На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


дипломная работа Внутренняя реструктуризации предприятия

Информация:

Тип работы: дипломная работа. Добавлен: 27.09.2012. Сдан: 2012. Страниц: 28. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


?97
 

Содержание


Введение
1.Теоретические аспекты реструктуризации предприятий
1.1. Понятие и сущность реструктуризации предприятий
1.2.  Методология реструктуризации предприятий
1.3. Направления, цели и виды реструктуризации
2. Диагностика финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «Ишимбайская фабрика трикотажных изделий»
2.1. Общая характеристика организации
2.2. Анализ финансового состояния              37
2.3. Анализ сильных и слабых сторон ОАО «ИФТИ»              57
3. ПУТИ  реструктуризации ЗАО «ИФТИ»
3.1. Проведение реструктуризации в ЗАО «ИФТИ»
3.2. Эффективность мероприятия от реструктуризации в ЗАО «ИФТИ»
Заключение
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

 

 
 
 

Введение

 
Актуальность темы дипломного проекта заключается в том, что в последнее время появилось большое число публикаций, рассказывающих о мерах по реструктуризации крупнейших российских компаний. Действительно,  экономическая обстановки в нашей стране дала возможность акционерам компаний задуматься о долгосрочном повышении стоимости своих инвестиций.
Однако пресса, как правило, пишет лишь об отдельных мерах по повышению эффективности деятельности проблемной компании. Неохваченными остаются общие подходы, которые следует исповедовать сторонам, инициирующим реструктуризацию, будь то акционеры, менеджеры или кредиторы, для достижения устойчивых результатов и повышения стоимости бизнеса.
Вступление экономики России в рыночные отношения, открытие отечественного рынка для товаров зарубежных предприятий поставили большинство российских организаций в сложное финансовое и экономическое положение. Результатом этого явились рост неплатежеспособности и последующее банкротство организаций. Следует отметить, что в мире не было ни одной организации, которая в той или иной мере в своей производственно-хозяйственной деятельности не испытала на себе кризисные явления, экономические и финансовые проблемы, нередко приводящие к банкротству. Особая острота проявилась и проявляется в России. В связи с этим перед руководством организаций, органами государственной и муниципальной власти встают задачи предотвратить кризисные явления и обеспечить устойчивое положение организаций, ибо банкротство одних организаций часто вызывает ухудшение финансового состояния (платежеспособности) многих других. Решение задач по предотвращению кризисных явлений или смягчения их влияния на результаты деятельности организаций возможно только с помощью антикризисного управления. Кризисным явлениям подвержены организации любых форм собственности (государственные (муниципальные), акционерные, частные и т. д.), вида деятельности и крупности. В связи с этим проблема управления организациями в таких условиях для России весьма актуальна.
Рыночные отношениям, формирование товарных и финансовых рынков, а также конкуренция предъявляют новые жесткие требования к предприятиям. Одним из таких требований является реструктуризация, вследствие которой происходят глубокие изменения структуры и технологии производства, управления хозяйственными процессами и сбытом продукции, и, в конечном итоге, улучшаются финансово-экономические показатели.
Процессы формирования, реорганизации и реструктуризации организаций образуют подсистему в более глобальной системе управления целенаправленной деятельностью, осуществляемой в рамках определенной организационной иерархической структуры.
Цель дипломного проекта – показать реструктуризацию предприятия на примере ЗАО «ИФТИ».
Задачи дипломного проекта:
– обосновать понятие и сущность реструктуризации предприятий;
– изучить методологию реструктуризации предприятий;
– охарактеризовать направления, цели, этапы реструктуризации;
– рассмотреть риски, особенности оценки эффективности реструктуризации;
– провести диагностику финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «ИФТИ»;
– дать рекомендации по реструктуризации в ЗАО «ИФТИ»;
– рассчитать эффективность мероприятия по реструктуризации в ЗАО «ИФТИ».
Объектом исследования является ???                   ЗАО «ИФТИ».
Предметом исследования является ???
В качестве методов исследования мы использовали такие методы как анализ, наблюдение, прогнозирование.
Однако на практике процесс финансового оздоровления не может быть осуществлен лишь с помощью процессов реорганизации, нужны расширение реорганизационных процедур. Проблеме применения реорганизационных процедур, их видам, способам, методам посвящено немало исследований отечественных исследователей. Среди таких работ можно выделить работы Е.П. Жарковской, Б.Е. Бродского, К.В. Балдина, Щербакова В.А., Щербаковой Н.А.
Дипломный проект четко структурирован, состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.Теоретические аспекты реструктуризации предприятий

 
 

