На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Сущность и значение анализа среды непосредственного окружения организации

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 28.09.2012. Сдан: 2011. Страниц: 8. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


  Сущность и значение  анализа среды  непосредственного  окружения организации 

      Исследование  среды непосредственного окружения  осуществляется в рамках отраслевого  и конкурентного анализа.
      Объектами анализа являются:
      структура и динамика отрасли и отдельных  рыночных сегментов;
      позиция организации на рынке среди конкурентов.
      Под отраслью при этом понимается совокупность организаций, производящих аналогичные  продукты и (или) услуги и конкурирующих  на одном рынке. Такое определение  отрасли отличается от исторически сложившегося в нашей стране понятия народно-хозяйственной отрасли. Это более узкое понимание отрасли, которое вводится для идентификации конкурентов.
      Предмет исследования – влияние изменений рыночной ситуации и интенсивности конкуренции в отрасли на цели и стратегию поведения организации на рынке.
      Проведение  отраслевого и конкурентного  анализа направлено на решение следующих  задач:
      определение доминирующих характеристик отрасли  и отдельных рыночных сегментов;
      оценка  интенсивности конкуренции в  отрасли;
      выявление движущих сил и оценка их влияния на развитие отрасли и конкурентной ситуации;
      изучение  рыночных позиций отраслевых организаций  и анализ возможного поведения конкурентов;
      определение ключевых факторов успеха в конкурентной борьбе;
      оценка  привлекательности отрасли и рыночных сегментов в краткосрочном и долгосрочном периодах.
      А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд считают, что полномасштабный анализ отрасли  и конкуренции целесообразно  проводить каждые один-три года. В промежутках руководители должны уточнять результаты проведённого анализа по мере поступления новой информации. 

      Основные  показатели, характеризующие  отрасль
      К числу основных технико-экономических  показателей, характеризующих состояние  рыночной среды в отрасли, принято  относить:
      ёмкость рынка (выражается в натуральных и стоимостных единицах измерения);
      темп  роста рынка (%) и стадия жизненного цикла отрасли (внедрение, рост, замедление роста, насыщение, спад);
      географическое  положение рынка (локальный, региональный, национальный, международный);
      количество конкурентов и их относительные размеры;
      число потенциальных покупателей и  их финансовые возможности;
      степень дифференциации продукции (услуг);
      величина  входных и выходных отраслевых барьеров;
      характер  вертикальной интеграции;
      направления и темпы технологических изменений и продуктовых инноваций;
      возможность получения «эффекта масштаба» в  производстве и (или) маркетинге;
      суммарные производственные мощности и степень  их загрузки;
      численность работающих и уровень заработной платы;
      отраслевая  капиталоёмкость;
      среднеотраслевая  прибыльность. 

Анализ  конкурентной среды  в отрасли
 

Рис. 1. Модель 5 конкурентных сил М. Портера  

Достоинства
    Расширенное представление отраслевой конкуренции вместо обычного рассмотрения соперничества только среди прямых конкурентов;
    Универсальность применения: природа конкуренции одинакова во всех отраслях и определяется действием пяти сил конкуренции.
 
Недостатки
    Не дает количественных оценок;
    Статичность модели, т.е. позволяет оценить конкурентную ситуацию на текущий момент времени.
 
Результаты  применения модели
    Выявление доминирующих конкурентных сил в отрасли;
    Определение методов и приемов ведения конкурентной борьбы;
    Общая оценка интенсивности конкуренции в отрасли: грубая, жесткая, устойчивая, умеренная, слабая.
 
Полученные  результаты позволяют разработать грамотную конкурентную стратегию, включающую действия:
    по уменьшению негативного воздействия конкурентных сил;
    по использованию благоприятных возможностей в конкурентной ситуации для завоевания конкурентных преимуществ и улучшению конкурентных позиций.
 
