На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Cовременное состояние методик оценки персонала в современной России. Проблемы оценивания персонала, выдвинутые практикой работы в условиях рыночной экономики. Анализ методики оценки персонала ООО Каскад и разработка предложений по их совершенствованию.

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 26.09.2014. Сдан: 2011. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):



ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время человеческим ресурсам уделяется все большее внимание. Если ранее служба персонала была представлена отделом кадров, основными функциями которого являлись учет персонала, контроль за соблюдением трудового законодательства и документооборот, то в настоящее время кадровая работа направлена на формирование работоспособного и эффективно функционирующего персонала.

Процедуры оценки персонала являются базовыми для многих конкретных аспектов кадровой работы. В частности: необходимо оценить степень готовности кандидата к работе в должности, определить наличие или отсутствие у него необходимых качеств для успешной работы; при продвижении - необходимо оценить, насколько он подготовлен к выполнению новых функций; при подготовке обучения - необходимо оценить уровень профессиональной компетенции, выявить перечень знаний, навыков, которыми необходимо овладеть; при разработке системы оплаты труда - необходимо оценить работника, чтобы определить размер премий и компенсаций; при сокращении или увольнении - необходимо оценить перспективы и дать увольняемому сотруднику ориентиры и рекомендации, где он мог бы быть более спешным, возможно, помочь подобрать ему программу.

Нельзя не признать, что за годы государственной монополии на различных рынках, в России накоплен большой опыт управления персоналом на государственных предприятиях, созданы многочисленные методические и инструктивные материалы по работе с персоналом, в которых описаны методы подбора и расстановки кадров, оценки квалификации, системы стимулирования и оплаты труда и т.д. И этот опыт представляет безусловную научную и практическую ценность. Однако следует заметить, что за последние 15 лет наша страна глобально изменилась, появились новые технологии, новые профессии, новые требования к кадровой структуре организаций, а единый тарифно-квалификационный справочник (ЕТКС) всё также переиздаётся, хотя и сильно отстаёт от развития бизнеса. Сейчас правительство пытается отказаться от использования «тарифной сетки» в некоторых секторах экономики. Вероятно, это разумно, так как сложно представить ситуацию, когда менеджер по персоналу мелкооптовой компании обратится к ЕТКС для определения уровня квалификации сотрудника. Поэтому всё чаще компании приходят к тому, что необходимо самостоятельно (на микроуровне) решить, какие требования по квалификации будут предъявляться к той или иной должности, зафиксировать эти требования в должностной инструкции, и только после этого сверять фактическую квалификацию сотрудника с требуемой.

Исходя из этого, можно выявить обстоятельство, которое актуализирует тему нашего исследования. Современные предприятия должны самостоятельно определять критерии оценки персонала на каждую конкретную должность. Существует множество факторов влияющих на выбор необходимых профессиональных компетенций и знаний сотрудников. Например, такие как: специфика местного рынка, уникальность (единичность) должности, национальная и этническая специфика региона, своеобразие производства (в том числе и его эксклюзивность) и т.п.

Несмотря на то, что оценка персонала есть неотъемлемый элемент функционирования организации, в отечественной практике официально определена только аттестация, причем, ни методически, ни теоретически она достаточно не развита, и требует более глубокого изучения.

Выбор варианта проведения аттестации зависит от специфики организации, её целей и задач, численности персонала. Целесообразно перечислить авторов, занимающихся проблемой оценки персонала.

Актуальность нашего исследования обусловлена тем, что для ООО «Каскад» ранее не было разработано чётких квалификационных требований, выраженных в профессиональных компетенциях, а также знаниях и навыках, соотносимых с имеющимися у работников предприятия и кандидатов на вакантные должности.

Цель выпускной квалификационной работы - анализ методики оценки персонала ООО «Каскад» и разработка предложений по их совершенствованию. Задачи исследования:

-рассмотреть современное состояние методик оценки персонала в современной России;

-рассмотреть теоретические проблемы оценивания персонала, выдвинутые практикой работы в условиях рыночной экономики;

-проанализировать методы и методики оценки персонала, с учетом специфики, деятельности организации;

-дать оценку функций персонала ООО «Каскад»;

-разработать рекомендации по использованию и практическому применению разработанной методики.

Объектом исследования являются сотрудники ООО «Каскад».

Предметом исследования являются профессиональные компетенции знания, навыки достижения сотрудников мебельного производства и отдела сбыта ООО «Каскад».

Информационной базой исследования явились законодательные акты органов государственной власти России, справочные материалы Госкомстата России, отечественные и зарубежные монографические издания, периодические экономические издания, тематические и специальные Интернет - сайты.

Структура работы. Дипломный проект состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.

Глава 1. Методология оценки персонала предприятия

Персонал предприятия. Сущность и роль в управлении

Термин "персонал" объединяет составные части трудового коллектива предприятия. К персоналу мы относим всех работников, выполняющих производственные или управленческие операции и занятых переработкой предметов труда с использованием средств труда. Понятия "кадры", "работники", "персонал", "человеческие ресурсы" идентичны между собой.
В принципе эти понятия обозначают один и тот же объект. Одни авторы используют одни термины, например, "персонал", другие - "человеческие ресурсы". Термин "персонал" чаще используют небольшие фирмы (менее 100 человек). Термин "человеческие ресурсы" предпочитают использовать представители крупных организаций с численностью занятых более 2500 человек.
Трудовые ресурсы - население обоих полов в трудоспособном возрасте (для мужчин от 16 до 60 лет, для женщин от 16 до 55 лет включительно), за исключением неработающих инвалидов войны и труда 1 и 2 групп.
В теории управления существуют различные подходы к классификации персонала в зависимости от профессии или должности, занимаемой работником, уровня управления, категории работников. Базовой является классификация по категориям работников. Эта классификация предусматривает выделение двух основных частей персонала по участию в процессе производства - рабочих и служащих (рис.1).
Рабочие (производственный персонал) осуществляют трудовую деятельность в материальном производстве с преобладающей долей физического труда. Они обеспечивают выпуск продукции, ее обмен, сбыт сервисное обслуживание.
Рис. 1. Классификация персонала по категориям работников.
Производственный персонал Виханский О. С, Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. - М.: Гардарики, 2005 можно разделить на две составные части:
-основной персонал (основные рабочие) - рабочие, преимущественно занятые в основных цехах предприятия;
-вспомогательный персонал (вспомогательные рабочие) - рабочие, преимущественно занятые в заготовительных и обслуживающих цехах предприятия.
Результатом труда производственного персонала является продукция в вещественной форме (здания, автомобили, телевизоры, мебель, продукты питания, одежда и т.д.).
Служащие или управленческий персонал осуществляют трудовую деятельность в процессе управления производством с преобладающей долей умственного труда. Они заняты переработкой информации с использованием технических средств управления. Основным результатом их трудовой деятельности является изучение проблем управления, создание новой информации, подготовка управленческих решений, реализация и контроль исполнения решений.
Управленческий персонал разделяется на 2 основные группы: руководители и специалисты. В чем их основное отличие? Принципиальное отличие руководителей от специалистов заключается в юридическом праве принятия решений и наличие в подчинении других работников.
В зависимости от масштабов управления различают линейных руководителей2 Друкер П. Эффективный управляющий. - М.: «Бук Чембер Интернэшнл», 2001., отвечающих за принятие решений по всем функциям управления, и функциональных руководителей, реализующих отдельные функции управления. Например, для компании, основной целью которой является максимизация дохода держателей акций за счет производства, продаж и обслуживания копировального оборудования, линейными руководителями являются - генеральный директор, руководители завода, отделов продаж и технического обслуживания, начальники цехов региональные директора по продажам и обслуживанию, мастера и бригадиры; функциональными руководителями - финансовый директор, начальник отдела снабжения, директор по персоналу. Кроме того, различают руководителей по уровням управления.
Уровни управления образуются в организации в результате вертикального разделения труда. Обычно в организации легко можно определить на каком уровне управления находится тот или иной руководитель. Это осуществляется через название должности. Количество уровней в той или иной организации определятся ее размерами и эффективностью управления. Вне зависимости от того, сколько уровней управления есть в организации, руководителей по уровню управления обычно делят на три категории.
Руководители высшего звена Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 2005 - гораздо малочисленнее других. Даже в самых крупных организациях руководителей высшего звена всего несколько человек (директор и его заместители). Как правило, работа руководителя высшего звена очень напряжена, изматывающая. Основной причиной напряженного темпа и огромного объема работы является тот факт, что работа руководителя высшего звена не имеет четкого завершения, ведь на предприятии для директора не существует такого момента, когда работу можно считать законченной, за исключением полной остановки производства. Поэтому руководитель производства и не может быть уверен, что он успешно завершил свою деятельность. Поскольку организация продолжает действовать, и внешняя среда продолжает меняться, всегда существует риск неудачи.
Специалистов предприятия различают на три основные группы в зависимости от результатов их труда:
- функциональные специалисты управления, результатом деятельности которых является управленческая информация (экономисты, бухгалтеры, финансисты, маркетологи и др.);
- специалисты - инженеры, результатом деятельности которых конструкторская, технологическая или проектная информация в области техники и технологии производства (технологи, инженеры, конструкторы, проектировщики и др.);
- технические исполнители, выполняющие вспомогательные работы в управленческом процессе (машинистки, операторы, лаборанты, курьеры, методисты, лифтеры, кладовщики и т.д.).
В современных условиях развития рыночной экономики эффективность (производительность) любой организации зависит в значительной степени от качества человеческих (особенно управленческих) ресурсов. Даже лучшие макро- и микроэкономические модели стратегии и политики терпят провал без компетентного исполнения.
Качество, стоимость, своевременная доставка, конкуренция, рынок, управление финансами, мотивация - все это сравнительно новые категории для руководителей и сотрудников бывших социалистических предприятий. В этой связи задача менеджеров в странах, переходящих к рынку, становится во много раз сложнее.
С одной стороны, возросла роль функции управления персоналом, и сам менеджмент стал более сложным - это уже скорее наука, чем искусство. С другой стороны, резко возросла роль конкуренции, усилилось давление на снижение издержек, изменились организационные структуры, бизнес стал строиться вокруг продуктов и потребителей.
Следует знать, что сущность управления человеческими ресурсами (УЧР) Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. - М: Дело, 2003.
заключается в том, что люди рассматриваются как достояние компании в конкурентной борьбе, которое надо размещать, мотивировать, развивать вместе с другими ресурсами, чтобы достичь стратегических целей организации. УЧР носит упреждающий характер и ставит своей конечной целью повысить результативность компании и удовлетворить потребности сотрудников.
Стратегия УЧР исходит из того, что линейный менеджмент должен объединять практику и цели УЧР со стратегий бизнеса. Такая практика позволяет руководителям всех уровней привлекать, отбирать, продвигать, вознаграждать, использовать, развивать и удерживать работников, отвечающих требованиям бизнеса, потребностям занятости и понятиям справедливости. УЧР должно быть представлено в высшем уровне управления компании. УЧР должно быть вовлечено в разработку стратегии бизнеса. Все линейное руководство должно участвовать в реализации УЧР.
Среди многих задач УЧР наиболее часто называют следующие: участие в разработке деловой стратегии компании; подбор, наем и расстановка сотрудников; мотивация и вознаграждение; аттестация, оценка результатов труда; трудовые отношения, пенсионная политика; общение и климат в организации; тренинг и развитие человеческих ресурсов.
Для того чтобы достичь стоящих перед ней целей организация использует огромное многообразие ресурсов, которые традиционно делятся на 3 основные группы - природные ресурсы, материальные ресурсы и человеческие ресурсы.
Управление людьми представляет собой компонент управления любой организацией, наряду с управлением материальными и природными ресурсами. Однако по своим характеристикам люди существенно отличаются от любых других используемых организациями ресурсов, а, следовательно, требуют особых методов управления. В чем состоит специфика человеческих ресурсов по сравнению с другими видами ресурсов?
Специфика человеческих ресурсов состоит в следующем:
Люди наделены интеллектом, их реакция на управление эмоциональна, а значит процесс взаимодействия между организацией и сотрудником - двусторонний.
Люди способны к постоянному совершенствованию и развитию. Способность человека к постоянному совершенствованию является одним из важных и долговременных источников повышения эффективности деятельности любой организации.
Трудовая жизнь человека продолжается в современном обществе 30-50 лет, соответственно отношения человека и организации могут носить долговременный характер.
Люди, в отличие от материальных и природных ресурсов, приходят в организацию осознанно с определенными целями и ожидают от организации помощи в реализации этих целей. Удовлетворенность сотрудника взаимодействием с организацией является необходимым условием продолжения этого взаимодействия.
Уникальность каждого отдельного человека. Нет двух одинаковых людей, соответственно их реакция на методы управления различна.
Вывод: в силу описанной выше специфики УЧР представляет собой особый вид деятельности и требует наличия особых качеств у людей, которые занимаются этой деятельностью. Управление людьми требует творческого подхода.
методика оценка персонал

1.2. Принципы, методы и критерии оценки персонала

Задача объективной оценки в настоящее время особенно актуальна. Практика формирующихся новых социально-экономических, правовых, трудовых и нравственных отношений в производственном секторе экономики заставляет специалистов в области управления персоналом и руководителей разрабатывать наиболее эффективные, научно обоснованные и действующие в рамках закона методы оценки.

