На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Стратегическое управление на примере Гагаринского Райпо

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 27.09.2012. Сдан: 2012. Страниц: 19. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):



ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
 
Московский государственный университет
                  ТЕХНОЛОГИЙ И УПРАВЛЕНИЯ
 
 
 
 
 
 
 
 
 
             Курсовая работа
 
по дисциплине «Управление предприятием»                                 
на тему: «Совершенствование стратегического управления организацией  на примере Гагаринского РАЙПО
 
 
 
 
 
 
Студент: Кухарева Е.В.
Специальность: Менеджмент организации
Группы: 080507
Форма обучения: дневная
Курс: 4
   Преподаватель: Розанова Н.Н.
 
 
                                    Смоленск
                                        2011
 
                              ОГЛАВЛЕНИЕ
 
Введение…1
Глава 1. Сущность стратегического управления организацией
1.1 Сущность, функции и задачи стратегического управления организацией…3
1.2 Классификация стратегий в теории стратегического управления…7
Глава 2. Анализ системы стратегического управления Гагаринского РАЙПО
2.1 Организационная характеристика предприятия…15
2.2 Управленческое обследование сильных и слабых сторон хозяйственной деятельности…20
Глава 3. Исследование возможностей разработки и реализации стратегии организации.
3.1 Создание системы стратегического управления…28
3.2 Совершенствование маркетинговой стратегии…36
Заключение…39
Список используемой литературы...41

ВВЕДЕНИЕ
 
«Стратегическое управление на предприятии» для российской экономики является новым, непривычным направлением. Необходимость в нем появилась в ходе осуществляемых в стране политических и экономических преобразований, результатом которых стал переход от плановой экономики с централизованным стратегическим управлением целыми отраслями производства к рыночной экономике, в которой организации и предприятия различных форм собственности получили полную хозяйственную самостоятельность.
До перехода на рыночную экономику в определенных организациях и предприятиях применялись современные по тому времени системы целевого управления (комплексные системы управления качеством продукции и др.), в рамках которых осуществлялось оперативное управление различными видами и областями деятельности. Оно дополнялось стратегическим управлением развития производства со стороны отраслевых министерств. Однако, став самостоятельными, хозяйствующие субъекты оказались вне стратегического управления.
Стратегическое управление призвано расширить горизонты предвидения, усилить дальнозоркость и тем самым создать возможность своевременной ответной реакции организации на те изменения, которые происходят в ее внешней среде: на рынках товаров и технологий, в научно-технической, экономической, социальной и политической сферах.
Формирование стратегии – это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.
Оказаться без стратегического управления — значит, подвергнуть риску само существование организации, лишить ее возможности прогнозировать и строить планы, обречь лишь на краткосрочные, порой сиюминутные или запоздалые решения.
Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли.
Основная цель работы: получить представление о стратегическом управлении в Гагаринском РАЙПО. А для этого необходимо рассмотреть сущность стратегического управления, проанализировать систему стратегического управления Гагаринского РАЙПО и исследовать возможности разработки стратегии.  
Основной целью Гагаринского РАЙПО является удовлетворение потребностей населения в товарах повседневного спроса, а также – выполнение социальной миссии.  Миссия  — удовлетворения материальных и иных потребностей его членов.
Объектом исследования выступило РАЙПО, зарегистрированное  администрацией г. Гагарина 11 ноября 1973года, которое находится в западной части Гагаринского района по адресу: Смоленская обл.,г. Гагарин. ул. Гагарина. дом 8.( Телефон: +7 (48135) 4-15-16; +7 (48135) 4-19-59; +7 (48135) 4-10-78;Факс: (48135) 4-19-59.
 

