На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Подбор персонала в турфирму

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 28.09.2012. Сдан: 2011. Страниц: 16. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


 
Содержание 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

 
     Работа любой российской организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. Отбор новых работников не только обеспечивает режим нормального функционирования организации, но и закладывает фундамент будущего успеха. От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и

качество  производимой продукции или предоставляемых  услуг.
      Поиск и отбор персонала является продолжением кадровой политики российских предприятий, реализуемой предприятием, и одним  из ключевых элементов системы управления персоналом, тесно увязанным практически со всеми основными направлениями работы в этой сфере.
       Концепцию долгосрочной, ориентированной на будущее кадровой политики, учитывающей все эти человеческие аспекты, можно реализовать с помощью кадрового планирования, организации работы по подготовке, переподготовке, повышению квалификации персонала. Этот метод управления персоналом позволяет согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работополучателей.
     Актуальность  темы обосновывается тем, что в современных условиях рыночных отношений и рынка рабочей силы подбору и обучению кадров придается особо важное значение, так как меняется общественный статус работника, характер его отношений к труду и условиям продажи рабочей силы. Система управления персоналом должна носить комплексный характер и строиться на концепции, согласно которой рабочая сила рассматривается как невозобновляемый ресурс или человеческий капитал. Одними из важных видов деятельности менеджеров при управлении человеческими ресурсами являются прием на работу персонала и обучение сотрудников. Задачей привлечения персонала является обеспечение покрытия потребности в персонале в качественном и количественном отношении.  
          Каждая компания имеет свою собственную систему переподготовки. Новые сотрудники обязаны проходить переподготовку ежегодно, вследствие чего процесс обучения идет непрерывно. В последнее время рассматриваемым аспектам трудовой деятельности начали уделять внимание и в России.

          Цель курсовой работы - рассмотрение вопросов организации работы по подбору персонала в ООО Туристическая компания «Акварели».
         Достижение поставленной цели предусматривается осуществить путем решения следующих задач:
- рассмотрение теоретических аспектов вышеуказанной проблемы;
- рассмотрение  системы подбора и отбора персонала  на примере туристической фирмы;
- разработка рекомендаций по улучшению данной работы на предприятии.
      Объект  исследования - ООО Туристическая компания «Акварели».
      Предмет исследования - процесс организации работы по подбору персонала организации.  
 Теоретико-методологической основой исследования являются концептуальные теоретические положения, представленные в классических и современных работах отечественных и зарубежных ученых представителей экономики, философии, социологии: Егоршина А.П., Новопашина А.И., Удальцовой М.В., Курбатовой М.Б. и других.  
Нормативно-правовую основу исследования составили законы и различные нормативные акты Российской Федерации в области хозяйственной деятельности.

      Практическая значимость работы состоит в том, что разработанные мероприятия на основе проведенного анализа позволяют совершенствовать систему подбора, что может быть использовано для повышения конкурентоспособности предприятия.
      Структура работы включает введение, три главы и заключение.
      В первой главе раскрываются различные  аспекты, касающиеся методов подбора персонала.
      Во  второй главе анализируется состояние  подбора и отбора персонала на конкретном предприятии ООО Туристическая компания «Акварели». Здесь характеризуются и рассматриваются: экономическая сторона предприятия, организация работы кадровой службы, квалификационный уровень персонала, основные вопросы системы подбора кадров на предприятии.
       Третья глава посвящена разработке мероприятий по совершенствованию подбора и отбора персонала предприятия.
      Построенная таким образом работа позволяет  наиболее ясно показать всю 
многогранность  управления предприятием на основе совершенствования  системы подбора, обучения персонала. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Научно-методические  принципы подбора  персонала