Оценка персонала Аксенов С. Оценка персонала государственной службы // Содействие. - 2000. - №5. - это целый целенаправленный процесс установления соответствия количественных и качественных профессиональных характеристик персонала требованиям должности (рабочего места), подразделения и организации в целом.

В рамках выпускной квалификационной работы, под оценкой будет пониматься результат измерения качеств и свойств сотрудника, которые могут быть представлены как требования к должности, критерии, признаки, показатели, характеристики, а под понятием оценивание - процесс получения оценки, включающий подготовку, выбор предмета и субъекта оценки, способа получения данных и заканчивающийся получением оценки, ее интерпретацией и использованием полученных результатов. Основные элементы оценки могут быть представлены в следующем виде: субъект оценки (кто проводит оценку), объект (что или кто подлежит оценке) и предмет (какие свойства или результаты труда оцениваются).

Объектом оценки выступает сотрудник предприятия во всем многообразии его социально значимых черт, элементов и его деятельности.

Субъекты оценки - лица, осуществляющие ее проведение. Деятельность, связанная с оценкой персонала, может, как разделяться между различными субъектами (группы, экспертные оценки, самооценка, оценка проведенная с помощью ЭВМ), так и совмещаться в деятельности одного субъекта.

После выбора субъектов оценки проводится их подготовка. Такая подготовка является необходимой, так как именно от квалифицированности лиц, которые будут проводить оценку, будет зависеть успешность ее проведения. Они должны пройти обучение по использованию конкретных методов, которые будут применяться в процессе оценки, а также их необходимо проинструктировать в отношении правил доведения при проведении оценки.

Оценка деятельности предоставляет субъекту возможность контролировать деятельность, выбирать адекватные средства ее реализации и прогнозировать возможные последствия. Субъект деятельности оценивает, чтобы иметь возможность целенаправленно действовать, и должен оценивать, если намерен действовать целенаправленно.

Говоря о взаимодействии субъекта и объекта оценки, можно схематично представить его следующим образом: субъект - методология и методы - технология - процедуры - показатели - объект. В соответствии с целью проведения оценки определяются показатели (характеристики персонала и их параметры), которые необходимо определить. На основе этого необходимо разработать процедуры, с помощью которых будет проводиться оценка. Совокупность этих процедур и организационные условия проведения оценки представляют собой технологию ее осуществления. Все это должно быть направлено на методологию, которая закладывается в процесс оценки, и объединено в конкретные методики, что в результате призвано обеспечить единую основу оценки, сопоставимость результатов отдельным показателям, исключить дублирование. Данный процесс должен проходить как в прямом направлении (на схеме - от субъекта к объекту), так и в обратном (от объекта к субъекту), с тем, чтобы еще до начала проведения процедуры оценки скоординировать и обеспечить согласованность всех структурных элементов системы оценки.

Предмет оценки есть не что иное, как продиктованная и востребованная практикой часть объекта оценки.

Предметом могут выступать деловые и личностные качества работника, характеристики его поведения в различных ситуациях, качество выполнения функций, показатели результатов деятельности.

Предмет оценки компании, которая выступила в роли базы исследования, составляют:

- профессионально-квалификационные характеристики работника (уровень профессиональной подготовки, профессиональные знания, умения, навыки);

- степень участия в решении поставленных перед соответствующим подразделением;

- сложность и объем выполняемой работы;

- результативность труда;

- организаторские способности;

- личностные качества.

Оценка персонала в организации должна проводиться регулярно, для того чтобы сотрудники видели результаты своего труда, справедливо оцененные руководителям, а руководителями по результатам оценки могли лучше управлять сотрудниками и эффективнее их использовать. Важная роль в осуществлении оценки принадлежит специалистам по управлению персоналом, менеджерам, в целом руководителям различного ранга.

С учетом оценки уровня эффективности труда и соответствия работников занимаемым должностям, а также выявления перспективных сотрудников для их подготовки и продвижения можно выделить две составных части понятия оценки:

-оценка персонала;

-персональная оценка.

Под персональной оценкой Левченко Т.П. Оценка личного трудового вклада ИТР. Экономический механизм управления трудовым потенциалом: Сборник науч. тр. - Омск, 2000. будем понимать оценку конкретного работника, его личных качеств, свойств личности, личных результатов труда. В то время как оценка персонала - это оценка всего коллектива в общем, т.е. когда необходимо определить коллективные критерии оценивания.

Цели оценки персонала:

- Улучшение качества, которое достигается путем периодического и
систематического оценивания.

- Единство действий в управлении, так как единая система оценки позволяет ожидать, что действия по управлению будет соответствовать результатам оценки и будут более эффективными.

- Более эффективное использование человеческого потенциала. Коллектив организации имеет социально-психологический потенциал, который должен быть использован, который должен быть использован по возможности лучшим образом.

- Формирование и поддержание здорового морально-психологического климата в коллективе. Обоснованная, справедливая и гласная оценка способствует здоровому морально-психологическому климату.

- Повышение производительности, так как персональные оценки - стимул для оцениваемых. Длительность повышения производительности существенно зависит от правильности оценки персонала.

Основные задачи оценки персонала:

- Управленческое воздействие Литвинов И.П. Стиль управленческой деятельности: теоретические аспекты, методы диагностики и оптимизации. - Элиста: АПП «Джангар», 2002.. С помощью оценки, а также с помощью оценочного разговора можно показать сотруднику его место в соответствии с его достижениями, что способствует управляемости персонала.

- Определение размеров вознаграждения, так как лишь при объективной оценке умений сотрудника, возможно, справедливо оплатить его труд.

- Развитие персонала, так как обеспечивает выбор достойных форм поощрения и содействия профессиональному росту работников.

- Рациональное использование сотрудников, поскольку оценка обязательна при повышение по службе.

Цели проведения текущей периодической оценки работника могут быть разнообразны. В первую очередь они зависят от потребностей организации на данный момент. Также они будут зависеть от конкретной ситуации, сложившейся в самой организации и на рынке в общем, от традиций, которые существуют в организации, и т.д.

Оценка персонала представляет собой сложную и длительную процедуру, состоящую из трех этапов: подготовка к оценке, непосредственно ее проведение подведение итогов. Самым продолжительным по времени и требующим особого внимания является подготовительный этап. Если подготовка к оценке персонала проведена правильно, то, как правило, непосредственно сама оценка не вызывает каких-либо трудностей. Завершающий этап оценки - подведение итогов и предоставление обратной связи, также является очень важным, так как именно он дает начало изменениям в организации.

В мировой практике выделяют четыре наиболее распространенных методов сбора данных для анализа работы Перегоедова М.В., Крюкова Н.Ю. Менеджмент в сфере найма и обеспечения фирмы кадрами//ЭКО. - 2003:

1. Метод собеседования (интервью). Для сбора данных, необходимых для анализа работы, используется три типа интервью: индивидуальное интервью с каждым работникам; групповое интервью с группой работников, выполняющих одни и те же обязанности; опрос руководителей, хорошо осведомленных об анализируемой работе. Данный метод позволяет посмотреть на работу глазами самих работников, и, таким образом, вскрыть нюансы рабочей деятельности, которые не видны стороннему наблюдателю. Недостаток же метода заключается в искажении информации, как вследствие прямой фальсификации, так и честного ошибочного восприятия опрашиваемого или опрашивающего.

2. Опросные листы (метод письменного опроса). В них работники заполняют опросные листы (анкеты)- эффективный способ получения информации от большого количества работников, требующий меньших затрат времени, чем личный опрос работников. Однако, этот метод, как и предыдущий, носит субъективный характер.

3. Наблюдение. Метод заключается в наблюдении за работником и формальном делении и регистрации всех выполняемых им задач и действий. Инструментом является фотография рабочего дня. Непосредственное наблюдение полезно в тех сферах работ, которые включают преимущественно видимые физические движения. Метод обычно не подходит, когда работа подразумевает трудно измеряемую деятельность, или когда работник должен выполнять важные действия, потребность в выполнении которых может возникать только эпизодически.

4. Ежедневник / журнал респондента. Работника можно попросить вести ежедневник / журнал респондента или составлять список заданий, которые он выполняет в течение дня. Работник записывает мероприятия, в которых принимает участиe. и затраченное на них время.

Для получения полной картины работы рекомендуется одновременное применение хотя бы двух из перечисленных методов (опроса или опросных листов и наблюдения или ежедневника).

После сбора информации составляется описание работы - письменный документ, в котором содержится информация о том, что реально делает работник, выполняющий данную работу, как он делает и в каких условиях выполняется данная работа. Единой типовой формы для составления описания работы не существует. В совокупности параметры рабочего места дают возможность достаточно определенно сформулировать комплекс требований к работнику и выявить показатели, отражающие успешность деятельности на данном рабочем месте.

Одним из основных вопросов оценки персонала является проблема определения выбора ее критериев.

В литературе известна примерная структура критериев, по которым следует оценивать работника организации.

Эти критерии определяют структуру предмета оценки персонала. В практике персональной оценки такая структура наиболее востребована. В ней находятся, во-первых, качества, которые раскрывают служащего в системе персональных отношений, - это его личностные и, прежде всего волевые, морально-психологические характеристики; во-вторых, качества, которые свидетельствуют об организаторских способностях, деловитости, нацеленности на высокую результативность труда; в-третьих, качества, которые характеризуют его профессиональные возможности, уровень профессионализма, степень реализации на занимаемой должности. Содержание данных критериев можно определить следующим образом: профессиональные - это характеристики профессиональных знаний, умений, навыков, профессионального опыта, квалификации, результатов труда служащего; личные - они характеризуют организованность, ответственность, инициатива, предприимчивость, эффективность деятельности. Задача деловой оценки работника в выявлении его трудового потенциала, степени использования этого принципа: соответствия работника занимаемой должности или его готовности конкретную должность, в том, чтобы охарактеризовать эффективность его трудовой деятельности, а следовательно, и ценность работника для предприятия (фирмы).

Важная задача деловой оценки - обеспечить обратную связь: работник должен знать, как оцениваются результаты его деятельности, его стремление к качественному выполнению своей работы со стороны руководства.

Вполне оправданной представляется позиция западных специалистов в области менеджмента в отношении деловой оценки работника: она должна рассматриваться как возможность открытого обсуждения прогресса в деятельности работника, выбора путей улучшения этой деятельности. Необходимо, чтобы работник понимал, какие ошибки он совершает, какие из них связаны с его личностью, как наиболее полно реализовать свой потенциал. Результатам оценки появляется возможность: - совершенствовать расстановку кадров путем подбора наиболее подходящих кандидатур на ту или иную должность; - улучшать использование кадров. осуществлять их служебно-квалификационное продвижение; - выявлять направленность повышения квалификации работников; - стимулировать их трудовую деятельность за счет обеспечения более тесной увязки оплаты труда с результатами труда; - совершенствовать формы и методы работы руководителей; - формировать положительное отношение к труду, обеспечивать удовлетворенность работой и др.; морально-психологические - раскрывают такие особенности служащего, как способность к самооценке, честность, справедливость, психологическую устойчивость; интегральные - это характеристики, которые образуются на основе целого а других присущих служащему качеств и говорят о его авторитете, состоянии здоровья, общей культуре, культуре мышления, речи.

