инструментов мотивации. Затем работников спрашивают, насколько они удовлетворены по каждому из тех же инструментов. В основе такого подхода лежит наблюдение о том, что работники имеют тенденцию принимать решение об удовлетворенности своим местом работы, оценивая его по многочисленным факторам. Причем одни факторы являются важными и ведут к принятию решений о том, что работа и система мотивации на работе сотрудника удовлетворяют, в то время как другие не являются важными и не ведут к принятию таких решений.

После проведения опроса средний балл по категориям "важность" и "исполнение" определяется по каждому из инструментов. Так, например, если на первом этапе было установлено десять инструментов мотивации, то в итоге HR - специалист работает с двадцатью средними баллами (10 по шкале "важность" и 10 по шкале "исполнение").

На заключительном этапе атрибуты в виде знаков наносятся на карту для анализа. Карта представляет собой две пересеченные оси координат "важность" и "исполнение", которые делят пространство на четыре квадрата: (2) "успешный результат", (4) "возможная переоценка", (3) "низкий приоритет" и (1) "сосредоточиться на этом" (см. рис. 2.3).

Рис. 2.3 - Интерпретация карты «важность-исполнение»

Квадрат "успешный результат" указывает на те инструменты мотивации, которые важны для работников и которыми они удовлетворены. Задача HR - специалиста заключается в сохранении этого состояния дел. Квадрат "возможная переоценка" указывает на возможное перерасходование ресурсов предприятия на те инструменты мотивации, которые являются маловажными для работников и не влияют существенно на их поведение. Квадрат "низкий приоритет" указывает на те инструменты мотивации, которым предприятие уделяет мало внимания и ресурсов. На эти атрибуты не рекомендуется тратить дополнительные средства, так как они являются маловажными также и для работников.

Наконец, квадрат "сосредоточиться на этом" указывает на проблематичные инструменты мотивации. Эти атрибуты являются чрезвычайно важными для работников и существенно влияют на их покупательское поведение, но предприятие не уделяет им достаточного внимания и ресурсов. В сумме метод дает HR - специалисту четкую информацию для создания системы мотивации. Графическое изображение данных позволяет HR - специалист быстро реагировать на изменения в предпочтениях работников и принимать корректирующие стратегические решения. Относительная простота и наглядность результатов делают этот метод привлекательным для применения.

Получив заполненные анкеты от персонала, мы составили сводную из средних баллов (округленных до целых чисел) по каждому мотивационному инструменту (табл. 2.4).

Таблица 2.4 - Сводная таблица по анкетированию «Мотивационные инструменты»

Льгота, предоставляемая предприятием работнику
балл по категориям
Важность
Исполнение
1
Бесплатные обеды
4
4
2
Медицинская страховка, страховка от несчастного случая
4
0
3
Подвоз на работу/с работы (оплата проезда)
2
0
4
Дополнительное пенсионное обеспечение
1
0
5
Оплата мобильной связи
5
3
6
Безлимитное пользование интернетом с целью обучения (обучение в целом: направление на тренинги, семинары)
2
1
7
Создание комнаты отдыха с бильярдом
-3
0
8
Оплата занятий в спортивно-оздоровительных организациях
2
2
9
Оплата детских садов
-2
1
10
Предоставление дополнительного оплачиваемого отпуска
-3
-2
11
Подарки ко дню рождения
2
3
12
Скидки при покупке собственного продукта
4
5

Нанесем результаты на карту "важность-исполнение" для анализа (рис.2.4).

5

2
4
5
1 12
3
3
2
6
8
11
4
1
-5
-4
-3
-2
-1
0

исполне

1

ние

2
3
4 5
-1
-2
9
10
7
-3
-4
-5

Важность

Рисунок 2.4 - Результаты анкетирования на карте «важность-исполнение»

Результаты анализа "важность-исполнение" наглядно показывают уровень удовлетворенности персонала своей работой, и уровень потребности персонала в том или ином инструменте мотивации. Менеджеру по персоналу ООО «Трансстрой» фирмы рекомендуется обратить внимание на инструменты мотивации, попавшие в квадрат "сосредоточиться на этом", и особенно на инструменты с большими разрывами в рейтингах важности и исполнения.

Из рисунка 2.4 видно, что у сотрудников есть острая потребность во введении добровольного медицинского страхования в ООО «Трансстрой», которого на данный момент в фирме нет.

Для ряда сотрудников в ООО «Трансстрой» существует оплата детских садов, которую по факту сотрудники не считают необходимой, и от которой на данный момент следует отказаться, так как эту затраты, не приносящие отдачи.

Верным решением менеджера по персоналу было не вводить дополнительные дни оплачиваемого отпуска, так как, сами сотрудники не видят в этом необходимости.

Кроме того, следует уделить внимание таким мотивационным инструментам, как: Подвоз на работу/с работы (оплата проезда), Дополнительное пенсионное обеспечение, Оплата мобильной связи. Так как, несмотря на то, что это является элементом существующей системы мотивации, сотрудники недовольны уровнем исполнения этих льгот в ООО «Трансстрой».

В целом систему мотивации персонала в ООО «Трансстрой » можно назвать эффективной, так как льгот попадающих в квадрат «возможная переоценка» практически нет.

Однако, обычно после проведения такого анализа выясняется, что разные группы сотрудников ценят разные наборы льгот. Поэтому для более точной оценки необходимо оценивать анкеты по группам работников. К сожалению в рамках данного проекта сделать такую оценку не удалось, в силу того, что ООО «Трансстрой» отнесло разбивку данных из анкет по группам к коммерческой тайне предприятия.