 
     Подбор персонала – наиболее ответственный этап в управлении персоналом, так как ошибка обходится слишком дорого. Умение нанимать на работу наиболее подходящих людей является большим и довольно редким талантом, которым может владеть управляющий персоналом.
     Строгие требования к подбору кадров позволяют не только отобрать лучших специалистов, но и напомнить тем, кто уже работает, какие высокие требования предъявляются к персоналу.
         Для успешного решения указанных задач кадровые службы должны работать в тесном контакте с руководителями всех уровней и узкими специалистами «человековедческих»    наук.   Руководители    лучше    всех   осведомлены о    требованиях,
предъявляемых  конкретной деятельностью к людям, занимающимся ею, о потребностях в кадрах, о профессиональном мастерстве. В большинстве случаев именно руководители делают запрос кадровым службам о подборе требуемых специалистов. Хорошо, когда руководители понимают при этом круг задач кадровых служб, а специалисты-кадровики обладают коммерческим опытом и хорошо разбираются в каждодневных проблемах своей фирмы. В решении кадровых задач на всех этапах работы необходимы знания в области юриспруденции, экономики, социологии и психологии.
      Классификаций методов существует множество. Наиболее важной характеристикой собеседования как метода оценки персонала, является то, как оно проводится. В традиционной форме оценивание осуществляется в основном под влиянием неосознанного восприятия того, насколько кандидат подходит на данную должность, при этом задаются закрытые или наводящие вопросы, на которые чаще всего приходится отвечать «да» или «нет» или говорить что-то достаточно очевидное. Структурированный формат собеседования предполагает открытые вопросы, на которые претендент дает развернутые ответы, при этом акцент ставится на профессиональные темы и к минимуму сводится возможность сбора посторонней информации.
          В западной литературе рассматриваются варианты структурированного интервью, такие как метод ситуативного собеседования (Situational Interview), формализованное или моделирующее собеседование (Patterned Behaviour Description Interview), а также метод разнонаправленного собеседования (Multimodal Interview). Хотя между этими методами существует определенное сходство, основное внимание при каждом подходе сосредоточено на разных аспектах. Например, ситуативное собеседование сосредоточиваются на способности кандидатов представить, каким будет их поведение в данной ситуации. Подход моделирующего собеседования, наоборот, базируется на том, что прошлое поведение может предсказать будущее поведение соискателя. То есть, основное отличие между расстановкой акцентов в ситуативном собеседовании можно сформулировать фразой «Что бы Вы сделали, ЕСЛИ…», а в моделирующем собеседовании — «Что Вы делали, КОГДА…». При проведении разнонаправленного собеседования внимание уделяется и прошлому и будущему кандидата, поскольку задаются и ситуативные и биографические вопросы [6.С.189].
       В отечественной практике скорее используются собственные разработки HR-специалистов, базирующиеся на знаниях психологии личности, психодиагностики, теорий личности, а также собственного опыта в данной сфере. Приблизительная схема структурированного интервью регулярно мелькает в статьях теоретиков и практиков кадрового менеджмента.
        Тесты профессиональных знаний оценивают объем профессионально важных знаний, имеющихся у кандидата, причем, как технологических, необходимых для выполнения работы, а также знание процессов, обеспечивающих эффективность работы. В строгом смысле слова такие тесты не являются тестами на выполнение образца работы, поскольку, при этом не требуется демонстрировать поведение, связанное с выполнением работы. Важная особенность, и, в связи с этим сложность, использования тестов профессиональных знаний заключается в том, что они должны быть специально предназначены для конкретной должности (и даже ее конкретной разновидности) в конкретной компании [6.С.190].
       Тесты на обучаемость направлены в первую очередь на выявление того, насколько кандидат, не имеющий опыта, способен научиться. Естественно, что данная методика предполагает оценку начинающих специалистов или выпускников вузов и колледжей. Они также разрабатываются строго индивидуально для каждой специальности, исходя из запроса заказчика, учитывая, чему конкретно кандидат будет обучаться.
          По данным западных специалистов, о применении метода ассессмент-центра заявили 60% от общего числа компаний, участвовавших в опросе в 1991 году. Это в три раза больше, чем пять лет назад. О данной методике хорошо известно и российским коллегам. Рост популярности ассессмент-центров в последнее время можно объяснить тем, что используемые в рамках этой технологии разнообразные методы оценки и участие нескольких экспертов помогают создать достаточно всестороннее и объективное представление о кандидате, которое в других случаях невозможно получить. Кроме того, ассесмент-центр используется не только для оценки персонала при подборе, но и внутренней аттестации работающего персонала. Оценивание кандидатов обычно проводится в группах 6-10 человек, в нем принимает участие команда наблюдателей и экспертов. Процедура проходит в течение двух-трех дней и в этом случае кандидатам сложно «блефовать» или притворяться.
         Ассесмент-центры могут эффективно использоваться для должностей среднего звена, но в силу высокой стоимости, как правило, используются для оценки топ-персонала, фактически для выявления управленческого потенциала кандидата. В практике некоторых российских консалтинговых и рекрутинговых компаний (например, HRC) можно наблюдать собственные разработки ассессмент-центров (в некотором «урезанном» временном и содержательном варианте), которые имеют в связи с этими обстоятельствами низкую себестоимость и используются для оценки менеджеров по работе с клиентами и менеджеров по подбору персонала [6.С.194].
         На практике при отборе персонала применяются два основных типа психологических тестов — тесты когнитивных способностей (тесты на интеллект) и личностные тесты. Причем, первые используются не только для оценки общего интеллекта, но и его различных составляющих, таких как, пространственное мышление, вычислительные и вербальные способности.
      Личностные  тесты в основном предназначены для выявления склонности людей вести себя в определенных ситуациях определенным образом.
      Популярными в последнее время стали тесты  на определение мотивационной сферы  человека (например, методика цветового  выбора Макса Люшера, тест Хекхаузена и др.). Это объясняется популяризацией факторной теории личности, которая объясняет актуализацию тех или иных черт личности в зависимости от ведущего мотива. Таким образом, определив, что именно движет человеком, можно предсказать его поведение в различных ситуациях.
          Что касается альтернативных методов, то использование их в оценке персонала определяется скорее ценностями и увлечениями заказчиков-собственников компаний.          Безусловно, что в принятии решений по отбору персонала задействуются все возможные и адекватные методы оценки.
      Задачи  специалиста кадровой службы профессионально  владеть всеми необходимыми методиками, грамотно интерпретировать полученные результаты, а также научиться  составлять комплексный портрет  кандидата, обобщая информацию.

