На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


дипломная работа Формирование стратегических направлений деятельности организации

Информация:

Тип работы: дипломная работа. Добавлен: 30.09.2012. Сдан: 2011. Страниц: 25. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Содержание 

    Введение
    1. Общая характеристика бизнеса
    1.1 Характеристика предприятия и сфер его деятельности
    1.2 Описание сферы деятельности, выбранной для исследования
    1.3 Определение стратегического видения, миссии и целей
    исследуемого  бизнес-подразделения
    2. Анализ внешней среды
    2.1 Структура  внешней среды и подходы к ее рассмотрению
    2.2 Анализ  макроокружения (PEST-анализ)
    2.3 Анализ  общей ситуации в отрасли и конкуренции в ней
      2.3.1 Общие показатели отрасли
      2.3.2 Анализ конкурентных сил, действующих в отрасли
      2.3.3 Анализ движущих сил в отрасли
      2.3.4. Разработка карты конкурентных групп
      2.3.5 Ключевые  факторы успеха
      2.3.6 Выводы о привлекательности отрасли
    3. Анализ ситуации компании
    3.1. Анализ действующей маркетинговой стратегии
    3.2 Анализ финансового состояния
    3.3 Анализ конкурентоспособности
    3.4 SWOT-анализ
    4. Определение стратегических направлений развития
    4.1 Предложения  по стратегическому развитию компании
    4.2 Расчет  эффективности предлагаемых мероприятий
    Заключение
    Литература
    Приложения 

    Введение 

    До  недавнего времени на отечественном  рынке культурно-досуговых услуг  не было отмечено открытой конкурентной борьбы за сферы влияния и потребителей услуг. Это было, в первую очередь,  следствием существовавшего долгое время уклада нашей экономики, неразвитостью потребностей  населения в  культурно-досуговых услугах, слабой ресурсной базой производителей данного вида услуг.
    В настоящее время мы отмечаем, число участников российского рынка услуг культурно-досуговой сферы с каждым годом начало динамично расти. Равные возможности использования существующих культурно-досуговых технологий, приобретения необходимого оборудования, активно производимого отечественными и зарубежными фирмами, позволяют предприятиям и организациям производить продукцию одинакового потребительского качества.
    Все это привело к обострению конкурентной борьбы в данной сфере и чтобы выиграть в этой борьбе, требуется предоставлять услуги и сервис более высокого качества, своевременно выявлять изменения в предпочтениях потребителей и рыночных тенденциях, быстро реагировать на выявленные изменения.
    Актуальность  темы дипломной работы заключается в том, что для нынешнего этапа развития бизнеса очень важно рассмотрение вопросов, насколько парадигма стратегического управления способна обеспечить организациям повышенные шансы на выживание, коммерческий успех и устойчивое развитие.
    Целью  дипломной  работы  является  анализ  процессов, происходящих на всех важнейших  уровнях разработки стратегии организации. Подцели:
    - раскрыть особенности решаемых  задач на каждом уровне.
    - выбрать общеорганизационную стратегию  организации;
    - выявить возможности внесения  рациональных предложений по  совершенствованию процесса разработки  стратегии.
       Поставленная цель определяет главные задачи, которые подлежат решению в данной работе:
    - изучить литературу по теме исследования;
    - провести анализ маркетинговой среды организации, выбранной базой исследования;
    - сделать анализ применяемых маркетинговых мероприятий;
    - рассмотреть последовательные этапы процесса разработки стратегии организации;
    - внести   предложения по  ее стратегическому развитию.
    Объектом  исследования является маркетинг культурно-досуговых  услуг, включая анализ спроса и предложения; границы рынка и его сегментов; внешняя и внутренняя маркетинговые среды; конкурентоспособность культурно-досуговых  услуг; возможные стратегии маркетинга.
    Предметом исследования являются процессы разработки стратегии современной организации как условие ее успешного развития.
    В качестве методов исследования предприятия  выступают следующие:
    - анализ социально-экономических показателей деятельности и составляющих элементов макро- и микросреды предприятия;
    -  социально-экономический прогноз деятельности после внедрения предложенных мероприятий в виде бизнес-плана.
    Практическое  использование результатов данной работы и внедрение предложенных в ней мероприятий даст положительный  эффект, повысит социально-экономический эффект деятельности Агентства, будет способствовать расширению и укреплению его позиций на рынке культурно-досуговых услуг. Также материалы данной работы могут быть использованы организациями аналогичной сферы деятельности, решающим вопросы стратегического развития своей организации.
    1. Общая характеристика  бизнеса 

