На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Основы Японского менеджмента

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 29.09.2012. Сдан: 2011. Страниц: 12. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


     Оглавление 

 

      Введение

 
     Так исторически сложилось, что РФ отстала  в своем экономическом развитии от «рыночных» государств мира, и теперь должна пройти этап переустройства общества, осуществляя творческий синтез зарубежного опыта с учетом своей уникальности. Как известно, экономические законы, в отличие от законов природы, опосредованы «живыми людьми», в потребностях и выборах которых наличествуют ожидания, нормы, традиции, установки, моральные и нравственные ценности. Наши неудачи в осуществлении экономических реформ связаны с неопределенностью стратегии кардинального преобразования общества, а также со слепым копированием чуждого нам опыта. Мы не учли, что Россия имеет свою тысячелетнюю историю коммерции и что «…русская народная этика и эстетика, имеющие еще сильные дохристианские корни, создавали в жизни и ведении бизнеса атмосферу культа идеалов добра, справедливости», — об этом нам напоминает немецкий коммерсант. Чтобы не допускать грубых ошибок в дальнейшем, нам нужно критически переосмыслить опыт внутрифирменного управления в мире, но главное — научиться находить наилучшие  решения в условиях недостаточной стабильности социально-экономической жизни, характерной для сегодняшней России.
      В этих условиях особую актуальность  прилетает изучение системы японской моделью управления.
      Менеджмент  в Японии отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он связан с общественно-экономическим укладом страны. Японские методы управления отличны от европейских и американских. Прежде всего, это долг перед коллективом, что в японском менталитете почти идентично чувству стыда. Учитывая то, что налоговая система работает на усреднение прибыли и материального состояния населения своим подчеркнуто прогрессивно-фискальным элементов, в обществе минимально расслоение по благосостоянию, и это даёт вероятность использовать чувство коллективизма максимально результативно.
      Цель, которую ставит перед собой японский управляющий - повысить результативность работы предприятия в основном за счет повышения производительности труда сотрудников.
      Цель  курсовой работы – рассмотреть систему  японского менеджмента с позиции  моделей управления и оценка её эффективности.
      Для достижения этой цели в работе ставятся следующие задачи:
      изучение теоретических подходов к изучению моделей менеджмента;
      характеристика Японской модели менеджмента;
      анализ моделей управления;
      изучение преимуществ и  недостатков Японской модели;
      разработка рекомендаций по использованию в управлении  различных моделей
      изучение общей характеристики ресторана японской кухни «Мама Тао»;
      основные мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом в организации.
     Структура курсовой работы: работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка источников.
      Объектом  исследования данной курсовой работы является система японского.
      Предметом исследования – проведение исследования особенностей японского управления.
 