1. Сущность стратегического управления организации
 
1.1 Сущность, функции и задачи стратегического управления организацией
 
Стратегическое управление представляет собой деятельность, которая состоит в выборе сферы и системы действий по достижению долгосрочных целей организации в постоянно меняющихся условиях внешней среды. Это область деятельности высшего руководства фирмы, главная обязанность которого состоит в определении предпочтительных направлений и векторов развития организации, постановке основополагающих целей, оптимальном распределении ресурсов, использовании всего того, что дают организации конкурентные преимущества.
Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60—70-Х гг. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. Необходимость проведения такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях осуществления бизнеса. «В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению от оперативного управления, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой»
Теория стратегического планирования и управления была развита американскими исследователями и консультационными фирмами, далее этот аппарат вошел в арсенал методов внутрифирменного планирования всех развитых стран, а в настоящее время все более востребован российскими бизнесменами.
Как отмечают специалисты в области стратегического менеджмента В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова, его сущность заключается в ответе на три важнейших вопроса:
1)                 в каком положении предприятие находится в настоящее время;
2)                 в каком положении оно хотело бы находиться через 3, 5, 10 лет;
3) каким способом достигнуть желаемого положения?
Прежде чем решать, куда двигаться дальше, менеджеры должны хорошо понимать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, и ответить на первый из поставленных выше вопросов, для чего необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить. Третий вопрос стратегического менеджмента связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими или ограничениями данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию.
Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих функциях:
1)     планирование стратегии;
2)     организация выполнения стратегических планов;
3)     координация действий по реализации стратегических задач;
4)     мотивация на достижение стратегических результатов;
5)     контроль за процессом выполнения стратегии.
Планирование стратегии включает в себя:
1-     прогнозирование:
o        анализ внешних (внутренних) факторов;
o        определение возможностей развития;
o        оценка риска;
o        обоснование стратегии.
2-     разработку стратегии:
o        формирование мисси;
o        оценка перспектив;
o        формирование стратегии;
o        увязка стратегий по СБЕ (стратегические бизнес-единицы).
3-     бюджетирование:
o        стоимостная оценка;
o        распределение ресурсов;
o        составление бюджета.
Организация выполнения стратегических планов включает:
1.      формирование потенциала фирмы;
2.      согласование стратегии и системы управления с выбранной стратегией;
3.      создание корпоративных культур, поддерживающих стратегию.
Координация действий по реализации стратегии заключается в следующем:
o        согласование решений отдельных уровней, подразделений;
o        последовательная консолидация целей;
o        объединение стратегий СБЕ
Мотивация, как функция стратегического управления, представляет собой систему стимулов, побуждающих к достижению стратегических результатов, а также совокупность методов.
Контроль состоит из следующих действий:
– непрерывное наблюдение за процессом реализации стратегического плана;
– заблаговременное определение опасностей;
– выявление отклонений, возможное исправление ошибок
Задача менеджера по созданию и реализации стратегии фирмы состоит из пяти взаимосвязанных частей. На рисунке 1 показана взаимосвязь задач стратегического управления.
 

Рис. 1. Пять задач стратегического управления
 
Стратегическое управление – это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешней среды, в которой он действует.
 
 
 
 
 
 
 
 
1.2 Классификация стратегий в теории стратегического управления
 
Стратегии можно классифицировать по разным признакам с целью более четкого понимания сущности этого сложного и многогранного понятия.
С точки зрения иерархии управления стратегии можно подразделить на:
• корпоративную;
• деловую;
• функциональную;
• операционную (линейную).
Корпоративная стратегия состоит в том, как диверсифицированная компания утверждает свои деловые принципы в различных отраслях, а также в действиях и подходах, направленных на улучшение деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания.
Деловая стратегия концентрируется на действиях и подходах, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса. Сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции.
Функциональная стратегия относится к плану управления текущей деятельностью отдельного подразделения (НИОКР, производство, маркетинг, распределение, финансы, кадры и т.д.) или ключевого функционального направления внутри определенной сферы деятельности.
Операционные стратегии определяют, как управлять ключевыми организационными звеньями (заводами, отделами продаж, складами), а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач (закупка материалов, управление запасами, ремонт оборудования, транспортировка, проведение рекламной кампании).
Все перечисленные стратегии являются комплексными и охватывают стратегические действия на той или иной ступени управления.
Ответственность за разработку стратегии лежит на соответствующих руководителях. За корпоративную стратегию отвечают управляющие высшего ранга, решения в данном случае обычно принимаются советом директоров корпорации. Деловая стратегия находится в ведении генеральных директоров и руководителей предприятий, тогда как по функциональным стратегиям решения принимают руководители среднего звена. Операционные стратегии разрабатывают руководители на местах (менеджеры низшего звена управления).
Другим подходом, позволяющим классифицировать стратегии, является выделение функциональных направлений деятельности внутри компании. С этих позиций стратегии можно разделить на :
• функциональные стратегии, ориентированные на внутреннюю сферу деятельности компании;
• функциональные стратегии, проявляющиеся в основном во внешней сфере.
К первому виду относятся стратегические решения в области:
• планирования;
• контроля;
• координации;
• структурного построения;
• мотивации;
• информационного обеспечения.
Внутренние стратегии в большей степени связаны с оперативными действиями компании по приведению состояния фирмы, в соответствие с изменениями, во внешней среде и подробно рассматриваются в литературе по операционному менеджменту.
Ко второму виду относятся следующие стратегии:
• инвестиционные;
• ресурсообеспечения;
• политические;
• экологические;
• технологические;
• маркетинговые.
Следует иметь в виду, что функциональные стратегии, проявляющиеся во внешней сфере, всегда связаны с внутренней средой организации, в той или иной степени зависимы от нее и влияют на процесс ее развития.
Инвестиционные стратегии — это стратегии формирования инвестиционного портфеля. С этих позиций можно выделять стратегии, направленные на развитие деятельности компании, ее рост, и стратегии, направленные на сокращение этой деятельности (рис. 2).             
 
