Здесь можно найти образцы любых учебных материалов, т.е. получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


контрольная работа Кадровое планирование: Содержание, цели и основные этапы

Информация:

Тип работы: контрольная работа. Добавлен: 26.09.2012. Сдан: 2011. Страниц: 7. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


                    МОСКОВСКАЯ
ГУМАНИТАРНО-ТЕХНИЧЕСКАЯ
АКАДЕМИЯ 
 
 

             Контрольная работа
                               По дисциплине:
           «Менеджмент»
Тема:
Кадровое  планирование: Содержание, цели и основные этапы.
                          

                                                             Выполнил:.               
                                                                        Группа:  301 (Финансы и кредит)                                                                                         
                                                                               очно-заочного (в) отделения.
                                                     Проверил(а): _____________________________
                                         
МОСКВА 2011
                                                     
           Содержание:
    Цель кадрового планирования.
    Уровни планирования  и их принципиальные отличия.
    Содержание оперативного плана работы с персоналом.
    Временной и рамочный планы кадрового планирования, их особенности и отличия.
    Принципиальные отличия методов экстраполяции и скорректированной экстраполяции.
    Преимущество метода экспертных оценок.
    Способы приведения в соответствие фактическую и требуемую численность персонала.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Краткое содержание:
Организация кадрового планирования. Три уровня кадрового  планирования  (стратегическое, тактическое, оперативное). Временная и рамочная схемы оперативного  планирования персоналом. Методы планирования кадровой потребности  в персонале. Планирование штата и штатного расписания. Штатно-номенклатурный метод определения  потребности специалистов и руководителей. Виды издержек на формирование, развитие  и использование  персонала. Основные и дополнительные показатели издержек на персонал. Методика высвобождения численности  персонала за счёт различных факторов.             
           Кадровое планирование становится главным элементом кадровой политики  и является составной частью  общего планирования на предприятие.
       Планирование персонала тесно связано с разработкой планов: производственной программы, материально-технического снабжения, расходов на персонал, повышение производительности труда, финансового обеспечения. Заданные параметры всех перечисленных планов, а также структура предприятия позволяют определить  требуемое количество персонала.
              Кадровое планирование рассматриваются в двух аспектах (с учётом интересов персонала  и предприятия) и базируются на данных стратегических планов предприятия. Фактически это означает, что цели кадрового планирования становятся производными от целей предприятия  и осуществляются в тесном контакте со службами: планирования, маркетинга, развития систем управления и т.д.
    К задачам кадрового  планирования относятся:
      определение цели, стратегии, прогнозирования и управления персоналом и установление их взаимосвязи с общей целью и стратегией предприятия;
      оценка уровня увольняемости и прогноза текучести;
      прогнозирования спроса персонала на рынке труда;
      выявление источников кадрового пополнения и оценка пополнения внутренних ресурсов;
      оценка состояния трудового потенциала;
      выявление структурных подразделений с наличием избытка или дефицита персонала в целом, а также отдельных специалистов и служащих;
      установление причин несоответствия требуемого и числившегося персонала;
      разработка программ развития персонала;
      оценка трудовых функций персонала по количественным  и качественным параметрам и исследование трудового потенциала. 
     Процесс планирования персонала находит  своё логическое завершение в плане  предприятия.
   Планом  называется официальный документ, в  котором отражаются:
      прогноз развития персонала в будущем;
      промежуточные и конечные задачи;
      наличие ресурсов и расчёт издержек на персонала.
       Прогноз потребности  в персонале выполняется нескольким  методами  (по отдельности и в комплекте).
       Прогноз потребности в персонале строится га основе анализа и предложения для определения экономии или избытка кадровых  ресурсов.
       В теории прогнозирования разработаны различные методы, которые применяются для прогнозирования  потребности в персонале.
     На  практике существует две точки зрения на выбор метода прогнозирования  потребности в  персонале. Сторонники первого направления  считают целесообразным применять самые  простые, дешёвые  методы, другие наоборот предлагают применять  дорогостоящие модели прогноза. Фактически на практике предприятие используют различные методы прогноза численности персонала: от самых простых до сложных многофакторных моделей;    их выбор зависит от целей, задач, наличия информационной  базы данных и возможностей предприятия.
       Методы прогнозирования потребности в персонале основываются на использовании математико-статических методов и методов моделирования.
     Самый  простой  метод-это экстраполяция, суть которого сводиться к переносу действующей (фактической) структуры, состав численности на будущий период  в пропорциях и количестве прошлого периода. Этот метод применяется  для  краткосрочного прогноза на предприятиях  с постоянной и стабильной организационной  структурой.
     Привлекательность данного метода состоит в доступности, простоте расчёта, экономичности, дешевизне.