1.1 Системный подход к организации и подбору персонала

 
      Подбор  кадров представляет собой единый комплекс 5-ти форм его обеспечения:
    научно-методической,
    организационной,
    кадровой,
    материально-технической,
    программной.
     Научно-методическое обеспечение определяет общую методологию отбора, научные принципы, методы, критерии, и применяемый математический аппарат. Большое значение имеют оценка и проверка эффективности подбора, анализ и обобщение данных, разработка рекомендаций по совершенствованию работы кадровых служб.
     Организационное обеспечение подбора кадров – это комплекс научно-обоснованных мероприятий, проводимых одновременно или последовательно на разных этапах работы с целью сокращения сроков и повышения качества отбора [4.С.208].
      Кадровое  обеспечение подбора – это привлечение всех необходимых специалистов на разных этапах работы: руководителей высшего звена, руководителей соответствующих подразделений, специалистов-мастеров, психологов, юристов, экономистов, внешних экспертов.
    Материально-техническое обеспечение отбора – необходимое финансирование проводимых мероприятий и оснащенность их требуемой организационной техникой.
      Программное обеспечение предусматривает автоматизацию  отдельных этапов подбора кадров с использованием соответствующих  компьютерных программ.
      Научно-методические принципы подбора кадров следующие:
      Комплектность – всестороннее исследование и оценка личности кандидата (изучение биографических данных, профессиональной карьеры, уровня профессиональных знаний и умений, деловых и личных качеств, состояния здоровья, мнение коллег о нём);
     Объективность – повторяемость результатов оценки указанных качеств кандидата при повторных отборах, а также сведение к минимуму влияние субъективного мнения консультанта, принимающего окончательное решение;
     Непрерывность – постоянная работа по вербовке и отбору лучших специалистов, формирование кадрового резерва для руководящих должностей;
      Научность – использование в процессе подготовки и проведения подбора последних  научных достижений и новейших технологий [4.С.209].
     Научно методически обоснованный подбор кадров позволит избежать главной и широко распространенной ошибки – субъективности оценки кандидата, сильного влияния первого впечатления о человеке на последующее решение о его приёме на работу. Чтобы быть в своих оценках более точным, необходимо более внимательно анализировать различные детали, привлекать больше информации и быть готовым в любой момент скорректировать свою оценку. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.2  Профессиография  в подборе персонала. 

