На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Курсовик Этапы и методы проектирования организационных структур. Основные типы структур управления, их видимые преимущества и недостатки. Анализ существующей организационной структуры управления предприятия КП Ворошиловский СЕЗ, ее особенности функционирования.

Информация:

Тип работы: Курсовик. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 26.09.2014. Сдан: 2011. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):



Размещено на webkursovik.ru/
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ
1.1. Основные понятия, сущности и виды организационных структур управления предприятием
1.2. Этапы и методы проектирования организационных структур
1.3. Анализ и проектирование организационной структуры
2. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ И АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ «КП ВОРОШИЛОВСКИЙ СЕЗ»
2.1 Общая характеристика предприятия «КП Ворошиловский СЕЗ» и существующая организационная структура управления на предприятии
2.2 Диагностический анализ существующей организационной структуры управления предприятия «КП Ворошиловский СЕЗ»
3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ «КП ВОРОШИЛОВСКИЙ СЕЗ»
ВЫВОДЫ
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ВВЕДЕНИЕ
Научно обоснованное формирование организационных структур управления - актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода. В процессе управления происходит делегирование правил и обязанностей для организации взаимодействия различных органов управления и распределение задач, решаемых различными работниками. Руководители должны передавать сотрудникам свои права и обязанности, иначе требуемая работа просто не будет выполнена. Поэтому организация работ - это функция, которую должны осуществлять все руководители - независимо от их ранга. Однако, хотя смысл этой концепции состоит в делегировании прав и обязанностей для разделения труда по горизонтали и вертикали, решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. Руководители низового и среднего звеньев лишь помогают ему, предоставляя необходимую информацию, а в более крупных организациях и предлагая структуру подчиненных им подразделений, соответствующую общей структуре организации, выбранной высшим руководством.
В широком смысле задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. «Наилучшая» структура - это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.
Объектом исследования данной работы является предприятие «КП Ворошиловский СЕЗ». Данное предприятие является субъектом предпринимательской деятельности, созданным распоряжением Донецкого городского головы от 04.07. 2003 г. № 773 на базе части имущества структурного подразделения государственного коммунального предприятия «Жилищно-эксплуатационная организация Ворошиловского района г. Донецка», согласно разделительному балансу и является правопреемником государственного коммунального предприятия «Жилищно-эксплуатационная организация Ворошиловского района г. Донецка».
Задача данной работы - описание существующей организационной структуры управления предприятием, проведение анализа, разработка схемы проектной организационной структуры управления предприятием.
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ
1.1 Основные понятия, сущности и виды организационных структур управления предприятием
Организационная структура управления - совокупность организационно упорядоченных отношений и связей между отделами и уровнями руководства.
В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.
Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель.
Иерархические (бюрократические) типы структур:
1. Линейная организационная структура управления компании:
Многоуровневая иерархическая система управления, в которой вышестоящий руководитель осуществляет единоличное руководство подчиненными ему нижестоящими руководителями, а нижестоящие руководители подчиняются только одному лицу - своему непосредственному вышестоящему руководителю.
Рисунок 1.1 Линейная организационная структура управления
2. Линейно - штабная организационная структура управления компании: это линейная структура, дополнительно включающая в себя специализированные подразделения (штабы), которые помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа.
Рисунок 1.2 Линейно-штабная организационная структура управления
3. Линейно-функциональная организационная структура управления компании: линейно-функциональная структура органов управления, состоит из: линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу; специализированных обслуживающих функциональных подразделений.
Рисунок 1.3 Линейно-штабная организационная структура управления
4. Функциональная организационная структура управления компании: основана на принципе специализации организационных подструктур по функциональным признакам (производство, НИОКР, маркетинг, снабжение и др., т.е. однородных видов деятельности). Каждая специализированная функциональная подструктура подчиняется соответственно лицу Высшего руководства, ответственному за это направление деятельности. Фактически состоит из нескольких специализированных линейных структур подчиненных первому лицу компании. При этом выполнение указаний функциональных органов (отделов планирования, учета, обслуживания производства и т. д.) в пределах их компетенции обязательно для линейных подразделений.
Рисунок 1.4 Функциональная организационная структура управления
Дивизиональные (дивизионные) структуры управления:
Дивизиональная структура непосредственно вытекает из функциональной при делегировании значительного числа полномочий топ менеджерам, возглавляющим эти функциональные (продуктовые) направления, предоставлении им определенной самостоятельности, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п.