Содержание этих критериев определяется составом тех характеристик, которые лежат оценке, и зависит от групп должностей служащих страховой компании, каждая из должностей может иметь свой набор характеристик, которые следует оценивать в перечисленной группе критериев в зависимости от их специализации, но структура системы критериев остается неизменной -профессиональные, деловые, морально-психологические, интегральные.

Наиболее часто встречающимися критериями персональной оценки являются самовыражение, т.е. проявление личных качеств соразмерным способом; внешний вид (соответствие одежды, обуви, внешности общепринятым нормам); самосознание (полное понимание самого себя, своего значения, своей роли); формы обхождения (вид поведения). В производственной практике наиболее часто используются перечисленные в таблице 1 критерии.

Таблица 1

Частота использования критериев персональной оценки.

Критерии персональной оценки
Частота использования (%)
Профессиональные знания
80
Прилежание и участие в работе
74
Поведение в отношении руководителей и служащих
72
Надежность
64
Качество работы
62
Величина выполняемой нагрузки
58
Способность к самовыражению
54
Темп работы
54
Способность к организации и планированию
48
Готовность нести ответственность
45

Для проведения оценки работника на основе описания работы создается квалификационная карта (набор квалификационных характеристик, содержащих требования к уровню профессиональной подготовки, опыту работы, специальным навыкам работника) и карта компетенций (содержит характеристики, которыми должен обладать работник для успешной работы в данной должности). Для проведения текущей оценки сотрудников на основе описания работы расписывается система показателей (шкала оценки), по которым можно судить об особенности деятельности работника на данном рабочем месте. Шкалой будем называть правило, определяющее, каким образом в процессе исследования каждому изучаемому объекту ставится в соответствие некоторое число 2. Это может быть общая, приемлемая для всех критериев шкала или для критерия своя шкала. Оценивающее лицо при оценке должно обозначить цену деления определенной шкалы и на основании этого дать оценку. Существует различные типы шкал.

В абсолютной шкале измеряются количества объектов. К количественным шкалам можно отнести такие, в которых допустимые преобразования определяются конечным числом количественных параметров. Впрочем, существование шкал, определяемых более чем двумя параметрами, которые тем или иным способом можно связать с характеристиками масштаба и точки отсчета, весьма сомнительно.

В литературе встречаются и другие классификации шкал:

* Описательная шкала - при описании делений для каждой из них изменяются словесные определения.

* Нумерационная шкала содержит оценки, обозначенные цифрами. Это могут быть, к примеру, цифры от 1 до 10. При этом в производственной практике встречаются шкалы, направленные как в сторону увеличения, так и в сторону повышения.

* Графическая шкала использует графическое изображение, которое может представлено в виде линии или круга.

Очевидно, что в результате комбинации могут появиться и многие другие виды шкал например, следующая:

Критерий персональной оценки: производительность

-Работает очень быстро. Очень расторопен. Постоянно без большой спешки максимально возможное количество работы

-Работает быстро. Расторопен. Делает без большой спешки большое количество работы

-Работает равномерно. Как правило, в среднем работает медленно. На все дела затрачивает больше времени, чем обычно. Не достигается средняя производительность

-Работает очень медленно, практически никто не продвигается вперед. Далек от ожидаемой производительности.

-Рекомендуется не устанавливать слишком много ступеней оценки. Часто число используемых ступеней равно пяти.

Технология формирования набора критериев предполагает создание социально-психологической модели деятельности с полным описанием нормативных требований к служащему и условиям его успешной деятельности на данной должности. Содержание критериев определяется составом тех характеристик, которые подлежат оценке, и зависит от групп должностей. Важно отметить, что каждая из должностей может иметь свой набор характеристик, которые следует устанавливать и оценивать в группе критериев в зависимости от их специализации, однако структура критериев всегда остается неизменной, что доказывает необходимость комплексного, системного и в то же время дифференцированного анализа всех показателей.

В литературе выделяют следующие непременные требования для проведения оценки служащего:

1. Профессионально-квалификационные требования по замещаемой должности;

2. Должностные обязанности, изложенные в должностной инструкции или описании должности;

3. Формальные субъекты оценки и неформальные субъекты оценки (квалифицированные и независимые субъекты оценки - эксперты, ученые);

4. Минимальная трудоемкость и простота техники оценки;

5. Ясность и единство толкования каждого оцениваемого качества и подхода к значению оценки;

6. Полнота модели деловых и личных качеств оцениваемого при минимальном количестве оцениваемых качеств;

7. Независимость от чьего-то частного мнения или отдельных суждений;

8. Надежность (относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач));

9. Достоверность в отношении деятельности (оцениваться должен реальный уровень владения навыками - насколько успешно служащий справляется со своим делом);

10. Совмещение в одном оценочном листе оценок деловых качеств и результатов дельности оцениваемого;

11. Обеспечение при оценке ведущей роли руководителя оцениваемого;

12. Возможность прогноза (оценка должна давать данные о том, с каким видом стельности и на каком уровне человек способен потенциально);

13. Комплексный подход (оценивается не только каждый из членов организации, но и связи, и отношения внутри организации);

14. Процесс оценивания и критерии оценки должны быть открыты и доступны только узкому кругу специалистов, но и понятны оценщикам, наблюдателям, и оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);

15. Проведение оценочных мероприятий должно встраиваться в общую систему работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее повышению и совершенствованию.

Ключевыми требованиями к любой системе оценки являются: уместность, чувствительность, надежность, приемлемость и практичность. Рассмотрим каждое из них.

Уместность предполагает, во-первых, четкие связи между стандартами исполнения для индивидуальной работы и целями организации и, во-вторых, четкие связи между критическими элементами, идентифицированными через анализ работы и размеры оценочных форм. Уместность - это ответ на вопрос: «чем в действительности является разница между удачей и неудачей в индивидуальной работе?».

Чувствительность заключается в том, что оценочная система исполнения должна быть способна отличать эффективных исполнителей от неэффективных. Если этого нет, то система оценки не может быть использована для целей управления и, конечно, не может помочь работникам в их развитии. Все чаще западные страны стараются осуществить оценку исполнения через «профиль исполнения», который является компьютерной разработкой, где сильные и слабые стороны подчиненного, гоняющиеся от средней величины, представляют собой его собственные способности. Эта градация по уровням бессмысленна для сравнения работников друг с другом, но она очень полезна для индивидуального продвижения и развития. Практика показывает наличие противоречия между оценками, сделанными для административных целей развития работников. Оценочная система, актированная для административных целей, требует информации о различиях между индивидуумами, тогда как система, спроектированная для роста сотрудников, информации о дифференциации среди сотрудников. Это - два различных вида информации.

Надежность касается последовательности суждений. Для любого работника она составляется по рейтингам работы независимо от других, близких по смыслу мнений. Но оценки, данные различными людьми (руководители, равные по мнению, подчиненные), очень различаются по одной и той же работе. Снабжая этими данными, каждый оценщик должен иметь соответствующие возможности наблюдения за тем, что работник сделал, и за условиями, в которых он это делал. Иначе ненадежность может выглядеть как непривычность.

Приемлемость - на практике наиболее важное требование, так как программы управления персоналом должны быть поддержаны теми, кто будет их использовать, или теми, кто потенциально может им препятствовать. К сожалению, многие организации не прилагают достаточных усилий для поддержки и участия тех, кто будет использовать оценочную систему. Упор делался больше на технический аспект, чем на межличностные и внутри коллективные компоненты программ оценки исполнения. Этими действиями власти подрывают доверие ко всей оценочной системе. Проще заручиться активной поддержкой и содействием подчиненных для определения точных аспектов оценки исполнения, которые они дадут. Следует проявлять больше открытости в управлении персоналом, с тем, чтобы сказать: "Вот что вы должны делать для компетентного исполнения", а затем ожидать выяснения типов приемлемости доверительности, которые необходимы для оценки исполнения. Практичность предполагает, что инструменты оценки должны быть просты для понимания и использования руководителями и подчиненными.

На основании проведенного анализа можно указать на недостатки существующих оценочных технологий.

Во-первых, это трудоемкость самой процедуры оценки. Ведь она, как правило, связана с необходимостью постоянной систематизации и фиксирования сведений о служащем, результатах его труда, необходимостью постоянного накопления информации, а также ее анализа. Некоторые методы оценок еще, ко всему прочему, требуют использования значительного количества статистического шала и различного рода коэффициентов, для обработки которых необходимо много времени, сил и средств.

Во-вторых, внедрение, к примеру, комплексных систем персональной оценки сопряжено с введением в штат организации специалистов, которые бы направленно, систематически и постоянно занимались этой работой. Так, чтобы провести тестирование при помощи некоторых методов с целью выявления значимых организации характеристик личности при приеме на работу, выдвижении на должность, а затем дать их интерпретацию, требуется не только специальная подготовка, но и значительное количество времени. Этими возможностями, как правило, не располагают руководители. Подобную работу могут проводить только специалисты кадровых служб.

В-третьих, введение системы оценки требует наличия достаточно надежного комментария оценки и немалых материальных и финансовых ресурсов.

В-четвертых, не всегда удается избежать формального отношения непосредственных руководителей к персональной оценке.

В результате вышеперечисленных недостатков, в настоящее время даже в компаниях, работающих в одной сфере и одном секторе рынка и производства практически не существует единой системы оценок, которая бы эффективно и достоверно определяла уровень профессионализма служащих и выявляла потребность в повышении квалификации. Непосредственно само проведение оценки является, как ни парадоксально, непродолжительным по времени этапом всей процедуры оценки. Если в процессе подготовки были учтены все нюансы, то сложностей данная процедура вызвать не должна.

Особенности управления персоналом в новых условиях.

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия -- обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации.

Именно организация эффективной деятельности персонала и является основной заботой управления персоналом организации и соответственно менеджера по персоналу.

В отечественной литературе нет единого мнения по поводу определения управления персоналом, но можно выделить несколько подходов:

1. Институциональный подход.

С позиций этого подхода управление персоналом рассматривается как "разнообразная деятельность различных субъектов (среди которых чаще всего выделяют специализированные службы управления персоналом, линейных и высших руководителей, выполняющих функцию управления по отношению к своим подчиненным), направленная на реализацию целей стратегического развития организации и выполнение тактических задач по наиболее эффективному использованию занятых на предприятии работников".

2. Содержательный (функциональный) подход.

Данный подход "основывается на выделении функций управления персоналом, его целей и задач функционирования в рамках организации", он показывает "какие действия, процессы должны быть осуществлены для того, чтобы достичь этих целей", в отличие от институционального подхода, который акцентирует внимание на "том, что должно дать управление персоналом для организации. Это позволяет говорить об управлении персоналом как об особом виде деятельности, как о целостной системе, имеющей свое специфическое содержание".

3. Организационный подход.

С точки зрения этого подхода управление персоналом можно определить как "комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность предприятий. Здесь речь идет о взаимодействии объекта и субъекта, рассматриваются механизмы, технологии, инструменты и процедуры реализации функций управления персоналом ".

4. Интересен подход, полагающий объектом системы управления персоналом процесс целенаправленного взаимодействия и взаимовлияния в совместной продуктивной деятельности управленцев и персонала. Данный подход определяет систему управления как единство субъекта и объекта управления, которое достигается в результате не только саморегулирования в сложных социальных системах, но и целенаправленного воздействия объекта управления на субъект. При этом объектом управления выступают социальные отношения, процессы, группы, а также социальные ресурсы и сам человек, неизбежно вступающий в социальные отношения, участвующий в социальных процессах и группах, в реализации ресурсов.

Исходя из этого, можно говорить об управлении персоналом как системе, которая имеет объект и субъект управления, между которыми существуют организационные и управленческие отношения, а также функции управления, которые реализуются через систему определенных методов.

