На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Анализ состояния предприятия ООО Автодом-Атэкс на рынке с помощью современных методик (PEST, SWOT-анализ, матрица BCG). Рекомендации по стратегическому планированию на предприятии. Бизнес-план развития предприятия на примере одного из подразделений.

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 26.09.2014. Сдан: 2010. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


Министерство образования и науки РФ

Брянский Государственный Технический Университет

Кафедра « Экономика и менеджмент »

Дипломная работа

студента группы 3-03-ЭУП1 Никифорова С.Н.

Тема:

«Предприятие «Автодом-Атэкс» на рынке услуг автосервиса. Анализ положения. Стратегия развития. Бизнес-план организации поста по диагностике и ремонту электронных систем автомобилей».

студент Никифоров С. Н.

преподаватель Ерохин Д. В.

консультант Филин С. С.

Зав. Кафедрой Ерохин Д. В.

Брянск 2006.

СОДЕРЖАНИЕ
Аннотация
Введение
Глава 1. Организация внутрифирменного планирования
1.1 Планирование как основа управления фирмой
1.2 Назначение и цели планирования
1.3 Организация и процесс внутрифирменного планирования
1.4 Планирование стратегии развития
1.5 Выводы по главе
Глава 2. Анализ положения предприятия ООО «Автодом-Атэкс» на рынке услуг автосервиса
2.1 Краткая технико-экономическая характеристика предприятия
2.2 Целевые рынки и их сегментация
2.3 Анализ внешней среды предприятия
2.4 Анализ внутренней среды предприятия
2.5 SWOT-анализ положения предприятия
2.6 Анализ жизненного цикла услуг предприятия
2.7 Выводы по главе
Глава 3. Стратегическое планирование развития предприятия «Автодом-Атэкс»
3.1 Миссия и кредо предприятия
3.2 Разработка целей предприятия
3.3 Обоснование базовой стратегии роста
3.4 Обоснование маркетинговой стратегии по матрице развития товара/рынка
3.5 Разработка портфельной стратегии предприятия с помощью матрицы BCG
3.6 Стратегические и тактические возможности предприятия
3.7 Разработка функциональных стратегий
3.8 Выводы по главе
Глава 4. Пример бизнес-плана организации поста по диагностике и ремонту электронных систем автомобилей
4.1 Цели проекта
4.2 Описание вида деятельности
4.3 Необходимое оборудование и его подбор
4.4 Персонал
4.5 Финансовый план
4.5.1 Прогноз объема реализации услуг
4.5.2 Расходы и привлечение денежных средств
4.5.3 Анализ безубыточности
4.5.4 Анализ вариантов проекта, прибыль
4.6 Мероприятия по снижению риска
4.7 Организационный план
4.8 Выводы по главе
Глава 5. Организация безопасной работы
5.1 Анализ условий труда
5.2 Защита от шума и вибрации
5.3 Пожарная безопасность
5.4 Электробезопасность
5.5 Расчет заземления
5.6 Освещение производственного помещения
5.7 Расчет светильной установки системы общего освещения
5.8 Оздоровление воздушной среды
5.9 Техника безопасности на участке
Заключение
Список использованной литературы
Приложения
АННОТАЦИЯ

Дипломная работа выполнена на основе материалов и для нужд предприятия ООО «Автодом-Атэкс», где автор этой работы успешно трудится в должности заместителя директора. Целями данной работы являются выработка рекомендаций по стратегии планирования на предприятии, а также составление бизнес-плана организации поста по диагностике, обслуживанию и ремонту электронных систем автомобилей.
В ходе выполнения работы было проанализировано положение предприятия на рынке услуг автосервиса и выбраны основные стратегические направления развития. По одному из направлений разработаны варианты бизнес-плана, имеющие разные схемы кредитования, и выбран оптимальный вариант.
Данная работа может послужить методикой для расчета показателей при планировании в условиях предприятия ООО «Автодом-Атэкс».

ВВЕДЕНИЕ

Перед предприятием ООО «Автодом - Атэкс» все острее встает проблема - как выжить в условиях конкуренции, в каких направлениях развивать свою деятельность, что для этого надо сделать сейчас и к чему готовиться в будущем?
На рынке услуг по обслуживанию и ремонту автомобилей, а также автомобильного “after market” “after market” - любое оборудование, устанавливаемое в автомобиль не на заводе - изготовителе серийно, а после его продажи, по заказу владельца. оборудования в настоящий момент наблюдается смешение самых разных хозяйственных субъектов. Здесь и крупные, финансово мощные, разносторонние по профилю деятельности, юридические лица, небольшие специализированные предприятия (к которым относится и рассматриваемое в настоящей работе), предприниматели без образования юридического лица и просто частные лица, которые без всякой регистрации как субъекта хозяйственной деятельности, промышляющие в частных гаражах. Последние, стремясь отобрать работу у других, занимаются демпингом, назначая за свои работы такие цены, какие не может назначить ни одно честно работающее предприятие, а им хватает, ибо никаких отчислений не происходит. В результате они сами убивают свой собственный рынок, так как массовый клиент, совершенно естественно, хочет все более и более дешевые услуги. В таких условиях нормальная конкуренция невозможна.
Исходя из этого, разработана программа строительства, расширения, сотрудничества и развития предприятия (или групп предприятий) в среде с высокими темпами изменения и неопределенности, а также предложены меры по противодействию негативным изменениям.
В рамках стратегии компании была принята модель постепенного наращивания, при использовании которой организация предпринимает некоторые пробные экспериментальные шаги, используя полученную информацию для корректировки и совершения следующего шага. Применение этого метода было выбрано, потому что внешняя среда подвергается постоянным и серьезным изменением. Они лишь отчасти могут прогнозироваться и не могут контролироваться малым бизнесом, а также в связи с работой с новыми человеческими ресурсами на управленческих должностях.
Считается, что предпочтительнее создавать предприятие, состоящее из нескольких направлений услуг автосервиса. Дело в том, что каждое из направлений подвержено колебаниям конъюнктуры, но если общая экономическая ситуация спокойная, то пики и провалы каждого из направлений приходятся на разные сезоны. Благодаря этому прибыль предприятия в целом получается стабильной.
Подробно описать все направления деятельности предприятия «Автодом-Атэкс» в данной работе не представляется возможным, так как это выйдет за рамки разумных объемов. В связи с этим будет выбран наиболее важный и требующий первоочередного развития вид услуг и для него будет разработан бизнес-план.
Бизнес-план представляет собой всестороннее описание бизнеса и среды, в котором он действует, а также системы управления, в которой он нуждается для достижения поставленных целей.
Существует две основные задачи, которые решаются составлением бизнес-плана: он помогает руководителю предприятия или бизнесмену убедиться в том, что бизнес-проект, созданный на основе идеи, жизнеспособен и позволяет привлечь кредиторов или инвесторов к участию в проекте.
Бизнес-план как документ - это рабочий инструмент менеджера, определяющий перспективы бизнеса в виде качественных и количественных показателей, описывающий по шагам процесс достижения желаемого результата. Поэтому он должен содержать все подробности организации будущего бизнеса - от подготовки производства до выхода на постоянный объем производства и продаж продукции, от начальных инвестиционных вложений до достижения приемлемого уровня прибыльности.
Бизнес-план требует детального ознакомления с отраслью, с клиентами, реального оценивания благоприятных возможностей и угроз. Он позволяет трезво взглянуть на состояние предприятия, оценить ресурсы и истинные преимущества. В итоге бизнес-план подготавливает к неизвестному будущему, заставляя использовать бизнес-стратегии и варианты решений для повышения шансов предприятия на пути к успеху. Конечно, он не может исключить всех ошибок, но дает шанс более тщательно продумать свои действия. Проработанный и согласованный план - средство, с помощью которого можно контролировать производительность и управлять бизнесом.
Цель этой работы:
· с помощью современных методик (PEST, SWOT анализ, матрица BCG и других приёмов) проанализировать состояние предприятия на рынке;
· сформулировать рекомендации по стратегическому планированию на предприятии в дальнейшем;
· попытаться создать бизнес-план развития предприятия на примере одного из подразделений.
Предприятие «Автодом-Атэкс», в свою очередь, получит некий документ. Этот документ может явиться руководством к действию и основанием для привлечения заемных средств, как кредитных организаций, так и частных инвесторов.
ГЛАВА 1. ОРГАНИЗАЦИЯ ВНУТРИФИРМЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