     Научно обоснованный подбор кадров начинается с составления профессиограммы – перечня требований, предъявляемых данной профессией, специальностью и должностью к человеку. Другими словами, прежде чем подбирать людей, необходимо детально и точно представлять, какими они должны быть. Перечень требуемых характеристик составляется по результатам специального научного исследования профессиографии.
     Профессиография – это технология изучения требований профессии к личностным
качествам, психофизиологическим характеристикам, социально-психологическим
показателям, природным задаткам и способностям, деловым качествам, профессиональным знаниям и умениям, состоянию  здоровья человека.
     Профессиография используется в целях разработки информационных,
диагностических, коррекционных и формирующих практических рекомендаций в целях повышения эффективности профессионального труда. Профессиография охватывает разные стороны конкретной профессиональной деятельности:
- социальные,
- социально-экономические,
- исторические,
- технические,
- технологические,
- правовые,
- гигиенические,
- психологические,
- психофизиологические,
- социально-психологические.   
Объём, глубина, и детальность их изучения зависят от заказа руководства фирмы.
      Профессиографические  исследования проводят специалисты по заказу руководителей кадровых служб. Управляющий персоналом получает готовый результат в виде
профессиограммы [3. С.56 ].     
      Успех любой организации в современных  условиях ускоряющегося научно-технического процесса и усиливающейся конкуренции зависит, в первую очередь, от её способности максимально эффективно отбирать персонал и использовать уже имеющиеся в её распоряжении ресурсы для достижения стоящих перед ней целей. В свою очередь эта способность во многом зависит от компетентности руководителей и специалистов по управлению персоналом, владения современными методами управления персоналом.
      Подбор  наилучших кадров – сложный и  многоэтажный процесс, включающий научно-обоснованные принципы и методы работы, без которых  невозможно осуществлять подбор наилучших кадров. Только системный, научно методически разработанный подход, позволяет быстро и качественно решать проблему подбора персонала.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2 Анализ методов набора персонала в ООО Туристическая компания «Акварели»

2.1 Технико-экономическая характеристика предприятия

 
        ООО Туристическая компания «Акварели» была создана в 2002 г. профессионалами
туристического  бизнеса. Руководство компании имеет 10-летний опыт работы в туризме. Туристическая  компания «Акварели» успела приобрести репутацию динамично развивающейся и надежной фирмы. Компанией разработана концепция стратегического развития, заключающаяся в сервисном обслуживании предприятий. Это означает предоставление всего социального пакета по оздоровлению работников предприятий и их детей. На сегодняшний день с компанией заключили договора более 40 санаториев и 10 детских лагерей. За годы работы нашими партнерами стали около 200 предприятий Вологодской области и Северо-Западного региона. Принципиальное условие работы ООО ТК «Акварели» на рынке - работа со здравницами по единой цене. В 2005 году компания переехала в собственный офис, расположенный в центре города. Летом этого же года туристическая компания "Акварели" вступила в Вологодскую Торгово-промышленную Палату. 
        С 2006 года - член Российского союза туриндустрии.

         ООО ТК "Акварели" внесена в Единый Федеральный реестр туроператоров: серия - ВТ, реестровый номер - 010132. Размер финансового обеспечения 500.000 рублей. Срок действия финансового обеспечения до 31.05.09, договор страхования гражданской ответственности за неисполнение или ненадлежащее исполнение обязательств по договору о реализации туристского продукта. Наименование организации, представляющей финансовое обеспечение - ОАО "Росгострах - филиал, РГС - Северо-Запад - "Управление по Вологодской области" агентства в г. Череповце. В 2007 году компания открыла офис в г. Вологда.
     Одно  из основных направлений деятельности компании - детский отдых и лечение. Заключив договора с лагерями, ТК «Акварели» ставит задачей активного продвижения лагерей и санаториев Вологодской области за её пределами. Продавая путевки в детские оздоровительные лагеря Вологодской области по единой цене, компания представляет интерес как для предприятий, так и для физических лиц.
         В 2006 году была открыта новая программа - Детский Оздоровительный Центр «Акварели», куда вошли два детских оздоровительных лагеря: ДОЛ «Искра» и ДОЛ «Лукоморье». Компания имеет успешный опыт участия и побед в тендерах различных областей и регионов РФ: Вологодской, Мурманской, Архангельской, Коми. За сезон 2008 года 2500 детей прошли оздоровление не только в лагерях Вологодской области, но и на юге России. Хитами продаж стали лагеря Черноморского побережья: ДОЛ «Морская сказка», ДОЛ «Дубравушка» Туапсинского района, ДОЛ «Салют» Ростовской области. Все детские путевки, приобретенные в компании, ФСС принимает к зачету в пределах выделенного норматива.
      Вторым  ведущим направлением компании является санаторно - курортное лечение, отдых и лечение работников предприятий и физических лиц. Предлагаются путевки по ценам здравниц в санаториях Вологодской, Ярославской, Ленинградской областей, Подмосковья, Черноморского побережья России, Кавказских Минеральных вод, Крыма. Отдел въездного и выездного туризма. Большое внимание компания уделяет пропаганде экскурсионных маршрутов по Вологодской области, Золотому Кольцу, различным городам России. Отдел выездного туризма предлагает пляжный отдых и экскурсионные программы по всему миру.
       Экскурсионный отдел уделяет большое внимание разработке экскурсионных программ по Вологодской области, Золотому кольцу, различным городам России. Эксклюзивным материалом, накопленным за годы работы, стало обслуживание туристов в 2003 году на теплоходах в г. Череповец с предложением сухопутной закольцовки по маршруту «Череповец- Вологда- Кириллов - Горицы», участие в проекте «Череповец - порт пяти морей», авторские экскурсии 2007 года по приему в г. Вологда.

