На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


реферат Этапы становления стратегического менеджмента

Информация:

Тип работы: реферат. Добавлен: 29.09.2012. Сдан: 2011. Страниц: 5. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


                                                   Содержание
Введение……………………………………………………………………………..стр.2-3
1. Сущность стратегического  менеджмента………………………………………стр.3-8
1.1 Подходы стратегического  менеджмента……………………………………..стр.3-5
1.2 Стратегическое  и оперативное управление………………………………….стр.5-8
2. Этапы становления  стратегического менеджмента………………………….стр.8-9
3. Основные шаги  модели стратегического менеджмента…………………….стр.9-11
Заключение……………………………………………………………………….стр.11-12
Литература………………………………………………………………………..стр.13 

                                                              
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                                            Введение 

В условиях современной  рыночной экономики менеджмент является одним из основных элементов успешной деятельности предприятия. В настоящее  время трудно назвать более важную и многогранную сферу деятельности, чем менеджмент, от которого в значительной мере зависят и эффективность  производства, и качество обслуживания населения.
Менеджмент -- это эффективное управление, критерии оценки которого меняются в зависимости от типа организации, отрасли, в которой он функционирует, его социальной значимости и многих других параметров.
Проблема нахождения методов и форм эффективного менеджмента  была в свое время уже изучена  многими классиками дисциплины, такими, например, как А. Файоль или Ф. Тейлор, нам известно, сколько интеллектуальных усилий было ими затрачено при разработке теории эффективного менеджмента и выделения принципов и правил результативного управления.
В результате расширения сферы управленческих исследований и совершенствования их методологии  и техники, возникли школы и направления  в менеджменте, которые делали акценты, например, на мотивации и взаимоотношениях людей в процессе труда (школа  человеческих отношений и психологическая  школа), совершенствовании организационных  структур (системный анализ, структурно-функциональный подход), оптимизации трудовых процессов (научная организация труда), организационной  культуре, коммуникациях и т.д.
Возникновение различных школ и направлений  теории менеджмента было основано исключительно  на реальных проблемах в бизнесе. Например, в первой четверти XX века, в период бурного развития тяжелой  индустрии, требовалось большое  количество низкоквалифицированных рабочих, которые были обеспокоены главным образом тем, как подороже продать свой труд. В свою очередь, собственники и управляющие предприятиями были заинтересованы в том, чтобы получить за оговоренную оплату труда максимальную трудовую отдачу от нанятых работников. Решение сложившейся проблемы, а именно методы выполнения требований обоих сторон, были озвучены в «школе научного менеджмента» (Ф. Тейлор, Г. Гантт, X. Эмерсон и др.). В 30--50-е годы в США требования к рабочей силе изменились: возник дефицит высококвалифицированных рабочих, выполняющих сложную работу на дорогостоящем оборудовании. Управление таким персоналом требовало развитой системы мотивации, учета разнообразия ожиданий от работы, роста затрат на переподготовку и повышение квалификации кадров. Отклик на эти новые потребности бизнеса со стороны теории менеджмента выразился в появлении психологической школы, которая сконцентрировала внимание на проблемах человеческого фактора на производстве. Существует еще масса подобных примеров изменений условий ведения бизнеса, и соответствующих теоретических разработок, предлагающих новые условия организации труда и управления. Не является исключением из этого ряда и возникновение теории стратегического менеджмента. Из которой следует, что стратегический менеджмент есть процесс планирования, определения и осуществления деятельности организации в долговременной перспективе.
Возникновение «стратегического менеджмента» как  самостоятельной научной дисциплины также было связано с новыми условиями  деятельности корпораций, прежде всего  в США, сложившимися к началу 1960-х  годов. Эти условия определялись, во-первых, технологическими взрывами, вызванными научно-технической революцией, требующими прогнозирования новых  производственно-технологических прорывов, возможных в будущем; во-вторых, насыщением рынка товаров и услуг в  развитых странах, что приводило  к усилению конкуренции; в-третьих, началом процесса глобализации рынков, возникновением транснациональных  корпораций, что усиливало неопределенность и сложность среды существования  бизнеса. Корпорации уже не могли  ограничиваться в своей деятельности оперативным планированием и  функциональным менеджментом. Возникла необходимость в долгосрочном планировании и управлении, нацеленном на будущее. Именно это и стало реализовываться  в стратегическом менеджменте. 