    1.1 Характеристика предприятия и сфер его деятельности 

    Агентство социокультурных технологий образовано на основе реорганизации государственных учреждений культуры «Методический кабинет по учебным заведениям искусства и культуры» и «Самарский областной центр народного творчества» (пост. Губернатора Самарской области от 09.07.2003 г. № 262). Устав Агентства был утвержден в декабре 2003 г. 
    Агентство социокультурных технологий является научно-методическим и информационным центром для муниципальных культурно-досуговых учреждений области; ведущим государственным учреждением по организации областных, российских и международных фестивалей народного самодеятельного творчества.
    Организация арендует два помещения в центре города Самары общей площадью около  500 кв.м. Рабочие места сотрудников обеспечены оргтехникой: 20 персональных компьютеров, 8 принтеров, 3 ксерокса, 2 факса, 4 сканера, 11 телефонных линий, имеется доступ в Интернет.
    В штате организации работает 32 человека. Все сотрудники имеют высшее или среднее специальное образование. Заместитель директора Миронова И.Н. имеет звание заслуженного работника культуры РФ.
    Агентство осуществляет следующие виды деятельности:
    - разработка и реализация социокультурных проектов, способствующих развитию и пропаганде достижений в области народного самодеятельного творчества;
    - формирование банка данных о социокультурных ресурсах Самарской области;
    - организация процесса обмена социокультурной информацией между специалистами с использованием различных коммуникационных площадок;
    - организация этнографических экспедиций для сбора, записи и приобретения фольклорных и этнографических материалов;
    - организация системы повышения квалификации, работы областных и зональных методических объединений руководителей и специалистов культурно-досуговых учреждений;
    - организация выставок, выставок-продаж в т.ч. постоянно-действующих аукционов, ярмарок-продаж произведений изобразительного и декоративно-прикладного искусства и изделий народных художественных ремесел;
    - издательская деятельность (методико-информационные, рекламные материалы по профилю деятельности);
    - организация и проведение рекламных, массовых мероприятий по заявкам физических и юридических лиц (на договорной основе);
    - оказание маркетинговых услуг в социокультурной деятельности.
    В рамках своей уставной деятельности Агентством ведется следующая работа:
    - обеспечивается учебно-методический процесс художественного образования (семинары, мастер-классы, ярмарки инновационных программ и прочее);
    - создаются Дома ремесел и декоративно-прикладного творчества на базе муниципальных учреждений культуры;
    - внедряются модели инновационной деятельности культурно-досуговых и образовательных учреждений;
    - создается сайт Агентства;
    - ведется издательская деятельность;
    - создаются электронные базы данных по профилю деятельности (коллективы народного творчества, мастера народных художественных ремесел, материально-техническая база культурно-досуговых учреждений и прочее);
    - издаются информационные и методические материалы по различным видам народного творчества, рекламные материалы (информационный вестник «Самарская область. Этнос и культура», реестры мастеров народных художественных ремесел, буклеты и афиши);
    - организована   работа   ежеквартальных   областных   выставок   народных художественных ремесел и декоративно-прикладного искусства Самарской области и ежегодного фестиваля народных художественных ремесел.
    Основные  категории потребителей услуг Агентства:
    - специалисты культурно-досуговых учреждений области;
    - предприятия и организации различных форм собственности;
    - население области (через участие в областных праздниках, фестивалях и прочее). 

    1.2 Описание сферы деятельности, выбранной для исследования 

    Сферой  деятельности, выбранной для исследования, является маркетинг культурно-досуговых услуг по следующим основным направлениям:
    - анализ рынка культурно-досуговых услуг;
    - анализ потенциала (анализ ресурсов, результативности компании);
    - анализ внешней и конкурентной среды (анализ макро- и микросреды, анализ конкурентов, потребителей, привлекательности отрасли);
    - анализ стратегических ориентиров и реализации стратегических действий Агентства;
    - анализ конкурентных преимуществ и результативности компании (анализ эффективности, конкурентных преимуществ, стратегических целей и ориентиров, приоритетов, стратегической и конкурентной позиции).
    Маркетинговый потенциал предприятия зависит  от уровня развитости маркетинговой  деятельности на предприятии, наличия подготовленных специалистов в области маркетинга, состояния информационной маркетинговой системы, наличия и эффективности организационной структуры управления маркетинговой деятельностью, разработанности маркетингового инструментария и использования его для решения задач, определяемых генеральной целью функционирования предприятия, уровня развитости маркетинговых коммуникаций и имиджа структурных подразделений и всего предприятия в сфере взаимодействия его с субъектами рынка. Поэтому для совершенствования маркетинговой деятельности фирмы необходима комплексная оценка ее деятельности и состояния рынка.
    Вопросам  стратегического развития предприятий  и организаций посвящен значительный объем публикаций и учебных пособий. При этом в первом случае рассматриваются  в основном отдельные аспекты  разработки или реализации стратегии, что, как правило, является не достаточно исчерпывающим для теоретиков, т.е. сферы науки и образования.
    Во  втором случае, процесс стратегического  управления анализируется всесторонне  и носит скорее методологический характер, что, в свою очередь, не находит  поддержки у практиков, т.е. руководителей предприятий и организаций.
    Отсюда  можно говорить о наличие некоторого дефицита материала, дающего краткие, но в то же время подробные рекомендации по формированию стратегического поведения  хозяйствующего субъекта.
    В литературе, посвященной проблеме управления предприятиями, чаще всего под стратегией понимают долгосрочные планы высшего руководства по достижению перспективных целей организации. Некоторые авторы говорят о том, что это долгосрочные намерения руководителей предприятий в отношении производства, маркетинга и коммерции, доходов и расходов или капиталовложений. Общим здесь является то, что понятие «стратегия» и ее понимание изменялось наряду с усложнением условий ведения бизнеса.
    На  основе различных наиболее известных определений стратегии можно проследить, как по мере возрастания требований внешней среды изменялись принципы формирования стратегического поведения хозяйствующих субъектов (см. таблицу 1). [5] 