Роль профессиональных работников в современных организациях обуславливает особую значимость кадровой работы с персоналом. Одной из главных задач предприятий становится поиск эффективных способов управления персоналом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора и направленных на выявление будущих потребностей людей, создание благоприятной среды для работы и повышения квалификации, в которой развиваются и реализуются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественного признания своих достижений.

Управление персоналом организации или менеджмент персонала - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, специалистов подразделений системы управления персоналом, включая разработку концепции и стратегий кадровой политики, принципов и методов управления персоналом. Управляющие персоналом - это самостоятельная группа профессиональных специалистов-менеджеров, главные цели которых - повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы развития кадров.

Кадровый менеджмент является органичным звеном всей системы управления предприятиями, организациями, важнейшим фактором их развития. Его приемы направлены на эффективное использование способностей работника «исходя из требований корпоративной культуры», чтобы «содействовать укреплению трудовых отношений в духе сотрудничества, ... способствовать достижению взаимной выгоды индивидов, профессиональных и социальных групп персонала предприятия».

Кадровый менеджмент как автономная практика направлен на оптимизацию управленческой деятельности, перевод управления из режима функционирования в режим развития.

Во-первых, кадровый менеджмент способен повысить использование человеческих ресурсов организации, в то время как в 70% управленческих ситуаций решение принимается вместо руководителей среднего звена топ-менеджментом.

Во-вторых, отсутствие кадрового менеджмента приводит к избыточному социальному контролю над деятельностью работников, когда преобладают инвективные «оценки управляющих».

В-третьих, кадровый менеджмент преследует целью релевантность распределения управленческой компетенции и ответственности, что важно в ситуации «перспективных рисков», характерной для российских организаций.

Многие руководители не осознают необходимость кадрового менеджмента по причине целесообразности концентрации решений и нежелания учитывать «человеческий ресурс» в менеджменте организации. Однако перспективы организаций зависят от актуализации внутренних ресурсов, которые не ограничиваются финансовыми и материальными возможностями. Современное экономическое знание основывается на интеллектуальном капитале, умении сформировать управленческую команду, создать систему индивидуального руководства персоналом, открытости и инновационности менеджмента.

Кадровый менеджмент работает на перспективу, не ограничивается вопросами функционирования управления.

Кадровый менеджмент и право -- части единой системы управления персоналом. При становлении и развитии рыночных отношений работа организации происходит в условиях динамизма, изменчивости и усиления конкурентной борьбы. Это требует от собственников и руководителей умения оперативно принимать решения, быть готовым к постоянным и глубоким преобразованиям организационных структур.

Управление человеческими ресурсами предприятия включает комплекс взаимосвязанных видов деятельности:

- определение потребности в рабочих, инженерах, менеджерах различной квалификации, исходя из стратегии деятельности фирмы;

- анализ рынка труда и управление занятостью;

- отбор и адаптация персонала;

- планирование карьеры сотрудников фирмы, их профессионального и административного роста;

- обеспечение рациональных условий труда, в том числе благоприятной для каждого человека социально-психологической атмосферы;

- организацию производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимальных соотношений между количеством единиц оборудования и численностью персонала различных групп;

- управление производительностью труда;

- разработку систем мотивации эффективной деятельности;

- обоснование структуры доходов, степени их дифференциации, проектирование систем оплаты труда;

- организацию изобретательской и рационализаторской деятельности;

- участие в проведении тарифных переговоров между представителями работодателей и работополучателей;

- разработку и осуществление социальной политики предприятия;

- профилактику и ликвидация конфликтов.

Объем работ по каждой из этих функций зависит от размеров предприятия, характеристик производимой продукции, ситуации на рынке труда, квалификации персонала, степени автоматизации производства, социально-психологической обстановки на предприятии и за его пределами.

Многогранность управления персоналом предполагает множество направлений в этой важной проблеме. Различают следующие аспекты управления персоналом:

- технико-технологический аспект предполагает необходимость учитывать уровень развития конкретного производства, особенности используемых в нем техники и технологий, производственных условий;

- организационно-экономический аспект позволяет раскрыть вопросы, связанные с планированием численности и состава работающих, моральным и материальным стимулированием, использованием рабочего времени и т. п.;

- правовой аспект проблемы включает вопросы соблюдения трудового законодательства в работе с персоналом;

- социально-психологический подход рассматривает вопросы социально-психологического обеспечения управления персоналом; внедрения различных социологических и психологических процедур в практику работы;

- педагогический аспект затрагивает проблемы, связанные с воспитанием и обучением персонала.

Традиционно принято выделять четыре подсистемы, соответствующие основным функциям управления человеческими ресурсами: подбор персонала, обучение и развитие персонала, оценка персонала и вознаграждение персонала.

Каждая организация в работе с персоналом решает одни и те же основные задачи, вне зависимости от специфики деятельности.

Во-первых, каждая организация привлекает необходимые для достижения ее целей человеческие ресурсы, то есть сотрудников.

Во-вторых, все без исключения организации проводят обучение своих сотрудников, чтобы объяснить стоящие перед ними задачи и привести их навыки и умения в соответствие с этими задачами.

В-третьих, организации осуществляют оценку участия каждого из сотрудников в достижении стоящих перед организацией целей.

В-четвертых, каждая из организаций в той или иной форме вознаграждает своих сотрудников, то есть каким-то образом компенсирует затраты времени, энергии, интеллекта, которые они несут, работая над достижением организационных целей.

Таким образом, перечисленные задачи актуальны для любой организации, хотя их острота и формы решения могут различаться. Для их успешного решения каждая организация должна разработать и внедрить особые методы, процедуры, программы, которые в своем единстве будут представлять систему управления человеческими ресурсами, деятельность по управлению персоналом.

Глава 2. Анализ оценки персонала ООО «Каскад».

2.1 Организационно - экономическая характеристика ООО «Каскад». Размещено на webkursovik.ru/

Схема 1. Организационная структура ООО «Каскад».

Как было установлено, на предприятии, выступившем базой нашего исследования, существует следующая организационная структура.

В целом, данную модель можно охарактеризовать как линейно-функциональную. Необходимо отметить, что в ходе проведённого нами анализа дублирования функций различными подразделениями и специалистами, выявлено не было.

Предприятие образовано в 1994 году и в течение 14 лет работы на рынке завоевало репутацию надежного партнера, что неоднократно отмечалось на различных конкурсах и выставках:

2000 г.- лауреат конкурса «100 лучших товаров России 21 века» (г. Москва)

2001 г.- финалист регионального конкурса «100 лучших товаров России» (г. Курск)

2004 г.- лауреат выставки «Осенняя ярмарка», «Мебель. Интерьер», «Фестиваль рекламы» (г. Белгород)

2005 г.- участник выставки «Евроэкспомебель» (г. Москва)

2006 г.- участник «Курской Коренской ярмарки» (г. Курск)

За эти годы постоянными партнерами мебельного предприятия стали:

-Курский центр стандартизации, метрологии и сертификации;

-Курское учреждение юстиции;

-УФПС по Курской области, а также ряд других государственных и частных организаций и многие дпугие.

ООО «Каскад»- компания основным видом деятельности которой является производство и реализация офисной и школьной мебели.
Имущество ООО «Каскад» является частной собственностью и закреплено за ним на праве хозяйственного ведения.
Учредителям ООО «Каскад» является частное лицо, которым является Аблаухов Павел Валентинович. ООО «Каскад» является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет и самостоятельно осуществляет свою деятельность. Вся осуществляемая деятельность соответствует с законодательством Российской Федерации и Уставом общества.
Характеристика кадрового состава.
Деятельность ООО «Каскад» обеспечивается подобранным квалифицированным персоналом, действующим в рамках прав и обязанностей, определённых организационной структурой управления персоналом. Общая численность сотрудников предприятия на данный момент - 122 человека. Из них администрация - 11 человека, специалисты (ИТР) - 20 человек, рабочие - 91 человек. Соотношение сотрудников по возрасту и полу смотрите в приложении 2.

Таблица 2.
Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами

Показатель
Год
2006
2007
2008
1
Работников всего
107
103
122
2
В т.ч. управляющий персонал
11
11
11
3
Ремонтно-обслуживающий персонал
23
21
20
4
Производственный персонал
73
71
91
5
С высшим образованием
16
18
19
6
С техническим
37
42
42
7
Со средне-специальным
54
43
61
Таблица 3.
Численность рабочих за последние 3 года работы
2006
2007
2008
На январь
На июль
На декабрь
На январь
На июль
На декабрь
На январь
На июль
На декабрь
численность
105
100
107
107
107
103
103
113
122
Таблица 4.
Средний возраст работающих на предприятии.
2006 г.
2007 г.
2008 г.
Средний возраст работающих (лет)
31
34
33
Таблица 5.
Количество прибывших и выбывших работников за годы работы организации
Прибыло
Убыло
По неуважительной причине
По собственному желанию
2006
Январь
-
-
-
Февраль
3
-
-
Март
1
-
-
Апрель
1
-
-
Май
1
-
-
Июнь
-
-
-
Июль
1
-
-
Август
-
1
1
Сентябрь
-
-
-
Октябрь
-
-
-
Ноябрь
-
-
1
Декабрь
-
-
2
итого
7
1
4
5
прибыло
убыло
2007 г.
По неуважительной причине
По собственному желанию
Январь
-
-
-
Февраль
-
-
-
Март
-
-
-
Апрель
-
-
-
Май
-
-
-
Июнь
-
-
-
Июль
-
-
-
Август
-
-
2
Сентябрь
-
-
-
Октябрь
-
2
-
ноябрь
-
-
-
Декабрь
-
-
-
итого
0
2
2
Продолжение таблицы 5
Прибыло
Убыло
По неуважительной причине
По собственному желанию
2008
Январь
-
-
-
Февраль
3
-
-
Март
1
-
-
Апрель
1
-
-
Май
1
-
-
Июнь
4
-
-
Июль
3
-
-
Август
-
-
-
Сентябрь
4
-
-
Октябрь
-
-
-
Ноябрь
2
-
-
Декабрь
-
-
-
итого
19
0
0
Учетная политика ООО «Каскад» - это совокупность способов ведения бухгалтерского учета, первичного наблюдения, стоимостного наблюдения, стоимостного измерения, текущей группировки и итогового обобщения фактов хозяйственной деятельности.
Основные элементы учетной политики:
1) форма ведения учета;
2) технология обработки информации;
3) состав первичных документов;
4) оценка готовой продукции и т. д.
Согласно ученой политики ежегодно для проведения инвентаризации имущества и финансовых обязательств, а также списание основных средств в обществе, приказом назначается центральная инвентаризационная комиссия под председательством директора, кроме того создаются рабочие комиссии по инвентаризации: основных средств; закупаемой продукции; денежным средствам, расчетам с поставщиками, подрядчиками; покупателей; кредиторов.
Рынками сбыта продукции ООО «Каскад» является Курская область и близлежащие области, когда ведётся речь о крупнооптовой стороне деятельности организации.
Управление в ООО «Каскад» рассматривается как процесс, так как работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий: управленческих функций.
Как и положено, управленческие функции, применяемые в ООО «Каскад», можно систематизировать следующим образом:
1) планирование - определение и постановка краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных целей компании;
2) организация - создание определенной структуры управления;
3) мотивация - стимулирование сотрудников к выполнению работы в соответствии с планом и должностными обязанностями;
4) контроль - процесс обеспечения достижения поставленных целей путём анализа и сравнения фактических и плановых показателей.
Четыре функции управления имеют две общие характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация (обмен информацией), чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать решение понятным для других членов организации. Эти процессы называются связующими.

2.2 Характеристика ООО «Каскад» как объекта исследования

Мебельное предприятие осуществляет деятельность по производству корпусной мягкой мебели: бытовой и офисной серийного производства, а также по индивидуальным заказам населения. На предприятии используются современные технологии и оборудование ведущих зарубежных производителей, таких как «Vitap», «Biessa» и пр. Соотношение «цена-качество», огромный ассортимент выпускаемой продукции, использование новейших экологически чистых материалов и забота о потребителе позволяют выдержать растущую конкуренцию на рынке мебели.