Алгоритм  оценки конкурентной среды в отрасли  с использованием модели 5 конкурентных сил М. Портера 

    Идентифицировать  основные конкурентные силы в отрасли.
    Выявить источники силы/слабости действующих и потенциальных конкурентов (поставщиков, потребителей, производителей товаров-заменителей).
    Определить области давления конкурентных сил на организацию.
    Оценить степень значимости (мощность воздействия) каждой конкурентной силы на основе анализа характеристик отрасли, приведенных в табл. 1.
      Для оценки можно использовать пятибалльную шкалу:
      1 – очень слабое воздействие  (практически не оказывает воздействия);
      2 – слабое воздействие;
      3 – умеренное воздействие;
      4 – сильное воздействие;
      5 - очень сильное воздействие (оказывает  доминирующее воздействие). 
Таблица 1

Влияние переменных, характеризующих  состояние отрасли, на конкурентные силы и прибыльность отрасли 

Фактор  конкуренции Характер проявления Характеристики  отрасли, обуславливающие особенности  проявления факторов конкуренции Прибыль-ность
 
 
 
 
 
 
 
 
Соперничество между действующими в отрасли  организациями 
 
 
 
 
 
 
Высокий
Конкуренты  примерно равны по величине; спрос увеличивается  медленно;
постоянные издержки высоки;
производственные  мощности избыточны;
продукция слабо  дифференцирована;
высокие барьеры  выхода из отрасли;
оказывается финансовая поддержка со стороны мощных компаний, не входящих в отрасль
 
 
 
 
 
 
Понижается
 
 
 
 
Низкий
Различия в  величине конкурентов; наличие отраслевого  лидера;
спрос увеличивается  быстро;
постоянные издержки низки;
продукция дифференцирована;
низкие барьеры  выхода из отрасли
 
 
 
 
Повышается
 
 
 
 
 
 
 
 
Рыночная  власть поставщиков
 
 
 
 
Сильный
Высокая концентрация поставщиков; значительные  потери при смене поставщиков;
отсутствие товаров-заменителей  поставляемой продукции;
высокая степень  дифференциации поставляемой продукции;
невысокая значимость отрасли для поставщиков;
высокая сила влияния  продукции поставщика на качество и  цену продукции покупателя;
высокая вероятность  прямой интеграции со стороны поставщиков;
угроза сговора  между поставщиками
 
 
 
 
Понижается
 
 
 
 
Слабый
Множество конкурирующих  между собой поставщиков; высокая концентрация покупателей;
наличие товаров-заменителей  поставляемой продукции;
низкая степень  дифференциации поставляемой продукции;
высокая значимость отрасли для поставщиков;
высокая вероятность  обратной интеграции со стороны покупателей;
угроза сговора  между покупателями
 
 
 
 
Повышается
 
 

Продолжение табл. 1
Фактор  конкуренции Характер проявления Характеристики  отрасли, обуславливающие особенности проявления факторов конкуренции Прибыль-ность
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Рыночная  власть покупателей
 
 
 
 
 
 
Сильный
Высокая концентрация покупателей; значительная  часть производимой продукции приобретается  небольшой долей покупателей;
незначительные  потери при смене поставщиков;
продукция не имеет  важного значения для покупателей;
низкая степень  дифференциации продукции;
высокая вероятность  обратной интеграции со стороны покупателей;
высокая информированность  покупателей;
угроза сговора  между покупателями
 
 
 
 
 
 
Понижается
 
 
 
 
 
Слабый
Значительные  потери покупателей при их «переключении» на других производителей; разобщенность покупателей;
высокая внутриотраслевая концентрация производства;
продукция имеет  важное значение для покупателей;
высокая степень  дифференциации продукции;
высокая вероятность  прямой интеграции со стороны производителей продукции;
угроза сговора  между производителями
 
 
 
 
 
Повышается
 
 
 
 
Угроза  со стороны товаров-заменителей
 
 
 
Сильный
Низкие издержки потребителя при «переключении» на товары-заменители; производители товаров-заменителей высокорентабельны  и агрессивны;
лучшее соотношение  параметров цена/качество у товаров-заменителей
 
 
 
Понижается
 
 
 
Слабый
Высокие издержки потребителя при «переключении» на товары-заменители; производители товаров-заменителей низкорентабельны и пассивны;
соотношение параметров цена/качество у товаров-заменителей  хуже, чем у традиционных товаров  отрасли
 
 
 
Повышается
 
 
 