2.2 Цели подбора персонала ООО Туристическая компания «Акварели»

 
        Цели подбора персонала логически вытекают из целей компании. Естественно, что для каждой компании это что-то свое обусловленное ситуацией на туристическом рынке, рынке труда, возможностями и ограничениями внешней и внутренней среды организации. В общем виде, можно выделить три типа целей:
      1. «Расширение» присутствия компании по существующим направлениям.
 Например, некоторые компании в этом году прогнозируют для себя увеличение объема продаж в 1,5-2 раза. Поскольку направления уже проработаны (качество, имидж, знание
продукта, популярность, набор решений в нестандартных ситуациях, оптимальность затрат компании и т.д.), то ключевым моментом здесь является скорость и качество обслуживания клиентов. Соответственно ставка делается на менеджеров по продажам и грамотное владение ими информационными системами, используемыми компанией. Вероятно, потребуется привлечь новых сотрудников в отдел продаж, среди требований к ним будет опыт работы в туристской фирме, знание направлений компании, владение соответствующими информационными системами или предрасположенность к их быстрому освоению.
     2. Выход на новый рынок, новое  направление [6. С.121].
      Ключевой  момент - продвижение нового направления. Необходимы сильные менеджеры по продажам, знающие клиентов компании, их потребности, с хорошими навыками презентации, умением убеждать и высоким уровнем обслуживания клиентов, имеющие представление о возможных нестандартных ситуациях и путях их решения. Больше всего этим требованиям соответствуют внутренние специалисты, имеющие опыт развития новых направлений, с высокими показателями по объему продаж, которые в силу личностных особенностей наиболее продуктивно работают с чем-то новым (когда все отработанно им становится скучно). На их «старое место» можно будет поставить кого-то из подросших специалистов, на чье место потребуется привлечь новых сотрудников. Таким образом, компания «поймает трех зайцев»: надежных «проводников» нового направления, замотивированных сотрудников, пополнение в свои ряды [2.С.93].
     Другой  вариант привлечь новый персонал, соответствующий требованиям, выдвинутым компанией. Но не будет той уверенности, как в своих проверенных сотрудниках и потребует больших финансовых затрат, поскольку для развития нового направления нужны квалифицированные, матерые специалисты, знающие себе цену. 
 3. Естественная смена персонала, когда сотрудник уходит и на его место необходимо подобрать нового, в соответствии с требованиями компании.

     В результате перед каждой компанией  встает вопрос, кого она хочет и может выбрать из того, что есть на рынке труда: специалистов-профессионалов с достаточным опытом или же работников с небольшим опытом или его отсутствием, но готовых и способных к обучению, подходящих на должность по своим деловым и личностным качествам. 
 Бесспорным преимуществом найма профессионала является быстрое его включение в работу, отсутствие затрат на обучение. А с другой стороны, это люди уже с сформировавшимися устоями, определенными принципами работы, стереотипами поведения, что затруднит или же сделает вообще невозможным их вхождение в коллектив. Причем профессионал, знающий себе цену, будет более требователен при выборе организации. Если компания сконцентрирует все усилия на поиске именно профессионалов и в большом количестве, то это обойдется довольно дорого. Другой вариант предполагает последующее обучение сотрудников, т.е. потребуются определенные временные и финансовые затраты. Но зато здесь большая вероятность получения приверженного и надежного сотрудника - что становится не маловажным моментом для современных организаций.
 
 
 

2.3 Методы подбора персонала ООО Туристическая компания «Акварели»

 
        Рассмотрим технологию подбора персонала в отдел продаж на примере компании, давно работающей на рынке туристических услуг.