     Основной  недостаток данного метода заключается  в том, что не учитывается возможные  изменения в развитии производства, различных факторов  производительности  труда и внешней среды.  
     Метод скорректированной экстраполяции  отличается от предыдущего тем, что  при расчёте прогнозируемой численности  персонала учитываются  изменения  всех предполагаемых факторов. Например, факторы повышения производительности труда, рост объём продукции, повышения  цен и тарифов, уровень  инфляции и др.
     Методы  экспертных оценок основаны на использовании мнений специалистов и руководителей, выставляющих простую и расширённую (сложную) оценку, включающую как однократную, так и многократную экспертную оценку. При простой оценке потребность в персонале оценивается соответствующими службами.
     Основное  преимущество данного метода заключается  в более точном расчёте прогнозируемой численности персонала. Главный  недостаток –это   сложность и трудность сбора и обработки информации и субъективности суждения линейных руководителей. Подробная экспертная оценка проводится группой компетентных работников (экспертов).
     По  методике Дельфи каждый из экспертов дает независимую оценку.
       Посредники представляют прогноз и предложения каждого эксперта другим и позволяет  экспертам пересматривать их позиции, если возникает необходимость. Этот процесс продолжается до тех пор, пока  не появится полная согласованность мнений экспертов. Таким образом, методы экспертных оценок более просты  и не требуют исследовательской работы и сложных расчётов.
     Компьютерные  модели обеспечивают наиболее точные прогнозы и результаты, но высокие издержки позволяют реализовать  их только на крупных  предприятиях.
     При использование  методов прогнозирования численности персонала менеджеры получают оценку будущих потребностей укомплектования персоналом. Эти оценки могут быть сделаны как на верхнем уровне управления и передаваться «вниз», так и на более низшем уровне управления и направляются  «вверх» для дальнейшей корректировки.
     Методы  планирования потребности  в персонале.
     Планирование  в потребности  персонала –один из важнейших направлений кадрового планирования и определяется как процесс обеспечения предприятия необходимым количеством квалифицированного персонала на определенный период.
       Планирование потребности в персонале и производительности труда во многом зависит от показателей издержек  на персонал. Основная цель планирования потребности в персонале становится поиск резервов, позволяющих выходить на такой уровень расходов на персонал, который был бы ниже, чем достигнутый конкурентами уровень, позволял бы уложиться в установленный нормативами фонд оплаты труда каждого подразделения и не допускал перерасходов.
     Расчёт  плановой численности  рабочих и служащих осуществляется разными  методами и способами.
     Во-первых, можно планировать численность  по каждой профессии или группе профессий  и путём суммирования определить общую численность, а затем вычислить  долю каждой профессии или группы профессий  в общей численности. Такой метод получил название планирования «сверху вниз».
     Во-вторых, можно планировать общую численность  по предприятию и распределит  ее в соответствии с установленной структурой по профессиям. Этот метод расчёта называется планирование «сверху вниз».
     Первый  метод расчёта плановой численности  персонала менее точен. Точность второго зависит от правильности определения профессиональной структуры  и разработанных нормативов.
     Рассмотрим  некоторые методы расчёта количественной потребности в персонале. Например, в зависимости от достигнутого уровня численности при базисной производительности труда и планируемого объёма продукции  она определяется по формуле:
                                  Ч пл.=Ч баз.хYо.п.,
     где Ч баз. –численность работников за предыдущий период;
     Yо.п –индекс объёма продукции.
     В экономической литературе предлагается определят плановую численность персонала по формуле:
     Ч пл. персонала =
     где:    Цi –оптовая цена каждого изделия;
                Qi (пл.) –плановый объём каждого изделия;
                -средняя годовая выработка в базисном году;
                К –количество наименований изделий на планируемый год.
     Однако  такой расчёт весьма приближенный, особенно, если имело место не полное использование рабочего времени в предыдущем периоде, например, наличие простоя вынужденного отпуска и т.д. недоиспользование рабочего времени прошлого периода автоматически переносится на плановый период и не правомерно завышает численность персонала.
     Пример. На предприятии численность персонала за предыдущий год составила 200 чел. На планируемый год производственная программа должна увеличиться на 5%. Определим плановую численность персонала предприятия (200х1,05)=210чел.
     Для установление точности расчёта проводится дополнительный  анализ использования рабочего времени, факторов производительности труда.
     Важное  значение при определение плановой потребности персонала имеет диапазон колебаний на вес период. Методикой предусмотрен расчёт численности персонала на вес год, что приводит несоответствию численности персонала и объёма работ в определенные месяцы. Отсюда возможен избыток или дефицит персонала. Важно знать не только диапазон колебаний численности (от максимальной до минимальной), но и продолжительность периода.
     Все рабочие подразделяются на рабочих-сдельщиков и повременщиков. Методы расчёта  их плановой численности отличаются.
     Для расчёта плановой численности рабочих-сдельщиков применяются следующие формулы: 
       Ч пл.                                                                                    К пересчёта явочной
     рабочих     = ? численности списочную
        сдельщиков  