Таблица 1 – Развитие взглядов на принципы формирования
                 стратегического поведения хозяйствующих  субъектов
№ п.п. Определение стратегии Автор Основной  подход
1. Стратегия, как  метод установления долгосрочных целей  организации, программы ее действий и приоритетных направлений по размещению ресурсов А. Чандлер, 1962 г. Долгосрочные  цели разрабатываются и не подлежат пересмотру до изменения внешних  или внутренних условий среды  функционирования организации
2. Стратегия, как  метод определения конкурентных целей организации Гарвардская школа  бизнеса, 1965 г. Стратегия определяет основные сферы бизнеса, которые  компания будет продолжать и/или  начнет осуществлять
3. Стратегия, как  способ реакции на внешние возможности  и угрозы, внутренние сильные и  слабые стороны М. Портер, 1980-1985 гг. Основная задача стратегии заключается в достижении организацией долгосрочных конкурентных преимуществ над соперниками в каждой сфере бизнеса
4. Стратегия, как  способ установления целей для корпоративного, делового и функционального уровней И.Ансофф, 1965 г.; Д.Стейнер, 1977 г.,
П. Лоранж, 1977 г.,
и другие авторы
При разработке стратегии следует выделять корпоративные, деловые и функциональные цели с  точки зрения различного их влияния  на процессы управления в организации
5. Стратегия, как  последовательная, согласованная и интегрированная структура управленческих решений Г. Минцберг, 1987 г.
При разработке стратегии основное внимание уделяется  формированию планов, которые служат для целей контроля по эффективности  достижения стратегических ориентиров
6. Стратегия, как способ развития ключевых конкурентных преимуществ организации Г. Хамель, 1989 г. Основу конкурентоспособности  составляют особые способности фирмы  и внутренние ресурсы
7. Стратегия, как  набор действий и подходов по достижению заданных показателей деятельности А. Томпсон, 1995 г.
Стратегия одновременно является преактивной (упреждающей) и  реактивной (адаптирующейся)
    Рассмотрение  эволюции понятия «стратегии» в  хронологическом порядке позволяет  глубже осознать сущность вырабатываемого  предприятием стратегического поведения и понять его структурное содержание.
    Из  приведенных определений видно, что выработка стратегии направлена, прежде всего, на адаптацию организации  к изменениям внешних условий.
    Анализ  литературы по стратегическому управлению показывает, что мнения авторов к процессу разработки и реализации стратегии являются неоднозначными. Разные авторы предлагают различные подходы. [24]
    И. Ансофф выделяет следующую группу ключевых решений при формулировании стратегии: внутренняя оценка фирмы; оценка внешних возможностей; формулировка целей и выбор задач; решение о портфельной стратегии; конкурентная стратегия; создание альтернативных проектов, их отбор и реализация.
    По  М. Мескону процесс стратегического  управления состоит из девяти шагов. Это: выработка миссии и целей  организации; оценка и анализ внешней  среды; управленческое обследование сильных  и слабых сторон; анализ и выбор  стратегических альтернатив; реализация и оценка стратегии. [26]
    С. Вутон и Т. Хорн  рассматривают  процесс стратегического планирования  в контексте трех этапов, декомпозирующихся, в свою очередь, на девять шагов. Это:
    1) стратегический анализ, состоящий  из: анализов внешней и внутренней  среды и их совокупной оценки;
    2) выбор стратегического направления,  включающий: прогнозирование; определение  миссии и целей; и выявление  стратегических «расхождений» между  прогнозами и целями;
    3) реализация стратегии, предусматривающая:  рассмотрение альтернативных вариантов стратегии; анализ каждого варианта на конкурентоспособность, совместимость, выполнимость, риск и прочее; составление плана выполнения стратегии.
    А. Томпсон и Д. Стрикланд рассматривают  стратегический менеджмент с точки  зрения решения пяти задач: определение сферы деятельности и формулирование стратегических установок; постановка стратегических целей и задач для их выполнения; формулирование стратегии для достижения намеченных целей и результатов деятельности производства; реализация стратегического плана; оценка результатов деятельности и изменение плана и/или методов его исполнения. [36]
    Модель  стратегического процесса В. Марковой и С. Кузнецовой состоит из четырех  этапов: определение цели; анализ «пробелов», включающий оценку внешнего и внутреннего окружения; формулирование стратегии, с учетом рассмотрения альтернативных вариантов; реализация стратегии на основе составления планов и бюджетов.
    Виханский О. процесс стратегического управления рассматривает, как динамическую совокупность пяти взаимоувязанных управленческих процессов: анализ среды; определение миссии и целей; выбор и выполнение стратегии, оценка и контроль реализации.
    Сопоставляя подходы этих и других авторов  к определению содержательной стороны  стратегического управления можно  констатировать, что в основном ученые придерживаются принципов И. Ансоффа и Г. Минцберга. Они рассматривают методологию стратегического менеджмента, как состоящую из двух взаимодополняющих подсистем:
    1) Управление стратегическими возможностями, включающее анализ и выбор стратегической позиции, или «запланированная стратегия».
    2) Оперативное управление проблемами в реальном масштабе времени, позволяющее фирмам реагировать на неожиданные изменения или «реализуемая стратегия».
    Следует констатировать, что за рубежом в течение последних тридцати лет сформировалось международное сообщество исследователей маркетинга услуг, труды которых, без сомнения, позволяют говорить о самостоятельной дисциплине «маркетинг услуг». Достаточно легко можно выделить главные научные школы, занимающиеся вопросами изучения маркетинга услуг. Такими школами общепризнанно являются Северная школа «Нордик скул», Французская школа и американская школа, представленная Гарвардской школой бизнеса, Центром изучения маркетинга услуг при университете Аризоны и Техасским университетом.
    В последнее время и среди российских исследователей маркетинга обозначился  интерес к маркетингу услуг. Журналы  «Маркетинг в России и за рубежом», «Практический маркетинг», «Маркетолог», «Индустрия рекламы», «Эксперт» дают интересную информацию об опыте работы маркетинговых структур и центров. Тем не менее, при близком знакомстве с отечественной литературой по маркетингу услуг не трудно обнаружить, что у российских маркетологов отсутствует какая-либо общепринятая модель маркетинга услуг.
    Маркетинговые исследования культурно-досуговых  услуг в России находятся в  стадии становления и теоретического осмысления. В этой связи обращает на себя внимание учебник, подготовленный авторами Тульчинским Г.Л. и Шековой  Е.Л. «Менеджмент в сфере культуры», вышедший в Санкт-Петербурге в 2003 году. [39]
    Следует признать, что универсальных рецептов, приводящих к успеху на рынках, - нет. Влияние факторов макросреды: политических, правовых, экономических, научно-технических, культурных, социальных — не оставляет нам надежды рассчитывать на вчерашний опыт, который с успехом можно повторить завтра. Таким образом, нет других вариантов, как только собрать надежную маркетинговую внутреннюю и внешнюю информацию.
    Комплекс  маркетинг-микс услуги имеет отличительные особенности от товаров. Эти особенности можно записать формулой «7Р» против «4Р»: к классическим product, price, place, promotion добавляются personal, process, physical surround.  В этом отношении маркетинг все больше становится менеджментом.
    Традиционный комплекс маркетинга “4р” недостаточен для построения долгосрочных взаимоотношений с потребителем. Работы исследователя Центра изучения маркетинга услуг при Аризонском университете М. Битнер растянули эту формулу до «семи Р» применительно к услугам (см. рис.1). Традиционная формула «четырех Р» содержит в себе четыре контролируемых для организации фактора маркетинга: товар, цена, каналы распределения и элементы коммуникации (product, price, place, promotion).
    Применительно к услугам М. Битнер предложила дополнить эту модель тремя дополнительными Р:
    •  physical evidence – материальную обстановку, в которой оказывается услуга;
    •  people – всех людей, присутствующих при оказании услуги, включая персонал и других потребителей;
    •  process –все процедуры, механизмы, виды деятельности. Необходимые для оказания услуги.