1.1 Планирование как основа управления фирмой

В практике планирование, как важнейшая функция управления, выступает в форме творческой деятельности людей по обоснованию предстоящих действий и определению наиболее эффективных способов достижения целей в сфере бизнеса. В отличие от импровизации и спонтанного поведения, планирование предлагает тщательную подготовку принимаемых решений путем всесторонней оценки различных вариантов действий в прогнозируемых условиях и ограничениях. Сам процесс планирования состоит из поиска, анализа, синтеза, сравнения и выбора.
В технологическом отношении планирование, как процесс научной и практической деятельности, в виде последовательности взаимосвязанных действий проходит в несколько этапов:
· Определение целей планирования - желаемого состояния дел предприятия и его положения на рынке;
· Анализ проблем - фактического исходного положения дел и по окончании планового периода
· Поиск альтернатив - выявление возможных вариантов развития по различным сценариям;
· Определение потребностей в ресурсах и способов достижения поставленных целей, объемов производства и др.
· Оценка - проведение оптимизационных расчетов и обоснование экономических показателей;
· Оформление плана в виде единого документа
Каждая функция управления непосредственно тесно связана с плановым процессом, да и самоуправление по своей сути планируется и организовывается. Неслучайно поэтому большинство специалистов считают, что управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации. Цели определяются именно в рамках функций «прогнозирование - планирование».
Планирование предусматривает обоснование целей и задач управления, разработку плана и программы будущих действий по его реализации, а также:
· Прогнозирование - научное предвидение событий, предположение, вероятная гипотеза, оценка перспектив;
· Разработка графика - временной последовательности работ по достижению целей и реализации программ;
· Составление бюджета - обоснование объема затрат и распределение ресурсов по цехам, участкам и видам работ;
· Определение политики предприятия - выработка общих правил действий, внутренних положений и руководящих документов, принципиальных подходов и решений, т.е. экономических стратегий предприятия;
· Установление деловых процедур, обеспечивающих наиболее эффективные методы и приемы выполнения всего комплекса работ.
Системе управления предприятием свойственен ряд функций.
Функция управления «организация» конкретизируется применительно к объекту регулирования и приобретает соответствующие особенности в качестве:
· Организации труда;
· Организации производства;
· Организации управления.
Организация труда - это способ объединения работников и соединения их со средствами производства, образующий определенный порядок осуществления рудового процесса, который включает:
· Установление цели деятельности, перечня производственных операций и их последовательности в соответствии с применяемой технологией;
· Разделение всех видов работ между персоналом и установление кооперации (расстановка работников и закрепление функций);
· Разработку рациональных приемов и методов труда на каждом рабочем месте;
· Определение норм труда и системы его оплаты;
· Подбор и подготовку кадров - формирование требований к исполнителям работ, выявление и назначения должностных лиц;
· Создание безопасных и здоровых условий труда;
· Установление дисциплины труда.
Организовать - значит сгруппировать людей для определенной цели, скоординировать и регулировать их действия в целесообразном единстве. Предприятие - это организация средств производства и людей в планово функционирующую систему.
Функция управления «координация» состоит в обеспечении необходимой согласованности действий персонала по достижению целей предприятия. Она предусматривает:
· Рациональное распределение заданий по конкретным исполнителям;
· Стимулирование персонала с целью выполнения им желаемых действий;
· Согласование - предупреждение диспропорций в работах, устранение излишнего параллелизма и дублирования работ.
Функция «учет и контроль» направлена на создание гарантий для достижения предприятием плановых целей и включает:
· Установление количественной меры оценки - нормативов показателей для измерения результатов как промежуточных (текущих, отдельных), так и конечных итогов работы всего предприятия;
· измерение параметров работ предприятия и его подразделений по периодам и за год;
· оценка соответствия фактически полученных общих и частных показателей плановым нормативам.
Функция «Корректировка» мероприятий и плана предприятия и его подразделений направлена на учет изменяющихся внешних и внутренних условий, исправление допущенных ошибок, нейтрализацию слабых участков и реализацию мер по улучшению функционирования всей хозяйственной системы. Это обычная, штатная функция процесса управления, которая планируется и организуется в соответствии с целями предприятия.

1.2 Назначение и цели планирования

Успех предпринимательской деятельности во многом зависит от качества внутрифирменного планирования, включающего определение перспективных целей, способов их достижения и ресурсного обеспечения. Каждый предприниматель должен решить три задачи: что, как и для кого производить. Не импровизация, не спонтанные ситуативные действия, а систематическая подготовка принятия решений о целях, средствах и действиях путем сравнительной оценки альтернатив в ожидаемых условиях составляет сущность планирования бизнеса (рисунок 1).
Предпринимательская деятельность - это «самостоятельная, осуществляемая на свой риск деятельность, направленная на систематическое получение прибыли от пользования имуществом, продажи товаров, выполнения работ или оказания услуг лицам, зарегистрированным в этом качестве в установленном законом порядке».
План в самом общем смысле слова - это образ чего-либо, модель будущего, система мер, направленная на достижение поставленных целей.
План предприятия (фирмы, компании) - заранее разработанная система мероприятий, предусматривающая цели, содержание, сбалансированное взаимодействие ресурсов, объем, методы, последовательность и сроки выполнения работ по производству и реализации определенной продукции или оказанию услуг.
Планирование - это процесс разработки и последующего контроля за ходом реализации плана и его корректировки в соответствии с изменяющимися условиями. В общем случае это процесс обработки информации по обоснованию предстоящих действий, определение наилучших способов достижения целей.
Рисунок 1.Планирование в системе предпринимательства.
Бизнес-план - это документ, представляющий собой результат комплексного исследования основных сторон деятельности предприятия; описания функционирования создаваемой или реконструируемой фирмы; рабочий инструмент предпринимателя для организации работы. Бизнес-план, в отличие он плана предприятия, обычно отражает развитие одного конкретного направления его работы на определенном рынке. Предприятие может одновременно иметь несколько бизнес-планов. Степень детализации обоснований в бизнес-плане может быть различной. В малом бизнесе бизнес-план и план предприятия могут совпадать и по объему, и по содержанию.
Бизнес-планирование как необходимый элемент управления выполняет в системе предпринимательской деятельности ряд важнейших функций, среди которых наибольшее значение имеют следующие:
· Инициирование - активизация, стимулирование и мотивация намечаемых действий, проектов и сделок;
· Прогнозирование - предвидение и обоснование желаемого состояния фирмы в процессе анализа и учета совокупности факторов;
· Оптимизация - обеспечение выбора допустимого и наилучшего варианта развития предприятия в конкретной социально-экономической среде;
· Координация и интеграция - учет взаимосвязи и взаимзависимости всех структурных подразделений компании с ориентацией на их единый общий результат;
· Безопасность управления - обеспечение информацией о возможных рисках для своевременного принятия упреждающих мер по уменьшению или предотвращению отрицательных последствий;
· Упорядочение - создание единого общего порядка для успешной работы и ответственности;
· Контроль - возможность оперативного отслеживания выполнения плана, выявления ошибок и возможной его корректировки;
· Воспитание и обучение - благоприятное воздействие образцов рационально спланированных действий на поведение работников и возможностей обучения их, в том числе и на ошибках;
· Документирование - представление действий в документальной форме, что может быть доказательством успешных или ошибочных действий менеджеров фирмы.
При разработке планов необходимо соблюдать основополагающие принципы планирования, которые создают предпосылки для успешной деятельности предприятия в конкретной экономической среде. Первые четыре основных принципа планирования (непрерывность, единство, гибкость и точность).

1.3 Организация и процесс внутрифирменного планирования


В практике планирование, как важнейшая функция управления, выступает в форме творческой деятельности людей по обоснованию предстоящих действий и определению наиболее эффективных способов достижения поставленных целей в сфере бизнеса. В отличие от импровизации и спонтанного поведения планирование предполагает тщательную подготовку принимаемых решений путем всесторонней оценки различных вариантов действий в прогнозируемых условиях и ограничениях. Сам процесс планирования состоит из поиска, анализа, синтеза, сравнения и выбора.
В технологическом отношении планирование как процесс научной и практической деятельности в виде последовательности взаимосвязанных действий проходит в несколько этапов:
· Определение целей планирования - желаемого состояния предприятия и его положения на рынке;
· Анализ проблем - фактического исходного положения дел и по окончании планового периода;
· Поиск альтернатив - выявление возможных вариантов развития по различным сценариям;
· Определение потребности в ресурсах и способов достижения поставленных целей, объемов производства и др;
· Оценка - проведение оптимизационных расчетов и обоснование экономических показателей;
· Оформление плана в виде единого документа.
Все процессы и этапы планирования на предприятии взаимосвязанны и зависят друг от друга. В совокупности они составляют определенную систему планирования, которые можно классифицировать по степени определенности условий, временной ориентации разработчиков плана, типу целей, методам обоснования и другим признакам (рисунок 2).
При организации разработки плана предварительно определяют:
· Объекты планирования- предприятие в целом, структурные подразделения или отдельные направления деятельности, определение общих целей, потенциала, программ и действий;
· Разработчиков плана - ответственные работники фирмы, специализированные функциональные службы, внешние консультанты или определенная их комбинация;
· Средства планирования - калькуляторы, компьютерная техника и её программное обеспечение;
· Порядок составления планов: одновременная разработка всех частных планов в единой модели или последовательное согласование (координация) частных планов в их объеденение в общий проект;
· Методы планирования - обычные традиционные приемы (таблицы, графики и т.п.) и современные компьютерные специальные программы.
Системы планирования на предприятии (рисунок 2).
Рисунок 2. Системы планирования на предприятии.
Организация планово- экономической работы предприятия зависит от его размера и типа. На малых предприятиях обычно нет глубокого разделения управленческих функций, и высшие руководители самостоятельно определяют все детали планирования и организации производства.
На крупных и средних предприятиях стратегические, тактические и календарные планы разрабатывают децентрализованно с учетом принятой организационной структуры, распределения обязанностей между коллективами различных служб, соподчинения управляющих контроля и кооперации всех функций организации как единого целого. Именно в подразделениях сосредоточены кадры, имеющие опыт в области производства, закупок, реализации и оперативного руководства. Поэтому подразделения обычно выдвигают реальные предложения в календарные, тактические и даже стратегические планы предприятия.
На практике применяют три схемы организации работ по составлению планов:
· Сверху вниз;
· Снизу вверх по иерархической структуре предприятия;
· Круговым способом (встречное планирование).
Организационно централизованное планирование на большинстве крупных и средних предприятий осуществляется сверху вниз. При таком подходе плановые стратегии разрабатываются на высшем уровне управления - определяются цели, основные направления и главные хозяйственные задачи развития предприятия, механизм их реализации, проводится взаимоувязка всех плановых предположений. Затем эти цели, задачи и показатели по мере продвижения на более низкие уровни структуры предприятия в более детализированной и конкретной форме включаются в планы подразделений. На этом этапе технологического планирования устанавливаются пропорции и объемы производства по всем видам выпускаемой продукции. После согласования плановых заданий с конкретными исполнителями они окончательно утверждаются высшим руководством предприятия. Такая организация планирования, построенная на централизации важнейших решений в высшем звене управления предприятием, допускает определенную самостоятельность филиалов, цехов и других подразделений, необходимую при разработке календарных планов на базе показателей, единых для всего предприятия.
При схеме организационных работ по составлению плана снизу вверх, следуя иерархии предприятия, планирование осуществляется от планов на местах и планов подразделений к общему плану путем согласований, объединений и корректировок. Низшие организационные единицы - участки, цехи - составляют подобные планы, которые объединяются на верхней ступени, образуя в итоге общий единый план предприятия.
Встречное планирование объединяет оба предыдущих способа. В процессе сверху вниз осуществляется предварительное планирование по главным целям и составление общего плана на уровне управления предприятием. На более низких уровнях происходит конкретизация этих планов.
Затем начинается обратный ход планирования снизу вверх. При этом в план встраиваются более эффективные решения и устраиваются разногласия между частями единого объекта планирования. В соответствии с обстоятельствами может быть осуществлен многократный процесс согласования плана. Организация планирования снизу вверх имеет существенные преимущества:
· Устраняет порочный круг: не зная вышестоящих целей нельзя принимать обоснованные решения по нижестоящим целям, планам и альтернативным вариантам действий (недостаток схемы «снизу вверх»);
· Вклады в планирование производятся всеми подразделениями объекта и требуют знания общего плана по предприятию в целом (недостаток нисходящего сверху способа планирования).
1.4 Планирование стратегии развития