1.1. Понятие и сущность реструктуризации предприятий

 
В связи с постоянной динамикой развития бизнес компании также должен перестраиваться. Возможность перестройки обуславливает процесс реструктуризации. При этом реструктуризация в макроэкономическом смысле представляет собой определенный этап развития экономики, характеризующийся качественным изменением типов экономических субъектов и их экономическим поведением. Реструктуризация в микроэкономическом смысле связана, в первую очередь, с изменениями, происходящими в компании.
Реструктуризация объекта, под которым мы понимаем компанию, представляет собой процесс изменения состава элементов, их функций, связей между ними при сохранении основных свойств объекта. Целью реструктуризации является изменение качественной специфики объекта в соответствии с заданными параметрами для более успешного ее функционирования[1].
Наиболее удачное толкование понятия реструктуризации предприятий, на изложены Крыжановским В.Г.. Крыжановский В.Г. дает следующее определение реструктуризации предприятия – как структурной перестройки в целях обеспечения эффективного распределения и использования всех ресурсов предприятия, заключающейся в создании комплекса центров ответственности на основе разделения, соединения, ликвидации (передачи) действующих и организации новых структурных подразделений, присоединения к предприятию других предприятий, приобретения определенной доли в уставном капитале или акций сторонних организаций[2]. Однако существует другой ключевой аспект в реформировании предприятий - это корпоратизация, как фактор организации рационального взаимодействия с внешними партнерами.
Исследование предприятия в целях реструктуризации проводится в три этапа:
1. Анализ текущего состояния предприятия, производственных и финансовых планов руководства.
2. Детализированный финансовый анализ предприятия и выявление внутренних факторов, способствующих росту его стоимости.
3. Анализ возможностей реструктурирования:
?      организационного (продажа производственных подразделений, покупка компаний, слияние, создание совместного предприятия, ликвидация подразделения и т.д.);
?      финансового (принятие решений в отношении задолженности, увеличения собственного капитала).
Главная цель реструктуризации – поиск источников развития предприятия (бизнеса) на основе внутренних и внешних факторов. Внутренние факторы основаны на выработке операционной, инвестиционной и финансовой стратегии создания стоимости предприятия за счет собственных и заемных источников финансирования, а внешние основаны на реорганизации видов деятельности и структуры предприятия.
Необходимо отметить, что реструктуризация отличается от реформирования и реорганизации. Реформирование является более общим понятием и может быть реализовано путем выполнения работ по реструктуризации. Реорганизация носит юридический оттенок и может быть использована как инструмент в рисках работ по реструктуризации. Реструктуризация же предполагает осуществление действий как в организационном, так и в финансовом аспекте. При этом если объектом реструктуризации выступает компания в целом, то основной целью данного процесса будет увеличение ее стоимости.
Остановимся подробнее на таком внешнем факторе реструктуризации, как реорганизация предприятия.
Реорганизация юридического лица – преобразование юридического лицо в другое (другие) юридические лица. Реорганизация юридического лица может производиться в форме слияния, присоединения, разделения, выделения, преобразования [3].
Под слиянием понимается возникновение нового общества путем передачи ему всех прав и обязанностей двух или нескольких обществ, с прекращением существования последних.
Под присоединением признается прекращение деятельности одного или нескольких обществ с передачей всех их прав и обязанностей другому обществу. При присоединении одного общества к другому к последнему переходят все права и обязанности присоединяемого общества.
Под разделением общества признается прекращение деятельности общества с передачей всех его прав и обязанностей вновь создаваемым обществам.
Под выделением общества признается создание одного или нескольких обществ с передачей им части прав и обязанностей реорганизуемого общества без прекращения деятельности последнего.
Правовые особенности реорганизации юридических лиц определяются статьями 57-60 ГК РФ, а также Федеральным законом «Об акционерных обществах». Реорганизация юридического лица может быть осуществлена по решению его учредителей (участников) либо органа юридического лица, уполномоченного на то учредительными документами.
Переход прав и обязанностей по формам слияниям и присоединениям осуществляется согласно передаточному акту.
Переход прав и обязанностей по формам разделения и выделения осуществляется согласно разделительному балансу.
Передаточный акт и разделительный баланс должны содержать положения о правопреемстве по всем обязательствам реорганизованного юридического лица в отношении всех его кредиторов и должников, включая и обязательства, оспариваемые сторонами.
Юридическое лицо считается реорганизованным, за исключением случаев реорганизации в форме присоединения, с момента государственной регистрации вновь возникших юридических лиц. При реорганизации юридического лица в форме присоединения к нему другого юридического лица первое из них считается реорганизованным с момента внесения в единый государственный реестр юридических лиц записи о прекращении деятельности присоединенного юридического лица.
Основные направления реструктуризации предприятий и соответствующие мероприятия по реорганизации представлены в таблице 1.
Таблица 1
Основные направления реструктуризации предприятий
Направления реструктуризации
Мероприятия
Стратегическое
Расширение (слияние, присоединение) Сокращение (разделение, выделение) Преобразование акционерного капитала
Реорганизующее в случае несостоятельности (банкротства)
Внешнее управление имуществом должника
Санация
Предотвращающее угрозу захвата
Система защиты интересов управляющих и акционеров Программа выкупа акций Преобразование компании

 
Сокращение (разделение, выделение) предприятия (особенно финансово-убыточного) – это выделение из его состава в качестве подконтрольных, но оперативно самостоятельных юридических лиц (дочерних и зависимых предприятий) бывших подразделений и (или) структурных единиц, которые до сих пор специализировались на определенных товарах или услугах, которые могут быть реализованы внешним покупателям (на сторону). Чаще всего эта операция осуществляется в форме учреждения соответствующих дочерних акционерных обществ на базе имущества, имевшегося у предприятия. Это делается посредством:
?      передачи упомянутого имущества в соответствии с его текущим стоимостным эквивалентом в уставный фонд учреждаемой фирмы (покупки за рыночную стоимость данного имущества некоторого пакета акций учреждаемого акционерного общества);
?      предоставления дочерней фирме указанного имущества в продлеваемую долгосрочную аренду, плата за которую в действительности не будет взиматься (капитализируется и дает величину взноса в уставный фонд учреждаемого предприятия);
?      приобретения относительно небольшой части акций (паев) вновь учреждаемого (оформляемого как самостоятельное) дочернего предприятия за «живые» деньги.
Балансы выделенных предприятий подлежат консолидации в единый баланс материнской фирмы. Экономический смысл дробления крупного единого предприятия состоит в следующем.
1. Выделяются отдельные, имеющие самостоятельный баланс предприятия, которые специализируются на коммерчески перспективных продуктах. Заинтересованные в указанных проектах инвесторы могут иметь больше гарантий того, что кредиты или вклады в приобретение акций (паев), предоставленные таким специализированным предприятиям, не будут «размазаны» в материнской многопрофильной фирме и если материнская фирма является кризисной, то инвесторы могут быть более спокойны в том отношении, что их капиталовложения, помещенные в специализированное на рассматриваемом проекте предприятие, не будут использованы для покрытия первоочередных просроченных задолженностей неплатежеспособной материнской фирмы.
2. Санация (финансовое оздоровление) крупного предприятия может быть облегчена выделением юридически отдельных имеющих самостоятельный баланс, заведомо коммерчески неперспективных предприятий. Они – кандидаты на банкротство, которое только в некоторой мере затронет имущество выделившей их из своего состава материнской фирмы, так как учредители несут лишь ограниченную указанной величиной ответственность за долги. От коммерческой неудачи дочерних предприятий пострадают в первую очередь их кредиторы, долги которым в случае упомянутого банкротства частично не будут погашены. Если выделенное предприятие станет прибыльным, владельцы материнской фирмы смогут получить выгоду: оформление частных владельцев материнской фирмы на завышенную заработную плату в указанные дочерние предприятия; упорядоченная ликвидация коммерчески успешного дочернего предприятия (ликвидация дочернего предприятия с продолжением его бизнеса центральной компанией и одновременным получением свободного от долгов ликвидного остатка имущества дочернего предприятия).
Материнская фирма сохраняет решающие для нормального функционирования дочерних структур функциональные службы: научно-исследовательский (конструкторско-технологический) центр, централизованную бухгалтерию, финансово-инвестиционный отдел, единый отдел стандартизации, научно-техническую библиотеку, отдел кадров, транспортный цех[4].
Одновременно не нужно ожидать, что после реструктуризации предприятия приобретут инвестиционную привлекательность и конкурентные преимущества. Они или есть, или их нет независимо от реструктуризации. Однако предприятия могут получить искомый динамизм развития, заплатив за это очень высокую цену, вплоть до потери части рынка сбыта. Учитывая эти существенные негативные последствия, решение о реструктуризации должно быть подвергнуто всестороннему анализу исходя из принципа здорового консерватизма.
Таким образом, реструктуризация – это один из существенных путей решения проблем предприятий. С точки зрения минимизации расходов на реформирование управления предприятием, реструктуризация может по праву считаться самым эффективным решением. Реструктурирование позволяет максимально сблизить, а иногда и сконцентрировать в одних руках управление технологическим процессом и финансовыми потоками, ответственность и извлечение выгоды.
 