 
Возможность появления новых конкурентов
 
 
 
Высокая
Высокая привлекательность  отрасли для новых конкурентов; низкие входные  барьеры в отрасль;
пассивная реакция  со стороны действующих на рынке  организаций на появление новых  конкурентов
 
 
 
Понижается
 
 
 
Низкая
Низкая привлекательность  отрасли для новых конкурентов; высокие входные  барьеры в отрасль;
активная реакция  со стороны действующих на рынке  организаций на появление новых  конкурентов
 
 
 
Повышается
 

      Таблица 2
Пример  оценки рыночной власти поставщиков 

Характеристики  отрасли Качественная  оценка Балльная оценка
Концентрация  поставщиков высокая 5
Потери  при смене поставщиков значительные 4
Товары-заменители поставляемой продукции отсутствуют 5
Степень дифференциации поставляемой продукции высокая 5
Значимость  отрасли для поставщиков умеренная 3
Сила  влияния продукции поставщика на качество и цену продукции покупателя  
значительная
 
4
Вероятность прямой интеграции со стороны поставщиков средняя 3
Угроза  сговора между поставщиками вероятна 3
Средняя оценка влияния характеристик отрасли   4
 
   Таким образом, по результатам оценки характеристик отрасли рыночную власть поставщиков (см. табл. 2) можно оценить как сильную (4 балла).
    Изобразить графически степень значимости каждой конкурентной силы на рисунке, поставив в соответствие толщину стрелок полученным оценкам по 5-ти балльной шкале (см. рис. 2).
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рис. 2. Пример оценки мощности конкурентных сил 

 
 
 
6. Разработать предложения (мероприятия):
    по уменьшению негативного воздействия конкурентных сил;
    по использованию благоприятных возможностей в конкурентной ситуации для завоевания конкурентных преимуществ и улучшению конкурентных позиций.
 
Результаты проведенных  исследований представить в виде табл. 3.

Таблица 3

Результаты  анализа конкурентной среды в отрасли 

Наименование  организации Источники силы (слабости)
Области влияния
Степень влияния
План действий организации
         
         
         
 
 
      Анализ  перспектив развития отрасли (анализ движущих сил)
      Эффективным методологическим подходом к анализу  динамики конкуренции в отрасли  является концепция движущих сил. Согласно этой концепции имеются факторы внешней среды, которые оказывают наибольшее влияние и определяют направления и интенсивность изменений в отрасли и конкурентной ситуации. Такие факторы называют движущими силами.
      Анализ  отраслевых движущих сил включает два  этапа:
    идентификация движущих сил;
    оценка степени влияния движущих сил на развитие отрасли.
      При проведении анализа движущих сил  надо иметь в виду следующее:
    несмотря на большое число факторов, оказывающих влияние на отрасль, как правило, не более трёх или четырёх из них могут быть квалифицированы как движущие силы в том смысле, что именно они определяют, как развивается данная отрасль;
    с течением времени отраслевые движущие силы изменяются, что требует проведения мониторинга ситуации в отрасли;
    движущие силы могут действовать в различных направлениях и вступать в столкновение друг с другом, следовательно, необходимо оценивать их суммарное воздействие на развитие отрасли и динамику конкуренции в ней.
      К числу наиболее часто встречающихся  движущих сил принято относить:
    изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли;
    изменения в составе покупателей и способах использования продукта (услуги);
    обновление продукта;
    технологические изменения;
    маркетинговые инновации;
    вход в отрасль или выход из неё крупных организаций;
    распространение «ноу-хау»;
    усиление глобализации отрасли;
    изменения в издержках и эффективности;
    изменение потребительских предпочтений;
    изменения в государственной политике и регулировании экономики;
    изменения общественных ценностей и образа жизни;
    снижение или возрастание риска.
 
    Анализ  конкурентов и  их возможных действий
    Одним из инструментов анализа рыночных позиций  конкурентов в отрасли является карта стратегических групп (см. рис. 3). Карта стратегических групп представляет собой матрицу n?m, на которой отмечается относительное положение компании и ее конкурентов по двум выбранным параметрам конкурентоспособности. При этом n и m – соответственно шкалы для оценки параметров конкурентоспособности.
    