Долгосрочная эффективная работа любого предприятия, его экономический рост и развитие определяются, прежде всего правильным выбором стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим образом реализовать потенциальный человеческий капитал и другие ресурсы. Практически стратегия должна обеспечивать устойчивый экономический рост и развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых услуг. При этом понятие «рост» и «развитие» хотя и взаимосвязаны, но по своему содержанию могут во многом не совпадать. В производственной сфере, как и в живой природе, развитие предприятия возможно не только при одновременном его росте, но и при неизменном масштабе деятельности, т.е. рост сам по себе не препятствует развитию.
Рост - это в основном увеличение размеров предприятия и расширение объема производства (выпуск продукции, величина продаж, численность работников и др.) а развитие означает в первую очередь качественное изменение и обновление хозяйственной системы, повышение эффективности её функционирования на основе совершенствования техники, технологии и организации труда во всех структурных подразделениях и улучшения качества выпускаемой продукции.
В теории и практике выделяют три основных концепции развития экономических систем.
· Идеальная - когда в объект предпринимательства по мере научно-технического прогресса вносят необходимые инновации, обеспечивающие его устойчивость и повышения эффективности работы;
· Реальная - частичное реформирование предприятия после появления негативных признаков в его финансово-экономическом состоянии;
· Радикальная - кардинальные изменения функционирования коммерческих организаций, направленные на их реструктуризацию, способствующую улучшению управления повышению эффективности производства и конкурентно способности выпускаемой продукции, производительности труда, снижению издержек производства, улучшению финансово-экономических результатов деятельности.
В отличие от развития рост размеров производства на предприятии может быть:
· Горизонтальным - путем увеличения объема выпуска и продаж одних и тех же товаров на старых и новых рынках (географическая экспансия, помещение и др.)
· Вертикальным - за счет организации или объединения технологически взаимосвязанных производств (приближение к конечному потребителю или поставщику);
· Диверсифицированным - при объединении разнородных производств в один конгломерат.
Рост является составной частью экономического развития предприятия, которое включает в себя периоды становления роста (подъема), зрелости, спада, стабилизации, реорганизации и др. Рост- это положительная траектория экономической динамики.

1.5 Выводы по главе 1

Многие ученые и экономисты разных стран исходят из того, что планирование - наиболее трудный и ответственный участок во всей работе по организации эффективного управления не только потому, что исключительно сложен процесс определения целей, окончательного выбора направления деятельности и разработки соответствующей программы в условиях рынка, но и вследствие сложности всей последующей работы по выполнению планов из-за изменчивости конъюнктуры и необходимости уточнения и корректировки планов. Они предостерегают промышленные фирмы против упрощенчества и рекомендуют при организации системы планирования, с одной стороны, определять взаимосвязь задач и шагов по созданию иерархии планов, а с другой - предусмотреть систему контроля работы фирмы и необходимых коррективов.
Плацдармом для любого другого планирования в рамках предприятия, как и любой другой фирмы, служит стратегическое планирование. Процесс стратегического планирования состоит из выработки программы фирмы, формулирования ее задач и целей, перспективного планирования роста организации. Для обеспечения роста предприятия стратегическое планирование требует выявления рыночных возможностей в сферах, где оно будет иметь явное конкурентное преимущество. Такие возможности можно выявить на путях интенсивного роста в масштабах нынешней рыночной деятельности (более глубокое проникновение на рынок, расширение границ своего рынка или совершенствование товара) и на путях диверсификационного роста.
Многие фирмы работают, не имея официально принятых планов (особенно это касается небольших предприятий). Во вновь открывающихся предприятиях управляющие оказываются настолько занятыми, что у них просто нет времени заниматься планированием. В зрелых фирмах многие управляющие заявляют, что до сих пор они прекрасно обходились и без формального планирования, а стало быть, оно не может иметь существенного значения. Они не хотят тратить время на подготовку плана в письменном виде. По их словам, ситуация на рынке меняется слишком стремительно, чтобы от плана была какая-то польза, и в конце концов он будет просто пылиться на полке. Именно по этим и ряду других причин многие фирмы и не применяют у себя формального планирования.
Итак, подробно изучив процесс планирования можно с уверенностью утверждать, что при нынешней ситуации на рынке для выживания в конкурентной среде и успешного развития предприятию необходим четко разработанный план как на длительную перспективу, так и на текущий период.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПОЛОЖЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «АВТОДОМ-АТЭКС» НА РЫНКЕ УСЛУГ АВТОСЕРВИСА

2.1 Краткая технико-экономическая характеристика предприятия

Предприятие «Автодом-Атэкс» учреждено на основании решения участников от 23 марта 1999 года в форме общества с ограниченной ответственностью в соответствии с Законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» и Гражданским Кодексом РФ.
Зарегистрировано Администрацией г.Брянска. Регистрационный № 158 от 9 апреля 1999 года. (см. Приложение 1. Копия Устава Общества с ограниченной ответственностью «Автодом-Атэкс»).
Общество является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, арбитражном суде, третейском суде.
Общество имеет самостоятельный баланс, вправе в установленном порядке открывать расчетные и иные счета в банках на территории Российской Федерации и за ее пределами.
Общество имеет круглую печать, бланки со своим наименованием, торговый знак, иные средства индивидуализации.
Местонахождение предприятия: Россия, г. Брянск, ул. Фокина, 108-а
Телефон: 66-26-67
e-mail: atex@online.bryahsk.ru
Целью деятельности общества является получение прибыли его участниками на основе удовлетворения потребностей граждан, хозяйственных обществ и любых других законных образований в товарах, работах и услугах, предлагаемых обществом.
Основные виды деятельности общества в соответствии с Уставом:
· производство, реализация запасных частей к автомототранспортной технике;
· мелкосерийное, штучное и опытное производство преимущественно автомототранспортной техники;
· тюнинг, доработка, доукомплектование автомототранспортной техники;
· изготовление, приобретение, монтаж и наладка дополнительного и специального оборудования для автомототранспортной техники;
· ремонтные работы автомототранспортной, бытовой и другой техники;
· предпродажная подготовка и продажа автомототранспортной техники, дилерская деятельность;
· автоэкспертная деятельность;
· торгово-закупочная и посредническая деятельность;
· организация автостоянок;
· ремонт и техническое обслуживание автомототранспортных средств;
· другие виды деятельности, не противоречащие законодательству, при получении, в случае необходимости, соответствующей лицензии.
В настоящий момент предприятие работает на рынке дооборудования автотранспортных средств системами безопасности и комфорта и оказывает услуги по обслуживанию и ремонту различных систем и и узлов автомобилей. Оно выполняет работы по установке противоугонных систем и сигнализаций, акустических и видеосистем различной степени сложности, шумоизоляции, тонированию стекол, установке люков, стеклоподъемников, кондиционеров, подогревателей и отопителей, монтажу спецсигналов и датчиков, и многое другое. Таким образом, товаром предприятия является услуга потребителю по дооборудованию его автомобиля. Эта деятельность осуществляется предприятием на основании Сертификата соответствия № РОСС RU.У087.У00177 от 07.06.2003 г. (см. Приложение 2. Копия Сертификата соответствия выполняемых услуг. Приложение 3. Перечень сертифицированных видов деятельности.)
При формировании и осуществлении технической политики предприятия основной упор делается на высокое качество выполняемых работ и разнообразие в предлагаемом оборудовании.
Численность работающих на данный момент составляет 15 человек. Предприятие арендует торгово-выставочный зал и производственные площади для проведения различных работ с автомототранспортной техникой.
Работы выполняются по индивидуальному заказу конкретного потребителя. Работа предприятия подвержена воздействию цикличности сезонного спроса, когда наибольшая загруженность весной и летом, наименьшая загруженность - зимой.
Предприятие работает и с физическими, и с юридическими лицами. Территориально подавляющее большинство потребителей проживает (расположено) в городе Брянске и области, незначительное количество потребителей приезжает из соседних областей: Орловской, Калужской, Смоленской, а также из Москвы.
Предприятие является малым и платит налог на вмененный доход на основании пп.3 п.2 ст.346.26 гл.26.3 НК.
Основные финансово-экономические показатели хозяйственной деятельности предприятия за 2003 и 2004 годы отражены в таблице 1. Более подробно их можно увидеть в приложении «Отчет о прибылях и убытках за 2004 год.»
Правила внутреннего распорядка.
Все предприятие подчиняется общему режиму внутреннего распорядка:
Пятидневная рабочая неделя
Рабочий день с 9 часов до 18 часов
Обеденный перерыв с 12 часов до 13 часов.
Таблица 1.
Основные финансово-экономические показатели хозяйственной деятельности предприятия.
Показатель
За 2004 год (тыс.руб.)
За 2003 год (тыс.руб.)
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)
1384
722
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг
1038
688
Валовая прибыль
346
34