1.2. Методология реструктуризации предприятий

 
Реструктуризация с позиций современных научных исследований в данном вопросе является одним из направлений реформирования предприятия. То есть если реформирование предприятия подразумевает любые возможности преобразования и изменения, то реструктуризация является одним из конкретных методов реформирования предприятия путем структурной перестройки его основных подсистем. Рассматривая, понятие «реструктуризация», необходимо выделить несколько составляющих, определяющих его экономическую сущность. На наш взгляд, во-первых, это содержание процесса реструктуризации; во-вторых, объект реструктуризации; в-третьих, причины (факторы) реструктуризации и, в-четвертых, цель реструктуризации.
Проведенное исследование говорит, что цели процесса реструктуризации предприятия достаточно разнообразны, однако основными из них являются: повышение финансовой устойчивости; повышение конкурентоспособности выпускаемой продукции, производства или предприятия; улучшение управления и повышение эффективности производства; создание дополнительной стоимости предприятия и рост стоимости бизнеса; изменение распределения собственности и контроль над деятельностью предприятия; привлечение инвестиций в производство и повышение инвестиционной привлекательности предприятия ;производство более современных продуктов; повышение эффективности функционирования; выход предприятия из кризиса.
Для рассмотрения и повышения качества анализа вопросов реструктуризации в различных аспектах нами разработана классификация видов реструктуризации (таблица 2).
Таблица 2
Классификация видов реструктуризации предприятий[5]
Классификационные признаки
Виды реструктуризации
1. Период преобразований
Стратегическая реструктуризация
Оперативная реструктуризация
2. Объекты  процесса
реструктуризации
Реструктуризация бизнеса
Реструктуризация имущественного комплекса
Реструктуризация собственности (акционерного капитала)
Реструктуризация задолженности
Реструктуризация организационной структуры
3. Масштаб преобразований
Частная реструктуризация
Комплексная (полная, глобальная) реструктуризация
4. Функциональное содержание
Производственная реструктуризация
Организационная реструктуризация
Кадровая реструктуризация
Финансовая реструктуризация
5. Полигон преобразований
Правовая реструктуризация
Экономическая реструктуризация
6. Уровень преобразования
Внутренняя реструктуризация
Внешняя реструктуризация
7. Модель осуществления преобразований
Эволюционная реструктуризация
Революционная реструктуризация
8. Финансово-экономическое состояние субъекта
Реструктуризация нормально работающего предприятия (корпоративная, стабилизационная реструктуризация)
Реструктуризация кризисного (неплатежеспособного) предприятия (кризисная реструктуризация)
Процесс реструктуризации представляет собой ряд взаимосвязанных действий во времени и пространстве, включающих разработку проектных решений, воплощающих соответствующую идею реструктуризации, проведение структурных изменений направленных на обеспечение эффективного использования ресурсов и получение конечных результатов реструктуризации.
Процесс реструктуризации следует разложить на два основных этапа: подготовительный и внедренческий (рисунок 1).
 
 
 
Рис. 1. Этапы реструктуризации предприятия
 
Деятельность по реструктуризации предприятия требует соответствующего направляющего воздействия (регулирования, корректировки), то есть управления. Основной целью управления реструктуризацией предприятия является обеспечение реализации реструктуризационных процессов  наиболее эффективными способами, адекватными внутреннему состоянию предприятия и состояния внешней среды, влияющих на его конечные финансовые и хозяйственные результаты.
Изучая работы отечественных и зарубежных авторов в области реструктуризации нами сделан вывод, что отсутствует четкая систематизация методов реструктуризации.  Используя дедуктивный метод при проведении исследования, мы сформировали классификацию основных методов реструктуризации, которые разделены нами по уровням детализации и направлениям реструктуризации (таблица 3).
Таблица 3
Многоуровневая классификация методов реструктуризации
Уровень детализации
Классификационный признак
Составляющие
1 уровень детализации
по направленности действий
- внешние
-внутренние
с позиций стоимостного подхода
- методы реструктуризации имущественного комплекса
- методы реструктуризации бизнеса
2 уровень детализации
Методы внешней реструктуризации
                           
                           
- национализация
- приватизация
- слияние
- поглощение
- дробление
- банкротство
 
Методы внутренней реструктуризации
                           
 
- реинжиниринг
- изменение структуры продукции
- изменение структуры технологического парка технологий производства
- перестройка производственной структуры
- перестройка структуры управления
- перестройка социальной структуры и организационной культуры
3 уровень детализации
В зависимости от состоятельности предприятия
                           
Методы реструктуризации несостоятельных предприятий
 
- ликвидация
- внешнее управление
-финансовое оздоровление
- санация
-конкурсное производство
- мировое соглашение
Методы реструктур. состоятельных предприятий
-слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование
 
 
 
Продолжение табл. 3
 
 
В зависимости от воздействия на объект реструктуризации
реструктуризация долга
- продажа долга
- конвертация
- отсрочка
- взаимозачет
реструктуризация активов
- продажа избыточных активов
- приобретение имущества
реструктуризация  акционерного капитала
- продажа части акций
- эмиссия дополнительных акций
- дробление акционерного капитала
реструктуризация рабочих контрактов
 
- увольнение из-за отсутствия работы
- временное увольнение
-досрочный выход на пенсию
реструктуризация бизнеса
 