                   ТОВАРЫ                                                  УСЛУГИ
    Рисунок 1 - Модель «4р» и модель «7р»   

    Модели  нацелены на целевого потребителя. Элементы маркетинга менеджер по маркетингу может  использовать для того, чтобы воздействовать на потребителя. В традиционном маркетинге менеджеру доступны четыре основных фактора.
    В маркетинге услуг, согласно модели М. Битнер, менеджеру доступны семь факторов, включая три дополнительных, появление  которых обусловлено спецификой услуги как товара.
    Такое дополнение комплекса маркетинга оправдано  с учетом одного замечания. Хотя Битнер и Бумс в элемент “people” включают всех людей, присутствующих при оказании услуги, по мнению автора дипломной работы, здесь более уместно говорить только о персонале, непосредственно оказывающем услугу, так как в комплекс маркетинга включаются элементы, которые могут непосредственно контролироваться компанией.
    Потребитель, приобретающий услугу, как и другие люди, присутствующие при этом, находятся вне контроля компании. Более того, квалифицированный персонал компании может влиять на их состояние.
    Отметим следующую специфическую особенность, выявленную в ходе исследования: в процессе деятельности Агентства различные проекты, направленные на стратегическое развитие организации, находятся на разных стадиях своего развития.
    Сравнительная оценка состояния разных этапов и направлений деятельности позволяет оценивать перспективность того или иного проекта, принимать решение об отказе от неперспективных проектов или переводе проектов из стадии разработки в группу рабочих проектов.
    Выделим совокупность результатов, которые  необходимо получить в качестве исходных данных при разработке  стратегии  развития Агентства, представленных на рисунке 2 (см. рис. 2). 
 
 
 

ДЕЙСТВИЕ   РЕЗУЛЬТАТ
     
Анализ, прогнозирование и мониторинг внешней  среды
Исследование и использование  возможностей и угроз, стоящих перед  предприятием
   
Определение миссии Формулирование  стратегического ориентира с  учетом возможностей и угроз
   
Анализ  внутренней среды Влияние сильных  и слабых сторон, способствующих или  препятствующих эффективному достижению корпоративного стратегического ориентира
   
Формулировка  целей Выражение (качественно) общего стратегического ориентира  в форме конкретной цели с учетом сильных и слабых сторон предприятия
   
Планирование, реализация и контроль стратратегии Выработка стратегии  и управление основными способами  ее достижения
 
 
 
Рисунок 2 - Совокупность результатов при разработке  стратегии развития  

    Стратегический  анализ Агентства позволит выявить  круг проблем, стоящих перед организацией и наметить способы их решения. Чтобы  стать стратегией, этот набор должен сформироваться в систему. Общие  цели необходимо преобразовать в  четко поставленные задачи с указанием ожидаемых результатов, на достижение которых будет направлена деятельность Агентства.
    Для эффективной организации работы на первом этапе исследования была намечена последовательность шагов работы:
    - накопление информации об Агентстве и реализуемых им проектах;
    - анализ стратегических альтернатив;
    - конкретные разработки и результаты, которые используются при выборе и реализации стратегии маркетинговой деятельности Агентства.
    Сравнение и оценка позволяют не только создать  представление о состояние дел в организации в целом, но и сделать выводы о сегодняшней ситуации для каждого из видов деятельности. В результате этого из общего числа проектов выделятся лидеры и аутсайдеры.
    Также как организационная структура  и структура управления любой организации проходят проверку на соответствие стратегическим планам, необходимым этапом нашего исследования является этап оценки соответствия структур Агентства стратегическим планам. Решение данного вопроса предполагает проведение анализа существующей структуры, выявления несоответствия существующей структуры планам, построение желаемой структуры, планирование реорганизации структуры.
    Этапом, следующим за формированием эффективной организационной структуры и структуры управления, способной реализовать стратегические и продуктовые планы, является этап организации эффективного взаимодействия между проектами, структурными единицами, менеджерами и распределение задач для различных уровней управления. Этот вопрос решается через создание логически взаимосвязанной и подчиненной иерархической структуры целей на каждом из уровней.
    Под этим подразумевается:
    - конкретизация общей цели для каждого элемента структуры;
    - определение значимости каждого элемента структуры через значимость целей, которые им решаются;
    - определение очередности реализации целей различными элементами структуры.
    ГУК «Агентство социокультурных технологий»  представляет несомненный интерес  с точки зрения изучения управленческих технологий, используемых здесь в  период реорганизации учреждения, уточнения и усложнения его функций и месте в сети культурно-досуговых учреждений области, экономической эффективности от организационных преобразований в Агентстве.  