Рис. 3. Пример карты стратегических групп на основе матрицы «Стратегический потенциал организации/Привлекательность отрасли» 

    Стратегическая  группа составляется их тех конкурентов, которые имеют сходные конкурентные условия в отрасли или в  смежных отраслях.
    Карты стратегических групп разрабатываются для компаний в одних и тех же стратегических группах, которые имеют две или более такие близкие конкурентные характеристики, как:
    продажа по тем ценам/ на том же уровне качества;
    покрытие тех же географических областей;
    вертикальная интеграция в той же степени;
    сравнимая широта номенклатуры продуктов;
    те же типы дистрибутивных каналов;
    предложение аналогичных услуг;
    идентичные технологические методы и др.
    В стратегическом анализе используется следующая процедура составления  карты стратегических групп:
     1. Идентифицируются конкурентные  показатели, которые позволяют отличить  одни организации от других.
    2. Размещаются организации на двумерной  карте-матрице, оси которой отражают  сочетание пары конкурентных  показателей.
    3. Объединяются организации, которые попадают в одно и тоже стратегическое пространство, в общие стратегические группы.
    4. Строятся окружности вокруг каждой  группы пропорционально ее доле  в общем объема продаж по  отрасли.
При построении карт стратегических групп применяются  следующие рекомендации:
    степень корреляции переменных, выбранных для осей, не должна быть высокой, иначе все компании «выстроятся» вдоль линии регрессии и выделить группы будет достаточно сложно;
    переменные, выбранные для осей, должны обеспечивать существенные конкурентные различия, иначе компании займут сходные стратегические позиции, и их невозможно будет сгруппировать;
    переменные не должны быть ни количественными, ни непрерывными, для их оценки наилучшей является качественная порядковая шкала («плохо/хорошо», «сильный/умеренный/слабый», «большой/средний/малый» и т. п.)
    диаметр кругов пропорционален общему объему продаж фирм в каждой стратегической группе, что позволяет отражать на карте относительные размеры каждый стратегический группы.
   Если  для анализа стратегических групп используются более двух переменных, характеризующих конкурентные позиции компаний, можно построить несколько различных карт стратегических групп на основе сочетаний различных показателей. Чем больше показателей используется для стратегического анализа, чем больше построено карт стратегических групп, тем более объемным является анализ, тем более глубокие выводы можно сделать на его основе. 

   Возможные выводы из анализа карты стратегических групп:
    Потенциальная прибыльность различных стратегических групп часто различаются из-за силы и слабости рыночной позиции каждой из них.
    Увеличение числа стратегических групп обычно усиливает внутриотраслевую борьбу, так как организации вынуждены конкурировать как внутри групп, так и между ними. Организации одной стратегической группы являются более очевидными конкурентами, а организации стратегических групп, расположенных на карте далеко друг от друга, вряд ли могут конкурировать вообще.
    Изменение рыночных условий часто по-разному влияет на различные стратегические группы, порой заставляя конкурентов переходить из одних групп в другие, более жизнеспособные. Изменения могут повышать (уменьшать) барьеры для вступления в группы, что может привести к усилению (ослаблению) конкуренции.
     Определение ключевых факторов успеха в конкурентной борьбе
 
      Ключевые  факторы успеха (КФУ) – это общие  для организаций отрасли управляемые  переменные, реализация которых позволяет  улучшить конкурентные позиции предприятия  в отрасли. Основные типы КФУ представлены в табл. 4.
    КФУ в разных отраслях различны и зависят от технико-экономических характеристик отрасли и используемых в отрасли средств конкурентной борьбы; обычно можно выделить 3-5 КФУ в конкретный момент времени, при этом 1 или 2 имеют наибольшее значение для отрасли; отраслевые КФУ могут меняться с течением времени. 

    Методы  идентификации КФУ:
    опросы экспертов, клиентов, поставщиков, персонала организации;
    изучение опыта деятельности компаний, добивавшихся в течение продолжительного времени выдающихся результатов;
    проведение количественных исследований (например, банк регрессионных моделей PIMS) и др.
 