- расширение
-  сокращение
- преобразование
 
Обозначенные методы реструктуризации позволяют решить следующие вопросы:
Во-первых, увеличить объем доступной для анализа информации, на основании которой инвестиционные банки могут оценить скрытую стоимость компании.
Во-вторых, реструктуризация путем создания дочерних компаний привлекает новых инвесторов, так как возникает выбор между возможностью инвестирования в материнскую к дочернюю компанию.
В-третьих, после применения указанных методов реструктуризации появляются дополнительные преимущества, выраженные через появление новых стимулов побуждения менеджмента.
В-четвертых, реструктуризация путем использования указанных методов, позволяет улучшить корпоративное руководство и увеличить стратегическую гибкость  компании
Единого рецепта реструктуризации для всех компаний не существует. Даже последовательность этапов реструктуризации, не говоря уже о выборе инструментария, может существенно различаться в зависимости от состояния компании, ее потенциала, позиций на рынке ,поведения конкурентов, характеристик производимых ею товаров и услуг и многих других факторов.
Если следовать основным принципам метода управления проектами, то можно выделить несколько этапов реализации проекта реструктуризации .
Первый этап - определение целей реструктуризации. Собственники и менеджмент должны определить, что именно их не устраивает в текущей деятельности компании, и чего они хотят добиться в результате структурных изменений. От того, насколько грамотно они определят цели и круг задач, зависит дальнейшее развитие компании и соответственно судьба реструктуризационной программы.
Второй этап - диагностика компании. Ее проводят для того, чтобы выявить проблемы компании, определить ее слабые и сильные стороны, понять перспективы развития и рентабельность дальнейшего инвестирования в этот бизнес. При проведении диагностики, как правило, осуществляется правовой, налоговый анализ, анализ операционной деятельности, рынка и инвестиционной привлекательности компании. Также изучается ее финансовое состояние, стратегия и деятельность руководства.
Третий этап - разработка стратегии и программы реструктуризации. На этом этапе по данным, полученным в результате диагностики, составляется несколько альтернативных вариантов развития компании. Для каждого варианта определяются методы реструктуризации, рассчитываются прогнозные показатели, оцениваются возможные риски, объемы задействованных ресурсов. На основе различных критериев собственниками компании и менеджментом проводится оценка эффективности той или иной альтернативы и осуществляется выбор, в соответствии с которым разрабатывается программа реструктуризации. При этом формализуются и уточняются стратегические цели предприятия, детализируются качественные и количественные целевые параметры, которые должна достичь система с учетом ресурсных ограничений.
Четвертый этап - осуществление реструктуризации в соответствии с разработанной программой. Формируется команда специалистов, задействованных в работе. Затем прорабатываются и последовательно реализуются все этапы программы. В ходе проведения четвертого этапа реструктуризации уточняются целевые показатели и, если происходит их отклонение от запланированных значений, компания осуществляет корректировку программы.
И, наконец, пятый этап - сопровождение программы реструктуризации и оценка ее результатов. На последнем этапе команда, ответственная за реализацию программы, осуществляет контроль за исполнением целевых показателей, анализирует полученные результаты и подготавливает итоговый отчет о проделанной работе.
Итак, реорганизация предприятия возможна в двух направлениях реорганизация юридического лица в другое  юридическое лицо или в другие юридические лица. Реорганизация в этом случае производится путем разделения, выделения, преобразования; внутренняя реорганизация или реструктуризация предприятия в целях увеличения эффективности работы и повышения стоимости предприятия. Основные методы внутренней реорганизации – реинжиниринг, изменение структуры продукции, изменение структуры технологического парка технологий производства, перестройка производственной структуры, перестройка структуры управления, перестройка социальной структуры и организационной культуры.
При оценках с целью реорганизации необходимо учесть все условия в результате реорганизации,  определить точки прибыльности предприятия, для формирования наилучшей структуры работы и повышения стоимости предприятия.
В ходе реализации проекта по реорганизации никто не застрахован от отрицательных результатов. Существует несколько наиболее важных для компаний рисков, которые могут негативно повлиять на проведение реструктуризационных программ[6].
Риск 1. Риск неправильного выбора метода реструктуризации.
Выбор методов реструктуризации определяется в зависимости от стратегии, целей и состояния компании.
Если компания приняла решение о проведении оперативной реструктуризации, то ею могут быть использованы следующие методы.
Во-первых, методы реструктуризации имущественного комплекса, такие как сдача в аренду, консервация, ликвидация, списание активов, их реализация.
Во-вторых, методы реструктуризации кредиторской задолженности, в частности, признание задолженности недействительной, отсрочка или рассрочка долга с последующим погашением, погашение задолженности с минимальными издержками, выкуп прав требований к кредитору с последующим предъявлением требований и многие другие.
В-третьих, организация может использовать методы реструктуризации дебиторской задолженности, среди них погашение задолженности с получением максимального экономического эффекта, признание задолженности недействительной, а также различные формы увольнения или сокращения численности сотрудников.
Впрочем, если компания уже добилась высокого уровня операционной эффективности, она начинает использовать инструментарий стратегической реструктуризации, в частности совершенствует структуру бизнес-портфеля компании, создает управленческий и финансовый потенциал для нового роста. Этого можно достичь либо за счет удаления из бизнес-портфеля тех направлений, которые не являются ключевыми для будущего компании, либо за счет укрепления стратегически важных для компании направлений путем приобретения новых видов бизнеса. Впоследствии это поможет ей завоевать доверие инвестиционного сообщества и положительно скажется на результатах ее финансово-хозяйственной деятельности.
Риск 2. Риск преждевременной оценки результатов реструктуризации.
На практике определить, где начинаются реальные результаты структурных изменений очень сложно. Часто негативные краткосрочные последствия реструктуризации менеджмент компании принимает за ее итоги. В этом случае вся программа может быть свернута, а стратегические цели так и не достигнуты. Для минимизации этого риска необходимо грамотное составление программы реструктуризации с подробным описанием всех краткосрочных результатов и целевых показателей, а также с четким определением долгосрочных целей.
Риск 3. Риск недостаточной квалификации представителей органов управления компании
Этот риск можно минимизировать двумя способами. Либо путем увольнения менеджмента компании и привлечения новой команды управленцев. Либо, второй вариант, за счет проведения специализированных семинаров и тренингов для разъяснения руководству целей и основных направлений реструктуризации. В любом случае, чтобы выявить и управлять этим риском необходимо привлечение профессиональных специалистов со стороны.
Риск 4. Риск неправильной оценки необходимых для реструктуризации ресурсов.
Традиционно компании недооценивают сложность реструктуризации. Поэтому для ее реализации даются ограниченные временные сроки, оказывается задействовано незначительное число специалистов, выделяется скудное финансирование.
Риск 5. Риск низкой мотивации лиц, участвующих в процессе реструктуризации.
Этот риск подразумевает не только различную степень заинтересованности сотрудников компании в структурных изменениях. Он включает и конфликт интересов, который может возникнуть между менеджментом и собственниками компании в ходе реструктуризации и отрицательно повлиять на их мотивацию в течение проекта. Для управления этим риском необходимо, чтобы программа реструктуризации исходила "сверху вниз", а не "снизу вверх".
При этом крайне важна исключительная энергия собственников компании. Их стремление к достижению целей реструктуризации должно передаваться как команде топ-менеджеров, так и управленцам среднего звена, исполнителям низового уровня.
Риск 6. Риск появления негативных социальных последствий.
Возникновение негативных социальных последствий в ходе проведения реструктуризации - нормальная практика, которая действует в странах с рыночной экономикой. Она проявляется в массовых сокращениях персонала с действующих производств, в увольнениях на ликвидируемых компаниях, в закрытии компаний социальной сферы.
Так, в январе2006 года такая крупная компания как Eastman Kodak объявила о своих планах по сокращению до конца года штата сотрудников на 21% (это значит увольнение от 12000 до 15000 человек). По утверждению руководства компании, подобное сокращение работников, занятых в производстве традиционной фотопродукции, позволит компании больше инвестировать в свое цифровое будущее.
В российской практике сокращение персонала и вывод из компании активов социальной сферы особенно были распространены в середине 90-х годов прошлого века. Сейчас компании под воздействием государственной политики по иному стали относиться к проблематике корпоративной социальной ответственности, в рамках которой они, наоборот, декларируют создание новых рабочих мест[7].
Риск 7. Риск некачественного юридического сопровождения проекта.
Очень часто в ходе реструктуризации возникает необходимость осуществить юридические преобразования. В России наиболее распространенные из них - создание на базе предприятия одного или нескольких дочерних обществ, создание нового хозяйственного общества совместно с предприятием - потенциальным банкротом и его собственниками, банкротство предприятия, реорганизация в форме разделения и в форме выделения. Достоверной статистики о том, сколько всего реструктуризаций было проведено по таким схемам за последние годы, в России нет. И очевидно, что проведение юридической реструктуризации, не подкрепленной реальными организационными изменениями, изменениями финансовых, производственных систем на практике является лишь полумерой. С другой стороны, ошибки юридического сопровождения могут свести к нулю преобразования, которые уже осуществлены в компании.
Итак, исследование предприятия в целях проведения реорганизационных процедур в общем виде проводится в три этапа: 1) анализ текущего состояния предприятия, производственных и финансовых планов руководства; 2) детализированный финансовый анализ предприятия и выявление внутренних факторов, способствующих росту его стоимости; 3) анализ возможностей реструктурирования: организационного (продажа производственных подразделений, покупка компаний, слияние, создание совместного предприятия, ликвидация подразделения и т.д.); финансового (принятие решений в отношении задолженности, увеличения собственного капитала).
 