     Ч пл.                                                                                   
     рабочих     =   
        сдельщиков  

     Примечание.
     Индекс  выполнения норм характеризуется отношением времени изготовления продукции  по технологии к фактическому времени изготовления единицы продукции.
     Пример. На предприятии имеются следующие  данные за отчётный год.
Наименование  изделий Выпуск (штук) Затраты времени  по норме на ед. изделия (в час)
Изделия №1 3000 4
Изделия №2 2000 2,5
Изделия №3 10000 2,4
Изделия №4 5000 0,5
 
     Среднее число часов работы на одного рабочего год 1880 (часов), выполнения норм по плану 108%.
     Определим плановую численность персонала
==21 чел.
            Плановая численность рабочих-повременщиков  или служащих рассчитывается  по следующей формуле. 
Ч пл.= ? Коэффициент пересчёта явочной
                                                                                                              численности в списочную.   
 

Исходные  данные для расчёта  численности персонала  по обслуживанию комплекса агрегатов для резки форматной бумаги.
Виды  работ Время выполнения операции, час Кол-во операций за смену.
Загрузка  агрегата Контроль рабочего процесса
Выгрузка агрегата
0,02 0,08
0,03
50 130
50
Количество  агрегатов Коэффициент загрузки
Полезный фонд времени одного работника за смену, час.
Время на дополнительное обслуживание агрегата, час.
  10 1,5
7 