2.2 Целевые рынки и их сегментация


Предприятие работает и с физическими и с юридическими лицами. Однако, в связи с идентичностью запросов обеих этих групп потребителей, разделять их нет необходимости. Территориально подавляющее большинство потребителей проживает (расположено) в городе Брянске. Многие потребители обращаются к нам в момент приобретения нового автомобиля, поэтому четкого разделения запросов в зависимости от благосостояния не наблюдается. Можно провести деление на владельцев отечественных и импортных автомобилей , однако, в связи с тем, что запросы и тех и других идентичны, деление это вряд ли будет корректным.
Первый критерий сегментации - вид услуги, за которой обращается потенциальный потребитель. В таком случае можно выделить следующие сегменты:
1. Установка дешевых сигнализаций.
2. Установка противоугонных систем.
3. Тонирование стекол.
4. Установка дешевых акустических систем.
5. Установка средних и дорогих акустических систем, TV систем, шумоизоляция.
6. Установка кондиционеров, обогревателей и отопителей, люков.
7. Установка спецсигналов, светотехники и датчиков.
8. Антикоррозионная обработка.
9. Ремонтные работы.
10. Мойка, чистка, полировка автомобиля.
Краткая характеристика сегментов:
· Установка дешевых сигнализаций. Сегмент, который характеризуется наиболее значительной конкурентной борьбой, ведущейся только лишь за счет снижения цены, как правило, в ущерб качеству. Используются наиболее дешевые комплектующие и самые простые технические решения. Работают, как правило, полулегально. Сегмент опасен тем, что растет подобно раковой опухоли, поглощая сегмент 2. Сегмент многочисленный и имеет тенденцию к росту.
· Установка противоугонных систем. Сегмент, характеризующийся конкурентной борьбой средней интенсивности. Основной упор в борьбе делается на использование сложных и дорогих комплектующих и на качественную, грамотную их установку. Работа ведется, как правило, легально. Сектор невелик и имеет тенденцию к сокращению за счет перехода потенциального потребителя в сегмент 1.
· Тонирование стекол. Сегмент, в котором за последние месяцы произошли значительные изменения, приведшие к значительному росту конкуренции. Главное оружие - снижение цены. Физический размер его довольно стабилен, несмотря на законодательный запрет тонирования, однако, из-за роста числа лиц, предлагающих эти работы, реальный объем уменьшается.
· Установка дешевых акустических систем. Сегмент, очень объемный количественно, однако финансово малопривлекательный из-за огромного предложения в этом секторе и низкой цены. В большинстве своем работы выполняются нелегально, с применением самых простых решений и минимальными затратами времени.
· Установка средних и дорогих акустических систем, TV систем, шумоизоляция. Сегмент, характеризующийся конкурентной борьбой средней и низкой тяжести. Требует грамотных специалистов и достаточно дорогих приемов труда. Сегмент очень невелик, но привлекателен стоимостью единицы продукта и преспективами роста.
· Установка кондиционеров, обогревателей и отопителей, люков. Сегмент небольшой, работы штучные. Требует грамотных специалистов, специальных знаний и инструментов. Пока конкуренции не наблюдается.
· Установка спецсигналов, светотехники и датчиков. Сегмент, который характеризуется штучными заказами. Конкуренции почти нет, однако в настоящий момент спрос невелик. Сектор довольно перспективный.
· Антикоррозионная обработка. Сегмент с достаточно сильной конкурентной борьбой. Конкуренция ведется за счет цены. Ёмкость данного сегмента очень высока. Сегмент для нас привлекателен тем, что эти работы могут выполняться в комплексе с другими услугами, которые потребитель сейчас уже получает на предприятии. В настоящий момент нами не освоен.
· Ремонтные работы. Предприятие в настоящий момент не имеет авторитета как ремонтное, работа по ремонту должна будет вестись в нижнем и, в лучшем случае, среднем ценовом диапазоне. Таким образом, предприятие откроет еще один, ранее не свойственный ему сегмент рынка, в котором и без него уже весьма сильная конкуренция.
· Мойка, чистка, полировка автомобиля. Сегмент с очень сильной конкурентной борьбой. Ёмкость данного сегмента очень высока. В настоящий момент нами не освоен.
Второй критерий сегментации - признак платежеспособности потребителя. В ходе такой сегментации можно выделить три группы потребителей (условно):
1. Мини - способны оплатить лишь минимальный набор услуг и ищут, где их можно получить дешевле всего, сюда же можно отнести и просто жадных и скаредных (с любыми доходами);
2. Миди - понимают, что дешево и хорошо не бывает, но их доходы или иные причины не позволяют им удовлетворять все пожелания, тщательно выбирают заказываемые услуги, руководствуясь критерием цена - качество - полезность;
3. Макси - хотят и могут потреблять товары и услуги высокого качества, для них цена не является определяющим критерием, но они прекрасно разбираются в том, что сколько может стоить. Для них необременительно обращаться за услугами в лучшие автосервисы Москвы. Для них нередко важным является удовлетворение своих амбиций.
Персонал предприятия способен выполнить работу на любом уровне. Однако состязаться в цене с работающим нелегально гаражным специалистом предприятие заведомо не сможет. Поэтому ориентация на потребителя мини, как основного потребителя продукта фирмы, невозможна - просто приведет к разорению и закрытию. Также нереально дождаться стабильного потока потребителей группы макси, чтобы работать только с ними. В этой категории предприятие начинает конкурировать с мощными московскими фирмами (SV-арт, Блюзмобиль, Vox Selesta и др), имеющими значительное количество платёжеспособного потребителя группы макси. Количество таких потребителей в Брянске очень мало (тот, кто хочет, не всегда может, а кто может, не всегда хочет). Поэтому в основной массе своей потребитель продукции предприятия - это потребитель группы миди.
С учетом двух критериев сегментации можно составить таблицу групп потребителей, где выделены интересующие нашу фирму группы (таблица 2).
Таблица 2.
Сегментация рынка.
Вид услуги
Уровень платежеспособности
Мини
Миди
Макси
Установка дешевых сигнализаций
Х
Х
Установка противоугонных систем.
Х
Х
Тонирование стекол.
Х
Х
Х
Установка дешевых акустических систем.
Х
Х
Установка средних и дорогих акустических систем, TV систем, шумоизоляция
Х
Х
Установка кондиционеров, обогревателей и отопителей, люков
Х
Х
Монтаж спецсигналов, светотехники и датчиков
Х
Антикоррозионная обработка.
Х
Х
Ремонтные работы
Х
Х
Мойка, чистка, полировка автомобиля
Х
Х