      Цель  рассматриваемой компании - выйти на новое направление, чтобы со временем получить по нему ведущую долю на рынке (попросту говоря, занять нишу).
      Цели  подбора: подобрать 10 человек в отдел  продаж по новому направлению (продвинутых  квалифицированных менеджеров по продажам и начинающих менеджеров с небольшим опытом работы). При подборе использовали внутреннюю ротацию и привлечение сотрудников извне.
         Кадровая политика нацелена на формирование приверженности сотрудников компании. Основной принцип работы с персоналом - "минимальная текучесть - максимальная отдача". Для компании важна мотивация персонала на результат, эффективная работа по продажам.
      Здесь рассмотрим часть технологии по подбору менеджеров по продажам с небольшим опытом работы. В общем виде, используемая технология подбора состоит из следующих этапов:
1. Определение  требований к работнику (знаниям,  умениям и навыкам, к деловым  и личностным качествам);
2.   Выбор методов сбора информации (резюме, телефон, собеседование);
3.   Выбор источника привлечения  кандидатов (СМИ, Интернет и т.д.), размещение вакансии
4. Сбор и анализ информации о претендентах на вакансию, отсеивание неподходящих кандидатур;
а) анализ резюме
б) первый телефонный контакт (вопросы к соискателю, вопросы соискателя) 
в) интервью (анкета, вопросы)

г) групповая работа, тестирование
д) заключительное интервью
5.    Принятие решения (решающие моменты).
      Теперь  рассмотрим этапы подбора подробнее  на нашем примере.
1 Этап. Формулировка требований к работнику
Исходя  из целей организации и корпоративной  культуры, ситуации на рынке формируются требования к кандидатам:
1. Знаниям
2. Умениям и навыкам
3. Деловым и личностным качествам.
Главный принцип формулировки требований - это их обоснованность, что мы и  попытаемся сделать [7. С.21].
1. Знания:
- Образование:  высшее/неоконченное высшее в области туризма;
- Знание  иностранного языка;
- Минимальный  рабочий стаж по специальности  полгода-год или прохождение практики  в туристической компании.
2. Умения и навыки:
- навыки  продаж, презентации;
- ПК  на уровне пользователя, навыки работы с информационными системами, используемые компанией или предрасположенность к их быстрому освоению.
       Как говорилось выше, компания выставляет не жесткие требования к опыту работы в области продаж в сфере туризма, концентрируя внимание на потенциальных возможностях сотрудников.
3. Требования к деловым и личностным качествам кандидата: по долгу службы менеджер по продажам общается с большим количеством людей. Из этого вытекает обязательное условие о наличии коммуникабельности, умения вступать в контакт, стрессоустойчивость. Хотелось бы сделать одно очень важное дополнение: описываемая нами компания придерживается клиентоориентированного подхода, т.е. это уважение к клиенту, его потребностям. Можно в совершенстве владеть техникой продажи, отменно презентовать и уметь пользоваться разными "психологическими штучками", но не обладать такой малостью, как клиентоориентированность. Для продавца - это одно из самых главных качеств. 
     Далее, продавцу необходимо хорошо владеть собственно предметом продажи, содержанием услуги, поэтому обязательна способность и готовность к обучению. Также компании важна мотивация кандидатов на достижение результата, готовность вести активную, еще раз мы повторяемся, результативную работу по привлечению клиентов. Это обусловлено тем, что конкуренция в отрасли велика и процесс ради процесса слишком дорогое удовольствие [4.С.210].

      Как писалось выше, компания придерживается принципа "минимальная текучесть - максимальная отдача". А это возможно, только если сотрудники разделяют ценности компании. Поэтому появляется условие о разделении кандидатом профессиональных ценностей компании. Ниже мы опишем, как можно оценить в этом отношении кандидатов. 
      На основе требований формируются критерии отбора. Для наглядности можно графически отобразить соответствие кандидатов признакам.