    1.3 Определение стратегического видения, миссии и целей
           исследуемого бизнес-подразделения 

    Концепция видения завоевывает все большую  популярность в мире бизнеса. Видение - это идеальная картина будущего, то состояние, которое может быть достигнуто при самых благоприятных условиях. Видение определяет уровень притязаний в процессе стратегического планирования.
    Видение является хорошим средством мотивации  работников фирм, оно помогает сплачивать, объединять деятельность людей в едином направлении. Видение создает чувство перспективы в деятельности организации, обеспечивает преемственность следующих друг за другом целей фирмы. Любая цель ограничивает рамки действий фирмы, а у видения нет финишной черты, оно создает импульс для постоянного прогресса.
    В мировой практике, под миссией, в  самом общем виде, принято понимать основной, четко выраженный ориентир существования организации, ее стратегическое устремление.
    При самом обобщенном и в то же время  при самом углубленном понимании  роль миссии организации состоит  в том, что она как бы устанавливает  связку, ориентирует в едином направлении интересы и ожидания тех людей, которые воспринимают организацию изнутри, и тех, кто воспринимает организацию извне.
    Более того, миссия позволяет сориентировать или же даже подчинить интересы «внутренних» по отношению к организации людей интересам «внешних» людей. Определяя то, для чего создана и существует организация, миссия придает действиям людей осмысленность и целенаправленность, позволяющие им лучше видеть и осознавать не только что они должны делать, но и для чего они осуществляют свои действия.
    Формулируя  свои стратегические ориентиры в  форме миссии, организация тем  самым не только доводит до общества цели и направления своего развития, но и позволяет людям, работающим в ней, придать определенную осмысленность  и принципиальное значение их текущим действиям с перспективной точки зрения.
    Другими словами, формирование миссии является тем своеобразным средством коммуникации, которое может дать представление  обществу о ценностях, которые разделяют  и которыми обладают окружающие нас  те или иные экономические субъекты.
    Европейские, и, особенно, американские предприятия  и организации, конкурируя между  собой за потенциальных покупателей  и за укрепление благожелательного  отношения общества к себе, стремятся  быть максимально прозрачными, поэтому  миссия позволяет им заявить и гласно обозначить качество своих товаров и услуг, обнародовать свое отношение к обществу, к окружающей среде, высказаться в отношении своих ориентиров.
    В нашей стране, при прежнем экономическом  устройстве, предприятия не определяли свою миссию ввиду полного отсутствия такой потребности по понятным всем причинам. С изменением условий хозяйствования, у экономических субъектов возникла необходимость установления способа передачи информации о себе широкому кругу потенциальных партнеров и потребителей товаров и услуг.
    Практика  показывает, что формирование миссии заставляет задуматься об истинных целях  предприятия, поэтому этот инструмент должен интересовать, прежде всего, их руководителей.
    Специалисты утверждают, что процесс формулирования «квинтэссенции» экономического субъекта заставляет менеджмент заниматься все сторонним анализом сильных и слабых сторон организации, определением возможностей и угроз, повышая тем самым обоснованность своих стратегических решений и общую эффективность деятельности.
    При формировании миссии необходимо учитывать  не только внешнюю направленность, но и внутреннюю значимость. Миссия должна быть сформулирована таким образом, чтобы она отражала текущие достижения и выражала будущие устремления  организации, которые во внешней среде делают ее отличной от других подобных в плане качества и надежности.
    При этом миссия определяет стратегические ориентиры и показывает тактическое  направление, которые, в свою очередь, являются своеобразным призывом и заданием для внутренней среды организации, играя существенную роль в процессе стратегического планирования и мотивации персонала. [17]
    Одну  из наиболее точных формул миссии дает X. Виссема: «Миссия компании = Образ + Кредо». Согласно его формулировке, миссия представляет собой сочетание образа компании и ее кредо.
    «Образ» направлен на формирование облика компании в представлении окружающих. Его  основу составляют: репутация компании на рынке (текущие достижения), и  имидж, который компания хочет обеспечить себе во внешнем мире (будущее стремление). Основное назначение образа заключается в ответе на вопрос: «Что это за организация?». Здесь, как правило, описываются такие понятия, как: сфера деятельности компании, основные товары и услуги, целевая аудитория, потребительские группы, географическое размещение деятельности.