2.3 Анализ внешней среды предприятия

Предприятие живет не в вакууме. Его окружает множество различных субъектов хозяйствования, органов власти, простых граждан, и все они связаны между собой нитями взаимного влияния.
Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды дает организации время для прогнозирования возможностей, составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, разработки системы раннего предупреждения угроз.
Рассмотрим некоторые факторы воздействия внешней среды применительно к нашему предприятию (таблица 3).
Таблица 3
Анализ среды косвенного воздействия.
PESTЕ-факторы:
Влияние:
P- политические
Cтабилизация политической ситуации в стране. Это дает возможность начать планомерно выстраивать систем связей предприятия с внешней средой.
Положительная сторона деятельности государства (для общества в целом) - снижение налоговых ставок, укрепление позиций рубля, контроль за доброкачественностью товаров, создание служб по стандартизации и сертификации продукции.
К сожалению, службы контроля совершенно не обращают внимания на подпольный автосервис.
Е- экономические
Основными факторами, которые отрицательно сказываются на производственном росте, являются:
- рост цен на комплектующие и материалы.
- по-прежнему высокие проценты по кредитам.
- требования персонала о повышении заработной платы.
- рост цен на энергоносители.
Категорическая нехватка «живых денег» и инвестиций приводит к постоянным сбоям в работе и шаткой экономической позиции.
Но с другой стороны, некоторая стабилизация экономики дает возможность переходить от мер экстренного планирования (долгосрочных закупок сырья ориентацию на «сиюминутного» покупателя, уменьшения свободных средств) к составлению долгосрочных планов, заключению договоров, как с потребителями, так и с поставщиками и финансовыми организациями.
Таблица 3. Продолжение
S-социокультурные
Отсутствие на рынке труда квалифицированных специалистов, что вызывает трудности с подбором персонала.
Нет возможности обеспечить работникам ту зарплату, которой они достойны.
Большая часть автомобилистов не проявляет интереса к появляющимся новинкам на рынке автомобильного оборудования.
Полное пренебрежение к ПДД и соответствию автомобиля техническим требованиям.
Т-технологические
Глубокое внедрение микрокомпьтеров в системы управления автомобиля вызывают усложнение или невозможность корректного подключения дополнительных устройств.
Внедрение систем впрыска топлива в автомобильных двигателях. Возник спрос на услуги по диагностике и ремонту систем впрыска и других электронных систем.
Общее усложнение конструкции автомобилей требует все большей квалификации персонала и затрат времени на работу.
E-экологические
Ужесточение норм по токсичности выхлопных газов автомобилей как во всем мире, так и в России. Это делает невозможным обслуживание и ремонт без применения дорогостоящих приборов.
В таблице даны лишь некоторые факторы внешней среды, которые, казалось бы, не имеют никакого отношения к предприятию, но которые на самом деле оказывают влияние на его жизнь.
К факторам внешней среды, непосредственно влияющим на предприятие, относятся законы и государственные органы, поставщики, конкуренты, потребители.
Рассмотрим их несколько подробнее.
Законы и государственные органы. Как известно, в России строгость законов компенсируется необязательностью их исполнения. Сегодня по закону за занятие предпринимательской деятельностью без регистрации теоретически можно попасть под суд. Практически, после консультаций с сотрудниками МВД, занимающимися этими вопросами, выясняется, что грозит реально штраф в размере минимальной зарплаты. Сегодня по закону нельзя работать без кассового аппарата. Работают. И ничего. Отсюда и проистекает та самая неравная конкуренция. Кто на виду - тот платит налоги, кто в тени - тот все кладет себе в карман. Зато как удобно для органов власти - всегда можно прийти и напомнить о себе. Кстати, по наблюдениям самые бесцеремонные и наглые клиенты - это представители администраций и МВД.
Поставщики. Поставщики рассматриваются как товарные, так и финансовые. Почти все поставки происходят либо за наличный расчет, либо после предоплаты. Товарный или денежный кредит получить невозможно или разорительно. Из опыта следует, что получить что-либо за счет поставщика можно только в случае личных родственных или дружественных контактов. Естественно, все сказанное относится только к нашему бизнесу и к нашим объемам реализации. В случае значительного роста объемов, картина может измениться.
Конкуренты. Попытаемся нарисовать профиль конкурента, рассматривая для упрощения только два основных наших вида деятельности - установку систем сигнализации и тонирование стекол автомобилей. Никакой официальной информации относительно объемов работ в натуральном или денежном выражении никто из конкурентов на сторону не выдает. Все оценки производятся на основании косвенных данных.
С полным списком наших конкурентов можно ознакомиться в любом номере газеты «Моя реклама» в рубрике «Автосервис». В каждом номере обычно 20 - 30 рекламных объявлений.
Анонимный телефонный опрос показывает, что работа есть почти каждый день у каждого конкурента. Из этого следует, что мы обслуживаем примерно 5% рынка установки сигнализаций и примерно 10% рынка тонирования автомобильных стекол. Причем это относится к наиболее «дорогой» части рынка.
Что следует отнести к сильным и слабым сторонам конкурентов? Результаты анализа сведены в таблицу (таблица 4).
Таблица 4.
Анализ конкурентов.
Сильные стороны
Слабые стороны
1. Низкие цены на работу и системы.
2. Готовность работать в выходные дни и по ночам.
3. Работа на выезде.
4. Больший, чем у нас, срок гарантии.
5. Скорость выполнения заказа.
6. Предоставление дополнительных услуг как по автомобилям, так и по другим сферам жизни.
7. Согласие работать с дешевыми, принесенными клиентом, материалами.
8. Работа под флагом предпринимателя - ему более, чем юридическому лицу, доверяют клиенты.
9. Работа без регистрации, уплаты налогов.
10. Значительные оборотные средства.
1. Сосредоточение на работе в дешевом секторе.
2. Квалификация персонала.
3. Невозможность расчета безналичными деньгами.
4. Непредоставление клиенту письменных гарантий на свою работу.
5. Отсутствие единого комплекса демонстрационный зал - установочный пункт.
6. Нет демонстрационных образцов ранее выполненных работ.
7. Как правило, выполняются простые варианты работ или позволяются огрехи в качестве.
8. Работа без сертификации, лицензирования
Как это ни печально, все без исключения конкуренты, резко, у кого на сколько хватает внутренних возможностей, сбрасывают цену. При этом в выигрыше оказываются те, кто работает «втемную», без регистрации и уплаты налогов.
При формировании ассортимента систем сигнализации наблюдается упорный крен всех установщиков к трем - четырем маркам наиболее рекламируемых дешевых и простых систем. При установке другого дополнительного оборудования ориентируются на дешевые и, соответственно, низкокачественные комплектующие.
По персоналу - как правило, имеем конторки из двух - четырех человек по этому профилю деятельности.
Потребители. Для изучения следующего фактора внешней среды прямого действия - потребителя - использовалось анкетирование. Образец анкеты приведен в приложении 5.
Анкета разработана для нужд предприятия ООО «Автодом - Атэкс» и соответствует всем предъявляемым со стороны предприятия требованиям. Форма и содержание анкеты проверены и утверждены директором ООО «Автодом - Атэкс». При разработке анкеты учитывалось следующее:
· Те клиенты, которые к нам обращаются, имеют достаточно высокий уровень доходов, некоторые - очень высокий.
· Часто обращаются женщины, имеющие свой автомобиль.
· Анкета должна помещаться на одном листе.
· Шрифт может быть мелким, так как у автомобилистов нормальное зрение.
· Допускается применение терминов и выражений, широко известных в среде автомобилистов.
На протяжении трех месяцев 47 клиентов согласились заполнить анкету, и еще большое количество, прочитав, высказалось устно. Обработка результатов показала, что при дооборудовании автомобиля какими-либо устройствами важность критериев для потребителя располагается следующим образом:
1. высокое качество исполнения работ,
2. гарантии на выполненные работы,
3. широкий спектр услуг,
4. аккуратность в обращении с автомобилем,
5. удобство расположения и подъезда,
6. низкий уровень цен.
При выборе, куда обратиться, клиенты руководствуются следующим (в порядке убывания):
1. посещали нас раньше и остались довольны
2. мнение знакомых,
3. результаты беседы с персоналом,
4. реклама предприятия.
Клиенты в большинстве своем доверяют нашим сотрудникам.
Клиенты согласны доплачивать за высокое качество и гарантии, но в разумных пределах.
Наиболее часто встречающееся пожелание клиентов (вопрос 19): возможность диагностики, обслуживания и ремонта электронных систем автомобиля.
2.4 Анализ внутренней среды предприятия

Анализ внутренней среды и стратегических позиций организации выполняется на основании существующих в теории менеджмента методик и методов. В данной работе внутренняя среда исследуется с помощью анализа потенциала, в центре внимания которого находятся вопросы:
· Какими способностями обладает фирма;
· В каких областях наблюдается нехватка компетенции;
· В чем заключаются ценности руководства.
Попробуем произвести анализ внутренней среды согласно критериям, предлагаемым М. Месконом.
Менеджмент.
В настоящее время в ОOО «Автодом-Атэкс» работает 15 человек. Во главе организации стоит директор. Из всех сотрудников, занимающих руководящие посты на предприятии образовательный уровень директора в сфере менеджмента и сопутствующих дисциплин самый высокий, поэтому именно от него исходят большинство инициатив в сфере развития организации, контроля и мотивации на производстве. Для руководителей среднего и нижнего звена, а также для основной массы работников зарплата и премии является единственным элементом системы мотивации на предприятии.В настоящий момент структура предприятия выглядит следующим образом: (рис. 3.)
Рисунок 3.Организационная структура предприятия.
Функциональное назначение каждого человека понятно из схемы. Происходит взаимодействие каждого человека с каждым и всех с клиентами, что порождает неразбериху и перегружает отдельных людей лишними функциями в ущерб основной деятельности. Организация склада, снабжения и документооборота находится в зачаточном состоянии. Все это самым пагубным образом сказывается на привлечении клиентов и организации работ с их автомобилями Маркетинг.
Доля рынка и конкурентоспособность. В настоящий момент предприятие контролирует около 5% рынка установки автомобильного оборудования в Брянске. Конкурентоспособность в сфере установки простых сигнализаций, несложных акустических систем низкая. В деле тонирования автостекол, монтажа кондиционеров, сложных охранных комплексов, сложных акустических и видео систем, спецсигналов и других работах, требующих знаний и квалификации, - высокая.
Разнообразие и качество ассортимента изделий. Это, безусловно, сильная сторона предприятия.
Рыночная демографическая статистика. К работе предприятия не имеет отношения.
Рыночные исследования и разработки. Предприятие проводит такие работы и внедряет в свою практику новые виды услуг.
Предпродажное и послепродажное обслуживание оборудования. Поставлено неплохо, но надо еще и еще улучшать.
Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара.. Координация эффективной рекламы и продвижения товара - это текущая проблема предприятия.
Прибыли. Прибыль небольшая, но есть. Низкий уровень прибыльности ограничивает возможности предприятия.
Производство.
Можем ли мы производить услуги по цене ниже, чем конкуренты? Нет, т.к. труд квалифицированных работников должен достойно оплачиваться.
Какой доступ мы имеем к современным материалам? Зависим ли мы от одного поставщика? Доступ имеем самый широкий и от одного поставщика не зависим.
Является ли наше оборудование современным? Да, вполне.
Расчитаны ли закупки на снижение материальных запасов? Существует ли входной контроль? Закупки не ориентированы на снижение материальных запасов т.к. постоянно расширяется ассортимент. Эффективного входного контроля нет, все основано на доверии к поставщикам и предыдущем опыте.
Подвержены ли наши работы колебаниям спроса? Да, иногда бывает, но дело ограничивается в худшем случае простоем в течение нескольких дней. До увольнения персонала дело не доходит.
Можем ли мы обслужить рынки, которые не могут обслужить конкуренты? Да, что и делаем.
Обладаем ли мы эффективной системой контроля качества? Нет.
Может ли быть улучшен процесс производства? Да, может.
Финансы и бухгалтерский учет.
Предприятие работает по упрощенной системе налогообложения и не составляет баланс. Внутренний финансовый учет и контроль осуществляется для собственных нужд предприятия. Финансовое планирование ведется в самом простом виде. Предприятие развивается на свои заработанные средства. Заемные средства не привлекаются, так как еще не разработана стратегия их использования. Именно этому и посвящена данная работа, то есть созданию реального бизнес-плана для привлечения заемных средств.
Персонал.
Как можно охарактеризовать сотрудников, работающих сегодня? Что от них потребуется в будущем? Сотрудники - энтузиасты, которые могут брать на себя ответственность. От них требуется профессиональный, образовательный рост.
Какова компетенция и подготовка руководящего персонала? Достаточно высока, но и требования постоянно растут.
Имеем ли эффективную систему вознаграждения? Увы, нет.
Спланирован ли порядок преемственности руководящих кадров? Нет, эти мероприятия только начинают разрабатываться.
Имелись ли потери ведущих специалистов? Да, они решили, что всему научились и решили начать свой бизнес.
Можем ли улучшить качество работы путем использования кружков качества или участия рабочих в управлении? Не знаю. Надо пробовать.
Культура и образ фирмы.
Традиционно сильная сторона предприятия. Сотрудников можно встретить на различных культурных, спортивных и других мероприятиях. Клиенты охотно с ними здороваются.
Вывод.
Для анализа потенциала предприятия можно рассмотреть слабости и силу применительно к комплексу услуг, оказываемых им. Рассматриваются основные виды услуг предприятия и результат осредняется. Это связано с тем, что большинство клиентов заказывает несколько услуг сразу, и их интересует только конечный результат, то есть все работы должны быть выполнены к определенному сроку и с надлежащим качеством. Анализ проведем в табличной форме (таблица 5), выставляя оценки (10 - отлично, 1 - плохо) по разным сферам деятельности. Задача - разделить функциональные сферы и провести анализ.
Таблица 5.
Анализ потенциала предприятия.
Функциональная сфера
Сильные стороны
Слабые стороны
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
Менеджмент
Уровень подготовки