 

Рис. 2. Виды инвестиционных стратегий
 
Выделяется три разновидности инвестиционной активности фирмы: стратегия поведения на рынке ценных бумаг, стратегия расширения производства и стратегия диверсификации.
Стратегия поведения на рынке ценных бумаг. Данная стратегия заключается в выработке правил мобилизации дополнительных финансовых ресурсов, направляемых как в инвестиции, так и для решения текущих финансовых задач. В рамках этой стратегии разрабатываются правила и приемы мониторинга этих рынков, постоянного слежения за изменениями конъюнктуры и выбора предпочтительных форм и условий получения кредитов, моментов приобретения или продажи ценных бумаг, в наибольшей мере отвечающих стратегическим целям фирмы, выбора наиболее надежных эмитентов ценных бумаг.
Стратегии расширения производства. Данные стратегии можно классифицировать в зависимости от состояния или изменения одного или нескольких из четырех элементов: продукта, рынка, конкурентной позиции, технологии.
К стратегиям концентрированного (интенсивного) роста можно отнести стратегии, связанные с изменением продукта и/или рынка и не затрагивающие другие элементы. Данная стратегия актуальна, когда фирма еще не исчерпала полностью возможности, связанные с ее товарами на существующих рынках, и может укрепить свои позиции. В то же время компания рассматривает возможности выхода на новые рынки. При этом она пытается улучшить свой товар или начать производить новый, не меняя отрасли.
В рамках стратегий концентрированного роста можно выделить стратегии проникновения на рынок, стратегии развития рынков, стратегии развития продукта.
Стратегия проникновения на рынок имеет целью рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки. В качестве новых рынков здесь рассматриваются как новые территориальные рынки, так и новые сегменты на том же региональном рынке (например, предложение товаров промышленного назначения потребительскому рынку). Стратегия развития рынков опирается в основном на систему сбыта и ноу-хау в области маркетинга.
В рамках стратегии развития рынков фирмы пытаются увеличить объем продаж имеющихся товаров на существующих рынках, что в конечном итоге будет способствовать развитию производства.
Стратегия развития продукта направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, которые будут реализовываться на уже освоенном фирмой рынке. Данная стратегия может предусматривать изменение характеристик товара, расширение товарного ассортимента, обновление продуктовой линии, улучшение качества продукции и т.п.
Стратегии интегрированного роста оправданны, когда фирма может развивать производство и повышать рентабельность, контролируя стратегически важные для нее звенья в цепи производства и продажи товаров. Данные стратегии связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур.
Стратегии диверсификации. Данные стратегии связаны прежде всего с состоянием или изменениями продукта, рынка, отрасли, конкурентной позиции, технологии. Вопрос о начале диверсификации зависит частично от возможности роста компании в ее настоящей отрасли, а частично — от ее конкурентных позиций .
Прежде всего, компания должна оценить, способно ли то или иное решение по диверсификации повысить доходность акций. При этом можно использовать следующие критерии:
1. Критерий привлекательности. Отрасль, выбранная для диверсификации, должна быть достаточно привлекательной с точки зрения получения хорошей прибыли с вложенных средств. Истинная привлекательность определяется наличием благоприятных условий для конкуренции и рыночной среды, способствующих обеспечению долгосрочной рентабельности.
2. Критерий «издержки входа». Затраты при вхождении в новую отрасль не должны быть слишком высоки, чтобы не ухудшить перспективы получения прибыли. Чем более привлекательна отрасль, тем дороже стоит проникновение в нее. Входные барьеры для новых компаний всегда высоки, в противном случае поток «новичков» свел бы к нулю возможность получения прибыли другими компаниями. Поэтому покупка компании, уже работающей в данной сфере, — операция достаточно дорогостоящая. Большая плата за проникновение в новую отрасль снижает возможность увеличения доходности акций.
3. Критерий дополнительных выгод. Компания, осуществляющая диверсификацию, должна приложить определенные усилия для создания конкурентного преимущества в новой сфере деятельности или новый вид деятельности должен обеспечить определенный потенциал для поддержания конкурентного преимущества в текущих делах компании. Создание конкурентного преимущества там, где его ранее не существовало, приводит к появлению возможности получения дополнительной прибыли и увеличения доходности акций.
Если деятельность фирмы по диверсификации удовлетворяет трем вышеназванным критериям, то у нее большой потенциал для создания дополнительной доходности акций. При соответствии только одному или двум критериям проведение диверсификации вызывает значительные опасения.
В противоположность стратегиям инвестиционной активности выделяют также стратегии целенаправленного сокращения.
Стратегия сокращения (свертывания) предполагает продажу хозяйственного подразделения или выделения его в самостоятельную структурную единицу. От данного подразделения материнская компания либо отказывается вообще, либо сохраняет лишь частичный контроль (частично владеет этим подразделением). Часто эта стратегия реализуется тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо начала новых, более соответствующих целям фирмы видов деятельности.
Стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения. Однако данная стратегия ориентирована в основном на сокращение сравнительно небольших источников затрат, связанных с деятельностью фирмы, а не самих видов деятельности. Речь может идти, например, о прекращении выпуска неприбыльных товаров, сокращении персонала и т.д.
Стратегия сбора (снятия) урожая предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимизации доходов в краткосрочной перспективе. Применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан. Данная стратегия предполагает в период сокращения конкретного вида деятельности до нулевого уровня получение максимально возможного дохода.
Стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии целенаправленного сокращения. В данном случае фирма в течение короткого периода времени ликвидирует (закрывает) отдельные хозяйственные подразделения, так как нуждается в перегруппировке сил для обеспечения роста эффективности своей деятельности. Либо фирма отказывается от некоторых направлений своей деятельности.
Следует заметить, что многообразие подходов к классификации стратегий еще раз подчеркивает сложность и многогранность самого понятия «стратегия».