      1. Теоретические  подходы к изучению  Японской модели  менеджмента

     1.1. Характеристика Японской  модели менеджмента

 
      Менеджмент в Японии отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он связан с общественно-экономическим укладом страны. Японские методы управления отличны от европейских и американских. Это не значит, что японцы управляют более результативно. Скорее можно сказать, что основные принципы и  методы  японского и европейского менеджмента лежат в многообразных плоскостях, имея очень немного точек пересечения.
      Японский  менеджмент, организован на коллективизме, использовал все морально-психологические  рычаги влияния на личность. Прежде всего, это чувство долга. Учитывая то, что налоговая система работает на усреднение доходов населения своим подчеркнуто прогрессивно-фискальным механизмом, в обществе наименьшее расслоение по благосостоянию, и это даёт возможность употреблять чувство коллективизма максимально эффективно.
      Чем выделяется японский метод управления от  методов, используемых в странах  Европы и Америки?
      Прежде  всего, своей устремленностью: основным  предметом управления в Японии являются человеческие ресурсы. Цель, которую ставит перед собой японский управляющий - повысить результативность работы предприятия в основном за счет повышения производительности труда. Между тем в европейском и американском менеджменте главный целью является максимализация прибыли, то есть получение максимальной выгоды с наименьшими усилиями.
      Главной отличительной особенностью сотрудников  японских фирм является преданность их фирмам вплоть до жертвенности своих интересов. Это обнаруживается в следующем:
      Японский  работник убежден, что он - важное необходимое лицо компании и ее судьба лежит на его трудовых плечах [6, с. 58].
      В обыденном сознании японцев слово "профессия" отождествляет с  работой, и практически это означает организацию, где он работает.
      Служащие  фирм редко берут день отдыха.
      Японский  служащий соглашается с приказом администрации о сверхурочной деятельности без предшествующего уведомления.
      Многие  японские сотрудники не используют полностью  свои оплачиваемые отпуска. В то же время они полагают, что используя весь отпуск, они показывают мало преданности фирмы.
      По  мнению японского теоретика по менеджменту  Хидеки Йосихара, есть 6 характерных  признаков японского управления.
      1. Гарантия занятости и создание  обстановки доверительности. 
      2. Гласность и ценности корпорации.
      3. Управление, основанное на информации.
      4. Управление, ориентированное на  качество.
      5. Постоянное присутствие руководства  на производстве.
      6. Поддержание чистоты и порядка  [14, с. 136].
      В целом японское управление выделяет упор на улучшение  человеческих отношений: групповую ориентацию, согласованность, моральные качества служащих, стабильность занятости.
      Современные методы управления сформировались в  Японии в послевоенных условиях, которые определили перед руководителями задачу восстановления социальной и экономической жизни. Под влиянием американской оккупационной администрации японские менеджеры познакомились с американской идеологией и методами управления фирмами.
      Одной из основных причин стремительного успеха Японии является применяемая ею модель управления, ориентированная на человеческий фактор. При этом японцы рассматривают не одного человека, как американцы, а группу людей.
      Японцы  выше других ставят социальные потребности. Поэтому и вознаграждение за труд они воспринимают через призму социальных потребностей.
      В отличие от работников иных стран, японцы не стремятся к безусловному выполнению правил и обещаний. До развития в Японии капиталистического способа производства ей было свойственно уравнительное вознаграждение за труд.
      Сильнейшим  «лекарством» мотивации в Японии является "корпоративный дух" фирмы. В начале его лежит психология группы, ставящей интересы группы значительнее личных интересов отдельных работников.
      Центральное место в оперативном японском менеджмента занимает управление качеством. Во всех сферах экономики в настоящее время действуют группы (качества, в которые помимо рабочих включаются мастера и инженеры. Японская система управления качеством не дает сбоев. Это является результатом ее продуманности и простоты.
      Японская модель близка к немецкой. Отличительной чертой японской модели является ориентация на социальную сплочённость на уровне компании и «деловую сплочённость» на уровне промышленной группы. В отличие от немецкой модели эта сплочённость имеет не равноправный, а иерархический характер — принесение в жертву интересов «младших» в обмен на патернализм «старших».
        Для японской модели характерна  активная роль государства, которое  на протяжении долгого времени  участвовало в стратегическом  планировании.
      Социальная  сплоченность и взаимозависимость - важный аспект деловой жизни в Японии, уходящий корнями в японскую культуру и традиции. Современная модель корпоративного управления сложилась под влиянием, с одной стороны, этих традиций, с другой - внешних сил в послевоенный период. Ключевым элементом японской модели корпоративного управления является система пожизненного найма персонала. Естественно, она не охватывает полностью весь рынок труда Японии. Доля тех, кто всю свою трудовую жизнь связывает с одной компанией, составляет примерно 50%.
      Корпорации  Японии — это самодостаточные, универсальные  многоотраслевые экономические комплексы, что имеют в своей структуре финансовые учреждения (банки, страховые, трастовые компании), торговые фирмы, а также производственные предприятия из всех отраслей хозяйствования. Широкое использование корпорациями привлеченных средств - одна из причин японских экономических достижений.
      Японская  модель корпоративного управления многосторонняя и базируется вокруг ключевого банка и финансово- промышленной сети, или кейрецу.
      Ключевой  банк и кейрецу — два разных элемента японской модели, которые в то же время дублируют и дополняют друг друга. Почти все японские компании имеют тесные связки с ключевым банком. Банк предоставляет своим корпоративным клиентам кредиты и услуги относительно выпуска облигаций, акций, ведение расчетных счетов и консалтинговые услуги. Обычно, ключевой банк — основной владелец акций корпорации.