1.3. Направления, цели и виды реструктуризации

 
Реорганизация предприятия возможна в двух направлениях
- реорганизация юридического лица в другое  юридическое лицо или в другие юридические лица. Реорганизация в этом случае производится путем разделения, выделения, преобразования;
- внутренняя реорганизация или реструктуризация предприятия в целях увеличения эффективности работы и повышения стоимости предприятия..
Многие предприятия, активно используя факторы внутреннего  роста  для  максимальной  реализации  намеченных  планов, а  также  сохранения  компании  как  действующей, стремятся  привлечь факторы  внешнего  роста.
Данное направление процесса реструктуризации получило название  «стратегическое».  Виды  деятельности  по  стратегическому  направлению  реструктурирования   включают: расширение (слияние, присоединение);  сокращение (разделение, выделение);  и  преобразование  акционерного  капитала.      При  первом - стратегическом - направлении, целью  расширения  является  увеличение  стоимости  акционерного   капитала  за  счет:
- приобретения  действующих  предприятий;
- получения  управленческих,  технологических, производственных  выгод  в  случае  объединения  различных  компаний;
- возможного  эффекта  диверсификации  и  снижения  совокупного  риска  за  счет  объединения  компаний  различного  профиля  деятельности;
- конкурентного  потенциала   в  результате  упрочения  позиций  объединенной  компании  на  рынке;
- синергетического (системного) эффекта, который  возникает  в   том  случае, если  свойства  системы  в  целом  превосходят  сумму  свойств  отдельных  ее  элементов [8].  
Слиянием  признают  возникновение  нового  юридического  лица  путем передачи  ему  всех  прав  и  обязанностей  двух  или  нескольких  юридических  лиц  с  прекращением  деятельности  последних. 
Присоединение - одно или несколько юридических лиц присоединяются к другому. При присоединении прекращается присоединяемое юридическое лицо (или несколько лиц), а лицо, к которому присоединяются, приобретает в дополнение к своим правам и обязанностям права и обязанности присоединяемого лица (лиц).
Целью  сокращения  является  выбор  стратегического  направления  развития  компании  с  мобилизацией  всех  возможных  внутренних  резервов  и  привлечением  внешних  источников  роста.
Разделение - юридическое лицо делится на два или более юридических лиц. Разделение юридического лица влечет его прекращение и переход его прав и обязанностей к вновь возникшим юридическим лицам. При этом объем прав и обязанностей, переходящих к каждому возникшему юридическому лицу, определяется в разделительном балансе.
Выделение - из состава юридического лица выделяются одно или несколько юридических лиц. В этом случае юридическое лицо, из которого произошло выделение, продолжает существовать. Объем прав и обязанностей оставшегося юридического лица и выделившихся лиц определяется в разделительном балансе.
При преобразовании юридическое лицо одного вида трансформируется в юридическое лицо другого вида (например, производственный кооператив преобразуется в акционерное общество). При преобразовании все права и обязанности юридического лица полностью переходят к преобразованному юридическому лицу. Суть преобразования в том, что реорганизуемое юридическое лицо прекращает свое существование, но при этом возникает новое юридическое лицо с тем же составом участников. Перераспределения имущества при этом не происходит. 
Второе  направление  поиска  источников  внешнего развития  предприятия - реорганизующее  предприятия  в  случае  несостоятельности (банкротства), или  предприятия, которые  столкнулись  с  серьезными  проблемами.
Несостоятельность (банкротство)  предприятия  считается  имеющей  место  после  признания  факта  несостоятельности  арбитражным  судом  или  после  официального  объявления  о  ней  предприятием - должником  при  его  добровольной  ликвидации. 
Главная  задача  данного  направления  реструктуризации - сохранить  предприятие  как  действующее. Используется внешнее управление и санация.
Третье  направление  реструктуризации - предотвращающее  угрозу  захвата  или  сохранения  собственности  и  контроля.
Компания, которую  хотят  поглотить, имеет  в  своем  распоряжении  разнообразные  способы  защиты  от  посягательств  на  ее  независимость:
- cистема  защиты  интересов  управляющих  и  акционеров, возводящая  барьеры  на  пути  захватов  предприятий, должна  обеспечить  их  занятость;
- программа  выкупа  акций   -  это  предложение  об  обратном  выкупе  компанией  своих  акций, т.е.  премий  по  цене, превышающих  рыночную. Эта  премия  может  быть  выплачена  за  счет  акционерного  капитала  компании;
- преобразование  компании  в  частную  может  осуществляться  за  счет  выкупа  акций. 
Один из самых распространенных приемов развития крупных компаний - слияния и поглощения. Процесс слияния и поглощения компаний юридически можно представить в форме реорганизации предприятия, его ликвидации с передачей активов поглощающей компании и включения предприятия в холдинг. В первом случае две различные компании образуют одно юридическое лицо. Во втором - лишь меняется состав участников (акционеров, владельцев) предприятия. В третьем - дочернее (зависимое) общество функционирует как самостоятельная компания.
Выделяют следующие цели реорганизации:
?      расширение бизнеса (вертикальное и горизонтальное);
?      повышение рентабельности за счет оптимизации издержек и других «синергетических» эффектов;
?      повышение устойчивости бизнеса за счет диверсификации, в том числе приобретения антициклических или балансирующих активов;
?      увеличение доли рынка.
При оценке предполагаемого проекта реорганизации необходимо составить прогноз будущих денежных потоков, которые предполагается получить после завершения сделки. При расчете денежных потоков должны быть учтены все синергетические эффекты, чтобы предусмотреть предельное влияние реорганизации.
Синергетический эффект – превышение стоимости объединенных компаний после слияния по сравнению с суммарной стоимостью компаний до слияния, или добавленная стоимость объединения (2 + 2 = 5).
Выгода может быть прямая и косвенная.