      Таблица 4

     Основные  типы ключевых факторов успеха

 

         Типы КФУ

    Примеры КФУ
    Научно-технические (технологические)

    Высокий научно-технический потенциал,

    Способность быстрой  разработки нововведений,
    Опыт научных  разработок и исследований,
    Опыт в использовании  данной технологии
    Производственные Низкие издержки производства, Высокое качество продукции,
    Высокая загрузка производственных мощностей,
    Налаженные  связи с поставщиками,
    Высокая производительность труда
    Сбытовые Широкая сеть оптовых  дистрибьюторов/дилеров, Собственная сеть розничной торговли,
    Низкие  издержки распределения,
    Быстрая доставка
    Маркетинговые Широкая продуктовая  линия, Высокий уровень послепродажного обслуживания,
    Привлекательный дизайн/упаковка
    Управленческие Эффективная организационная  структура, Надежная  информационная система,
    Большой опыт и ноу-хау в области менеджмента
    Прочие Благоприятный имидж организации, Выгодное  месторасположение,
    Патентная защита
 
     Завершается стратегический анализ отрасли общим выводом об отраслевой привлекательности. Отраслевая привлекательность определяется объективными характеристиками, к числу которых относятся:
    потенциальный размер отраслевого рынка и прогнозы относительно его роста;
    условия конкуренции в отрасли, способствующие повышению или падению дохода организации;
    возможность ужесточения или смягчения сил конкуренции;
    благоприятный или неблагоприятный характер влияния на данную отрасль движущих сил;
    потенциальная возможность для входа или выхода на рынок крупных или возможно опасных компаний;
    устойчивость и надежность спроса;
    серьезность проблем, стоящих перед отраслью в целом;
    степень риска и неопределенности в отрасли в будущем.
    В стратегическом управлении решение  об отраслевой привлекательности нередко принимается на основе интегральной оценки, рассчитываемой как средневзвешенное значение оценок привлекательности по нескольким критериям (см. табл. 5).
 

     Таблица 5
Пример  интегральной оценки отраслевой привлекательности
Фактор  отраслевой привлекательности Вес Оценка Взвешенная  оценка
Размер  рынка и прогнозируемый рост 0,15 +2 +0,30
Интенсивность конкуренции 0,08 0   0,00
Новые возможности и угрозы 0,10 +1 +0,10
Факторы сезонности и цикличности 0,12 +2 +0,24
Потребности в ресурсах 0,08 +1 +0,08
Соответствие  стратегии имеющимся ресурсам 0,11 +1 +0,11
Отраслевая  рентабельность 0,17 +2 +0,34
Социальные, политические, нормативно-правовые и  экологические факторы 0,05 -1 -0,10
Степень риска и неопределенности 0,14 0   0,00
Оценка  отраслевой привлекательности +1,07
    Вес каждого фактора оценивается  экспертно в соответствии со спецификой отрасли таким образом, чтобы сумма весов оказалась бы равной 1. Оценка по каждому фактору производится по специально разработанной шкале в баллах. Например, шкала оценок может быть представлена следующим образом: (-2) – однозначно негативная оценка, (-1) – скорее негативная, чем позитивная оценка, (0) – нейтральная оценка, (+1) – скорее позитивная, чем негативная оценка, (+2) – однозначно позитивная оценка. Взвешенная оценка представляет собой произведение веса фактора на его оценку. Интегральная оценка отраслевой привлекательности представляет собой сумму взвешенных оценок, которая интерпретируется по той же шкале. Так, если интегральная оценка составила (-1,42), то отрасль – скорее непривлекательна для бизнеса, а если интегральная оценка превысила (+1) (см. табл. 5), то она, безусловно, весьма привлекательна для реализации стратегии фирмы.
    В зависимости от позитивной или негативной оценки отрасли формируется перечень возможностей и угроз для организации, используемых в последствии при проведении SWOT-анализа. На основе этих и других показателей в целом оценивается отраслевая привлекательность с точки зрения конкретной организации: целесообразно ли вхождение в новый бизнес, имеет ли смысл усиливать конкурентную позицию в текущем бизнесе, начинать ли подготовку к выходу из данной отрасли и т.п. 


и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.