1. Сущность стратегического  менеджмента
1.1 Подходы стратегического  менеджмента
В научной и  методической литературе представлено достаточное количество вариантов  определений стратегического менеджмента, которые акцентируют внимание на тех или иных аспектах этого сложного управленческого процесса. Однако все  они сводятся к одному из трех подходов (или их комбинации):
* анализ окружения,  акцентирующий внимание на параметрах  организационного окружения;
* цели и средства, основывающиеся на определении  долгосрочных целей организации  и путей их достижения;
* деятельностный подход, ставящий во главу угла деятельность по реализации стратегии.
Анализ  окружения. Примером такого подхода может служить определение, предложенное А. Роувом с соавторами, согласно которому стратегический менеджмент является «процессом принятия решений, который объединяет внутренние организационные возможности с угрозами и благоприятными возможностями, предоставляемыми внешней средой». Подобным образом определяют стратегический менеджмент также и Д. Шендел, и К. Хаттен, рассматривая его как «процесс определения и установления связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с этим окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям». Этот подход тесно связан с методами стратегического планирования, привлекателен своей простотой в понимании последовательности действий менеджеров -- разработчиков стратегии, а также ясными и относительно несложными методологическими установками. Однако при его использовании зачастую внутренние возможности организации остаются незадействованными, хотя во многих случаях они могли бы успешно нейтрализовать угрозы, исходящие из внешней среды.
Цели  и средства. Такое понимание природы стратегического менеджмента представлено, например, в определении У. Глука и Л. Джауха, согласно которому стратегический менеджмент -- это «направление в теории принятия решений, которое нацелено на развитие эффективной стратегии (или стратегий) для оказания содействия в достижении корпоративных целей». В данном случае использование слова «направление» в связи с теорией принятия решений показывает, что стратегический менеджмент ставит своей целью разработку серии решений разного уровня, между которыми существует взаимосвязь и которые организованы в соответствии с определенным образом полагаемой иерархией их важности для достижения организационных целей. К этому подходу можно отнести и определение А. Томпсона и А. Стрикленда, определяющих стратегический менеджмент как «план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей», а также Дж. Пирса и Р. Робертсона, представляющих стратегический менеджмент как «набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь целей организации».
Деятельностный подход. Он акцентирует внимание на последовательности действий для осуществления стратегического управления и поэтому объединяет два предшествующих. Так, например, Г. Джонсон и К. Скулз выделяют следующую последовательность действий стратегического менеджмента:
* анализ текущего  положения организации в конкурентной  среде; 
* выбор, который  предполагает разработку и оценку  альтернатив стратегического направления  деятельности организации; 
* имплементация -- процесс реализации, осуществления выбранной стратегии.
Анализ в этой модели соответствует подходу с  позиций оценки организационного окружения, так как на этом этапе деятельность руководителей направлена на выяснение  переменных среды, которые важны  для разработки стратегии. Этап стратегического  выбора соответствует логическому  анализу ситуации при принятии решений. Здесь действия означают разработку средств для осуществления стратегии. Действия на этом этапе предполагают осуществление контроля, на основании которого определяются необходимые корректировки.
Предложенные  к пониманию стратегического  менеджмента подходы допускают  различные комбинации и добавления новых акцентов, позволяющие расширить  всесторонность охвата в понятии  этой сложной дисциплины. Так, например, О. С. Виханский в своем определении объединяет второй и третий подходы, подчеркивая значение человеческих ресурсов в стратегическом управлении: «Стратегическое управление -- это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе». Наконец отметим, что, при всей важности формальных родо-видовых определений, раскрыть суть стратегического менеджмента лучше всего удается через содержательное операционное определение, которое описывает стратегический менеджмент как структурированный определенным образом процесс действий для достижения некоторых, заранее определенных целей и опирающийся на известные методологические принципы. 