1,5
                                                                                    
Норма обслуживания === 0,56
Ч== 27 человек.
     Предлагается  другой метод расчётов плановой численности  персонала на основе количество рабочих  мест и коэффициента загрузки оборудования по следующей формуле.
     Ч пл. = Число рабочих ? коэффициент ? коэффициент пересчета явочной                                                       мест                   загрузки              численности в списочную
     Пример. На предприятии, работающем в три смены, имеются 15 компьютеров, номинальное время работы 275 дней, а явочное время 235 дней.
     Определим плановую численность персонала  для работы на компьютерах.
     Чпл=15?3?=15?3?0,85=38 чел.
     Применяемый в расчётных формулах коэффициент  пересчёта явочной численности  в списочную позволяет учесть возможное отсутствие персонала на рабочих местах в течение планового периода времени из-за болезни, очередного  и дополнительного отпуска, отпуска по учёбе, прочих причин неявок. Коэффициент пересчёта определяется отношением числа фактически рабочих дней к числу календарных или номинальных дней.
     Для планирования численности персонала  можно применить следующую формулу:
     Ч пл. работников
где  Q –объём произведённой продукции (тыс. руб.)
        Hч –норматив численности на 1 тыс.руб. произведённой продукции.
        Кn –поправочный коэффициент на инфляцию.
     Пример. На предприятии за отчётный год произведено  продукции на 600 тыс.руб., установленный норматив численности для данной отрасли 0,35, инфляция за год составила 23%.
     Определим плановую численность персонала:
     =170 чел. 
     Все перечисленные методы позволяют  рассчитать общую потребность персонала, однако в процессе функционирования предприятия возникает необходимость  определить фактическую потребность  в персонале. Расчет фактической  потребности учитывает покрытия планового или внепланового выбытия  персонала, а также его плановый прием.
     К плановому выбытию персонала  относятся сокращение численности  в связи с реорганизацией производства, структуры, направлением сотрудников  на обучение, стажировку, выходом на пенсию.
     В этих случаях выбытие персонала  можно спрогнозировать и принять  меры по приему персонала.
     Большую сложность для планирования представляет выбытие персонала по внеплановым  причинам. К ним относятся: увольнение по собственному желанию, увольнение за нарушение трудовой и производственной дисциплины, продолжительная болезнь  работника, дополнительный отпуск по учёбе, незапланированный уход на пенсию, призыв в армию и т.д.
     Дополнительная  потребность в  персонале определяется по следующим формулам:
    Ч д. = Ч к.г. –Ч н.г., где
    Ч д. –дополнительная численность персонала;
    Ч к.г –численность на конец года;
    Ч н.г –численность на начало года.
    Ч д. = Ч пл. –Ч о, где
    Ч пл. –потребность персонала в плановом периоде;
    Ч о –численность персонала в базисном периоде;
    Ч д. = Ч пл. ? К выб., где
         К выб. –среднегодовой коэффициент выбытия за ряд последних лет.
       Пример. На предприятии плановая численность персонала на отчётный год составила 150 чел. За три последних года среднегодовой коэффициент выбытия составил 6%.
        Определим дополнительную потребность персонала за счёт естественного выбытия:
     150 чел. ? 0,06=9 чел.
     Дополнительная  потребность персонала должна быть сбалансирована с соответствующими источниками ее обеспечения.
     При решении проблем обеспечения  предприятия персоналом используется система балансовых расчетов, их несколько:
     -балансовый  расчёт потребности в персонале  в профессиональном разрезе;
     -балансовый  расчёт переподготовки и перераспределения  персонала;
     -балансовый  расчёт удовлетворения потребности  персонала за счёт внутренних  и внешних источников.  

     Методы  планирования потребности  в специалистах и  служащих.
     Для специалистов и служащих существует ряд других методов расчёта текущей  и перспективной потребности.
     Текущая потребность –это необходимая численность специалистов на отчётный год.
     Показатель  служит основой для планирования перспективной потребности, а также  исходной базой для внутрипроизводственного  распределение специалистов.
     Перспективная потребность планируется на срок от 3 до 5 лет.
     Рассмотрим  методы расчёта перспективной потребности в специалистах. Самым распространенным методом считается –штатно-номенклатурный. Для расчёта численности персонала требуются следующие  исходные данные: 

     -основные  показатели развития предприятия  на перспективу;
     -типовая  номенклатура должностей,   подлежащих замещению специалистами с высшим и средним специальным образованием;
     -штатное  расписание. 

     Штатное расписание содержит сведения о численности  соответствующих  категорий (единиц) по каждой должности. Требования, предъявляемые к  той или иной должности, содержатся в квалификационной характеристике, состоящей  из трёх разделов
     -обязанность  специалиста;
     -что  должен знать специалист;
     -что  должен уметь специалист. 