     1.2. Преимущества и   недостатки Японской  модели

 
      Японская модель управления формировалась под влиянием двух факторов:
      1.Творческое  освоение иностранного опыта  в области организации и управления;
      2. Сохранение национальных традиций  [19, с. 57].
      В связи с этим интерес имеет  анализ черт японского характера. Важнейшие из них: сдержанность и дипломатичность, трудолюбие, восприимчивость к новому.
      Для Японии характерна пристрастие к  коллективным формам организации труда. Коллективный характер деятельности требует от менеджеров умения ладить с людьми. Высоко ценится жизненный опыт, большое внимание уделяется духовному формированию личности.
      Широкое распространение в Японии нашла  доктрина патернализма. Патернализм – доктрина об «отеческом» отношении предпринимателей к занятым работникам. Отсюда наблюдается стремление к демократическим формам взаимодействия во время деятельности. В последние годы во всем мире растет интерес к японским формам управления персоналом. Японский опыт притягателен, так как быстрые результаты развития экономики позволили занять лидирующее положение в мире.
      Японская  модель управления персонала основывается на философии "Мы все одна семья". Самая существенная задача установить нормальные отношения с работниками, создать отношение к фирме как к родной семье, сформировать понимание того, что и рабочие и менеджеры в одной семье.
      Для своей компании японец обычно трудится очень много это одно из проявлений отождествления себя с компанией. При этом японская система управления трудовыми ресурсами стремится усиливать это отождествление, доводя его даже до жертвенности интересам компании [7, с. 63].
      Система «пожизненного найма» наличествует в основном в крупных компаниях. В средних и мелких компаниях  работник чаще всего не застрахован  от увольнения, так как условия  конкуренции на рынке не могут  позволить небольшим фирмам остаться на плаву, в случае кризиса не увольняя своих работников и тем самым уменьшая издержки фирмы. 

      Выводы
      На  основании проделанной работы можно  сделать ряд выводов.
      Менеджмент  в Японии отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию. В целом японское управление выделяет упор на улучшение человеческих отношений: групповую ориентацию, согласованность, моральные качества служащих, стабильность занятости.
      Японская  модель близка к немецкой. Отличительной  чертой японской модели является ориентация на социальную сплочённость на уровне компании и «деловую сплочённость» на уровне промышленной группы. Японская модель управления формировалась под влиянием двух факторов:1.Творческое освоение иностранного опыта в области организации и управления;2. Сохранение национальных традиций.
 

      2. Современная  японская система  управления  персоналом

     2.1. Сущность японского  стиля управления

 
      Для более полного понимания сущности японского стиля управления представляется нужным рассмотреть главные различия в самом подходе к формированию системы иенеджмента производственной организацией и к осуществлению управленческой работы в американской и японской школах менеджмента. Наиболее важны различия в следующих аспектах:
      Кадровая  политика
      В японских компаниях придерживаются мнения, что руководитель должен быть квалифицированным специалистом, способным работать на любом участке организации, а не по отдельным ее функциям. Поэтому при росте квалификации руководитель отдела выбирает для освоения новую сферу деятельности, в которой он не работал .
      Оплата  и стимулирование труда
      Опыт  показывает, что использование гибких систем позволяет повысить уровень  оплаты труда при одновременном  повышении производительности труда  и прибыльности. Это новый подход к формированию системы оплаты труда. Он включает также основы морального стимулирования работников, в частности, за рационализаторскую работу, новые положения о разделении ответственности, стабильности состава работников компании текучести кадров и др.
      Основные  тактические задачи
      Японские  организации в качестве основных целей оперативного характера выделяют обычно расширение рынка и увеличение доли новых товаров в общем объеме продукции, что, по мнению руководителей этих компаний, должно обеспечить умножение конкурентоспособности, но не только в краткосрочной, но и, что более важно, в стратегической перспективе. Подобная целевая ориентация существенным образом влияет на производственно-сбытовую стратегию фирмы, а также на особенности построения и работы всей системы управления.
      Стиль управления в Японии
      Стиль управления, который доминирует в  японских компаниях, ориентирован на групповую деятельность. Упор при осуществлении управленческих влияний делается на включение каждого, в том числе и менеджера, в деятельность группы. При этом создаются условия и используются специальные меры по налаживанию горизонтальных взаимосвязей и механизмов координации внутри групп и между всеми группами в масштабах компании, что значительно понижает возможность возникновения конфликтов [5, с. 1358].
      Поэтому идеальный менеджер по-японски предстает человеком, способным обеспечить результативное функционирование возглавляемого им трудового коллектива единомышленников, в котором индивидуальные достижения  каждого непосредственно зависят и связаны с эффективной совместной деятельностью.