Пользуясь балансами (приложение 3) за последние три года, ниже приведены следующие таблицы:

Таблица 6

Экономическая эффективность производственной деятельности ООО «Каскад»

Показатели
Годы
Изменения (+,-)
2006
2007
2008
Выручка от реализации, тыс. руб.
42 637
49 859
55 853
+ 13 216
Себестоимость продукции, тыс. руб.
33 572
39 479
44 183
+ 10 611
Чистая прибыль, тыс. руб.
271
864
1 139
+ 868
Затраты на 1 рубль стоимости валовой продукции, руб.
0,79
0,79
0,79
-
Среднесписочная численность работников, чел.
30
34
37
+ 7
Чистая прибыль, приходящаяся на 1 работника, тыс. руб.
9,0
25,4
30,8
+ 21,8

Выручка от реализации продукции в 2008 году по сравнению с 2006 годом увеличилась на 13 216 тыс. руб., а себестоимость - на 10 611 тыс. руб. Чистая прибыль за исследуемый период увеличилась на 868 тыс. руб. Все это свидетельствует об эффективной торговой деятельности ООО «Каскад». Затраты на 1 рубль стоимости валовой продукции за все анализируемые годы не изменились и составили 0,79 руб. Чистая прибыль, приходящаяся на 1 работника, за анализируемый период возросла на 21,8 тыс. руб. Это не очень высокий показатель для такой отрасли как торговля, в которой функционирует ООО «Каскад».

Для того чтобы проанализировать эффективность использования основных фондов в ООО «Каскад» необходимо рассмотреть таблицу 7.

По результатам анализа таблицы 7 видно, что основные фонды в 2008 году по отношению к 2006 году увеличились на 1 150 тыс. руб. Такое увеличение вызвано ростом коммерческой деятельности ООО «Каскад».

Таблица 7

Эффективность использования основных фондов в ООО «Каскад»

Показатели
Годы
Изменения (+,-)
2006
2007
2008
Основные фонды, тыс. руб.
3 740
4 098
4 890
+ 1 150
Доля активной части основных фондов, %
100
100
100
-
Коэффициент износа основных фондов, %
30,0
30,0
30,0
-
Коэффициент обновления, %
11,7
14,5
23,1
+ 11,4
Коэффициент выбытия, %
5,2
6,4
8,3
+ 3,1
Фондоотдача основных фондов, руб.
11,4
12,2
11,4
-

Коэффициент износа за анализируемые периоды не изменился и во все исследуемые годы составил 30%. Коэффициент обновления в 2008 году составил 23,1% - такой показатель достаточно высокий для такой отрасли как торговля. Фондоотдача основных фондов в 2008 году по отношению к 2006 году не изменилась в виду того, что за данный период выручка и основные фонды увеличивались одинаковыми темпами.

Для того чтобы определить насколько эффективно используются оборотные средства в ООО «Каскад», необходимо проанализировать таблицу 8. Анализ оборотных средств позволит оценить средний остаток оборотных средств, продолжительность одного оборота, коэффициент оборачиваемости средств в оборотах и коэффициент загрузки средств в обороте в рублях.

По данным таблицы 8 видно, что оборачиваемость оборотных средств хозяйствующего субъекта в 2008 году по сравнению с 2006 годом сократилась на 0,3 дня. Это привело к росту коэффициента оборачиваемости средств на 1 оборот. Следует отметить, что все это никак не повлияло на значение коэффициента загрузки средств в обороте и во все анализируемые годы оно составляет 0,1. Это достаточно низкий показатель.

Таблица 8

Эффективность использования оборотных средств в ООО «Каскад»

Показатели
Годы
Изменения (+,-)
2006
2007
2008
Выручка, тыс. руб.
42 637
49 859
55 853
+ 13 216
Количество дней анализируемого периода
360
360
360
-
Средний остаток оборотных средств, тыс. руб.
4 593
5 203
6 175
+ 1 582
Продолжительность одного оборота, дней
9,3
9,6
9,0
- 0,3
Коэффициент оборачиваемости средств, обороты
38,8
37,6
39,8
+ 1,0
Коэффициент загрузки средств в обороте, руб.
0,1
0,1
0,1
-

Изменение скорости оборота оборотных средств было достигнуто в результате взаимодействия двух факторов:

- увеличением объема выручки на 13 216 тыс. руб.;

- ростом среднего остатка оборотных средств на 1 582 тыс. руб.

Следует подчеркнуть, что в анализе количество дней анализируемого периода составило 360 дней.

Чтобы установить насколько эффективно ООО «Каскад» осуществляет свою деятельность на протяжении последних трех лет, необходимо проанализировать следующие показатели, представленные в таблице 9, которые отражают сущность и особенности формирования и распределения прибыли.

Исходя из данных таблицы 9, можно сделать вывод о том, что выручка от реализации продукции в 2008 году по сравнению с 2006 годом увеличилась на 31,0%. Это увеличение произошло за счет расширения коммерческой деятельности в ООО «Каскад». Темп роста себестоимости продукции опережает темп роста выручки на 0,6%. Это небольшой процент, но именно он вызывает негативную тенденцию. За исследуемый период возросла чистая прибыль в 4,2 раза или на 868 тыс. руб. при том, что себестоимость произведенных товаров за анализируемый период увеличились на 31,6%. В то же время операционные расходы сократились на 87,6% и к концу 2008 года составили 94 тыс. руб.

Таблица 9

Формирование и распределение прибыли в ООО «Каскад», тыс. руб.

Показатели
Годы
2008 год к 2006 году, в %
2006
2007
2008
Выручка от продажи товаров, работ, услуг
42 637
49 859
55 853
131,0
Себестоимость проданных товаров, работ, услуг
33 572
39 479
44 183
131,6
Валовая прибыль
9 065
10 380
11 670
128,7
Коммерческие расходы
8 090
9 426
10 461
129,3
Прибыль от реализации
975
954
1 209
124,0
Проценты к уплате
364
168
113
31,0
Операционные доходы
1 021
871
978
95,8
Операционные расходы
760
155
94
12,4
Балансовая прибыль
872
1 502
1 980
227,1
Чистая прибыль
271
864
1 139
420,3

Таким образом, деятельность ООО «Каскад» является результативной. Эффективность экономической деятельности ООО «Каскад» можно характеризовать такими показателями как выручка от реализации и чистая прибыль, которые к концу 2008 года составили 55 853 тыс. руб. и 1 139 руб. соответственно, возросшие на 131,0 и 420,3 процента.

Анализ финансового состояния ООО «Каскад» будет включать анализ состава, структуры имущества предприятия и источников его формирования, анализ ликвидности и платежеспособности, финансовой устойчивости, деловой активности, а также комплексную оценку финансового состояния.

Исходные данные для анализа состава, структуры имущества ООО «Каскад» и источников его формирования, порядок проведения расчетов и их результаты представлены в таблице 10.
Таблица 10
Динамика состава, структуры имущества ООО «Каскад».
Показатели
Годы
Отклонение (+, -)
2006
2007
2008
Состав имущества
 
 
 
 
Стоимость имущества - всего
9 611
10 487
12 331
+ 2 720
в том числе:
внеоборотные активы
5 018
5 284
6 156
+ 1 138
оборотные активы
4 593
5 203
6 175
+ 1 582
из них:
запасы
3 760
4 521
5 471
+ 1 711
денежные средства и расчеты
713
575
610
- 103
Стоимость реального имущества
3 666
3 992
5 116
+ 1 450
Соотношение основных и оборотных средств
1,09
1,02
1,00
- 0,09
Источники образования
имущества
Источники формирования имущества - всего
9 611
10 487
12 331
+ 2 720
в том числе:
собственные
3 910
4 706
3 418
- 492
заемные
5 701
5 781
8 913
+ 3 212
Соотношение заемных и собственных источников
1,46
1,23
2,61
+ 1,15
Выводы на основании вышеуказанного можно сделать следующие. За анализируемый период стоимость имущества ООО «Каскад» увеличилась на 2 720 тыс. руб. При этом оборотные активы возросли на 34,4%, или на 1 582 тыс. руб. При данном темпе роста оборотного капитала увеличились внеоборотные активы на 22,7%.Увеличение оборотного капитала произошло в основном за счет роста запасов на 1 711 тыс. руб., в то время как денежные средства и расчеты сократились на 14%. Таким образом, стоимость имущества ООО «Каскад» увеличилась за счет повышения оборотных и внеоборотных средств.
Положительным аспектом, характеризующим структуру имущества общества, является то, что доля реального имущества высока и в 2008 году она составила 5 116 тыс. руб., но по сравнению с 2006 годом этот показатель увеличился на 40%, что повлекло к росту торгового потенциала на 2 720 тыс. руб.
Анализируя данные, характеризующие состав и структуру источников финансирования имущества ООО «Каскад», можно сделать вывод о том, что в 2006 году оно сформировано на 59%, в 2007 - на 55%, а в 2008 - на 72% за счет заемных источников. При этом за исследуемый период наблюдается снижение собственных источников (на 492 тыс. руб.) и увеличение заемных источников (на 3 212 тыс. руб.).
Анализ источников формирования имущества предполагает расчет наличия собственных оборотных средств.
Таблица 11 Динамика наличия собственных оборотных средств в ООО «Каскад».
Показатели
2006 г.
2007 г.
2008 г.
Изменения (+, -),
гр.4 - гр.2
Собственные средства
3 910
4 706
3 418
- 492
Долгосрочные кредиты и займы
-
-
-
-
Итого источников
3 910
4 706
3 418
- 492
Внеоборотные активы
5 018
5 284
6 156
+ 1 138
Наличие собственных оборотных средств
- 1 108
- 578
- 2 738
- 1 630
Показатель наличия собственных оборотных средств характеризует долю собственных средств, направленных на финансирование оборотных средств.
Исходя из результатов расчетов видно, что в 2008 году по сравнению с 2006 годом сумма собственных оборотных средств сократилась на 1 630 тыс. руб. Это означает, что уменьшилась часть собственных средств, которая должна направляться на финансирование оборотных средств. В результате этого собственные средства, предназначенные для финансирования оборотных средств, вложены во внеоборотные активы.
Таблица 12
Динамика показателей ликвидности и платежеспособности в ООО «Каскад»
Показатели
2006 г.
2007 г.
2008 г.
Изменения (+, - ),
гр. 4 - гр. 2
1
2
3
4
5
Быстро реализуемые активы, тыс. руб.
364
128
171
- 193
Активы средней реализуемости, тыс. руб.
349
447
439
+ 90
Итого
713
575
610
- 103
Медленно реализуемые активы, тыс. руб.
3 880
4 628
5 565
+ 1 685
Всего ликвидных средств - текущие активы, тыс. руб.
4 593
5 203
6 175
+ 1 582
Краткосрочные обязательства - текущие пассивы, тыс. руб.
4 001
5 281
7 205
+ 3 204
Коэффициент абсолютной ликвидности (платежеспособности)
0,06
0,02
0,02
- 0,04
Коэффициент быстрой ликвидности
0,18
0,11
0,08
- 0,1
Коэффициент покрытия баланса
1,15
0,99
0,86
- 0,29
Неликвидные активы, тыс. руб.
5 018
5 284
6 156
+ 1 138
Соотношение ликвидных и неликвидных активов
0,92
0,98
1,01
+ 0,09
Доля собственных оборотных средств в покрытии запасов
- 0,29
- 0,13
- 0,50
- 0,21
Коэффициент покрытия запасов
0,94
1,04
0,97
+ 0,03
Маневренность функционирующего капитала
- 0,33
- 0,22
- 0,06
+ 0,27
Анализируя данные таблицы 12, мы видим, что в 2006 году сумма ликвидных средств (текущие активы) составляла 4 593 тыс. руб., а неликвидные активы составляли 5 018 тыс. руб., то есть на 1 рубль неликвидных активов приходилось 0,92 рубля ликвидных активов. В 2008 году произошло увеличение ликвидных средств на 1 582 тыс. руб. и повышение неликвидных активов на 1 138 тыс. руб. в силу чего соотношение ликвидных и неликвидных активов составило 1,01. Такое соотношение активов не рационально, так как оптимальным считается такое соотношение, при котором на 1 рубль неликвидных активов должно приходиться 4-5 рублей ликвидных активов.
Таблица 13
Динамика показателей финансовой устойчивости в ООО «Каскад»
Показатели
2006 г.
2007 г.
2008 г.
Отклонения (+, -),
гр. 4 - гр. 2
1
2
3
4
5
Всего источников формирования имущества, тыс. руб.
9 611
10 487
12 331
+ 2 720
Источники собственных средств, тыс. руб.
3 910
4 706
3 418
- 492
Собственные оборотные средства, тыс. руб.
-1 108
-578
-2 738
- 1 630
Стоимость основных средств и внеоборотных активов, тыс. руб.
5 018
5284
6156
+ 1 138
Стоимость запасов и затрат, тыс. руб.
3760
4521
5471
+ 1 711
Стоимость всех оборотных средств, тыс. руб.
4 593
5203
6175
+ 1 582
Коэффициент концентрации собственного капитала
0,41
0,45
0,28
- 0,13
Коэффициент концентрации привлеченного капитала
0,59
0,55
0,72
+ 0,13
Коэффициент финансовой зависимости
2,46
2,23
3,61
+ 1,15
Коэффициент структуры долгосрочных вложений
-
-
-
-
Коэффициенты финансовой независимости:
 