Х
Опыт в управлении

Х
Распределение ответственности

Х
Степень мотивации руководителей и исполнителей

Х
Состояние менеджмента
Х
Стратегическое планирование
Х
Тактическое планирование
Х
Уровень организации фирмы
Х
Мотивационная политика
Х
Организация контроля
Х
Имидж предприятия

Х
Маркетинг
Доля рынка по основной услуге
Х
Товарная политика
Х
Наличие торговой марки
Х
Ассортимент
Х
Качество
Х
Конкурентоспособность
Х
Ценовая политика
Х
Сроки выполнения заказа
Х
Наличие реализационной сети
Х

Таблица 5. Продолжение

Promotion
Рекламная политика
Х
Работа на имидж
Х
НИОКР
Разработка новых товаров
Х
Потенциал сотрудников
Х
Технический потенциал
Х
Производство
Состояние оборудования
Х
Уровень технологии
Х
Квалификация персонала
Х
Стабильность
Х
Качество производства
Х
Финансы
Устойчивость
Х
Ликвидность
Х
Прибыльность
Х
Сбыт
Эффективность
Х
Снабжение
Надежность
Х
Соблюдение сроков
Х
Качество поставок
Х
Кадры
Возраст
Х
Текучесть
Х
Квалификация
Х
Итак, на рынке дополнительного оборудования автомобилей и услуг автосервиса:
Сильные стороны предприятия:
· наличие торговой марки;
· уровень технологии;
· качество производства;
· возраст и квалификация персонала.
Слабые стороны предприятия:
· низкий уровень менеджмента;
· отсутствие сбытовой сети;
· затянутые сроки исполнения заказов;
· низкая эффективность сбыта;
· слабый контроль.
Устранение недостатков возможно своими силами, над чем ведется постоянная работа.

2.5 SWOT-анализ положения предприятия

Анализ среды - это очень важный для выработки первичной стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами, сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.
Организация изучает среду, чтобы обеспечить успешное продвижение к своим целям. Поэтому в структуре процесса стратегического управления вслед за анализом среды должно следовать установление миссии организации и её целей.
SWOT-анализ производится на основе ранее выполненного анализа внешней и внутренней среды предприятия. В ходе него все факторы, воздействующие на предприятие, делятся на четыре группы:
В первом и во втором пунктах SWOT-анализа описывается само предприятие и его работа.
Strength - сила (английский). Другими словами в этом пункте описываются сильные стороны фирмы, её преимущества по сравнению с конкурентами, то, чем она привлекает к себе клиентов, чем выделяется среди других компаний.
Weakness - слабость (английский). Здесь анализируются слабые стороны фирмы, недостатки по сравнению с конкурирующими компаниями, то, чем другие фирмы привлекают к себе потребителей
В последних двух пунктах SWOT-анализа описывается рынок реализации продукта или услуги, его положительное и отрицательное воздействие, что хорошего и плохого сулит деятельность на данном конкретном рынке.
Opportunity - возможность (английский). В этом пункте характеризуются возможности, предоставляемые рынком, что фирма может сделать для достижения поставленной цели, меняя своё воздействие на рынок.
Threat - угроза (английский). Здесь описывается негативное влияние рынка на деятельность фирмы, угрозы со стороны государства и конкурентов.
Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится предприятие, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей (таблица 6).
Таблица 6.
SWOT-анализ.
Сильные стороны предприятия
Слабые стороны предприятия
1. Высокое качество выполняемых работ.
2. Квалификация персонала.
3. Дружеская атмосфера в коллективе.
4. Территориальное расположение предприятия.
5. Сформированный имидж предприятия.
6. Ассортимент предлагаемых услуг.
7. Обязательное оформление гарантийных обязательств перед клиентом.
8. Наличие торговой марки.
9. Возраст персонала.
10. Уровень технологии.
11. Возможность безналичного расчета с клиентами.
12. Наличие демонстрационного зала.
13. Есть примеры ранее выполненных работ.
1. Плохая организация деятельности и, особенно, менеджмента.
2. Ограниченность площадей.
3. Убогий внешний и внутренний вид помещения.
4. Недостаток оборотных средств.
5. Невзаимозаменяемость сотрудников.
6. Высокая цена на наши услуги.
7. Достаточно специфический вид деятельности.
8. Проблемы с документооборотом на товары.
9. Недостаточное разнообразие оказываемых услуг.
10. Отсутствие сбытовой сети.
11. Слабый внутренний контроль (ОТК).
12. Большие сроки исполнения работ.
13. Недостаточный ассортимент предлагаемых к продаже товаров.
14. Не работаем в выходной день
Возможности предприятия
Угрозы предприятию
1. Невысокий темп инфляции и стабильный, высокий по отношению к рублю курс доллара США, как следствие создание относительно благоприятной ситуации для развития производства.
2. Все расчеты с потребителями производятся в денежной форме.
3. Наличие некоторых специфических основных средств.
4. Можно изменить юридический статус предприятия.
5. Есть некоторые виды работ, которые не делают конкуренты.
6. Можем позволить себе диверсифицировать деятельность предприятия.
7. Официальное представительство в Брянске некоторых известных торговых марок.
1. Рост числа подпольных, нерегистрирующихся конкурентов.
2. Трудности с приемом на работу квалифицированных сотрудников.
3. Высокий уровень налогов.
4. Активизация деятельности милиции, торговой инспекции и налоговиков, в случае, когда нужны деньги в бюджет.
5. Местное законотворчество.
6. Требования органов лицензирования.
7. Совершенствование конструкции отечественных автомобилей.
8. Привыкание потребителя к низким ценам, предлагаемым в гаражах.
9. Опасность прихода на региональные рынки мощных финансовых групп Москвы.
После того как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. К сожалению, рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения предприятия сейчас не представляется возможным. Эта работа требует большого опыта и специфических знаний. Пока, чтобы не получилось профанации, можно сделать лишь общие выводы.
Анализ внешней среды предприятия показывает, что предприятие, работая в весьма специфической области деятельности, предоставляя услуги, не относящиеся к услугам первой необходимости, чрезвычайно чувствительно к возмущениям и колебаниям внешней среды.
Наибольшую угрозу извне представляют следующие факторы:
- нестабильность законодательства, неравные условия для конкуренции;
- опасность колебания курса национальной валюты;
- финансовая жадность и законодательная защищенность органов лицензирования и сертификации, потрясающая некомпетентность органов местной власти.
Резкий рост числа конкурентов побуждает искать нетрадиционные методы выживания.
Анализ внутренней среды предприятия выявил как слабые, так и сильные стороны предприятия. К сильным сторонам относятся: квалификация и возраст персонала, расположение предприятия, дружеская атмосфера в коллективе. К слабым сторонам относятся, прежде всего, слабый уровень менеджмента, помещение в плохом состоянии, недостаток оборотных средств, необходимость платить налоги.
2.6 Анализ жизненного цикла услуг предприятия

Для анализа из всего разнообразия услуг, которые оказывает наше предприятие, взяты лишь некоторые, наиболее для нас характерные. Результаты анализа сведены в таблицу 8.
Таблица 8.
Анализ жизненного цикла услуг предприятия.
Услуга
Характеристики
Состояние по жизненному циклу
Продажи
Издержки
Прибыль
Покупатели
Конкуренты
Установка противоугонных систем
Средниий уровень
Средние
Средняя
Позднее большинство
Растущее количество
Зрелость
Тонирование стекол автомобилей
Высокий уровень
Средние
Высокая
Позднее большинство
Растущее количество
Зрелость
Установка качественной акустики и видео
Медленно растет
Высокие
Высокая
Новаторы
Мало
Выведение на рынок
Установка кондиционеров, отопителей
Очень низкий
Высокие
Средняя
Новаторы
Очень мало
Выведение на рынок
Установка люков
Быстрый спад
Средние
Средняя
Консерваторы
Очень мало
Упадок
Анализ показывает, что различные услуги предприятия находятся на разных этапах жизненного цикла. Рекомендации по стратегии и целям будут даны позже.