Рисунок 1.5 Дивизиональные (дивизионные) структуры управления
Органические (адаптивные) структуры управления: в противоположность традиционным бюрократическим, управленческие структуры органического типа проявляют способность быстро перестраиваться, приспосабливаясь к изменяющимся внешним условиям.
Проектная форма управления: основным принципом построения проектной структуры управления является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей.
После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе).
Рисунок 1.7 Проектная форма управления
Матричная (программно-целевая) форма управления: структура органов управления, построенная на принципе двойного подчинения исполнителей: непосредственному руководителю функциональной службы; и руководителю проекта. Для матричной структуры управления характерны: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы.
Рисунок 1.8 Матричная (программно-целевая) форма управления
Программно-целевая структура управления компанией: это, по сути, двойственная (матричная) структура управления - она совмещает элементы функциональной и дивизионной структур, т.е. осуществляет принцип двойного подчинения (линейному руководителю дивизионной структуры и руководителю проекта функциональной службы).
Рисунок 1.9 Матричная (программно-целевая) форма управления
1.2 Этапы и методы проектирования организационных структур
Как процесс проектирования представляет функционально связанные друг с другом этапы по созданию проекта:
- предпроектные работы - предусматривается проведение прикладных исследований, анализ возможных вариантов решения проектных задач, осуществление подготовки исходных данных, т.е. установление целей, задач, объектов и объемов работ, проведение расчетов потребностей в ресурсах на их выполнение, определение состава исполнителей, подготовка технического задания, проведение предварительной оценки эффективности проектных решений;
- техническое проектирование - предполагается обосновать окончательный комплекс организационных решений, дающий полное представление об организационных нововведениях, которые предусматриваются в моделируемой или вновь проектируемой системе;
- рабочее проектирование - осуществляется выпуск полного комплекса рабочей документации; завершает весь комплекс работ по проектированию экспертиза оргпроектов.
В наиболее общем случае применительно к производственным системам организационный проект включает следующие разделы.
1. общесистемное описание объекта проектирования: общая характеристика; производственная и организационная структуры; численность промышленного персонала; оценка эффективности проектных решений;
2. организационные решения, относящиеся к подсистеме производства: производственный процесс в пространстве, во времени; разделение труда в основном, вспомогательном и обслуживающих производствах; формы организации труда; организация обслуживания рабочих мест; уровень механизации и автоматизации труда; меры по безопасности;
3. организационные решения, относящиеся к управляющей подсистеме в целом: структура; методы управления; технология управления; коммуникации; численность и состав персонала; функциональное разделение труда;
4. организационные решения, относящиеся к отдельным функциям управления: технико-экономическое, оперативно-производственное планирование и управление; линейное руководство; материальное обеспечение; маркетинг; учет; обслуживание;
5. организационные решения, относящиеся к подготовке производства: технические, экономические, организационные, социальные аспекты на разных этапах создания и освоения нововведений;
6. организационные решения по п. 1-5, относящиеся к структурным подразделениям более низкого уровня: структурные единицы цеха и т.д.
Представленные разделы и состав организационного проекта могут быть детализованы по отдельным задачам и процедурам в соответствии с конкретными условиями проектирования. При проектировании организационных решений по отдельным функциям детализируется описание каждой функциональной подсистемы, разрабатываются положения о подразделениях, их структура и штатное расписание, рекомендации по технологии принятия решений, методам обработки информации, используемым им техническим средствам и т.д.
В процессе проектирования структуры организации выделяют три этапа.
Анализ действующей организационной структуры. Он призван установить, в какой мере она соответствует требованиям, предъявляемым к организации, т.е. насколько организационная структура рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев. К оценочным критериям обычно относят принципы управления:
- соотношение между централизацией и децентрализацией;
- объем контрольных функций, установленный для каждого уровня управления;
- анализ и оценка аппарата управления;
- анализ функций управления;
- оценка хозяйственной деятельности.
В результате анализа выявляются недостатки, выясняются причины слишком медленного повышения эффективности управления.
Проектирование организационных структур. Коммерческая организация - весьма сложная система, включающая ряд подсистем: производственную, экономическую, социальную, информационную, административную и др. Одни подсистемы поддаются рациональному проектированию, а другие из-за большого числа переменных, которые не могут быть описаны только рациональными величинами, требуют диалектического подхода к качественному и количественному описанию их функции и задач. Этим объясняется специфика проектирования организационных структур управления. Ее суть состоит в количественно-качественном подходе к оценке организационных структур, сочетании формализованных методов с субъективной деятельностью руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных проектов.