Прямая выгода от объединения предприятий – увеличение чистых денежных потоков реорганизованных компаний. Анализ прямой выгоды включает три этапа:
1) оценку стоимости предприятия на основе прогнозируемых денежных потоков до реорганизации;
2) оценку стоимости объединенной компании на основе денежных потоков после реорганизации;
3) расчет добавленной стоимости (все расчеты проводятся на базе модели дисконтированных денежных потоков).
Оценить эффективность реорганизации может оказаться легче, чем новый инвестиционный проект, так как объединяются действующие предприятия. Прогнозы объема продаж и издержек, как правило, бывают основаны на результатах прошлых лет, следовательно, они более точные.
Косвенная выгода – увеличение рыночной стоимости акций или изменение мультипликатора цена/прибыль, так как акции объединенной компании могут стать более привлекательными для инвестора и их рыночная стоимость возрастет.
Вне зависимости от состояния экономики компании всегда стоят перед выбором модели развития:
1.                  Ограниченный рост за счет расширения собственных производственных мощностей;
2.                  Активный рост за счет реорганизации компаний.
Первая модель более консервативна, вторая сопряжена с большим риском, но при этом может значительно увеличить благосостояние бенефициаров компании.
Реорганизация компании – современная тенденция консолидации активов и концентрации производственной деятельности.
Процесс реорганизации предприятия объективно необходим в условиях динамично развивающейся экономики, и для принятия эффективных решений в этой сфере проводят оценку стоимости предприятий в целях реорганизации.
При реорганизации необходимо оценить компании (объекты реорганизации) и денежные потоки, которые будут генерировать компании вместе. Если участники сделки пренебрегают оценкой компаний, реорганизация может оказаться напрасной тратой денежных средств.
Например, исследования показали, что компании, которые отдавали предпочтение подготовительной оценке синергетики слияния, оказались на 28% более успешными, чем в среднем по всем эффективным сделкам. В то же время компании, которые сосредоточили свое внимание на приведении в порядок только финансов, оказались на 15% менее успешными, чем в среднем по эффективным сделкам.
Оценка проекта реорганизации компании представляет собой комплексный процесс. Для получения оценки проекта реорганизации, обеспечивающей достижение поставленных целей, необходимо использовать специализированный аналитический инструментарий. На сегодняшний день общепризнанным инструментом в данной области являются модели оценки бизнеса, в рамках которых отражается вся специфика проекта, а также осуществляется ее связывание с денежными потоками.
Оценка бизнеса необходима для выбора обоснованного направления реорганизации предприятия. В процессе оценки выявляют альтернативные подходы к управлению предприятием и определяют, какой из них обеспечит предприятию максимальную эффективность, а следовательно, и более высокую рыночную цену, что и является основной целью собственника и задачей управляющих фирм в рыночной экономике.
При оценке стоимости в рамках сделок реорганизации могут быть оценены следующие компоненты:
?      рыночная стоимость компаний, участвующих в сделке,
?      рыночная стоимость объединенной (консолидированной) компании,
?      инвестиционная стоимость синергетического эффекта,
?      инвестиционная стоимость компании, участвующей в сделке, для компании-партнера по сделке.
При слиянии, присоединении, разделении или выделении предприятия, независимая оценка имущества позволит установить справедливое соотношение между долями акционеров (участников), отражающее их реальный имущественный вклад в уставный капитал. Определение рыночной стоимости имущества, вносимого в уставный капитал, позволит прогнозировать затраты, связанные с налогом на имущество и амортизационными отчислениями.
Таким образом, оценка в рамках процесса реструктуризации и реорганизации представляет собой практический инструмент, позволяющий получать результат, на основании которого можно принимать оптимальные управленческие решения.
В практической деятельности задача проведения оценки заключается в формировании вывода о стоимости оцениваемого объекта с учетом возможных вариантов реструктуризации. При этом процесс оценки двунаправлен. С одной стороны, оценка позволяет получить информацию об изменении стоимости компании, на балансе которой находятся объекты, попадающие под реструктуризацию, с другой стороны, оценка позволяет получить информацию о стоимости данных объектов, исходя из выбранных вариантов реструктуризации.
Задачи оценки может быть определена исходя из конкретной ситуации. Как правило, конечной задачей оценки в рамках реструктуризации является определение стоимости оцениваемого объекта, исходя из возможных вариантов его использования (продажа, инвестиции, выход и распродажа по частям и т.п.).
В большинстве случаев в ходе оценки определяется рыночная стоимость объекта, которая представляет собой наиболее вероятную цену, по которой объект оценки может быть отчужден на открытом рынке в условиях конкуренции, когда стороны сделки действуют разумно, располагая всей необходимой информацией, а на величине цены сделки не отражаются какие-либо чрезвычайные обстоятельства. Но также при условии различных вариантов использования объекта и формирования различных предложений по реструктуризации может определяться инвестиционная, ликвидационная, фундаментальная (действительная) стоимость. При этом необходимо учитывать, что определенная величина стоимости не является фиксированной. Разброс в значениях может быть весьма значительным в зависимости от варианта использования объекта.
Таким образом, цели реорганизационных мероприятий могут быть прямыми и косвенными. Прямая выгода от реорганизации предприятий – увеличение чистых денежных потоков реорганизованных компаний. Косвенная выгода – увеличение рыночной стоимости акций или изменение мультипликатора цена/прибыль, так как акции реорганизованной компании могут стать более привлекательными для инвестора и их рыночная стоимость возрастет.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Диагностика финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «Ишимбайская фабрика трикотажных изделий»

 