1.2 Стратегическое и  оперативное управление
Более глубокое понимание природы и целей  стратегического менеджмента можно  получить при сравнении его с  оперативным менеджментом. Такое  сравнение может осуществляться по следующим параметрам:
* организационный  уровень разработки и принятия  решений;
* непрерывность  процесса планирования и осуществления; 
* преобладание  «жестких» или «мягких» проблем  и решений;
* количество  рассматриваемых альтернатив решения;
* объем и тип  необходимой управленческой информации;
* временные интервалы  планирования, осуществления и контроля  управленческих действий;
* приоритетность  решений; 
* детализированность разработок;
* используемые  человеческие ресурсы управления;
* точность контроля  и оценки;
* превалирующие  интересы участников процесса  принятия решений;
* отношение к  риску, степень риска и последствия  реализации рисковых решений. 
На основании  сравнения параметров стратегического  и оперативного управления вырисовываются некоторые отличия.
Стратегические  решения разрабатываются и контролируются на самом верхнем уровне управления. Нижестоящие уровни выполняют функции  поставщиков информации для стратегического  управления. Оперативные решения  принимаются на всех уровнях управления.
Разработка стратегии  фирмы осуществляется в условиях неопределенности. Причем неопределенность порождают как процессы вне организации, так и внутри нее. Внешняя среда характеризуется неустойчивостью действия факторов, вынуждающих организацию изменяться. Неопределенность внутренних факторов обусловливается взаимосвязью и взаимозависимостью компонентов и подсистем организации как сложной системы. Однако точно и детально моделировать поведение сложных систем нельзя; можно лишь выявлять и предвидеть тенденции их саморазвития. Отсюда проистекают следующие различия стратегического и оперативного менеджмента: прерывистость и системность процесса управления, а также преобладание в стратегическом управлении «мягких» проблем, т.е. таких, которые характеризуются неопределенностью исходных параметров и граничных условий. Прерывистость означает, что стратегические решения принимаются, не так часто, а их реализация требует длительного времени, иногда нескольких лет. Нужны весьма серьезные причины, чтобы приостановить развитие уже принятой для реализации стратегии. Оперативное управление в меньшей степени прерывисто, планирование осуществляется повседневно, задачи носят краткосрочный характер; оно имеет дело в основном с «жесткими», определенными проблемами.
При стратегическом планировании важно на ранних этапах процесса выдвинуть и рассмотреть  максимально возможное количество альтернатив. Эта процедура снижает  степень риска ошибки планирования, которая может стоить дорого. Однако, чем больше альтернатив, тем больше требуется приложить усилий и  времени для их оценки. В случае оперативного управления менеджеры  имеют дело или с хорошо структурированными, «жесткими» проблемами, решения которых  запрограммировано, или с «мягкими»  решениями, но с невысоким риском серьезного ущерба при ошибке.
Для разработки стратегии необходим большой  объем информации, получаемой из разных источников и о самых разнообразных  процессах как во внешнем окружении организации, так и во внутриорганизационных системах. Трудно определиться в сборе данных, особенно если на их основе делаются экстраполяции будущих тенденций развития факторов и процессов, часто здесь решающими факторами являются интуиция и опыт. Процессы же сбора информации для оперативного управления в значительной мере формализованы, источники ее стабильны и находятся внутри организации, качество и достоверность данных информации можно проконтролировать. При этом можно шире использовать машинную обработку информации и автоматизированные системы управления.
Различаются и  временные масштабы планирования и  управления. Стратегическое планирование ориентируется на длительные временные  промежутки, обычно три--пять лет, в то время как оперативное управление нацелено на решение задач, которые требуют несколько недель или месяцев работы.
Между стратегическими  и оперативными решениями существует тесная связь. Оперативные решения  всегда являются элементом выполнения стратегии и нацелены на достижение перспективных целей. Поэтому стратегия  формулируется в более общих  чертах, менее детализировано, чем  оперативные цели.
Различается и  использование человеческих ресурсов в стратегическом планировании и  оперативном управлении. Стратегическое управление осуществляется высшим управленческим персоналом. Часто требует привлечения  внешних и внутренних консультантов. Велика роль также групп людей, заинтересованных в успехе организации или пытающихся повлиять на процесс стратегического управления -- так называемых групп поддержки. Затраты на человеческие ресурсы в процессе стратегического управления высоки. Оперативное управление осуществляется средним и линейным управленческим персоналом, и затраты на него включаются в затраты на заработную плату.
Стратегический  и оперативный менеджмент различается  и с точки зрения требований к  контролю и оценке последствий управленческих действий. Эффективность принятых стратегий  оценивать гораздо сложнее, чем  результаты оперативного управления. Последствия стратегических решений  можно с достаточной полнотой оценить только со временем, когда  становится трудно, а иногда и невозможно выделить степень воздействия тех  или иных факторов на процесс реализации стратегии. Последствия оперативного управления, как правило, не разделены  большим промежутком времени  с принятием решения, и поэтому  причины, например неудачи, достаточно легко анализировать.
Стратегические  и оперативные решения различаются  с точки зрения интересов отдельных  лиц или групп, участвующих в  управлении, т.е. стейкхолдеров. Стратегические решения подчинены корпоративным целям, в то время как оперативное управление может ориентироваться на локальные, частные цели, например отдела или группы.
Риск при принятии стратегических решений несоизмеримо выше по сравнению с возможными потерями от неправильных оперативных решений, что объясняется как масштабами решений, так и различным уровнем  неопределенности и сложности среды.
Следует также  различать стратегическое и долгосрочное управление. Долгосрочное управление основывается на предположении, что  современные тенденции развития окружающей деловой среды можно  экстраполировать и на будущее. В  этом случае представляется несложным  определить основные параметры долгосрочного  плана, прежде всего, выполнить бюджетирование и рассчитать другие, базирующиеся на бюджете, разделы долгосрочного плана. Сформированный таким образом долгосрочный план можно разбить на более короткие промежутки времени. Долгосрочное управление эффективно в условиях стабильности организационной окружающей среды, однако в настоящее время организаций, действующих в таких условиях, не так уж и много. Поэтому в современной ситуации, когда организационная среда отличается высокой сложностью и динамизмом, более приемлема философия стратегического менеджмента, которая основана на предположении о невозможности с достаточной степенью достоверности предсказать долгосрочные тенденции развития. Поэтому стратегический менеджмент сосредотачивает внимание на методах формирования долгосрочных конкурентных преимуществ в условиях неопределенности и сложности среды. Более конкретные отличия стратегического управления и долгосрочного планирования выражаются в целях, задачах, методологии, оценке ресурсов организации. Так, в частности, целью долгосрочного планирования является расчет результатов деятельности и потребности в ресурсах на длительный период, при этом ставится задача оптимизации расхода ресурсов на применении детерминированных математических моделей различной степени сложности и компьютерных программ. Целью же стратегического менеджмента является достижение долговременного конкурентного преимущества на основе использования сильных сторон компании, компенсации слабостей, учета преимуществ и угроз, порождаемых внешней средой организации. В случае долгосрочного планирования главным критерием эффективности управления является рентабельность, прибыльность. Именно этого, чаще всего, требуют от совета директоров акционеры. Стратегический менеджмент ставит во главу угла повышение адаптационной способности компании, задачу повышения ее устойчивости по отношению к меняющимся воздействиям внешней среды. В качестве важнейшего фактора успеха стратегический менеджмент рассматривает человеческие ресурсы организации и использование скрытых резервов организационной культуры. 