 
 
 
общий (коэффициент автономии)
0,41
0,45
0,28
-0,13
в части формирования запасов и затрат
-0,29
-0,13
-0,50
- 0,21
в части формирования всех оборотных средств
-0,24
-0,11
-0,44
- 0,20
Коэффициенты финансовой устойчивости:
коэффициент финансовой устойчивости (общий)
0,41
0,45
0,28
- 0,13
коэффициент финансирования
0,69
0,81
0,38
- 0,30
коэффициент структуры привлеченного капитала
-
-
-
-
Коэффициент маневренности (мобильности) собственного капитала
- 0,28
- 0,12
- 0,80
- 0,52
Коэффициент капитализации (плечо финансового рычага)
1,46
1,23
2,61
+ 1,15
Исходя из данных таблицы 13, можно сделать заключение о том, что коэффициент концентрации собственного капитала в 2008 году составил 0,28, что на 0,13 меньше, чем в 2006 году при нормативном минимальном его значении 0,6. Это означает, что на каждый рубль авансированного капитала приходится 28 копеек собственных средств. Коэффициент концентрации привлеченного капитала выше рекомендуемого (0,72 > 0,4), коэффициент финансовой зависимости выше рекомендуемого (3,61 > 1,66).
Таблица 14
Качественная оценка деловой активности ООО «Каскад»
Перечень вопросов
Да
Нет
Широкий ли рынок сбыта?
+
Позитивная ли репутация организации на рынке?
+
Известны и надежны ли клиенты?
+
Имеются ли долгосрочные договора купли - продажи?
+
Сильна ли торговая марка?
-
Оперативна ли работа с клиентами?
+
Известна и надежна ли сама организация?
+
Является ли организация лидером на рынке?
-
Блокирует ли организация сильные шаги конкурентов?
-
Проанализировав таблицу 14, можно сделать вывод, что деловая активность ООО «Каскад» выше среднего, так как все критерии оценки имеют положительный результат.
Исходя из полученных расчетов таблицы 15 деловая активность ООО «Каскад» характеризуется следующими показателями. Продолжительность оборота запасов велика и в 2008 году по сравнению с 2006 годом увеличилась на 11,1% или на 3,5 дня. За анализируемый период незначительно сократилась продолжительность дебиторской задолженности на 0,12 дня, что, естественно, повлекло за собой увеличение операционного цикла почти на 3,5 дня.
Таблица 15
Динамика показателей деловой активности и рентабельности вложений средств в деятельность ООО «Каскад»
Показатели
2006 г.
2007 г.
2008 г.
Отклонения (+, -), гр. 4 - гр. 2
2008 г. к 2006 г., %
1
2
3
4
5
6
Выручка, тыс. руб.
42637
49859
55853
+ 13216
131,0
Среднегодовая стоимость оборотных средств - всего, тыс. руб.
в том числе:
4 593
5 203
6 175
+ 1582
134,4
запасов
3 760
4 521
5 471
+ 1711
145,5
дебиторской задолженности
349
447
439
+ 90
125,8
Среднегодовая стоимость основных средств - всего, тыс. руб.
2 668
2 934
3 806
+ 1 138
142,7
Среднегодовой размер авансированного капитала, тыс. руб.
в том числе:
9 611
10 487
12 331
+ 2 720
128,3
Прибыль, тыс. руб.:
балансовая
872
1 502
1 980
+ 1 108
227,1
от основной деятельности
975
954
1 209
+ 234
124,0
чистая
271
864
1 139
+ 868
420,3
Продолжительность оборота, дней:
материальных запасов
32,19
33,10
35,75
+ 3,56
111,1
дебиторской задолженности
2,99
3,27
2,87
- 0,12
96,0
кредиторской задолженности
43,50
48,83
59,52
+ 16,02
136,8
операционного цикла
35,18
36,37
38,62
+ 3,45
109,8
финансового цикла
- 8,32
- 12,46
- 20,90
- 12,58
251,1
Коэффициент оборачиваемости (фондоотдача):
авансированного капитала
4,44
4,75
4,53
+ 0,09
102,1
оборотных средств
9,28
9,58
9,05
- 0,23
97,4
основных средств
15,98
16,99
14,67
- 1,31
91,8
собственного капитала
10,90
10,59
16,34
+ 5,44
149,9
Коэффициент загрузки (фондоемкость):
оборотных средств
0,11
0,10
0,11
-
-
основных средств
0,06
0,06
0,07
+ 0,01
108,9
9. Рентабельность, %:
продаж
2,3
1,9
2,2
- 0,1
94,7
основной деятельности
2,3
2,0
2,2
- 0,1
94,5
авансированного капитала
2,8
8,2
9,2
+ 6,4
327,6
собственного капитала
6,9
18,4
33,3
+ 26,4
480,8
перманентного капитала
6,9
18,4
33,3
+ 26,4
480,8
Время окупаемости собственного капитала, лет
14,4
5,4
3,0
- 11,4
20,8

Анализ оценки персонала ООО «Каскад».


Деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. На основании степени указанного соответствия в ООО «Каскад» решаются следующие основные задачи:
· выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника;
· разработка программы развития нового или работающего специалиста;
· определение способов внешней и внутренней мотивации работника.
Содержание, методы и процедура комплексной оценки персонала, проводимые в ООО «Каскад» приводятся на схеме 2.
Деловая оценка персонала начинается с четко проработанной организационной подготовки, а затем она проводится в несколько этапов:
1) Сбор и обобщение предварительной информации на сотрудника.
2) Подготовка руководителя организации к оценочной беседе и проведение оценочной беседы с оцениваемыми сотрудниками.
3) Формирование руководителем экспертного заключения по результатам деловой оценки и его представление в экспертную комиссию.
4) Принятие решений экспертной комиссией по существу предложений, содержащихся в экспертных заключениях.

Схема
2. Система комплексной оценки персонала в ООО «Каскад»
Таблица 16
Классификация факторов, учитываемых при оценке труда в ООО «Каскад»
Факторы
Содержание факторов
Естественно-биологические
Пол, возраст, состояние здоровья, умственные способности, физические способности, климат и др.
Социально-экономические
Состояние экономики, государственные требования, ограничения и законы в области труда и заработной платы, квалификация работника, мотивация труда, уровень жизни и др.
Технико-организационные
Характер решаемых задач, сложность труда, состояние организации производства и труда, условия труда, объем и качество получаемой информации и др.
Социально-психологические
Отношение к труду, психофизиологическое состояние работника, моральный климат в коллективе и др.
Рыночные
Развитие экономики, развитие предпринимательства, уровень и объем приватизации, акционирование организаций, конкуренция, инфляция, безработица и др.

Оценка результатов труда - одна из функций по управлению персоналом в ООО «Каскад», направленная на определение уровня эффективности выполнения работ. Она является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профессионального поведения и личностных качеств и состоит в определении соответствия результатов труда работника поставленным целям и запланированным показателям.
В связи с разделением управленческого труда, результат труда руководителя выражается через итоги выполнение плана, а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников (уровень оплаты труда, мотивация персонала). Результат труда специалистов определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей. В таблице 17 приведен перечень количественных показателей оценки результативности труда.
Таблица 17
Перечень показателей оценки результатов труда.
Должность
Перечень показателей оценки результатов труда
Руководитель
Прибыль, ее рост, оборот капитала, доля на рынке
Линейные руководители (начальники отделов)
Выполнение плановых заданий по объему и номенклатуре, динамика объема производства, динамика производительности труда, коэффициент текучести кадров, снижение издержек производства
Главный бухгалтер
Прибыль, оборачиваемость оборотных средств, уровень сверхнормативных запасов оборотных средств
Отдел кадров
Коэффициент текучести кадров и его динамика, количество вакантных мест, количество претендентов на одно вакантное место, показатели по обучению и повышению квалификации персонала

Наряду с количественными показателями - прямыми, на предприятии используются косвенные факторы, влияющие на достижение результатов. К ним относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность, сложность, качество труда и т.п. Они характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим идеальным представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие качества должны быть проявлены. Оценка персонала в ООО «Каскад» осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности).
Необходимо отметить, что системы оценки персонала, как регулярного планомерного процесса не существует. В связи с этим, в первую очередь, нас заинтересовало то, как отреагируют на возможность появления оценки персонала в исследуемой компании сотрудники.
Мы провели опрос Чахирева Т.Н. Оценка качества государственных служащих различного уровня на основе статистического опроса: Тез. докл. Итоговая науч.-метод, конф. СЗАГС-2001 «Совершенствование системы государственного и муниципального управления в РФ и ее регионах» - СПб: Издательство СЗАГС, 2002. среди сотрудников отдела сбыта и сотрудников мебельного производства ООО «Каскад», в котором текущая оценка проводилась первый раз. Проводили ее внешние специалисты. Однако в первом из перечисленных подразделений организации перед проведением оценки заранее была проведена беседа с сотрудниками, которым предстояло пройти данную процедуру, объяснены цели проведения оценки, а также была дана возможность обратиться со всеми вопросами, связанными с предстоящей процедурой к организатору опроса. В другом же подразделении организации сотрудники были поставлены перед фактом, что будут проходить процедуру оценки за несколько дней до ее проведения без дополнительных разъяснений.
В опросе участвовали 8 представителей отдела сбыта компании и 6 сотрудников производственного цеха. Участникам предлагалось ответить на 5 вопросов: - Как Вы отнеслись к известию о предстоящей процедуре оценки? Что Вы чувствовали, когда принимали участие в процессе оценки? Хотели бы Вы поучаствовать в подобной процедуре еще раз? Нужна ли, по Вашему мнению, оценка сотрудников в Вашей организации? Как Вы считаете, какие цели преследовало руководство Вашей компании, проводя оценку сотрудников?
По результатам опроса можно сказать, что практически все сотрудники первоначально отнеслись к известию о предстоящей оценке отрицательно. Однако большинство сотрудников отдела сбыта после проведенной с ними руководством компании и организатором опроса беседы изменили свое отношение, тогда как сотрудники производства даже спустя неделю после прохождения оценки продолжали видеть в ней угрозу их положению в компании.
Среди наиболее часто встречающихся предположений о целях проведения сотрудников производственного цеха можно назвать: повод для снижения заработной платы (83%), повод для увольнения (33%), дань моде (16%), отбор на вышестоящую должность (16%). Сотрудники отдела сбыта компании в числе целей проведения оценки называли отбор кандидатов для повышения в должности (88%), обоснованное повышение заработной платы (75%), повышение мотивации (50%), выявление потребностей в обучении (38%).
В процессе участия в процедуре оценки сотрудники отдела сбыта организации испытывали меньшее напряжение, чем сотрудники второго диагностированного подразделения. 38% сказали, что чувствовали себя расслабленно, 50% были немного напряжены и только 13% испытывали огромное напряжение. Среди сотрудников производственного цеха компании огромное напряжение испытывали практически 83%.
Большинство сотрудников отдела сбыта компании считают, что оценка персонала должна проводиться (88%), и хотели бы поучаствовать еще раз в подобной процедуре (100%). Среди сотрудников производственного цеха компании более распространено мнение, что оценку персонала проводить не нужно (33%) и, соответственно, не хотели бы в ней участвовать (67%).
Таким образом, мы видим, что при отсутствии достаточной информации о предстоящей процедуре оценки, она может восприниматься сотрудниками как причину для увольнения или снижения заработной платы, как формальная процедура, которая, по существу, не нужна, и, вследствие этого, может привести к негативному отношению к оценке, возникновению страха и даже стрессовым волнениям. Поэтому необходимо заранее ознакомить всех сотрудников с целями и датой проведения оценки, подчеркнуть, какую пользу она несет для них. Создание положительного отношения персонала к оценке считается необходимым условием для успешности ее проведения. Если текущая оценка в первый раз была проведена грамотно с этой, точки зрения, то при повторном ее проведении проблема преодоления сопротивления персонала скорее всего не возникнет. Тем не менее, предварительное оповещение сотрудников о предстоящей оценке и целях ее проведения остается необходимым, так сотрудники должны иметь возможность подготовиться, обдумать свои результаты труда, волнующие их проблемы и возможные способы их решения.
Для разработки системы параметров оценки служащих необходимо провести анализ работы, позволяющий получить требования к работнику и выделить набор показателей, по которым можно судить об успешности деятельности работника на данном рабочем месте.
Тем не менее, необходимо отметить, что в ООО «Каскад» существует дифференцированная система оплаты труда сотрудников, призванная мотивировать работников к увеличению производительности их труда. Это, несомненно, является следствием оценки непосредственного руководителя работы вверенного ему персонала.
Проанализировав существующее положение дел, мы предложили следующие рекомендации.
Рекомендации для оптимизации системы оценки персонала в ООО «Каскад».
1. Вследствие малого количества персонала и текучести кадров провести аутсорсинг (вывод во вне как непрофильного вида деятельности) работы по отбору и развитию персонала.
2. Разработать порядок прохождения вновь принятыми сотрудниками испытательного срока.
3. Разработать порядок аттестации сотрудников после прохождения испытательного срока.
4. Разработать порядок проведения ежегодной аттестации персонала для всех структурных подразделений.
5. Создать банк кадрового резерва для замещения руководящих должностей.
6. По итогам аттестации осуществить обратную связь с работниками с целью определения перспектив развития каждого сотрудника.
7. Организовать и апробировать работу ассесмент-центра с руководителями структурных подразделений.
8. Разработать план мероприятий по созданию и закреплению в сознании сотрудников норм корпоративной этики и поведения.
Глава 3. Основные направления совершенствования методики оценки персонала ООО «Каскад»