2.1. Общая характеристика организации

 
ЗАО ордена «Знак Почета» Ишимбайская фабрика трикотажных изделий» - современное, динамично развивающееся предприятие, имеющее 44-летний опыт производства трикотажных изделий для всех групп населения.  Сокращенное фирменное наименование эмитента: ЗАО " ИФТИ".
Почтовый и юридический адрес: Россия, Башкортостан, 453204, г. Ишимбай, ул. Стахановская, 37.
Строительство корпусов началось в феврале 1964 года силами треста «Ишимбайжилстрой» по проекту Ленинградского ГПИ-3. В конце 1966 года была введена первая очередь пускового комплекса фабрики, но трикотажную продукцию получили значительно раньше. .
Фабрика вводилась в строй действующих очередями в течение 1966—1968 годов.
В 1975 году предприятие добилось переходящего Красного Знамени Министерства легкой промышленности СССР и ЦК профсоюза
В 1976 году фабрика была награждена орденом «Знак Почёта» за высокие темпы роста производительности труда, большую работу по освоению нового высокопроизводительного оборудования.
В 1988 – 1993 годах велось активное переоснащение производства и обновления вязального и красильно-отделочного оборудования фирм Германии, Чехословакии, Швейцарии, Италии, Японии и т. д.
В 1994 году на предприятии открылась пекарня.
В 2000 году предприятие было удостоено Диплома и медали лауреата Всероссийского конкурса «1000 лучших предприятий и организаций России XXI века».
В 2001 году награждена Дипломом и Золотым Знаком качества «Детям — только лучшее» с правом маркировки продукции (за гарнитуры ясельные бельевые).
В 2002 году ИТФИ получило Знак Российского Национального Олимпа.
В 2003 году ЗАО «ИФТИ» получило свидетельство «Золотые и платиновые знаки» лауреата конкурса «Все­российская марка» (III-тысячелетие), «Знаком качества XXI века» отмечена продукция фабрики в 18 номинациях трикотажных изделий, а генеральный директор предприятия А. З. Саушин награждён за вклад в развитие экономики Республики Башкортостан.
В 2005 году ИФТИ получило дипломы финалиста и лауреата конкурса «Лучшие товары Башкортостана», свидетельство о присвоении зва­ния «Лучшее предприятие года» («Текстильлегпром» г.Москва), Диплом лауреата программы «100 лучших товаров России» (за изделия трикотажные верхние для женщин и девочек), Диплом победителя конкурса «Качество товаров оценивает покупатель» с вручением медали «Знак потребительского признания», Диплом I степени Республиканского конкурса «Лучший товар-2005» в номинации «Новинка» (за сорочки женские) и Диплом победителя Республиканского смотра-конкурса «Лучший товар-2005» в номинации «Устойчивый спрос» за детское бельё (гарнитуры ясельные и детские, пижамы детские, ползунки ясельные).
Целями деятельности Общества являются:
- наиболее полное и качественное удовлетворение потребностей российских и иностранных граждан, предприятий и организаций в продукции, работах и услугах, производимых Обществом, получение на этой основе прибыли и реализации социальных и экономических интересов членов трудовых коллективов и акционеров общества;
- создание конкурентоспособных товаров, работ и услуг, организация при этом дополнительных рабочих мест.
Основными видами деятельности Общества являются:
- Торгово-закупочная деятельность;
- Посредническая деятельность;
- Оптово-розничная торговля промышленными товарами и продуктами питания, в том числе через сеть фирменных магазинов;
- Производство товаров народного потребления;
- Производство продукции производственно-технического назначения;
- Проектная, научно-исследовательская деятельность;
- Проведение технических, технико-экономических, правовых и иных экспертиз и консультаций;
- Ремонтно-техническое и сервисное  обслуживание автотранспортных средств; Создание оптово-розничных торговых подразделений и предприятий, в том числе с правом реализации за иностранную валюту в соответствии с действующим законодательством;
- Организация и проведение выставок, выставок-продаж: ярмарок, аукционов, торгов как в РФ,РБ так и за её пределами, в том числе в иностранных государствах;
- Транспортировка грузов, в том числе международные перевозки, оказание услуг складского хозяйства, фрахтовые операции с речным и морским транспортом;
- Организация и эксплуатация объектов туристического, спортивного, оздоровительного и профилактического назначения, оказание медицинских услуг в порядке, установленном действующим законодательством;
- Оказание содействия в подготовке правовой, экономической и иной документации, в проведении переговоров, заключении контрактов как с российскими, так и зарубежными партнёрами;
- Редакционно-издательская и полиграфическая деятельность;
- Охранная деятельность;
- Подготовка и переподготовка кадров; организация и проведение конференций, семинаров, симпозиумов, деловых встреч, бизнес - туров, круизов как в РФ, так и за её пределами, в том числе в иностранных государствах;
- Рекламная деятельность как в РФ, РБ, так и за её пределами, в том числе в иностранных государствах;
- Строительные, монтажные, пуско-наладочные и отделочные работы;
- Организация предприятий общественного питания, в том числе ресторанов, кафе, баров, столовых;
- Экспортно-импортные операции и иная внешнеэкономическая деятельность в соответствии с действующим законодательством.
Право Общества осуществлять деятельность, на занятие которой необходимо получение лицензии, возникает с момента получения такой лицензии или в указанный в ней срок.
Девиз компании: «С любовью от «ИФТИ».
ЗАО ордена «Знак Почёта» «Ишимбайская фабрика трикотажных изделий» — одно из крупнейших предприятий лёгкой промышленности в России. По объёму выпуска трикотажных изделий (более 3 млн. штук в год) ЗАО «ИФТИ» занимает 6 место в России среди 123 предприятий аналогичного профиля. В год выпускает около 300 моделей бельевого и верхнего трикотажа. На фабрике внедрена система менеджмента качества ISO 9001:2000. Дилерская сеть представляет продукцию в 50 регионах России. ЗАО ордена «Знак Почета» Ишимбайская фабрика трикотажных изделий» - современное динамично развивающееся предприятие, имеющее 44-летний опыт производства трикотажных изделий для всех групп населения. В настоящее время на предприятие представлено более 300 моделей в широкой гамме расцветок, рисунков и колоритов, в полной шкале размеров. Обновление ассортимента ведется в соответствии с маркетинговыми исследованиями отечественного рынка и составляет до 50% в год.
Предприятие работает по трем основным товарным линиям:
- «ИФТИ» - это изделия серийного производства, включающие в себя ясельный, детский, мужской и женский трикотаж;
- «ИФТИ – Стиль» - это современная марка трикотажной одежды для людей, ценящих комфорт, стиль и качество;
- «Ифтишка» - это детский ясельный трикотаж, хороший крой, отличное качество полотна, а также оригинальная фурнитура и отделка.
Таблица 4
Динамика ассортимент ЗАО ИФТИ
Изделия
Объем выпуска, тыс.руб.
Доля, %
Абсолютное изменение, тыс.руб.
Темп роста
2009
2010
2009
2010
Ясельный трикотаж
74349
93249
28,00
30,00
18900
125,42
Детский трикотаж
84970
96358
32,00
31,00
11388
113,40
Мужской трикотаж
63727
71491
24,00
23,00
7764
112,18
Женский трикотаж
69041
83927
26,00
27,00
14886
121,56
Итого
265 533
310 833
100,00
100,00
100
117,06
Продукция ЗАО «ИФТИ» безопасна для здоровья человека и не содержит аллергенов. Безопасность изделий подтверждается экологическим сертификатом соответствия Госстандарта России. Весь производственный цикл от получения сырья до упаковки готовых изделий проходит под строгим контролем. Поэтому каждый покупатель получает изделие высокого качества.
Из пяти миллионов штук продукции, которую ежегодно выпускает «Ишимбайская трикотажная фабрика» более 60% - ясельный и детский ассортимент. Продолжается работа по расширению ассортимента продукции в соответствии с потребностями рынка. С начала года внедрено в производство  40 новых моделей, 26 новых артикулов полотен и более 83 новых рисунков по полотну и штучной печати. Обновление от объема выпуска по моделям, рисункам и полотнам составило  37 процентов.
Выпускаемая продукция соответствует современным стандартам, самым жестким требованиям, предъявляемым к данному ассортименту. В производстве используются только натуральные качественные полотна. Современный, оригинальный дизайн, высокое качество, доступные цены выгодно отличают продукцию нашего предприятия. Высокое качество продукции достигается благодаря использованию современного технологического оборудования фирм Германии, Чехии, Испании, Японии, Тайвань, Италии, США.
Высокое признание продукция ЗАО «ИФТИ» получает на престижных Российских и Республиканских конкурсах и награждена: - Дипломом за участие в конкурсе « Российский Национальный Олимп» - Платиновыми, Золотыми и Серебряными Знаками Международной выставки – конкурса « Всероссийская Марка (III тысячелетие) Знак Качества XXI век - Дипломами лауреатов конкурсов « Лучшие товары Росси», « Лучшие товары Башкортостана» и др. На сегодняшний день продукция ЗАО «ИФТИ» представлена в 50 регионах России. Открыты представительства в г.Уфе, Томске, Волгограде, Иваново, Оренбурге, Челябинске, Омске, Ижевске. Развита дилерская сеть.
Основная хозяйственная деятельность предприятия - производство трикотажных изделий, доля доходов от которой  в общих доходах составляет  более 90 %. За последние пять лет изменений в основной хозяйственной деятельности не происходило.
Объем выручки от основной хозяйственной деятельности  1 квартале текущего года составил 87%  к уровню прошлого года. Основными причинами такого снижения явились : снижение покупательской способности населения из-за роста тарифов ЖКХ и роста цен на продукты питания.
Основные факторы, оказавшие влияние на изменение размера выручки от продажи эмитентом товаров, продукции, работ, услуг и прибыли (убытков) эмитента от основной деятельности:
– значительное увеличение тарифов на топливно-энергетические ресурсы,
– резкое увеличение цен на хлопчатобумажную пряжу,
– увеличение налоговой нагрузки на фонд оплаты труда на 8%.
Все это повлияло на ценовую политику эмитента и привело к снижению объемов продаж, начиная с 1 квартала 2011г.
 