2. Этапы становления  стратегического  менеджмента
Становление стратегического  менеджмента как самостоятельной  области исследования и управленческой практики прошло четыре этапа:
I этап - Бюджетирование и контроль. Эти управленческие функции активно разрабатывались и совершенствовались уже в первой четверти. XX в. Значительный вклад в их развитие внесла школа научного менеджмента. Так, например, диаграммы Г. Гантта (полосовые диаграммы) и в паши дни являются одним из самых распространенных методов планирования. Основная посылка бюджетирования и контроля -- представление о стабильной среде организации, как внутренней, так и внешней: существующие условия деятельности фирмы (например, технологии, конкуренция, степень доступности ресурсов, уровень квалификации персонала и т.п.) в будущем существенно не изменятся. Перемена начальных условий рассматривается как препятствие, преодолимое на основе прошлого опыта. Бюджетирование и контроль по-прежнему являются важнейшими методами управления, однако в настоящее время более точно определена область их успешного применения -- это гак называемые «жесткие» проблемы, которые характеризуются определенностью задач, средств для их решения, необходимого количества ресурсов; применением известных методов достижения целей и определенными временными рамками. Позже, в 70-е годы, в методологии менеджмента широкое распространение получил взгляд, согласно которому «жесткие» проблемы не исчерпывают все проблемное поле менеджмента и должны быть дополнены «мягкими» проблемами, которые характеризуются неустранимыми (по крайней мере, без использования специальных процедур) неопределенностями в исходных параметрах ситуаций, рассматриваемых как управленческие задачи.
II этап - Долгосрочное  планирование. Этот метод сформировался в 1950-е годы. Он основывается на выявлении текущих изменений определенных экономических показателей деятельности организации и экстраполяции выявленных тенденций (или трендов) в будущее. Этот подход оказался наиболее полезным для планирования использования ресурсов в долгосрочной перспективе с учетом как потенциального роста компании, так и запланированного сокращения производства того или иного вида продукции или услуг.
III этап - Стратегическое  планирование. Его широкое применение в практике бизнеса начинается с конца 1960-х -- начала 1970-х годов. Этот подход основывается на выявлении трендов не только экономического развития корпорации, но и среды ее существования. Среда понимается как сложная, структурированная система факторов, воздействующая на организацию и ее конкурентов. Нестабильность среды при этом рассматривается как решающий фактор планирования. Такое планирование с учетом существующих тенденций в изменении конкурентного окружения опирается на выявленные сильные и слабые стороны организации, благоприятные возможности, предоставляемые переменами в окружении и угрозами со стороны конкурентов и социальных, политических, технологических и экономических факторов окружения.
IV этап - Стратегический  менеджмент. Как самостоятельная дисциплина он появляется в середине 1970-х годов. Подобно стратегическому планированию, стратегический менеджмент основывается на изучении изменений во внешней среде организации. Однако этот подход не сводится к восприятию окружения как фактора, ограничивающего процесс организационного планирования, но предполагает установление ясно определенных целей и разработку путей их достижения на основе использования сильных сторон организации и благоприятных возможностей среды, а также компенсации слабых сторон и методов избежания угроз. 