2.7 Выводы по главе 2

Ситуационный анализ положения предприятия «Автодом-Атэкс» на рынке оснащения автотранспортных средств системами безопасности и комфорта показал, что предприятие работоспособно, но у него есть нерешенные проблемы.
Анализ внешней среды предприятия показывает, что предприятие, работая в весьма специфической области деятельности, предоставляя услуги, не относящиеся к первой необходимости, чрезвычайно чувствительно к возмущениям и колебаниям внешней среды. Резкий рост числа конкурентов побуждает искать нетрадиционные методы выживания.
Анализ внутренней среды предприятия выявил как слабые, так и сильные стороны предприятия. К сильным сторонам относятся: квалификация и возраст персонала, расположение предприятия, дружеская атмосфера в коллективе. К слабым сторонам относятся, прежде всего, в плохом состоянии помещение, недостаток оборотных средств, необходимость платить налоги.
Анализ рынка показал, что у предприятия есть резервы рыночных мероприятий, которые позволят наращивать производство.

ГЛАВА 3. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «АВТОДОМ-АТЭКС»

1. Миссия и кредо предприятия.

Фирма не может успешно существовать в деловой среде, если она не имеет определенных ценностей и ориентиров. Для каждой организации или фирмы все эти ценности и ориентиры сводятся в миссию организации.
Необходимо проанализировать деятельность предприятия и предложить вариант миссии в развернутом, сокращенном и лозунговом вариантах.
Для того, чтобы миссия не имела недостатков и в ней отражались все аспекты деятельности организации, необходимо рассмотреть ряд следующих факторов:
· потребности потребителей;
· главная цель, которую стремится достичь организация;
· продукция, производимая организацией;
· используемые технологии;
· рынки, на которых работает организация;
· ценности и принципы организации.
Развернутый вариант миссии.
Предприятие изначально создавалось как команда единомышленников, объединенных не только общей работой, но и любовью к автомобилю, как к одному из лучших творений человеческого разума.
Перед нашими клиентами мы обязуемся предоставлять высококачественную продукцию и услуги в таком виде и объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и деловым нормам, стандартам; проводить научно - исследовательские и опытно - конструкторские работы для достижения лучшего качества услуг и устанавливаемых продуктов; качественно и своевременно выполнять заказы наших клиентов на выгодных для них условиях. Мы стремимся к долгосрочному сотрудничеству, соблюдая деловую этику, и желаем того же от клиентов. В плане взаимоотношений с клиентами практикуется принцип предоставления возможно более качественных услуг, за которые клиент может заплатить.
Подбор персонала производится по достаточно жестким критериям «соответствия духу команды». Важной внутренней задачей предприятия является обеспечение достойной зарплаты сотрудникам предприятия. Постоянная забота об условиях труда - это важная черта нашего бизнеса. Невозможно сделать красивую работу в условиях, приближенных к помойке. Каждый сотрудник предприятия самостоятелен в своих действиях при выполнении работы, и он несет полную ответственность за качество своей работы.
Перед нашими сотрудниками мы обязуемся обеспечивать справедливое отношение, повышение их благосостояния, гарантировать справедливое отношение и мотивировать сотрудников, поддерживать благоприятную атмосферу в трудовом коллективе. Основа взаимоотношений - это: повышение эффективности работы сотрудников за счет конкретной постановки задач и распределения ответственности; ясные приоритеты в задачах сотрудников; поощрение сотрудников исключительно в зависимости от выполнения задач; создание гибкой кадровой политики, способствующей повышению потенциала работников.
Перед нашими партнерами мы обязуемся предоставлять такие критерии для сотрудничества и совместной работы, при которых наши партнеры будут уверены в нашей успешной деятельности и в нашем благополучном будущем. Мы стремимся к долгосрочному сотрудничеству, соблюдая деловую этику, и требуем того же от партнеров.
Сокращенный вариант миссии.
Мы работаем, чтобы дать автомобилисту услуги высшего качества по повышению комфорта и безопасности его автомобиля и доставить удовольствие от результатов нашей работы. Наша главная цель - быть лидером и примером на брянском рынке оснащения автомобилей системами безопасности и комфорта.
Лозунговый вариант миссии.
Он же является девизом предприятия.
«К автомобилю по-человечески»
Кредо предприятия.
Руководство предприятия верит:
· в развитие предприятия и повышение качества производимой продукции;
· в поддержание благоприятной обстановки, которая способствует самоуважению, личному развитию и успеху;
· в обеспечение того, что качество “человеческого капитала” и материальных активов, а не их количество будет определять работу организации;
· в то, что предприятие сможет удовлетворить потребности клиентов при помощи гибких подходов, отражающих то, что хотят люди и в чем они нуждаются;
· высокие стандарты деловых операций и личного поведения;
· компетентность всех своих работников, которые сами смогут принимать адекватные и эффективные решения в ответ на изменение окружающей среды;
· в продвижение по службе и вознаграждение работников в зависимости от их работы и личных вкладов в получение результата;
· в получении максимальной отдачи от всех ресурсов организации;
Деньги очень важны. Но доброе имя дороже денег.
Главная ценность компании - это люди. Достоинство, уважение, доверие и ответственность - вот основа отношений. Личность каждого сотрудника формирует душу компании. Задача предприятия - дать возможность достойно работать и достойно зарабатывать. Только профессиональная, со вкусом выполненная работа достойна уважения. Если делать - так делать лучше других.

3.2 Разработка целей предприятия

Главной исходной базой для формирования целей организации являются маркетинг и нововведения. Именно в данных областях находятся те ценности предприятия, за которые готов платить потребитель. В других областях деятельности - производстве, кадрах и др. - цели представляют ценность только в той мере, в какой они улучшают возможности организации удовлетворять запросы потребителей и осуществлять нововведения (инновации).
Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей. Таким образом, цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.
Итак, цели являются исходной точкой планирования, лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, используемая в организации, а также цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом. В отличие от миссии общефирменные цели предприятия характеризуются:
Определенностью во времени,
Фокусировкой на внутренних аспектах организации,
Конкретностью и достижимостью,
Измеряемостью (количественный характер),
Цели должны быть:
· Ясными и четкими, без возможности двойного толкования,
· Сформулированы в терминах будущих состояний предприятия,
· Соответствовать стратегии, политике, плану и процедурам предприятия,
· Соответствовать компетенции персонала и предполагать рост компетенции работников,
· Содержательными и с элементом вызова, приглашающим к серьезной работе.
На предприятии всегда формулируется несколько целей, объективно существует определенная структура целей. Структуризация целей производится по трем критериям:
· По уровню обобщения или приоритетов (корпоративный, средний, оперативный уровни),
· По направлениям деятельности (финансовая, маркетинговая и др.),
· По направленности усилий (развитие, стабилизация).
Основные методы целеполагания:
Структуризация целей на основе вышеперечисленных критериев,
Логическая стройность и непротиворечивость системы целей,
Взаимодополняемость и взаимоподдержка целей различных уровней и различных направлений деятельности.
В современных условиях динамичности рыночных процессов долгосрочные цели формируются с перспективой на 3 года. Чтобы сформулировать цели, необходимо выделить области их определения. Общее правило: цели устанавливаются для каждого бизнеса, который по мнению фирмы, является важным и выполнение которого она хочет наблюдать и оценивать.
Цели предприятия.
Обобщённая цель организации:
· Предоставлять своим клиентам так же, как и ранее, только высококачественные услуги по дооборудованию и ремонту автомобилей.
· Поддерживать сложившийся круг постоянных клиентов и расширять его.
Рыночная цель:
· Добиться ежедневной интенсивной загрузки производственного персонала без вынужденных простоев, не прибегая к обвалу цен на наши услуги.
· Увеличить своё присутствие на рынке, как за счёт увеличения объемов оказываемых сегодня услуг, так и за счет разработки новых направлений деятельности.
Инновационная цель:
· Внедрить дополнительные виды услуг для клиентов путем выполнения новых работ действующим персоналом.
· Открытие новых направлений деятельности с дополнительным набором персонала.
Ресурсная цель:
· Привлекать на работу только наиболее квалифицированных специалистов, проводить обучение персонала.
· Изыскать возможности расширения текущих товарных запасов.
· Изыскать возможность приобретения новых основных средств производства.
Цель повышения эффективности:
· Радикально улучшить менеджмент и работу с клиентами.
· Внедрить современные компьютерные системы обработки информации.
· Искать поставщиков комплектующих и расходных материалов.
Социальная цель:
· Поддерживать в коллективе атмосферу дружбы, товарищества, взаимопомощи и уважения.
· Развивать корпоративную культуру.
· Открыть новые рабочие места.
Цели групп влияния.
Собственники предприятия.
· Создание условий для долголетней успешной работы предприятия.
· Получение прибыли.
Руководство предприятия.
· Формирование коллектива, способного решать сложные производственные задачи и проблемы.
· Сохранение и, желательно, рост заработной платы коллектива и своей.
· Развитие материально - технической базы предприятия.
Персонал.
· Занятость.
· Высокая зарплата.
· Профессиональный рост.
Клиенты предприятия.
· Получение возможно большего количества добротных услуг за меньшие деньги.
· Концентрация возможно большего количества добротных услуг в одном месте.
· Культура производства.
· Душевность в общении.
Конкуренты.
· Увеличение доходности собственного бизнеса.
· Если получится, уничтожить конкурентов, т.е. нас.
Государство, его органы и чиновники.
· Выжать как можно больше денег (в т. ч. и себе лично).
Интересы у всех разные. Поэтому для достижения своих целей предприятие должно предпринимать какие-то наступательные и защитные действия.
Краткосрочные цели предприятия на 2006 год.
Рыночные цели, маркетинг.
· Провести комплексное маркетинговое исследование брянского рынка с целью выяснения: какие из услуг автомобильного профиля пользуются наибольшим спросом.
· Расширить ассортимент предлагаемых услуг и оборудования.
· Сформировать стратегии корректировки цен, оставив средний уровень неизменным.
· Провести мероприятия по продвижению (стимулирование сбыта, реклама в специализированных печатных СМИ, Internet-реклама, рассылка рекламных изданий).
· Разработать PR-политику компании и проведение в её рамках мероприятий для поддержания имиджа стабильного предприятия.
Производственные цели.
· Закончить ремонт производственных помещений.
· Установить и запустить лежащее на складе оборудование.
· Реорганизовать складское и инструментальное хозяйство.
· Увеличить производительность труда установщиков на 20% (в денежном выражении).
Организационные цели.
· Улучшить менеджмент на предприятии с разграничением обязанностей и полномочий каждого сотрудника.
· Создать автоматизированную систему прохождения заказов на услуги, клиентов и их автомобилей по этапам работ от встречи клиента до выдачи готового автомобиля.
· Создать компъютерную сеть и базу данных на основе программного комплекса «1С» для улучшения учета и контроля всего, в том числе и финансов.
· Реорганизовать систему начисления зарплаты для повышения заинтересованности сотрудников в улучшении качества и скорости выполнения работ.
· Увеличить средний уровень зарплаты сотрудников на 15%.
· Изыскать возможности для обучения сотрудников и повышения уровня их квалификации.
Финансовые цели
· Увеличить объем продаж услуг предприятия на 20%.
· Уменьшить величину постоянных издержек на 5%.
· Увеличить прибыль на 400%.
Возможно ли достижение такого финансового результата?
Для проверки в первом приближении такой возможности будем исходить из ряда условий и ограничений, связанных с деятельностью предприятия и особенностями внутреннего финансового учета.
· Расчет ведется для оценки месячного результата.
· При увеличении пропускной способности предприятия есть резервы по снижению постоянных издержек, кроме зарплаты установщиков (производственных работников).
· Средняя ежемесячная прибыль предприятия составляет 5% выручки за оказанные услуги.
· Работа каждого установщика приносит в среднем 20000 р. выручки в месяц.
· Заработная плата установщика составляет 40% от сделанного, т.е. 8000 р. в месяц.
· Всего установщиков 10 человек.
Итак.
В текущий момент времени:
Ежемесячная выручка ТВыр. предприятия от работы 10 установщиков,
ТВыр = 20000*10 = 200000 р.
Фонд заработной платы ТФЗп,
ТФЗп = 200000*40% = 80000 р.
Постоянные издержки ТИзд = 110000 р.
Текущая прибыль ТПр,
ТПр = ТВыр-ТФЗп-ТИзд = 200000-80000-110000 = 10000 р.
Расчетные показатели:
При увеличении производительности труда и выручки на 20%,
Расчетная ежемесячная выручка РВыр,
РВыр = ТВыр+20% = 200000+20% = 240000 р.
Фонд заработной платы РФЗп,
РФЗп = 240000*40% = 96000 р.
Расчетные постоянные издержки,
РИзд = ТИзд - 5% = 110000-5% = 104500 р.
Расчетная прибыль РПр,
РПр = РВыр-РФЗп-РИзд = 240000-96000-104500 = 39500 р.
Рост расчетной прибыли по отношению к текущей,
Рост = (Рпр/ТПр)*100% = (39500/10000)*100% = 395%
Чуть-чуть не хватает до запланированных 400%, но это пережить можно.
По зарплате сотрудников. У установщиков она автоматически увеличивается на 20%. У тех, кто не занят непосредственно в производстве, все в руках учредителей. Еще, что касается установщиков: возможно введение системы штрафных санкций за нарушения производственной и технологической дисциплины. Исходя из этого следует говорить о среднем 15%-ом повышении зарплаты.
3.3 Обоснование базовой стратегии роста