    «Кредо», в свою очередь, придает компании внутреннюю целостность и призвано повысить интерес сотрудников к  достижению общекорпоративных целей. Оно выражает мировоззрение компании (стратегические ориентиры) и основные убеждения, взгляды (тактические направления). Кредо отвечает на вопрос: «К чему стремится организация?». Основной акцент здесь делается на: философию, систему ценностей, основу конкурентоспособности, внутреннюю культуру организации.
    В качестве примера рассмотрим миссию Консультационной международной профессиональной компании (КМПК): «КМПК — это международная профессиональная консультационная компания, которая стремится к тому, чтобы превратить знания в реальную выгоду в интересах своих клиентов, сотрудников и тех стран, в которых она работает».
    Образ компании формируется здесь из определений  «международная» и «профессиональная». В формулировке четко обозначена сфера деятельности — «консультационная  компания», основные заинтересованные группы — «клиенты и сотрудники», географическое размещение деятельности — «тех стран, в которых она работает». Кредо включает в себя: основу конкурентоспособности «превратить знания в реальную выгоду», и внутреннюю концепцию — «стремится к тому, чтобы...». Таким образом, из определения видно, что это за организация и к чему стремится организация.
    Опираясь  на вышеизложенное, попытаемся сформулировать миссию Агентства: предназначение Агентства - предоставление различного рода услуг (консультационных, информационных, образовательных и прочее) в сфере культурно-досуговой деятельности с целью улучшения социокультурной ситуации в регионе, повышения качества жизни населения, создания прочного, длительного и взаимовыгодного сотрудничества с клиентами-потребителями культурно-досуговых услуг, со специалистами в данной отрасли, руководителями органов местного самоуправления и субъектов федерации.
    Если  миссия задает общие ориентиры, направления  функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретное конечное состояние, к которому в каждый момент времени стремится организация, фиксируется в виде ее целей. Иначе говоря, цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность
    Значимость  целей для организации невозможно переоценить. Цели являются исходной точкой планирования деятельности, цели лежат  в основе построения организационных  отношений, на целях базируется система  мотивирования, используемая в организации, наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.
    Целью Агентства социокультурных технологий является обеспечение многообразия социокультурного развития Самарской области.
    Подцели определим следующим образом:
    - укрепление положения Агентства на рынке культурно-досуговых услуг относительно конкурентов;
    - стабилизация кадровых ресурсов (снижение текучести кадров, повышение квалификации работников и т.п.).
    Задачами  деятельности ГУК «Агентство социокультурных технологий являются»:
    - реализация стратегии социокультурного  развития Самарской области, создание  технологий и условий для вхождения  Самарской области в российское  и мировое культурное пространство  с использованием инновационных социокультурных технологий, культурно-массовых мероприятий, фестивалей искусств, выставок, экскурсий, театрализованных и концертных программ, творческих встреч и других культурных услуг;
    - сохранение и развитие региональной  системы научно-методического сопровождения художественного образования, народного художественного творчества, декоративно-прикладного искусства и фольклора в Самарской области, разработка и реализация методик сохранения и интеграции традиционной многонациональной культуры в современные общественные процессы;
    - повышение квалификации руководителей  и специалистов по предмету  деятельности, передача навыков  через систему постоянно действующих  выставок, студий, мастер - классов,  семинаров;
    - обеспечение координации деятельности  различных учебных заведений искусств и культуры, создание условий для профессионального роста преподавательских и руководящих кадров начальных, средних и высших учебных заведений отрасли культуры и клубных учреждений;
    - разработка и реализация проектов  и программ, отражающих результаты государственной культурной политики по сохранению культурного наследия, развитию любительского искусства, социокультурной деятельности и патриотическому воспитанию;
    - координация деятельности учреждений  культуры, народных коллективов, творческих организаций и союзов независимо от ведомственной принадлежности в сфере развития народного творчества, сохранение и возрождение традиционной народной и национальной культуры;
    - оказание художественно-графических,  декоративно-прикладных услуг, сервисных, транспортных и других услуг в области социокультурного туризма.
    Сделаем попытку отобразить взаимосвязи  и взаимодействие между миссией, целями и задачами Агентства, представив их на рисунке 3 (см. рис.3). 