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ РАЙПО
 
2.1 Организационная характеристика предприятия
 
       Гагаринское РАЙПО зарегистрировано  администрацией г. Гагарина 11 ноября 1973года. Оно  находится в западной части Гагаринского района по адресу: Смоленская обл.,г. Гагарин. ул. Гагарина. дом 8.( Телефон: +7 (48135) 4-15-16; +7 (48135) 4-19-59; +7 (48135) 4-10-78;Факс: (48135) 4-19-59)Число сотрудников составляет 340 человек. Хозяйство не имеет филиалов, представительств и дочерних предприятий и отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Имущество предприятия находится в федеральной собственности, является неделимым и не может быть распределено по вкладам (долям, паям), в том числе между работниками предприятия.
      Гагаринское  РАЙПО является самостоятельным хозяйствующим субъектом, созданным для производства продукции, торговли, выполнения работ и оказания услуг и получения прибыли. РАЙПО осуществляет свою деятельность в соответствии с уставом и законодательством РФ. Основным видом деятельности является розничная торговля. Кроме того, РАЙПО занимается заготовительной деятельностью и выпуском продукции собственного производства. Имеется 3 пекарни, где выработано хлебобулочных изделий за 2010 год -505тонн на сумму 14732,5 тыс.руб. ,макаронных изделий - 166,8 тонн на сумму 3649,5 тыс.руб., кондитерских изделий -39,4тонны на 2899,6 тыс.руб., колбасных изделий -39,3 тонн на 6017,0 тыс. руб., засолено рыбы-13,5 на сумму 928,9 тыс.руб., безалкогольных напитков-7620 на сумму 669,3 тыс.руб.
          Основной целью Гагаринского РАЙПО является - удовлетворение потребностей населения в товарах повседневного спроса, а также – выполнение социальной миссии. Прибыль по производству составила на 2009 год-21569.0 тыс.руб.,2010 23120.0 тыс.руб.,1.01.2011 года-24980.0 тыс.руб. Гагаринское  РАЙПО самостоятельно осуществляет свою деятельность, распоряжается своей продукцией, полученной прибылью, оставшейся в его распоряжении после уплаты налогов и других обязательных платежей.
Организационно – правовая форма: потребительское общество-
добровольное объединение пайщиков, являющееся юридическим лицом.
Этап жизненного цикла РАЙПО на сегодняшний день:
Стадия зрелости. Этап формализации деятельности.
Этап формализации деятельности - период стабилизации роста (развития) (формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность). К этой стадии компания приходит с багажом прошлого опыта. Представления, показавшие свою адекватность и эффективность, связываются в единую картину мира, охватывая разнообразные стороны социальной жизни. На этом этапе, на организационном онтологическом уровне наиболее интенсивны процессы интернационализации, когда знания, полученные и переработанные организацией на предыдущих этапах, получили свое выражение через провозглашенные ценности: миссию организации, цели и символы (артефакты) и проходят процесс индивидуального осознания.
Зрелость организации означает, что ей удается сохранять устойчивое положение во внешней среде; показывает, что остальные процессы переработки опыта и встраивания его в существующую систему представлений имеют явное выражение в базисных представлениях организационной культуры и подкреплены мощно влияющими на членов организации артефактами. Эти артефакты обеспечивают широкое распространение парадигм организации среди ее членов и передаются новичкам как история успеха. Если на предыдущих этапах развития организационная культура сильно подвержена любому влиянию со стороны культуры лидеров, внешней среды, то на этапе зрелости она становится обычным правом, оказывающим влияние на все стороны жизнедеятельности организации.
Структура управления Гагаринского РАЙПО является линейно-функциональной (ступенчато-иерархической). В этом случае линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные подразделения .