Стратегия - долгосрочное, качественно определенное направление развития организации, приводящее ее к целям в условиях изменяющегося конкурентного окружения. Стратегию понимают как направление движения в сторону конечного состояния и оставляют свободу выбора для конкретного направления развития с учетом изменения ситуации.
Стратегия маркетинга - это долгосрочное направление развития предприятия в изменяющейся рыночной среде, на основании которого предприятие рассчитывает решить свои маркетинговые задачи и которое включает в себя конкретные стратегии по целевым рынкам, комплексу маркетинга и уровню затрат на него. Т.е. это концентрация сильных сторон предприятия на тех факторах рынка, которые более всего мешают предприятию приблизиться к цели.
Разработка маркетинговой стратегии начинается с глобальной стратегии, которая включает в себя следующие основные направления:
1. Стратегию интернационализации, предусматривающую освоение новых зарубежных рынков, и экспорт не только товара, но и капитала. Это нам в обозримом будущем не грозит.
2. Стратегия диверсификации - освоение новых товаров и распространение их на новые рынки. Новые рынки нам не интересны в настоящее время, а вот новые товары (товаром предприятия являются услуги по работам с автомобилями) - это интересно. Проведенный анализ рынка показал, что мы можем использовать этот путь роста. Диверсификация бывает:
a. Концентрической, когда происходит пополнение номенклатуры изделиями, которые технически похожи на существующие. Это наиболее естественный для нас путь развития через внедрение новых товаров (услуг), технически и технологически похожих на уже используемые и отработанные. Примером по нашему предприятию может служить начало работ с видеосистемами.
b. Горизонтальной, когда происходит внедрение новых видов товаров, не связанных с уже существующими, но могущих вызвать интерес у существующих клиентов. Примером у нас может быть мойка, чистка, полировка автомобиля.
c. Конгломеративной, когда внедряются товары абсолютно новые для существующего рынка. Примером может быть монтаж на автомобили спецсигналов.
3. Стратегия сегментации - углубление насыщенности предлагаемыми товарами всех групп потребителей и выбор максимальной глубины рыночного спроса. Для выполнения этого предполагается разработать новую ценовую политику предприятия, ориентированную на дифференцированный подход к запросам и возможностям клиентов.
4. Технологическая стратегия - автоматически вытекает из миссии предприятия. Высокое качество невозможно без современных технологий.
5. Стратегия инноваций - ориентирована на создание новых товаров, основана на знаниях рынка и наличии ноу-хау. Используется в нашей работе.
В зависимости от доли на рынке предприятие может выбрать одну из следующих стратегий:
1. Атакующая - активные, агрессивные действия с целью расширения рыночной доли. Для нас подходящая отчасти, так как мы не сможем подкрепить её ресурсами в полной мере.
2. Оборонительная - ориентирована на сохранение своей доли на рынке и удержание своих позиций. Это нижний возможный предел. Длительная ориентация на эту стратегию может привести к смерти предприятия.
3. Стратегия отступления в нашем случае неприемлема, съедят конкуренты.
По модели Портера сформулированы три стратегические рекомендации, которые определяют стратегию развития предприятия. В нашем случае, возможно, реализовать две последние из них:
1. Стратегия преимущества по издержкам - направлена на сокращение затрат. В нашем случае идти по этому пути бессмысленно, никогда предприятие, легально работающее не сравнится с частником - нелегалом.
2. Стратегия дифференцирования. Основная цель - создать продукт, который будет отличаться от конкурентов. Это приведет к тому, что потребитель будет связывать товар с маркой фирмы, а это снижает чувствительность к цене и дает конкурентные преимущества.
3. Концентрация на сегменте - это обработка одного или нескольких сегментов и достижения в них лидерства по затратам или особого положения. Так вот, по затратам мы не сможем конкурировать, а добиться особого положения - это можно.
Итак, глобально принимается стратегия диверсификации во всех её видах - как базовая стратегия развития предприятия. Одновременно для уже освоенного рынка применяем стратегию сегментации. Всё это делаем отталкиваясь от оборонительной стратегии в сторону агрессивной.
3.4 Обоснование маркетинговой стратегии по матрице развития товара/рынка

Для классификации продуктов и рынков в зависимости от степени неопределенности перспектив продаж или возможностей проникновения данной продукции на данный рынок применим матрица Анзоффа (таблица 8).
Таблица 8.
Матрица развития товара/рынка.
Существующие товары
Новые товары
Существующие рынки
Углубление рынка
Разработка товаров
Новые рынки
Расширение рынка
Диверсификация
Маркетинговая привлекательность той или иной стратегии определяется величиной продаж и вероятного риска. При оценке опираются на формулу: Прогноз продаж = Потенциальный объем продаж х Величину вероятного риска. Каждый стратегический квадрат определяет направление маркетинговых усилий предприятия:
1. Стратегия углубления рынка:
- стимулирование покупок традиционными покупателями;
- увеличение доли рынка;
- привлечение покупателей от конкурентов;
- привлечение новых потребителей;
- поиск новых возможностей использования.
2. Стратегия расширения рынка.
- выход на новые потребительские сегменты;
- выход на новые территориальные рынки;
- выход на новые сбытовые сети.
3. Стратегия разработки товаров.
- инновации;
- новая марка;
- модификация ассортимента;
- совершенствование параметров продукции.
4. Стратегия диверсификации.
- новая продукция для новых рынков.
Наиболее привлекательными для нашего предприятия на данный момент являются стратегии разработки товаров и диверсификации. Для проведения этих стратегий требуются вложения прежде всего интеллекта, знаний и умения, с чем у нас всегда было хорошо. Ориентация на углубление и расширение рынка автоматически требует наращивания производственных мощностей, т. е. больших финансовых вливаний. Эти стратегии могут рассматриваться в отдаленной перспективе.
3.5 Разработка портфельной стратегии с помощью матрицы BCG

Для анализа услуг предприятия дадим характеристику каждой из них, чтобы выявить ключевые направления деятельности, определяющие миссию предприятия (таблица 9).
Таблица 9.
Характеристика услуг.
Услуга
Абсолютная доля рынка
Темп роста о и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.