Миссия  Общий стратегический ориентир  
Последовательная  конкретизация выбранного направления  развития в различных формах позволяет  повысить эффективность оценки и  контроля по его достижению
   
Цели Качественное  выражение
   
Задачи Количественное  выражение
   
Реализация Достижение  выбранного ориентира
 
 
    Рисунок 3 – Взаимосвязь между миссией, целями и задачами
 

     2. Анализ внешней  среды 

    2.1 Структура внешней среды и подходы к ее рассмотрению 

    В управленческой мысли представление  о значении внешнего окружения  и  необходимости учитывать силы, внешние по отношению к организации,  появилось в конце 50-х годов прошлого века. Это стало одним из важнейших вкладов системного  подхода в науку управления, поскольку подчеркивалась необходимость для  руководителя рассматривать свою организацию как целостность, состоящую из взаимосвязанных частей, в свою очередь опутанных связями с внешним миром.
    Взаимосвязанность факторов  внешней  среды  –  это  уровень  силы,  с которой  изменения одного фактора воздействует на другие факторы. Также,  как изменения любой внутренней перемены  может сказываться на других,  изменения одного фактора окружения может обуславливать изменения других. 
    Под сложностью внешней среды понимается число  факторов,  на  которые  организация обязана  реагировать,  а  также  уровень  вариативности  каждого фактора.
    Анализ  внешней среды позволяет организации  своевременно спрогнозировать появление  угроз и возможностей, разработать  ситуационные планы на случай возникновения  непредвиденных обстоятельств, разработать  стратегию, которая позволит организации достигнуть целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности.
    Исходным  этапом процесса разработки стратегии  является анализ стратегических факторов среды, в которой действует предприятие. Здесь необходимо проанализировать условия, в которых действует организация, и найти ответы на вопросы о том, каковы ее реальные и желаемые перспективы.
    Среду любой организации принято рассматривать, как состоящую из трех сфер: общей (или макроокружения), рабочей (или  непосредственного окружения) и внутренней среду. [13]
    Макроокружение  создает общие условия существования  организации во внешней среде. В  этой части анализа рассматриваются  политико-правовые, технико-экономические, социокультурные, экологические и  подобные факторы.
    Изучение  рабочей среды предполагает анализ тех составляющих внешнего окружения, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии, это: покупатели, поставщики, конкуренты, кредиторы, акционеры.
    В настоящее время внешняя среда для Агентства стала более однородной по напряженности конкурентных отношений. Если ранее конкурентоспособность выстраивалась, в том числе, и на эффективности систем продвижения услуг по территориям, то в настоящее время многие услуги можно получить в любом регионе. Такое положение усиливает требования к гибкости, адаптивности, инновационности поведения Агентства.
    Процесс анализа организационной среды  начинается с определения основных элементов внутреннего и внешнего пространства Агентства. После того, как эти элементы определены, Агентство должно выделить те из них, которые являются для него наиболее важными: назовем их "критическими точками". Затем необходимо собрать информацию о критических точках.
    Внутренняя  среда Агентства включает основные элементы: производство, финансы, маркетинг, управление персоналом, организационная структура. Описание внутренней среды дает представление о сильных и слабых сторонах деятельности организации, ее внутренних возможностях. Два других пространства составляют внешнюю среду фирмы.
    Рабочая среда - это среда непосредственных контактов с Агентством, она включает тех участников рынка, с которыми у Агентства есть прямые отношения или которые оказывают прямое воздействие на фирму. Это, во-первых, поставщики экономических ресурсов, необходимых Агентству (финансовый капитал, производительный капитал), отдельно выделяют поставщиков труда – наемных работников, затем клиенты - потребители продукции Агентства.
    Во-вторых, к элементам рабочей среды относят конкурирующие фирмы и так называемые контактные аудитории – средства массовой информации, общества потребителей и т.п., которые оказывают существенное влияние на формирование благоприятного или неблагоприятного облика Агентства.
    Общая среда - это среда косвенных контактов  Агентства. Выделяют следующие основные факторы общей среды - экономические, технологические, политические, социальные. Каждый из них, в свою очередь, тесно связан с остальными факторами и воздействует на них.
    Оценка информации является заключительным этапом анализа организационной среды. Итоги оценки используются в качестве основы для стратегического анализа и определения возможных вариантов стратегии.
    Существует  несколько распространенных методов  оценки. Среди них метод "5 х 5".
    Метод "5 х 5" для определения наиболее значимых элементов внешней среды был предложен в 1984 г. А.Х. Мескомом. Он включает в себя пять вопросов о пяти факторах внешней среды.
    1)  Если вы обладаете информацией о факторах внешней среды, назовите хотя бы 5 из них.
    2) Какие 5 факторов внешней среды представляют для вас наибольшую опасность?
    3) Какие 5 факторов из планов ваших конкурентов вам известны?
    4) Если вы уже определили направление стратегии, какие 5 факторов могли бы стать наиболее важными для достижения ваших целей?
    5) Назовите 5 внешних пространств, включающих возможность изменений, которые могли бы стать благоприятными для вас.
    Для того чтобы дать достоверные ответы на каждый из 5 вопросов, необходимо собрать уже существующую информацию об организационной среде и попытаться дать прогнозы ее будущего состояния.
    Другой  метод оценки может включать в себя ответы на четыре вопроса, отражающих основные критерии оценки влияния каждого значимого фактора среды на будущее организации.
    1) Как (положительно или отрицательно) данный фактор может повлиять на положение организации?
    2) Какова вероятность усиления этого фактора, можно ли будет его проследить?
    3) Насколько велико будет воздействие фактора на организацию?
    4) Когда воздействие этого фактора на организацию может ослабнуть? В ближайшее время? В среднесрочной периоде? Через длительное время?
    Одним из наиболее распространенных и признанных методов оценки среды является метод СВОТ (SWOT - по начальным буквам английских слов "сила", "слабости", "возможности", "угрозы"). Метод СВОТ, будучи способом оценки среды, в то же время имеет более широкое применение, так как используется уже в стратегическом анализе и определении конкретных перспектив фирмы. В рамках метода СВОТ организация, с одной стороны, выявляет и оценивает собственные сильные и слабые стороны, с другой стороны, определяет возможности и угрозы, содержащиеся во внешней среде.
    Анализ  внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение. [11]
    Внешняя среда является источником, питающим ее ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Агентство находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что Агентство не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям.
    Внешнее окружение изучается стратегическим управлением, в первую очередь для  того, чтобы вскрыть те угрозы и  возможности, которые организация  должна учитывать при определении  своих целей и при их достижении.  

    2.2 Анализ макроокружения (PEST-анализ) 