Следует отметить, что для того чтобы система мотивации была эффективной нужно, чтобы набор льгот предоставляемых конкретному сотруднику был ему по-настоящему с нужен и интересен.

В заключение хотелось бы подчеркнуть, что о существующей в организации системе мотивации нужно постоянно напоминать работникам, иначе о системе забудут, или будут воспринимать её как само собой разумеющееся, и следовательно эффект от такой системы мотивации пропадет.

Кроме того, время от времени систему мотивации нужно пересматривать, так как меняется отношение сотрудников к этой системе, в силу возраста, изменения структуры сотрудников и т.п.

3. совершенствование Системы управления персоналом ООО «Трансстрой»

В предыдущем разделе мы проанализировали деятельность фирмы ООО «Трансстрой».

Целью данного проекта было не только изучить систему управления персоналом фирмы, но и внести предложения по её усовершенствованию.

Так как в своей деятельности фирма ООО «Трансстрой» активно внедряет новые перспективные методы и формы организации труда. Поэтому особую важность и практическую значимость приобретает эффективное управление персоналом, а значит данные рекомендации частично или полностью будут внедрены в деятельность менеджера по персоналу и на фирму в целом

3.1 Совершенствование структуры службы управления персоналом ООО «Трансстрой»

Существующая организационная структура в ООО «Трансстрой» функциональная (рис.2.1).

Преимущества функциональной структуры: более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией определённых категорий персонала, освобождение линейных менеджеров от более глубокого анализа проблем, возможность привлечения консультантов и экспертов.

Недостатки: недостаточно чёткое представление об ответственности, т.к. готовящий решение не участвует в его реализации, тенденции к чрезмерной централизации.

Мы считаем, что для данной организации данная организационная структура является оптимальной. Но при этом следует более четко прописать и разграничить функционал менеджера по персоналу и непосредственных руководителей. Так как часто функции дублируются. Например, в должностной инструкции менеджера канала есть пункт: составление должностных инструкций для линейных подчиненных. По нашему мнению логичнее было бы менеджеру канала прописывать только ключевые требования, а уже составление самой инструкции возложить на менеджера по персоналу.

Таким образом, организационная структура практически не измениться, но в подчинении у менеджера по персоналу появятся новые сотрудники (или функции, которые он будет выполнять) специалист занимающийся планированием обучения и обучением сотрудников, специалист занимающийся проверкой существующих кадров и подбором новых, специалист по охране труда и т.п. (рис. 3.1).






Рисунок
3.1 - Новая организационная структура ООО «Трансстрой»

Рассмотрим каждый блок более подробно в разрезе ООО «Трансстрой» и сделаем свои предложения по усовершенствовании системы управления в рамках каждого блока.
1 блок - Определение потребности в персонале. Планирование качественной потребности в персонале; выбор методов расчёта количественной потребности в персонале; планирование количественной потребности в персонале.
Потребность в должности, которая существует в организационной структуре организации, может определяться 2 способами:
1. При увольнении, ротации сотрудника фирмы, автоматически возникает потребность в его замене.
2. Потребность определяется нормативами, которые может и должен выполнять сотрудник в течение рабочего дня. Если загруженность работы значительно выше нормативной (более, чем на 50%), то принимается еще один сотрудник. На данный момент этот способ в основном используется для сотрудников зарабатывающего подразделения: менеджер канала, супервайзер, мерчендайзер.
Мы считаем, что на ООО «Трансстрой» должна быть разработана и внедрена программа для ЭВМ, в которую непосредственные руководители могли бы ежедневно вносить фактическое выполнение планов и нормативов, которая бы просчитывала вероятность превышения нормативных показателей и я за 1-2 месяца до наступления необходимости в приеме нового сотрудника сообщала бы об этом менеджеру по персоналу. Создать подобную программу может ряд организаций в городе Екатеринбурге, в том числе можно дописать модуль к программе 1С:зарплата и кадры.
На данный момент подобной программы нет, поэтому менеджер по персоналу составляет планы по найму персонала на основании предоставляемых отчетов от менеджеров канала, самостоятельно составляет сводную таблицу, и принимает решения.
Во-первых, это достаточно трудозатратно так как обновлять сводную нужно достаточно часто, так как на предприятии несколько менеджеров канала.
Во-вторых, увеличивается влияние человеческого фактора, и часто возникают ошибки, приводящие к производственным разрывам, так как сотрудника на определенную должность не удается найти вовремя, что часто влечет за собой убытки фирмы.
Покупка программы помогла бы существенно усовершенствовать систему планирования по найму персонала, избежать лишних трудозатрат и влияния человеческого фактора, сократить или даже свести к минимуму ситуации, когда на определенную должность не удается вовремя найти сотрудника.
2 блок - Обеспечение персоналом. Получение и анализ маркетинговой информации; разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале; отбор персонала.
Предварительный отбор кандидатов проводиться только после предоставления кандидатом резюме. Определенной формы резюме обязательной к заполнению в ООО «Трансстрой» нет, но есть обязательными пунктами, которые должны быть указаны в резюме.
Если у кандидата нет возможности направить свое резюме по электронной почте, он может прийти с резюме в офис компании, или направить свое резюме по факсу.
Считаю, что в фирме должна быть разработана типовая форма резюме (рис. 3.2), так как кандидаты не всегда заранее могу знать основные пункты, которые необходимо отразить резюме. Кроме того, наличие такой формы позволит принять резюме у человека пришедшего по поводу вакансии без резюме.


Фамилия Имя Отчество
Дата рождения
Адрес по прописке
Адрес фактического проживания
Контактная информация
Телефон дом.

Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.