      2. Этап. Выбор методов сбора информации.
      Необходимо выбрать источники сбора информации о претендентах, которые будут использованы для их оценки по интересующим нас критериям. Желательно, чтобы информацию по каждому из критериев можно было подтвердить 2-3 источниками. Пример оценки персонала в Приложении 1.
      3 Этап. Поиск и анализ источников о размещении вакансии.
     После определения требований к работнику  переходим к выбору источников привлечения  кандидатов. Методов поиска линейного персонала существует великое множество. Приведем наиболее распространенные, применяемые в ООО  Туристическая компания «Акварели». Источниками привлечения персонала - это центры занятости, кадровые агентства, СМИ (газеты, журналы, Интернет и т.д.), учебные заведения, личные контакты, а также кандидаты сами изъявившие желание работать в организации. Все они имеют свои достоинства и недостатки.
     Мы  рассмотрим три источника, наиболее содействующие осуществлению целей  подбора для нашей компании, а именно: кадровые агентства, СМИ, учебные заведения. В случае разовой акции по набору 10 работников важно управление ходом процесса, важны сроки. В рассмотренных ниже случаях сроки в большей степени зависят от компании [3.С.112].
      1. Компания ищет персонал посредством СМИ. Сразу к достоинствам обращения к этому источнику можно отнести двойную направленность поиска, т.е. компания как сама подает объявление, так и имеет возможность изучить уже имеющиеся, подкорректировать свои требования. При этом компания в меньшей степени связана обязательствами с другими организациями, нежели в случае обращения в кадровое агентство или же в ВУЗ. Но в тоже время большой круг кандидатов и богатые возможности выбора приглушаются такими же большими временными затратами на отсеивание неподходящих кандидатур. Плюс, информация о претендентах ограничена, поэтому ее сбор тоже потребует как финансовых, так и временных ресурсов. Но в тоже время для компании, перед которой стоит цель найма персонала разделяющего профессиональные ценности компании, и осуществляющей подбор в ограниченные сроки этот способ является наиболее подходящим [5. С.110].
      2. Поиск персонала посредством  заключения договора с ВУЗом  о прохождении студентами практики  в компании, конечно, больше подходит для выбора сотрудника разделяющего ценности и будет способствовать постепенному введению в компанию, но он затянут по времени. Небольшие финансовые затраты на поиск работника, выливаются в затраты на наставничество. Молодой специалист легко обучаем, быстро впитывает информацию, инициативен, хочет проявить себя, отличиться и будет выкладывать максимально. Можно совместить два источника СМИ и ВУЗ, например, дав объявление в студенческой газете или же на информационной доске в учебном заведении.
      3. Подбор персонала с помощью кадровых агентств.  Этот источник подбора
персонала не требует больших временных затрат. Большую часть работы выполняется специалистами (знающими свое дело), которые могут дать рекомендации и гарантии компетентности кандидата, т.е. возможность предусмотреть договором замену в случае не прохождения кандидатом испытательного срока. Но подбор 10-ти менеджеров по продажам будет стоять недешево. Компании будет предоставлен ограниченный круг претендентов, в связи с чем увеличивается вероятность подбора «не того» человека, не вписывающегося в корпоративную культуру, а для рассматриваемой нами компании такая ситуация нежелательна.
      В любом случае выбор источника будет обусловлен целями подбора и возможностями компании.
      3.1 Привлечение кандидатов
     На  этом этапе подбора стоит задача привлечения в организацию как  можно больше подходящих кандидатов. Самым распространенным источником является объявления в СМИ (газеты, журналы, Интернет и др.), т.к. компания действует самостоятельно и зависит только от работы своих внутренних специалистов по подбору. Задача объявления - привлечь кандидатов в компанию, соответствующих требованиям, насколько это возможно сделать в такой форме.
      4 Этап. Сбор и анализ информации о претендентах. Отсев неподходящих кандидатур. 
 4.1 Анализ резюме

       Первое знакомство с кандидатом происходит посредством резюме. Оно служит основанием для принятия решения о приглашение соискателя на собеседование. Резюме дает информацию об опыте работы претендента, образовании. По этой информации работодатель теоретически определяет для себя, сможет ли данный человек выполнять работу на требуемом уровне по своим профессиональным данным, насколько он соответствует первичным требованиям, определенным еще в объявлении. Оценить претендента по личностным и деловым качествам можно будет на следующих этапах.
      Задавая вопросы и слушая кандидата при  звонке можно составить первое впечатление о коммуникабельности претендента. Об этом можно судить по тому, насколько активен собеседник, как быстро он отвечает на вопросы. По голосу можно судить о состоянии человека: спокоен ли он или нервничает. А для продавца важны довольно крепкие нервы. Также по голосу: громкий или тихий, уверенный или зажатый и сдавленный - складывается впечатление о кандидате. Вы можете оценить его, поставив себя на место клиента впервые звонящего в компанию. Также немаловажна сама речь кандидата (внятная, понятная, скорость речи). Есть какие-либо дефекты речи, ведь этот человеку большую часть времени будет общаться с клиентами о наличии клиентоориентированности (уважения к клиенту, 
внимания) у претендента можно судить по тому насколько он внимательно слушает, перебивает ли.