Оценка эффективности организационных структур исходя из уровня реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых решений.
Проектирование организационных структур управления осуществляется на базе следующих основных методов: аналогий, экспертного, структуризации целей и организационного моделирования.
1.3 Анализ и проектирование организационной структуры
Неспособность выжить и функционировать эффективно чаще всего является результатом того, что: принимаются необоснованные стратегические решения; предприятия, пытаются продолжать деятельность в объеме, который уже не является экономичным; не удается наладить выпуск новой продукции или выпускается не находящая сбыта продукция и не там, где надо; фирмы, имеющие один рынок сбыта, не способны диверсифицировать производство.
Перераспределение задач, прав и ответственности, информационных потоков повышает эффективность организации путем роста производительности и, по крайней мере, временно сдерживает рост издержек, повышает прибыльность. Улучшение организационных форм нередко способствует выработке новых и более совершенных стратегических решений.
Если структура не может существовать без стратегии, то стратегия также не может быть успешной без соответствующей ей структуры. Почти на любом крупном предприятии можно найти примеры, когда осуществлению хорошо задуманных стратегических планов мешала организационная структура, которая задерживала их выполнение или отдавала предпочтение решению второстепенных вопросов.
Таким образом, структура неразрывно связана со стратегией. Одно время практиковался статический подход к разработке проекта организации и корректирующих изменений. Определялись задачи текущей деятельности предприятия, которые затем агрегировали по восходящим уровням в форме традиционной пирамиды. Теперь же ни одна организационная схема большого предприятия не может основываться только на текущей деятельности. Она обязательно должна отражать любые возможные изменения главной задачи предприятия, цели и стратегические программы высшего руководства.
Эта взаимосвязь стратегии и структуры лежит в основе всех рекомендаций по корректировке и изменению организации управления предприятием. Аналитический процесс по изучению стратегии предприятия является неотъемлемым элементом корректировок в структуре независимо от того, является ли производство многопрофильным или однородным, частным или государственным. Используемые методы анализа, как правило, состоят из пяти этапов.
Первый этап состоит в выяснении задачи предприятия, областей неопределенности и наиболее вероятных альтернатив развития. Точный и определенный ответ на вопрос о задачах предприятия в большой степени определяет общую структуру. Почти всегда можно дать ясный и недвусмысленный ответ на подобный вопрос для многих организаций или их частей. В случае образования совершенно новых предприятий определение задачи может быть ограничено установлением проектных параметров.
Второй этап анализа организационной структуры заключается в определении переменных, которые значительно влияют на выполнение задачи. На этом этапе необходим глубокий анализ экономической и производственной структуры предприятия и ее основных компонентов. Здесь необходим также анализ окружающей среды, в которой функционирует предприятие или планируется его деятельность. Исследование этих двух тесно связанных областей (внешней и внутренней) приводит к ключевым решениям, которые могут определить успех предприятия.
На третьем этапе изучаются цели и программы развития предприятия. Важно убедиться, что текущие цели соответствуют главной задаче предприятия, а программы согласованы с ключевыми факторами успешного функционирования. Это является существенным моментом, поскольку цели и планы оказывают непосредственное воздействие на организационную структуру путем определения приоритетов и значения ранее принятых решений. Любой организационный проект включает неизбежные изменения. Можно иметь различное соотношение между эффективностью производства и нововведениями, между объемом рынка сбыта и техническим качеством, между краткосрочным и долгосрочным планированием. Программы предприятия, его стратегия являются принципиальной основой для принятия таких решений при проектировании организации.
На четвертом этапе оценивают, насколько структура организации отвечает задачам, целям и факторам, от которых зависит успешность ее функционирования. Для этого необходимо тщательно изучить существующую формальную структуру, определить все ее сильные и слабые стороны, выяснить, какие недостатки в формальной структуре компенсируют неформальные элементы и насколько эффективно.