3. Основные шаги  модели стратегического  менеджмента
          Основные шаги модели стратегического менеджмента
Каждый из этих шагов представляет собой систему  действий, состоящую из многих взаимосвязанных  элементов, на основании которых  можно выделить предпосылки или  методологические основания исследований в области стратегического менеджмента.
Изучение  рынка. Здесь исследователей интересуют возможности роста рынка и изменения в составе основных конкурентов на рынке. Эти изыскания являются решающими для определения структуры коммерческих рисков фирмы.
Сбор  информации. Организации необходимы достаточное количество каналов поступления информации как по внешнему окружению, так и относительно внутриорганизационных процессов и их динамики. Для эффективного действия на рынке коммерческая фирма должна иметь информационную систему, предполагающую не только сбор информации, но и ее обработку, анализ, систематизацию, хранение и определение информационных потребностей в будущем.
Эмпирические  исследования. Стратегический менеджмент -- высоко теоретизированная область управленческих исследований. Это проявляется, прежде всего, в изобилии моделей как локальных процессов, так и разработки «глобальных» стратегий. Модели нуждаются в постоянной верификации, т.е. в подтверждении опытными данными. Это, в свою очередь, определяется тем, что универсальные, абстрактные модели стратегического менеджмента необходимо применять для решения конкретных задач, уникальность которых следует из особенностей конкретной фирмы, действующих на конкретном рынке в строго фиксированный отрезок времени. Такие характеристики иногда называют контекстом деятельности фирмы. Не существует двух фирм с абсолютно одинаковым контекстом. Однако даже на первый взгляд незначительные отличия контекста могут быть решающими факторами для формулирования и выбора стратегии.
Транснациональный бизнес. Как научная дисциплина стратегический менеджмент конца 1990-х годов ориентируется на процессы глобализации бизнеса. Именно это обстоятельство является одной из наиболее ценных и практически полезных характеристик дисциплины в глазах руководителей корпораций. С другой стороны, интернационализация бизнеса порождает ряд теоретических и прикладных проблем, многие из которых пока еще не получили положительного решения. В этом отношении стратегический менеджмент изменяет как корпоративное мышление менеджеров организации, так и приоритеты корпораций.
Принятие  решений. Процесс стратегического менеджмента -- это последовательность перманентного принятия решений, их осуществления, контроля, коррекции. Этот процесс носит циклический характер, причем, чем более изменчива и неопределенна среда, тем короче длина цикла принятия решений.
Дух предпринимательства. Хотя стратегический менеджмент строится как систематическая, логически связанная теория, базирующаяся на эмпирических данных, успех стратегии определяется не в последнюю очередь предвидением, интуицией, чувством поступать «правильно» -- т.е. всем тем, что определяется как предпринимательская инициатива. Как отмечает И. Ансофф, предпринимательское поведение означает создание потенциала для получения прибыли там, где его раньше не было. Это, в свою очередь, требует формирования новых систем, новых структур и новых навыков менеджеров, в частности, выраженных лидерских черт -- «харизмы», умения творчески решать проблемы, брать на себя риск, планировать, основываясь на; предпринимательских взглядах.
Видение долговременных перспектив. В то время как оперативный  менеджмент фокусируется на краткосрочных  целях, стратегический менеджмент ориентируется  на долгосрочные перспективы. Чаще всего  перспективы следующего года деятельности организации рассматриваются как  отправная точка стратегического  развития и изменений.
Стратегические  альтернативы. Методология стратегического менеджмента предполагает выдвижение и оценку альтернативных вариантов перспективного развития. Оценка вариантов -- одна из важнейших и наиболее ответственных задач стратегического менеджмента. Даже на этапе осуществления стратегии допускается возможность ее существенной коррекции или замены другой, более соответствующей изменившимся условиям.
Междисциплинарный подход. Теория стратегического менеджмента базируется на комплексе поведенческих наук -- социологии, психологии, политологии, экономике, праве и др. В ней широко применяются математические, статистические, системные, вероятностные методы исследования.
Оптимизация использования ресурсов. Исследование возможностей организации и выбор стратегии, обеспечивающей эффективное использование ресурсов в долговременной перспективе, -- определяющий фактор планирования, выбора и осуществления стратегии.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.