     В штатном расписании можно предусмотреть  совмещенные профессии с выплатой вознаграждения. Штатное расписание утверждается руководителем и указывается срок его действия. Полное штатное расписание составляется в двух экземплярах  для руководителя и главного бухгалтера.  Во все другие подразделения сообщается часть штатного расписания, а в отдел кадров поступает информация о вакантных должностях.  

     На  практике наиболее широкое  применение получил  самый универсальный, надёжный –это нормативный метод, основанный на применении норм выработки, норм времени, норм обслуживания,  норм управляемости, норм отношений, норм численности и т.д.
     В условиях рынка и  конкуренции ранее действующие нормы стали не приемлемыми, так как в них закладывались большие резервы времени.
     В настоящее время  назрело проблема пересмотреть нормативы  и создать  новую  концептуальную основу нормирования труда.  

     Нормативное обоснование штатов специалистов и служащих имеет целью упорядочить существующую структуру  кадров в аппарате управления предприятием, выявить штатные излишества, не допустить возникновения узких мест на том или ином участке работ.
     Одной из форм  доведения различных  видов норм и нормативов до их практического  применения в штатном расписании могут быть типовые штаты.  

     Типовые штаты представляют собой совокупность взаимосвязанных  нормативных документов, призванных на единой методической основе обеспечить формирование штатов работающих.  

     Основными регламентирующим документами становятся Квалификационные справочник должностей руководителей, специалистов, служащих и схемы должностных окладов.
     Типовые штаты предусматриваются на предприятиях, которые невелеки по масштабам и рассчитаны на определённый объём выпускаемой продукции или оказываемых услуг, соответствующих их специализации по основной деятельности.  Положительный опыт использования типовых штатом имеется в отраслях, где преобладает большое количество  под отраслей, каждая из которых характеризуется сравнительно однородной группой предприятий с небольшим штатом. Примером таких объектов могут быть электростанции, хлеба комбинаты,  молокозаводы и др., а также имеющиеся в составе предприятий службы социально-бытового назначения (магазины, прачечные, ремонтные мастерские и пр.). разрабатываются типовые штаты в виде перечня структурных подразделений и должностей с определением их количества в зависимости от устанавливаемых групп, действующих в отрасли, а также  в межотраслевом  разрезе штатных нормативов и норм, обосновывая численность работников.
     Разработке  типовых штатов предшествует подготовительный этап, заключающийся в определении  объектов типизации и показателей  для установления групп, сбора и  анализа необходимых исходных материалов. Для установления объектов типизации  определяется перечень видов предприятий, применительно к которым устанавливаются  типовые штаты. Типовые штаты создаются на основе сопоставимого анализа действующей штатной численности предприятий одной группы с точки зрения отбора наиболее рациональных штатов с проведением при необходимости выборочных  исследований организации труда и затрат рабочего времени.
     Качество  типовых штатов зависит от правильности выбора объектов и установления принципов  их группировки. Группировка предприятий  по выбору объекта с относительной  однородностью характеристик проводится на основании анализа важнейших  показателей, перечень которых зависит  от специфики конкретной отрасли. Такими показателями могут быть численность  работающих или рабочих; годовой  объем производимой продукции;  стоимость  основных производственных фондов; производственная мощность предприятия по профилирующей  продукции; вид  сложность выпускаемой  продукции; тип производства.  

     Рекомендуемый порядок проведения работ по разработке нормативных материалов по труду для определения  штатной численности  служащих предусматривает  следующее:
     -деление  управленческого  процесса анализируемой  группы работников (функции  управления) на виды  работ и операции;
     -установление  единицы измерения  каждой работы  и операции на  основе соответствующей  статистической отчетности, документации и  оперативного учёта;
     -сочетание  различных методов  исследования, направленных  на рациональную  организацию труда  исполнителя, четкую  регламентацию его  функции. Организационно-техническими  условиями при  этом предусматривается  рациональная организация  рабочих мест, соблюдение  рационального режима  труда и отдыха  и т.д.;
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.