Трудным, но неизбежным моментом в анализе организации является оценка человеческих ресурсов предприятия. Иногда серьезную нехватку работников определенных специальностей невозможно восполнить достаточно быстрой подготовкой работников внутри предприятия или набором со стороны, чего нельзя не учесть в распределении функций в рамках имеющейся структуры. Исследователь изучает также основные процессы управления -- планирование, распределение ресурсов, оперативный контроль -- для того, чтобы установить, насколько они способствуют выполнению задачи, цели и стратегических программ. Рассматривается вероятность и обоснованность изменения самих процессов. Анализ организации и окружающей среды предоставляет колоссальный объем информации, который необходимо оценить так, чтобы можно было принять решение о структуре, что является конечным этапом аналитического процесса. Выработка такого решения является очень трудным, почти полностью эмпирическим процессом. Структура больших организаций стала необычайно запутанной из-за многочисленных изменений. Сделать выбор среди них бывает сложно, но еще труднее преодолеть сопротивление этим изменениям. Скорость изменений настолько увеличивается, что ищут не столько специфическую, постоянную структуру, сколько временную, которая отражает определенный этап развития организации. И, наконец, структура, зафиксированная в схемах и уставах, занимает все меньше места в проектах организации. Потоки информации, процессы принятия решений, проектные графики или временные предписания становятся все более существенными источниками информации о ролях и распределении прав и ответственности. Структуру можно выбрать и понять только при широком, комплексном подходе к изменениям предприятия и его окружающей среды.
При разработке принципов и методики проектирования структур управления важно отойти от представления структуры как застывшего набора органов, соответствующих каждой специализированной функции управления. Организационная структура управления -- понятие многостороннее. Оно, прежде всего, включает систему целей и их распределение между различными звеньями, поскольку механизм управления должен быть ориентирован на достижение целей. Сюда же относятся: состав подразделений, которые находятся в определенных связях и отношениях между собой; распределение задач и функций по всем звеньям; распределение ответственности, полномочий и прав внутри организации, отражающее соотношение централизации и децентрализации. Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации. Наконец, организационная структура -- это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.
Особое значение имеет характер влияния внешней среды на построение организации и всю систему связей элементов структуры с элементами внешних воздействий. Системность самого подхода к формированию структуры проявляется в следующем: не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется неполной; выявить и увязать применительно к этим задачам всю систему функций, прав и ответственности по вертикали управления -- от генерального директора предприятия до мастера участка; исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления, т.е. по координации деятельности разных звеньев и органов в связи с выполнением общих текущих задач и реализацией перспективных межфункциональных программ; обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления, имея в виду нахождение оптимального для данных условии соотношения централизации и децентрализации в управлении. Все это требует тщательно разработанной поэтапной процедуры проектирования структур, детального анализа и определения системы целей, продуманного выделения организационных подразделений и форм их координации.
2. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ И АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ «КП ВОРОШИЛОВСКИЙ СЕЗ»
2.1. Общая характеристика предприятия «КП Ворошиловский СЕЗ» и существующая организационная структура управления на предприятии
Коммунальное предприятие «Служба единого заказчика Ворошиловского района г. Донецка», далее именуемое «Предприятие», является субъектом предпринимательской деятельности, созданным распоряжением Донецкого городского головы от 04.07. 2003 г. № 773 на базе части имущества структурного подразделения государственного коммунального предприятия «Жилищно-эксплуатационная организация Ворошиловского района г. Донецка», согласно разделительному балансу и является правопреемником государственного коммунального предприятия «Жилищно-эксплуатационная организация Ворошиловского района г. Донецка».
Имущество предприятия является собственностью территориальной громады г. Донецка. Управление Предприятием от имени городского совета осуществляется Управлением жилищного хозяйства Донецкого горсовета.
Предприятие действует на принципах хозрасчета и является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, текущие и другие счета в учреждениях банков, имеет печать и штамп со своим наименованием.
В подчинении предприятия находятся коммунальные предприятия «Жилищно-эксплуатационная контора-2», «Жилищно-эксплуатационная контора-3», «Жилищно-эксплуатационная контора - 4», «Жилищно-эксплуатационная контора-5», «Жилищно-эксплуатационная контора-6», «Жилищно-эксплуатационная контора-7», «Жилищно-эксплуатационная контора-8», «Жилищно-эксплуатационная контора-9», «Жилищно-эксплуатационная контора-10», «Лидер-2», «Лидер-3», «Лидер-4» «Лидер-5», «Лидер-6», «Лидер-7», «Лидер-8», «Лидер-9», «Лидер-10» расположенные в Ворошиловском районе г. Донецка
Предприятие может от своего имени осуществлять любые сделки (заключать договора), приобретать имущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, хозяйственном и третейских судах.
В своей деятельности Предприятие руководствуется законами Украины, законодательными актами Украины и настоящим Уставом.
Местонахождение предприятия: 83000, г. Донецк, ул. Постышева, 70.