Линейные руководители (главный бухгалтер, главный экономист, главный инженер, зам. председателя РАЙПО по торговле) занимаются вопросами принятия решений и отдачи команд, имеют право единолично управлять производственно-хозяйственной деятельностью и несут полную ответственность за полученные результаты.
Функциональные подразделения занимаются координацией, планированием, консультированием.
По сути, эта структура в значительной степени отражает штатное расписание РАЙПО. Специализированное функциональное подразделение райпо (отдел кадров) оказывает квалифицированную помощь линейным руководителям.
Недостатками этой системы управления являются: разветвленный функциональный аппарат, плохая управляемость и слабая горизонтальная связь между подразделениями.
Гагаринского РАЙПО возглавляет председатель правления, который организует всю работу организации и несет полную ответственность за её состояние и деятельность перед общим собранием. Председатель правления представляет РАЙПО во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия.
Главный инженер руководит работой технических служб предприятия, несет ответственность за выполнение плана, использование новейшей техники и технологии.
Главный экономист, являющийся заместителем председателя правления по экономическим вопросам, руководит работой по планированию и экономическому стимулированию на предприятии, повышению производительности труда, выявлению и использованию производственных резервов улучшения организации производства, труда и заработной платы, организации внутризаводского хозрасчета и др.
Бухгалтерия осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия и др.
Заместитель председателя правления по кадрам руководит отделом организации труда и заработной платы и отделом кадров .Организационная структура представлена на рисунке 3.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Рис.3.Организационная структура Гагаринского РАЙПО
 
 
2.2 Управленческое обследование сильных и слабых сторон организации
Тактика представляет собой конкретные краткосрочные стратегии. Тактику вырабатывают в развитии стратегии. В то время как стратегия почти всегда разрабатывается на высших уровнях руководства, тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена. Тактика рассчитана на более короткий срок чем стратегия.
Таким образом, программа развития Гагаринского РАЙПО в 2010 году включает в себя реализацию следующих мероприятий:
?                  повышение квалификации и обучение специалистов планово-экономического отдела и бухгалтерии, путем направления на курсы повышения квалификации;
?                  приобретение 5 единиц компьютерной техники с установкой программного обеспечения для автоматизации бухгалтерского учета;
?                  открытие 2-х «магазинов на дому» ;
?                  открытие 2-х стационарных торговых ;
?                  провести реконструкцию  магазина «Универмаг» в г.Гагарин и расширить перечень дополнительных услуг, оказываемых населению (организовать ремонт часов, проявку фотопленки, продажу и прокат видеокассет);
?                  освоить выпуск и получить сертификаты на выпуск новых видов колбасных изделий «Краковская», сосиски, сардельки;
?                  наладить собственное тарное производство с использованием рабочих-надомников.
?                  Деятельность РАЙПО по большой части не отличается от деятельности многих организаций потребкооперации. Основной состав работников организации это специалисты более старевшего поколения, молодые специалисты предпочитают работать в частных организациях.
Сильные и слабые стороны представлены в Таблице 1.
 
Таблица 1 – Сильные и слабые стороны Гагаринского РАЙПО

и т.д.................


Сильные стороны
Слабые стороны
 
 
Оргструктура
Вышестоящая инстанция
является
надежным гарантом во всех
отношениях
Необходимость использования
централизованных служб.
Необходимость выполнения высоких
прогнозных показателей, выборки
квот и т.п
Финансовое положение

Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.