     2.2 Специфика управления  персоналом в Японии

 
     Исследователями проблем  управления персоналом установлена  основная причина успеха японской системы  менеджмента – умение работать с людьми. В самом упрощенном виде краеугольным камнем системы японского персонал -менеджмента являются принципы единой семьи, пожизненного найма ориентация на удовлетворение нематериальных потребностей, управление скорейшей адаптацией и служебно-профессиональным продвижением.
     В настоящее время  японская система персонал - менеджмента существенно реформируется, наибольшие изменения претерпела система пожизненного найма, которая сохраняется только в крайне небольшом количестве японских корпораций (например, «Toyota», «Canon»), так как несмотря на очевидные преимущества (стабильность занятости и низкий уровень безработицы, полное раскрытие трудового потенциала сотрудников и высокую управляемость персоналом), ее сохранению мешали такие очевидные недостатки, как высокие расходы на заработную плату сотрудникам, узкий внутренний рынок труда, невозможность избавления от неперспективного персонала и пр.
     Основу  системы управления персоналом в  США составляют принципы индивидуализма, экономического стимулирования, высокой  текучести кадров, узкой специализации, вертикальной карьеры, досрочного выхода на пенсию, приложение ценностных категорий и оценок к использованию трудовых ресурсов. Важнейшие достижения американской и японской систем управления трудовыми ресурсами в нашей стране следует внедрять избирательно, с обязательным учетом национальной специфики.
     Большинство специалистов выделяют несколько характерных  черт японского менеджмента, которые существуют на протяжении многих десятилетий и сегодня изменяются под влиянием европейского менеджмента.
     В первую очередь, внимание привлекает отношение работодателя к своим сотрудникам. Устраиваясь на работу, каждый японец точно знает, какие перспективы его ждут. Эта уверенность рождается благодаря такому подходу, как "пожизненный найм". В Японии поощряется приверженность своей фирме, что выражается в системе поощрений и продвижения по службе. Чем дольше ты работаешь - тем выше твой ранг, а следовательно, и заработная плата. Однако и здесь есть свои нюансы, которые вполне логичны и понятны. Так, продвижение по службе и повышение уровня дохода напрямую зависит от качества работы сотрудника, что порождает здоровую конкуренцию внутри организации. Наиболее способные и активные сотрудники могут поощряться как материальными, так и нематериальными способами. К числу последних можно отнести направление на обучение или же повышение статуса в организационной иерархии. Вообще, об обучении персонала в Японии следует сказать отдельно. Многие фирмы предпочитают нанимать сотрудников, которые только что окончили школу или колледжи, с целью их дальнейшего обучения непосредственно в процессе производства. Отличительной чертой японского работника является его универсальность. Он может выполнять самые разнообразные функции, т.к. постоянно обучается в процессе работы. Большинство японских предприятий практикуют перераспределение рабочих кадров в зависимости от обстоятельств. Так, например, руководство электротехнической фирмы "Мацусита Дэнки" ежегодно меняет профиль работы 5% своих рядовых сотрудников и 1/3 менеджеров  [18, с. 145].
     Сегодня под воздействием экономических  преобразований, стремлений компаний выжить в жестких условиях соперничества система "пожизненного найма" начинает уходить на задний план и приоритет начинает отдаваться, как и в европейских государствах, условиям работы и оплате труда. Если раньше увольнение в середине карьерного пути оценивалось крайне отрицательно и в большинстве случаев не влекло за собой улучшения материального и социального статуса японца, то теперь к этому относятся более лояльно. Здесь прослеживается влияние западного образа жизни, где человек может менять место работы в любом возрасте. Однако японские фирмы стараются удерживать своих сотрудников, например, повышенным единовременным выходным пособием, выплачиваемым при достижении работником пенсионного возраста.
     Особую  роль в высокой производительности предприятий Японии, специализирующихся на сборке различной техники, в частности автомобилей, играет отсутствие центральной администрации, отвечающей за контроль и перераспределение потока материалов. Вместо нее используется система "канбан", т.е. прямое общение начальников цехов без посредников и поставка "точно в срок", которая была разработана в 1920-е годы Г. Фордом и применена на его заводе Ford Motor Company. Подобная система начала внедряться в Японии достаточно недавно, в середине XX века, и до сих пор успешно применяется фирмой "Тойота", плановый отдел которой каждые две недели или же раз в месяц разрабатывает график выпуска новой продукции, который тем не менее не является фактическим графиком производства для каждого цеха. Оперативный график, разрабатываемый ежедневно, регулирует работу только главного конвейера. Остальные цеха сообщаются посредством системы "канбан".
     Одной из причин всемирной известности  японской техники является высокое качество продукции. И действительно, такой системы контроля качества нет ни в одной другой стране. Японские рабочие все как один чувствуют личную ответственность за производимую ими продукцию. С целью контроля качества создаются так называемые кружки качества, члены которых должны постоянно самосовершенствовать собственные знания и умения. Каждый сотрудник имеет право выбора - вступать или не вступать в подобный "кружок". Примером удачной практики контроля качества может служить все та же фирма "Тойота", в которой принято прослеживать качество продукции на каждом этапе ее производства. Если же цех получает от вышестоящего цеха продукцию с браком, то он не должен принимать ее. Японские менеджеры придерживаются точки зрения, что лучше выявить брак на первых стадиях производства, нежели обнаружить неполадки, выпустив готовый продукт.