Полное наименование Предприятия:
на русском языке: Коммунальное предприятие «Служба единого заказчика Ворошиловского района г. Донецка»
Сокращенное наименование:
КП «СЕЗ Ворошиловского района г. Донецка»
на украинском языке: Комунальне підприемство "Служба единого замовника Ворошиловського району м. Донецька"
сокращенное наименование:
КП «ССЗ Ворошиловского району м. Донецка».
Предприятие создано с целью удовлетворения потребностей населения района в получении жилищно-коммунальных услуг и расчетов за них, выполнение работ по обслуживанию и ремонту жилого и нежилого фонда.
Предметом деятельности Предприятия является:
- формирования проекта плана районного заказа на жилищно-коммунальные услуги, источников и объемов финансирования;
- осуществление расчетов с исполнителями работ и поставщиками услуг;
- финансовые средства, полученные из бюджетных ассигнований, платежей населения и других физических и юридических лиц, аккумулируются на счетах Предприятия;
- рассмотрение и согласование технических условий на проектирование, и строительство инженерных коммуникаций;
- предоставление информационных услуг нанимателям и собственникам жилых и нежилых помещений, относительно платежей и услуг;
- ведение паспортного режима;
- заключение договоров с подрядчиками на предоставление жилищно-коммунальных услуг, контроль за их выполнением, преем выполненных работ по направлениям:
- обслуживание и ремонт жилого фонда всех форм собственности, придомовой территории, лифтового и антенного хозяйства, инженерного оборудования жилых домов, внешних инженерных коммуникаций и сооружений;
- предоставление коммунальных услуг;
- устранение аварий на инженерных коммуникациях в жилом фонде;
- благоустройство придомовых территорий;
- осуществление технического надзора за реконструкцией, капитальным ремонтом домов и сооружений, проведение проектно сметных работ.
Осуществление видов деятельности, производится в соответствии с законодательными актами Украины, регулирующими данные правоотношения.
Деятельность Предприятия по оказанию юридическим и физическим лицам работ и услуг производится в соответствии с гражданским законодательством путем заключения соответствующих договоров.
Имущество Предприятия составляют основные фонды, оборотные средства и другие ценности, стоимость которых отражается в самостоятельном балансе Предприятия.
Имущество Предприятия является собственностью территориальной громады города Донецка и закреплено за ним на праве полного хозяйственного ведения.
Осуществляя права полного хозяйственного ведения, Предприятие владеет, пользуется и распоряжается указанным имуществом в пределах, установленных действующим законодательством Украины, собственником (уполномоченным органом) и настоящим Уставом.
Отчуждение и списание с баланса основных средств (жилого фонда) производится по решению собственника (уполномоченного органа) в установленном законом порядке.
Источником формирования имущества Предприятия являются:
- денежные средства и материальные ценности;
- прибыль, полученная от реализации продукции, работ, услуг и других видов хозяйственной деятельности;
- целевое бюджетное финансирование;
- дотации из бюджета;
- кредиты банков и других кредиторов;
- добровольные взносы организаций, предприятий и граждан;
- другие, не запрещенные законодательством источники.
Предприятие не имеет права продать принадлежащее ему недвижимое имущество, сдать в аренду, внести в состав уставного капитала, распоряжаться имуществом без согласия собственника (уполномоченного органа).
Предприятие самостоятельно планирует и осуществляет свою финансовую и производственную деятельность и основные направления своего развития.
Предприятие имеет самостоятельный баланс, расчетный (текущий) и другие счета в банках, штамп, круглую печать, фирменный бланк.
Предприятие самостоятельно определяет формы, систему оплаты труда, а также другие виды доходов работников в соответствии с действующим законодательством, согласовывая с Управлением жилищного хозяйства г. Донецка.
Источником формирования финансовых ресурсов Предприятия являются прибыль, амортизационные отчисления.
Доходы предприятия образуются за счет:
- квартирной платы;
- арендной платы арендованного помещения и имущества;
- эксплуатационных расходов с собственников нежилых помещений;
- возмещения техобслуживания внутридомовых сетей;
- возмещения эксплуатационных расходов по обслуживанию помещений и зданий сторонних организаций, ЖСК;
- оплаты за оказанные платные услуги по заказам населения;
- оказания платных и информационных услуг иным организациям;
- доходов от обслуживания приватизированных квартир;
- предоставление информации о балансовой стоимости квартир и нежилых помещений иным организациям, физическим лицам;
- штрафов, пени, исчисленным предприятиям, арендаторам, собственникам квартир и нежилых помещений, квартиросъемщикам;
- дотации на погашение убытков Предприятия;
- возмещение льгот и субсидий, предоставляемых насел и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.