Таблица 5
Динамика результатов деятельности
Наименование показателя
2006
2007
2008
2009
2010
2011,
3 мес.
Выручка
192 545
211 389
239 711
273 079
319 590
65 737
Валовая прибыль
25 697
31 565
42 367
57 263
60 036
13 422
Чистая прибыль (нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)
8 659
7 553
13 666
7 906
27 757
5 581
Рентабельность собственного капитала, %
21.8
17.3
24.7
12.9
32.2
6.13
Рентабельность активов, %
10.4
8.5
13.1
7.8
22.7
4.06
Коэффициент чистой прибыльности, %
4.5
3.6
5.7
2.9
8.7
8.49
Рентабельность продукции (продаж), %
6.7
7.7
9.8
13.2
12.3
12.2
Оборачиваемость капитала
2
4.7
4.1
3.6
3.2
0.7
 
Выручка в 1 квартале 2011г. снизилась по сравнению с 1 кварталом 2010г. на 9406 тыс.руб. в связи со снижением покупательского спроса. При этом чистая прибыль увеличилась на 1013 тыс.руб.. Рентабельность продаж практически не изменилась.
     За 2010 год предприятие выпустило 4952 тыс.шт. трикотажных изделий на общую сумму 326333 тыс.руб. Темп роста по сравнению с 2009 годом 99,0%. Основной причиной снижения объема производства в натуральном выражении явилось снижение реальных денежных доходов населения и уменьшение уровня потребления всех видов продукции. Индекс физического объема составил 100,8 процентов.
Организационная структура управления – совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Графически чаще всего изображается в виде иерархической диаграммы, показывающей состав, подчиненность и связи структурных единиц организации.
Общее руководство деятельностью компании осуществляют административно-управленческие службы на основе административного подчинения.
Система управления предприятия охватывает стандартные функции процесса управления: планирование, организация, контроль, учет.  Структура ЗАО  относится к линейно-функциональной. Организационная структура  создана в соответствии с функциями предприятия (планирование, учет, финансы, персо­нал, маркетинг, производство).
 

2.2. Анализ финансового состояния

 
Анализ финансового состояния начнем экспресс- анализа. В таблице 6 представлены основные показатели деятельности предприятия.
Таблица 6
Основные показатели деятельности предприятия
 
2008
2009
2010
Отклонение,  (+,-)
Темп роста, %
Год
год
год
2009 / 2008 г.
2010 / 2009 г.
2009 / 2008 г.
2010 / 2009 г.
1 Выручка от реализации (нетто), тыс. р.
239711
273079
319 590
33 368
46 511
113,92
117,03
2 Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, тыс.р.
197344
215816
259 554
18 472
43 738
109,36
120,27
3 Валовая прибыль, тыс.р.
42367
57263
60 036
14 896
2 773
135,16
104,84
4 Прибыль (убыток) от продаж, тыс.р.
23575
36078
39 326
12 503
3 248
153,03
109,00
5 Внереализационные доходы, тыс. р.
2860
2862
2 616
2
-246
100,07
91,40
66 Внереализационные расходы, тыс. р.
7425
25196
6 537
17 771
-18 659
339,34
25,94
7 Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс. р.
19010
13744
35 405
-5 266
21 661
72,30
257,60
8 Налог на прибыль, тыс. р.
3660
6312
9 254
2 652
2 942
172,46
146,61
 
 
Продолжение табл. 6
 

и т.д.................


9 Рентабельность продукции, %(стр.3 / стр.2*100%)
21,47
26,53
23,13
5,06
-3,40
123,59
87,18
10 Рентабельность продаж, %(стр. 3 / стр.1*100%)
17,67
20,97
18,79
3,30
-2,18
118,64
89,58
11 Чистая прибыль (убыток) отчетного периода, тыс. р.
13666
7906
27 757
-5 760
19 851
57,85
351,09
12 Годовой фонд оплаты труда, р.
74 234
82043
102 378
7 809
20 335
110,52
124,79
13 Среднесписочная численность персонала, чел.
799
754
753

Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.