              Можно в первом общении оценить мотивы кандидата. Для этого необходимо обращать внимание на его вопросы. Очень показательно, был ли первый вопрос про: заработную плату или же кандидат интересовался возможностями карьерного роста или как долго до вас добираться.
            Первый звонок дает возможность уточнить те вопросы, которые возникли при анализе резюме, прояснить ожидания кандидата, произвести впечатление на кандидата,
заинтересовать  его, поскольку они тоже выбирают.
      4.2. Интервью (анкета, вопросы, тестирование)
      Суть  этого этапа: собрать максимум информации о кандидате; подтвердить или опровергнуть гипотезы, возникшие на предварительных этапах; проанализировать и оценить опыт и личностные качества кандидата. Основные инструменты: анкета, вопросы к кандидату, батарея тестов.
      Анкета, как правило, состоит из двух-трех частей:
1. Формальная  часть похожа на гибрид резюме  и личного дела: ФИО, адрес,  телефон, e-mail, образование, опыт работы, достижения, цели на ближайшие  3-5 лет.
2. Неформальная  часть включает в себя общие  и ассоциативные вопросы, проясняющие мотивы, установки, личностные качества кандидатов. Примеры таких вопросов: напишите три свои сильные и три слабые стороны; если бы была возможность изменить жизнь, какую профессию бы выбрали, кем бы не стали никогда; три любимых цвета; любимая литература; увлечения и хобби и т.д.
3. Проранжировать  список ценностей компании с  точки зрения приоритетности  для кандидата и проанализировать  в сравнении с приоритетами  компании. Бывает так, что человек  по всем требованиям подходит, а система ценностей проранжирована с точностью наоборот к ценностям компании. Такой человек не приживется в компании, а компания потеряет время и деньги, затраченные на подбор, адаптацию, обучение и заработную плату.
        Также, благодаря письменному заполнению анкеты мы получаем информацию о том, насколько кандидат является организованным человеком (ровный стабильный почерк), будет соблюдать или нарушать границы, инструкции и т.д. (выходит ли кандидат за рамки анкеты, не хватает места или укладывается в рамках). При владении психоргафическими знаниями у интервьюера, он может получить дополнительную информацию о личных качествах кандидатов. Многое о кандидате может сказать его подпись. Также стоит обратить внимание на аккуратность заполнения анкеты, грамматические ошибки, есть ли ответы на все вопросы анкеты и т.д. [4.С.97].
      При проведении тестирования, как правило, используется батарея тестов, которые  подбираются таким образом, чтобы  дополнять результаты друг друга или подтверждать или опровергать их. Тестирование ни в коем случае не является самоцелью или игрушкой, хотя иногда именно так и происходит. Тестирование – это инструмент позволяющий получить дополнительную информацию, чтобы сложилось  целостное впечатление о человеке.
      Чтобы подобрать 10 менеджеров по продажам (конечно, хочется лучших из тех, что остались на рынке труда), соответствующих нашим требованиям и разделяющих ценности нашей компании, необходимо просмотреть большое количество кандидатов. Это необходимо сделать достаточно быстро, чтобы успеть подготовит людей к сезону. Соответственно важна оптимальная организация процесса подбора на каждом этапе. Так на этапе интервью лучше: 
- Планировать собеседование с несколькими кандидатами на один день, но не больше 3-4 человек.

- Организовать работу «внахлест» - один кандидат заполняет анкету, другой тестируется, третий беседует и т.д.
-  Планировать время с запасом
- Заполнять формы с информацией и впечатлениями о кандидате сразу (время на это также учитывать при планировании).
- На одно интервью в среднем уходит по 40-50 минут.
      4.1 Групповая работа.
        Этот этап позволяет увидеть как «в живую» кандидаты работают с клиентами. Групповая работа представляет собой выполнения кандидатами (8-10 человек) индивидуальных и групповых заданий, которые затем обсуждаются и оцениваются экспертной группой.
     В качестве экспертов выступают: менеджер по персоналу, непосредственные руководители потенциальных кандидатов и т.д. Оптимальный количественный состав экспертной группы 3-5 человек [3. С.98 ].
        Оцениваемый качества: коммуникабельность, стрессоустойчивость, навыки продаж (контакт с клиентом, выявление потребностей, презентация, работа с возражениями клиента, умение убеждать), клиенториентированость, ориентация на результат, способность разрешать конфликтные ситуации, умение убеждать, умение работать в команде и т.д. 
 Процедура оценки была следующей:

      1. Первое задание кандидатам –  провести мини-презентацию (в  течение 1 минуты) от имени любого  выбранного предмета (степлер, помада, скрепка и т.д.), таким образом, чтобы окружающим захотелось его купить. Это задание позволяет оценить навыки первичной презентации, соблюдение структуры презентации (назначение предмета, характеристики предмета переведенные в выгоды, дополнительные возможности использования), умение сконцентрироваться на главном и преподнести необходимую информацию.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.