Модель процедуры оценки персонала в ООО «Каскад»

Как уже было отмечено, ключевыми в структуре ООО «Каскад» являются производственная составляющая и отдел сбыта. Как следствие, сотрудников данных подразделений мы и выбрали в качестве объекта нашего эмпирического исследования.

В целях разработки системы оцениваемых параметров мы провели опрос руководителей названных выше структурных подразделений ООО «Каскад» при помощи разработанных нами форм (приложение 8), и предложили следующую инструкцию для заполнения формы, используя предложенный нами образец (приложение 9).

После заполнения данных форм было проведено обсуждение с экспертами содержания блоков, по которым будет производиться оценка. В качестве экспертов выступил руководитель предприятия, начальник отдела кадров и сотрудники диагностируемых подразделений, имеющие наибольший стаж работы и наилучшие показатели производительности труда. В итоге этого этапа нашей работы было установлено, что тематическими блоками, по которым будет осуществляться диагностика сотрудников производства, являются следующие:

1. Знание материалов и оборудования.

2. Знание техники безопасности.

3. Знание технологии производства.

Тематическими блоками, по которым будет осуществляться диагностика сотрудников отдела сбыта, являются следующие:

1. Знание основ логистики.

2. Знание основ маркетинга.

3. Знание ассортимента товара.

4. Знания и навыки в области активных продаж.

На следующем этапе мы поставили себе задачу разработать тестовые задания, позволяющие оценить профессиональные компетенции, входящие в тот или иной тематический блок. Для этого мы разработали формы 2 и 3 для руководителей диагностируемых структурных подразделений и инструкции к ним.

В следствие интерпретации заполненных форм нами были составлены следующие тесты по всем тематическим блокам Скрипник К. Тестирование и оценка персонала: 13 исходных принципов // Управление персоналом. - 2000. - №4. ( приложение 10).

Средние результаты, полученные в ходе пилотажного исследования с помощью каждого из созданных нами тестов, и мнения экспертов, позволяют нам утверждать, что минимальным уровнем для работников ООО ««Каскад» по каждому из тестов является:

1. Тест по тематическому блоку «Знание материалов и оборудования» -70 баллов.

2. Тест по тематическому блоку «Знание техники безопасности» - 80 баллов.

3. Тест по тематическому блоку «Технология производства» - 60 баллов.

4. Тест по тематическому блоку «Знание основ логистики» - 50 баллов.

5. Тест по тематическому блоку «Знание основ маркетинга» - 60 баллов.

6. Тест по тематическому блоку «Знание ассортимента товара» - 80 баллов.

7. Тест по тематическому блоку «Знание и навыки в области активных продаж» - 70 баллов.

Следующий этап нашей работы состоял в подборе и апробации методик для диагностики психологических характеристик, важных для выполнения профессиональной деятельности сотрудников двух диагностируемых отделов.

Анализ психологической литературы и работы служб по отбору и развитию персонала различных организаций г. Курска показал, что для оценки личностного потенциала сотрудников производства целесообразно применять следующие методики:

1. Опросник профессиональных предпочтений Дж. Холланда с целью определения профессиональной направленности личности.

2. Опросник МУН А.А. Реана с целью определения типа мотивации сотрудника.

Для оценки личностного потенциала сотрудников отдела сбыта целесообразно применять следующие методики:

1. Опросник «Якоря карьеры» Э. Шейна с целью определения карьерных ориентаций сотрудника.

2. Опросник для выявления коммуникативных и организаторских склонностей (КОС) Л.А. Головей с целью определения особенностей общения и убеждения сотрудника.

Описание вышеперечисленных методик Анализ методик оценки деятельности персонала с применением математических моделей в интересах государственной службы: Тез. докл. Симпозиум (семинар) «Молодые ученые - промышленности и городскому хозяйству Санкт-Петербурга» Четвертой Санкт-Петербургской Ассамблее молодых ученых и специалистов. - СПб: 2000. и порядок их проведения даны в приложениях 11,12,13,14,15.

Следующим этапом нашего исследования являлась оценка рабочих достижений сотрудников.
Подчас в наших организациях за рутинными обязанностями, описанными в должностных инструкциях, люди забывают, в чем же их конечная цель, за что они отвечают и каков вклад их работы и работы их подразделения в общее дело компании. Очень часто контроль осуществляется пошагово, а вознаграждение дается не за конечный результат, а за количество вложенных усилий и проведенных на работе часов. В коммерческих организациях в последнее время получили широкое распространение различные системы управления по целям и в связи с ними - формализованные процедуры оценки результатов деятельности. Вроде бы уже никто из руководителей не сомневается, что менеджеры по продажам будут работать лучше, если им давать четкие планы по сбыту, отслеживать выполнение этих планов и платить переменную часть вознаграждения в зависимости от степени выполнения этих планов. Но внедрение подобного подхода к работе остальных подразделений компании часто не вызывает понимания у руководителей. С чем это связано и как построить систему объективной оценки деятельности всех сотрудников компании?
Результаты работы каждого сотрудника выражаются в разных единицах. Если водитель руководителя проехал больше километров в феврале, чем в январе - значит он лучше работал? Не факт. Необходимо находить значимые параметры для измерения, и, выстраивая систему мотивирования сотрудников отслеживать динамику изменения этих показателей. Именно это и обеспечит адекватное целеполагание, которое будет задаваться руководством и приниматься работником.
Целей у каждого сотрудника не должно быть много. Оптимальным считается 3-5 основных целей. По окончании периода производится подсчет, насколько достигнуты цели.
При установлении целей для сотрудников и подразделений важно, чтобы эти цели не просто были «спущены сверху», но обсуждены с каждым сотрудником. Также важно предусмотреть механизм корректировки целей, особенно если они ставятся на долгий период, например на год. Жизнь всегда вносит свои коррективы. Как показали исследования западных ученых, основная ошибка во внедрении процесса управления результатами деятельности заключается в том, что система внедряется сверху вниз.
Создание системы показателей для диагностируемой нами организации - это большой проект, требующий привлечения сторонних консультантов по управлению или внутреннего директора по организационному развитию, обладающего успешным опытом внедрения такого рода проектов. К сожалению ни тем, ни другим на сегодняшний день мы не располагаем. Однако для успешного внедрения системы необходимо к разработке показателей привлекаются руководители структурных подразделений компании. На предприятии к выполнению показателей деятельности привязывается переменная часть дохода сотрудника, различные проценты и бонусы, а к общим результатам работы за год вместе с другими показателями, оцениваемыми по результатам аттестации, привязываются изменения базовой, фиксированной части дохода сотрудника.

Эффективность предлагаемой модели оценки персонала

Для производства крайне важно, что бы сотрудники, работая в своей сфере, имели четкие понятия и знания основ производства, логистики, маркетинга, техники безопасности, материалов и оборудования, технологии производства.

Перечень вопросов приведенных в тестах, предложенных персоналу ООО «Каскад», охватывает весь спектр знаний и умений интересующий руководство предприятия, для оценки подчиненных.

Эффективность вышеуказанной модели оценки персонала заключается в охвате всех сфер деятельности предприятия. Отсутствие информации о знаниях работников практически полностью искореняется, т.к. тестовые задания были сформированы высококвалифицированными специалистами.

Благодаря данной модели разрешение проблем, связанных со знаниями персонала, либо его плохой информированностью, протекает гораздо быстрее. Те сотрудники, которые не смогли пройти тестирование отправляются на обучение, переобучение. Сотрудники, сдавшие тест с минимальными отклонениями проходят курсы повышения квалификации. Сдавшие тест получают вознаграждения в виде прибавки к заработной плате, либо повышения.

Направления совершенствования методики оценки персонала ООО «Каскад»

Создание системы оценки персонала, основанной на инновационных современных методах, при отборе позволило бы наиболее рационально и эффективно отбирать наиболее мотивированных кандидатов для работы в ООО «Каскад».
Построение новой модели оценки в ООО «Каскад» будет включать в себя следующие шаги (рис. 2).
Рис. 2. Этапы принятия решения по выбору модели оценки персонала в ООО «Каскад»