     Японские и зарубежные исследователи единодушны в том, что современный этап научно-технического прогресса, породивший новую технику и приведший к изменению характера труда, делает систему пожизненного найма экономически все более нерентабельной даже для сверхконкурентных предприятий [18, с. 47].
     Новые формы найма рабочей силы, которые  постепенно вытесняют пожизненный найм, можно разделить на две группы: обычные, не имеющие ничего общего с пожизненным наймом, и сравнительно новые формы, основанные на совершенно иных принципах.
     Обычный найм новой рабочей силы осуществляется в случае расширения производства или  улучшения экономической конъюнктуры. Этот найм не гарантирует вновь нанимаемому работнику постоянной работы на одном предприятии вплоть до его выхода на пенсию. Более того, этот работник может быть уволен в любой момент и по любому поводу, особенно в периоды экономических трудностей. Такая форма дает возможность предприятию свободно и быстро регулировать как количественный, так и качественный состав наемного персонала. Эта система найма, при правильном к ней подходе, может быть актуальна и для России [22, с.141].
     Другой  гибкой формой является повторный, или  вторичный, найм на новых условиях ранее уволенных работников. Эта форма существовала и раньше, однако использовавшие ее предприятия с пожизненным наймом несли перед уволенными работниками как моральные, так и материальные обязательства. Сегодня же такой найм осуществляется без каких-либо гарантий и обязательств со стороны предприятия перед повторно нанимаемыми работниками. Большинство из них нанимаются на значительно худших, чем раньше, условиях, в том числе и касающихся заработной платы. Более того, каждый из них может быть уволен в любое время. Это позволяет предприятию не только экономить значительные суммы на оплате рабочей силы, но и заставляет таких работников трудиться с еще большей, чем раньше, энергией в знак благодарности за то, что их не забыли и снова приняли на работу, а также из боязни подвергнуться очередному увольнению. Такой опыт учитывает интересы прежде всего работодателей и создает нервную обстановку в предчувствии очередного планового увольнения.
     К первой указанной группе относится  также набор временных работников (временный найм), наем на неполную рабочую  неделю (наем частично занятых) и так называемая "система арбайто", или наем на короткий период времени на подсобные работы (главным образом студентов, пенсионеров). Эти формы найма особенно выгодны предприятиям, поскольку на перечисленные категории трудящихся распространяются далеко не все положения японского трудового законодательства [2, с. 47].
     К сравнительно новым формам найма  относится также "система обязательного набора". Ее суть сводится к следующему: рабочая сила набирается не каждым отдельным предприятием, а администрацией компании одновременно для всех предприятий. Через каждые 4-7 лет нанятым работникам предоставляется возможность, а фактически вменяется в обязанность перейти на другое предприятие данной компании. Столь гибкая форма найма выгодна предприятиям, поскольку позволяет быстро решать вопросы, связанные с наемным персоналом. На крупных предприятиях российского бизнеса "система обязательного набора" может быть одним из решений остановки в развитии сотрудников предприятия и одновременно высокой текучести персонала. Ведь перевод проводится в рамках одной компании [7, с. 95].
     Японские  фирмы не имеют жесткой классификации  должностей с фиксированными ставками заработной платы по каждой из них. Обязанности между людьми строго не распределены. Поощряется выполнение различных видов работ при гибком взаимодействии работников в зависимости от конкретной ситуации. Заработок определяется на основе индивидуальной оценки деятельности работника по многим критериям.
     Должностное перемещение персонала в Японии осуществляется посредством следующих методов:
     - ротация должностных функций;
     - персональная оценка результатов  труда каждого работника;
     - собеседования с руководством  предприятия;
     - экзамен на служебное продвижение  и занятие вакантной должности.
     Ротация работ означает периодическую передвижку работника от одной работы к другой, чтобы путем ознакомления на собственном опыте с деятельностью различных участков расширить кругозор работника и развить его способности. Овладение смежными профессиями стимулируется и материально [18, с. 79].
     Метод персональной оценки результатов труда  работника предусматривает накопление данных о характере, личных и деловых качествах, творческих способностях, результатах работы каждого работника, необходимых для принятия решений о служебном продвижении. Для этого применяются специальные формы-анкеты, которые содержат в себе 4 информационных блока: способности, опыт работы, перспективы продвижения по службе и пожелания работника.
     Метод собеседования с руководством предприятия  предусматривает подготовку работником письменного доклада, в котором указываются итоги проделанной работы и личные пожелания рабочего относительно вида работы.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.