Этап 1. Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы определение сути проблемы или ее диагностика. То есть, необходимо признать, что без оценки персонала невозможно эффективно управлять организацией, а существующие методы оценки в ООО «Каскад», как показало исследование, представленное выше, неэффективны и излишне формальны. Когда руководитель кадровой службы и высшее руководство осознают данную ситуацию как проблемную, т.е. требующую решения, то с этого и начнется выработка управленческого решения.
На первом этапе также необходимо выявить, какие качества должны оцениваться прежде всего. Организация динамично развивается, поэтому помимо выявленных качеств, также считаем возможным оценивать профессиональный потенциал сотрудников, их гибкость, готовность к изменениям и инициативность. А также, исходя из требуемых от сотрудников качеств, анализа структуры персонала организации, стремления руководства к инновациям можно предложить для оценки персонала такой метод как Assessment Center.
Assessment Center (Центр оценки, AC) - комплексное использование тестирования, деловых игр, собеседований (интервью), упражнений, тренингов и некоторых других методов оценки и обучения в управлении персоналом Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации - М.:2002 г. -355 с.. Метод Assessment Center считается в мировой практике управления человеческими ресурсами наиболее точным и эффективным методом оценки деловых и личностных качеств работников, особенно управленцев.
Центр оценки, за счет своей комплексности, сложности является инструментом, который может быть применен во многих сферах управления персоналом: в частности, Assessment Center может использоваться при найме, в обучении, мотивации и естественно, оценке персонала.
Основной целью Assessment Center, как следует из названия метода, является оценка персонала. Метод Центра оценки исходит из того, что лучший и наиболее быстрый способ предварительной оценки потенциального или реального сотрудника -- наблюдение за тем, как он выполняет задачи, типичные для должности, которую он занимает или будет занимать. С помощью тестов, деловых игр и упражнений важнейшие для этой должности функции можно смоделировать в лабораторных условиях, с точки зрения тех требований, которые они предъявляют к человеку. Посредством квалифицированного наблюдения за деятельностью испытуемого можно определить, насколько он отвечает требованиям должности (или работы вообще), обладает необходимыми для нее качествами. Assessment Center позволяет выявить потенциал сотрудника, его личностные характеристики. Можно искусственно создать критическую, стрессовую, сложную ситуацию, т.к. при использовании других методов сложно оценить поведение в нестандартных ситуациях. Центр оценки является эффективным методом оценки персонала в условиях нестабильной внешней среды, жесткой конкуренции, необходимости внедрения инноваций, когда от сотрудников требуются креативность, творческий подход, инициативность, гибкость, готовность к изменениям, стрессоустойчивость, умение работать в команде.
Второй важной областью возможного применения Центра оценки в управлении персоналом является развитие и обучение персонала. Этот метод имеет серьезные преимущества по сравнению со многими другими методами обучения. Участие в Центрах оценки может дать не только знания, но и опыт. Нельзя не согласиться с мнением экспертов о том, что Assessment Center также решает задачу развития у сотрудников склонности к самопознанию, информирования их об уровне профессиональных знаний и навыков См.: Пугачев В. П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом, М.: Аспект - пресс, 2000.. Если Assessment Center используется только с целью обучения и развития сотрудников, то говорят уже о Developmental Center (Центр развития).
Следующей сферой применения метода Assessment Center, тесно связанной с оценочной и обучающей функциями, является формирование кадрового резерва организации (например, подбор и обучение резерва руководящего состава).
Также Центры оценки могут использоваться для формирования команд и рабочих групп (например, проектных) - так называемый team-building. В качестве составных элементов Assessment Center в этом случае могут использоваться специальные упражнения, направленные на организацию взаимодействия участников, на повышение доверия внутри группы, на обучение коммуникативным навыкам и т.п. Красностанова М.Б. Assessment Center для руководителей. Опыт реализации в российской компании, упражнения, кейсы. М., 2006.
Центр оценки применим и в сфере мотивации персонала организации, причем по двум направлениям. Во-первых, само участие в Assessment Center может использоваться как награда, поощрение за работу (например, часто руководитель отбирает для участи в Центре оценки только лучших работников, т.к. проведение Центра оценки обычно дорого обходится организации). Во-вторых, сотрудник, оцененный в ходе Assessment Center как успешный, с большим потенциалом для развития, может быть дополнительно вознагражден организацией.
Итак, Assessment Center может преследовать, в отличие от других методов управления персоналом, несколько целей: во-первых, непосредственно оценку персонала; во-вторых, принятие решений (используется такой метод принятия решения, как метод мозговой атаки); в-третьих, Центр оценки (или деловая игра как его часть) может стать тренингом профессиональных и личных качеств сотрудников; в-четвертых, Центр оценки может использоваться для построения или сплочения команды, в-пятых, этот метод применим для мотивации сотрудников и в-шестых - применим для формирования и обучения кадрового резерва организации Зырянова Н.Л, Assessment Centers - центры тестирования персонала // Кадровый менеджмент. 12.01.2005.
Этап 2. Выявление альтернатив. Оценив ситуацию как проблемную, мы предлагаем пути решения этой проблемы. В нашем примере можно предложить следующие варианты решения этой проблемы.Существуют, во-первых, различные предложения о субъекте оценки - вопрос о том, кто будет оценивать рядовых сотрудников, необходимо рассмотреть следующие варианты: высшее руководство, линейные менеджеры, менеджеры по персоналу, психологи, аттестационная комиссия, сами сотрудники, клиенты, эксперты со стороны Системный подход к оценке деятельности персонала // Управление развитием персонала, 2006. №3..
Второй вопрос - вопрос о критериях оценки, т.е. что оценивать. Здесь также возможно множество вариантов:
- оценка деятельности (сложность, эффективность, качество, отношение к ней и пр.)
- оценка достижения цели, количественный и качественный результат, индивидуальный вклад и вклад в общие итоги подразделения и организации в целом;
- оценка наличия у работника тех или иных качеств (знаний, навыков, черт характера), степени выраженности и овладения сотрудником теми или иными функциями.
Третий вопрос, возникающий при выработке данного управленческого решения - как оценивать работников - т.е. какие методы использовать. Именно для решения этого вопроса необходимо определится с первыми двумя проблемами выбора альтернатив. При разработке альтернативных вариантов необходимо рассмотреть следующие методы.
Качественные методы - методы описательного характера, определяющие качества работников без их количественного выражения. К ним относятся: матричный, метод эталона, система произвольных характеристик, метод оценки выполнения, метод групповой дискуссии. Количественные методы, в результате применения которых можно определить уровень деловых качеств работников с достаточной степенью объективности. К ним относят: метод рангового порядка, метод заданной балльной оценки, метод свободной балльной оценки, система графического профиля. Комбинированные методы - в их основу положены как описательный принцип, так и количественные характеристики. К ним относятся: тестирование, метод суммируемых оценок, система заданной группировки работников, наблюдение. Нетрадиционные методы - деловая игра, Assessment Center, метод 360 градусов, критический инцидент Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. -М.: Юрист, 2000..
Этап 3. Оценка альтернатив. Предложив несколько вариантов решения проблемы оценки персонала в офисе продаж ООО «Каскад» теперь необходимо выбрать оптимальный вариант, наиболее эффективный. А эффективность того или иного метода оценки будет определяться следующими критериями:
- полнота, достоверность и объективность отражения результатов;
- экономичность (всех ресурсов);
- учет особенностей работников именно этой сферы.
Выбор альтернатив можно наиболее эффективно осуществить с помощью метода сравнения - сравниваются достоинства и недостатки традиционных методов оценки и нетрадиционных.
Недостатки традиционных методов Шекшня СВ. Управление персоналом современной организации. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2004.: (комбинированные, качественные, количественные) сфокусированы на отдельном работнике вне организационного контекста и основываются на субъективном мнении руководителя или окружающих. Они довольно эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды, хотя и не лишены определенных недостатков.
Достоинства традиционных методов: простота в использовании и обработке результатов.
Достоинства нетрадиционных методов Искусство менеджмента: Практическое пособие. Серия «Маркетинг и менеджмент в России и за рубежом». / Пер. с англ. - М.: Финпресс, 2002.: во-первых, новые методы оценки рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации. В-третьих, во внимание принимается не столько успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков. В-четвертых, нетрадиционные методы оценки легко и точно адаптируются к условиям каждой конкретной организации, на каждом этапе ее развития в соответствии со стоящими перед этой организацией в настоящий момент целей Пожалуй, единственным методом, который может претендовать на универсальность и комплексность, является метод оценочных центров или "Assessment center".
Недостатки нетрадиционных методов: метод Assessment center может потребовать больших затрат времени и ресурсов. Также желательно привлечение экспертов, консультантов, игротехников со стороны - что может быть связано с риском утечки информации, это может представлять угрозу для организации.
Что касается выбора субъекта оценки, т.е. выбора тех лиц, кто будет организовывать и проводить оценочные мероприятия, то он будет зависеть от окончательного решения по использованию того или иного метода. В основном речь идет о необходимости / ненужности привлечения экспертов со стороны, т.к. внутри любой организации любой менеджер так или иначе оценивает своих работников (необязательно в строго формализованном виде). Качества же сотрудников, которые необходимо оценить определяются целями данной конкретной оценочной процедуры в конкретной организации на конкретном этапе ее развития.
Этап 4. Окончательный выбор. Прежде чем принять окончательное решение по выбору того или иного метода, руководство фирмы должно определить, что оно хочет получить в результате оценки, с какой целью оценка проводится. В данном случае руководство ООО «Каскад» ставит задачей - проведение регулярной ежегодной оценки персонала при стабильном развитии организации.
Соответственно, в ходе оценочных мероприятий необходимо будет выяснить потенциал тех или иных сотрудников (т.к. количественные и качественные достижения их работы уже оцениваются и находят свое выражение в доходах всей фирмы и качестве обслуживания клиентов), их способность к дальнейшему развитию и совершенствованию, их способности и желанию предлагать и воплощать в жизнь новые идеи, т.к. именно от этих качеств в современных динамично меняющихся условиях рынка зависит эффективность, успешность деятельности любой коммерческой организации. Для оценки этих качеств сотрудников в офисе продаж ООО «Каскад» считаю наиболее приемлемым и эффективным такой метод оценки, как Assessment Center.
Преимущества метода Центр оценки в оценке персонала по сравнению с другими методами оценки на основе проведенного анализа литературных источников, изучения мнений специалистов, практики применения данного метода, можно выделить следующие:
- можно избежать эмоциональной напряженности, негативных эмоций, обычно связанных с оценкой;
- Assessment Center, как уже говорилось выше, может заменить собой другие методы оценки - например, метод 360 градусов - так как при проведении Assessment Center нет необходимости привлекать клиентов к оценке (эту роль может сыграть и коллега);
- Assessment Center позволяет выявить потенциал сотрудника, его личностные характеристики, обычное поведение в коллективе и т.п., т.е. заменяет собой методы анкетирования, психологического тестирования, составления личностного портрета и т.п.;
- можно искусственно создать критическую, стрессовую, сложную ситуацию, т.к. при использовании других методов сложно оценить поведение в нестандартных ситуациях;
- позволяет выявить социально - психологические проблемы в коллективе, такие, какие не могут быть выявлены при других методах оценки;
- но самым главным преимуществом оценки персонала через Assessment Center считать возможность решения реальных проблем офиса продаж ООО «Каскад» через игру, т.е. Assessment Center может преследовать, в отличие от других методов, несколько целей. Системный подход к оценке деятельности персонала // Управление развитием персонала, 2006. №3.
Определившись с выбором метода оценки, мы можем сделать окончательное решение и о субъекте оценки. Так как метод Assessment Center требует определенной профессиональной подготовки, специальных навыков, умений и знаний, то целесообразнее всего привлечь команду специалистов Центра оценки со стороны, т.к. лишь крупные организации могут позволить себе содержать постоянно в штате подобных специалистов. Но в эту команду специалистов - игротехников, тренеров желательно включать представителей - например, начальника кадровой службы, для того, чтобы разрабатываемые и применяемые методики оценки в рамках Assessment Center как можно лучше были адаптированы к особенностям работы офисов продаж и обслуживания абонентов.
Этап 5. Реализация, контроль и обратная связь. После окончательного выбора метода Assessment Center в качестве наиболее оптимального решения для оценки персонала начальник издает приказ о проведении оценки служащих с помощью выбранного метода. После проведения оценки с помощью выбранного метода составляется отчет о проведении Assessment Center. На основании результатов оценки принимаются управленческие решения о продвижении работников, об изменениях в системе мотивации, обучения, найма и увольнения и множество других важных вопросов, связанных с управлением офисов продаж и обслуживания абонентов.
Мотивация персонала Дуцяшова В.П. Мотивация труда в менеджменте: Учебное пособие/ Костром, технол. ун-т - Кострома, 2006.
должна быть тесно увязана с результатами оценки и аттестации. Можно предложить следующие системы мотивации для сотрудника офиса продаж ООО «Каскад» в связи с результатами их участия в оценочной деловой игре или в Assessment Center:
1. Сотрудникам, победителям деловой игры, первым трем игрокам, набравшим максимальные баллы, можно предложить поощрение в виде бонуса за победу (причем этот бонус должен быть существенным - не менее 50% от среднемесячной заработной платы сотрудника для сотрудника, занявшего первое место, 30% от заработной платы для второго победителя, и 15 процентов для третьего игрока). Причем материальные стимулы желательно сочетать с нематериальным - победа в игре сама по себе является стимулом для дальнейшей эффективной работы, можно усилить этот эффект сообщив об успехах этих сотрудников другим работникам (стенд, доска почета или г и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.