    Макросреда  включает в себя общие факторы, которые  напрямую не касаются краткосрочной  деятельности предприятия, но могут  влиять на его долгосрочные решения.
    Поскольку число возможных факторов макросреды велико, то чтобы не увязнуть в анализе, ограничимся только теми сферами, которые оказывают существенное влияние на деятельность организации.
    Считается, что полезно рассмотреть 5 узловых  направлений, к которым относится:
    - Политико-правовые факторы   P
    - Экономические факторы            E
    - Экологические факторы             E
    - Социальные факторы                S
    - Технологические факторы        T
    Это так называемый  PEST-анализ.
    PEST - по первым буквам английских слов political-legal (политико-правовые), economic (экономические), cultural  (социокультурные), technological forces (технологические факторы).
    Социокультурные факторы: демографическая структура  населения, стиль жизни населения, социальная мобильность населения, активность потребления.
    Изучение  социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как: отношение  людей  к  работе и качеству жизни, существующие в обществе обычаи и верования, разделяемые людьми ценности, демографическая структура общества, рост населения, уровень образования,   мобильность людей и т.п.
    Особенность социальной компоненты состоит в том, что она влияет как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации. Еще одной отличительной особенностью социальных процессов является то, что они изменяются относительно медленно, но приводят ко многим очень существенным изменениям в окружении организации. Поэтому организация должна серьезно отслеживать возможные социальные изменения.
    Процессы, протекающие в социальной компоненте внешнего окружения, оказывают воздействие как на вход организации, так и на ее выход. Именно этот компонент оказывает наибольшее влияние на формирование потребительских предпочтений, от которых очень сильно зависит направленность и величина потребительского спроса, а, следовательно, и возможность фирмы реализовать свою продукцию.
    Технологические факторы:  скорость обновления продукции  на рынке, государственная политика в области научно-технического прогресса, защита интеллектуальной собственности, затраты на научные исследования из негосударственных источников.
    Анализ  технологической компоненты позволяет  своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм.
    Многие  организации не в состоянии увидеть  открывающиеся новые перспективы, так как технический потенциал для осуществления коренных изменений преимущественно создается за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным для них последствиям.
    Экологические факторы: состояние природной среды, состояние здоровья населения, экологическая грамотность населения.
 

    
Таблица 2 - Характеристика факторов макросреды в сфере культуры
Факторы     Основные  характеристики     Влияние на отрасль культуры
 
Политико-правовые
    Государственный строй, правительственная стабильность, количество политических фракций в законодательной власти, деятельность судебной системы, налоговая политика и законодательство в этой сфере, антимонопольное законодательство, законы по охране природной среды, регулирование занятости населения, внешнеэкономическое законодательство, позиция государства по отношению к иностранному капиталу, профсоюзы и другие политические группы и их деятельность.     Правовая  база функционирования сферы культуры. Государственная поддержка сферы культуры. Количество международных симпозиумов, конференций, кинофестивалей, конкурсов и других мероприятий высшей категории, проводимых в данный момент в стране в области культуры.
    Влияние политических факторов выражается в  возможности увеличения количества ассигнований на отрасль культуры, равно как и возможность уменьшения ассигнований в случае неблагоприятной политической обстановки.     Возможно  расширение рынка сбыта культурно-досуговых  услуг за счет внешнего рынка. Может  вызвать усиление контроля и вмешательство средств массовой информации в деятельность. Возможна смена руководства по требованию правящей коалиции.
    Принятие  законодательных актов порой  существенно изменяет характер взаимоотношений с государственными органами власти и влияет на весь спектр деятельности отрасли. Так,   например, вступивший в силу с 1 января 2006 г. ФЗ-131 «О реформе местного самоуправления» разграничил полномочия областного и муниципального уровней, возложив ответственность за содержание учреждений, их материально-техническую базу полностью на муниципальные образования
 


продолжение таблицы 2      
Факторы     Основные  характеристики     Влияние на отрасль культуры
Экономические     Общий уровень экономического развития, среднегодовые  темпы  инфляции, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы, структура распределения доходов населения, налогообложение и финансирование организаций культуры, удельный вес конкурентоспособной на внутреннем рынке продукции в сфере культурно-досуговой деятельности.     Любое усиление или ослабление экономических факторов оказывает соответственное влияние на отрасль культуры. Так, возрастание в структуре распределения доходов населения доли культурно-досуговых услуг влияет на развитие отрасли, здоровую конкурентную борьбу между фирмами с аналогичными видами услуг. Льготы по налогообложению отрасли в целом или ее отдельных компонентов прямо пропорционально влияют на ее поступательное развитие. И наоборот, отмена льгот способно повлечь за собой снижение позиций культуры (например, отмена льгот по поддержке и развитию народных промыслов поставило их сегодня на грань постепенного исчезновения).
Социально-демографические      Половозрастная  структура, численность, плотность  населения. Структура населения  по возрасту, составу семьи, занятости, удельному весу одиноких, по образованию и пр. Рождаемость, смертность, устойчивость семейных союзов, религиозная, этническая однородность. Уровень миграции населения. Перспективность  городов и других населенных пунктов. Структура населения 
        Традиции, обычаи, языковые особенности населения во многом формируют направления деятельности с населением, определяют ассортимент культурно-досуговых услуг.         Перспективность населенных пунктов,  уровень миграции населения определяют  перспективы развития или сокращения сети учреждений культуры. Структура населения по различным социально-демографическим
 


продолжение таблицы 2      
Факторы     Основные  характеристики     Влияние на отрасль культуры
      по  доходу.     Традиции, обычаи, менталитет населения, языковые особенности, организационная и потребительская культура, динамика культуры поведения
    признакам (возраст, состав семьи, образование  и прочее) являются определяющими  признаками при планировании деятельности, определении специализации тех  или иных учреждений отрасли.
Технологические     Состояние и развитие научно-технического прогресса  и базовых отраслей экономики. Степень  внедрения новых технологий и  уровень их разработанности в  производстве          Влияние этого фактора заметно  возросло за последние годы. Степень  внедрения новых технологий создает условия для перехода отрасли на принципиально новые технологии, расширяющие возможности отрасли в плане информатизации, расширения профессиональных контактов и как итог  повышении коммерческой привлекательности отрасли.           По мере расширения влияния этого фактора острее обозначается проблема конкуренции внутри отрасли с технологически более развитыми структурами и организациями. Как следствие обостряется необходимость технического перевооружения отрасли.
Экологические     Количество городов, которые не отвечают требованиям по экологичности и удельный вес численности  населения в них; оценка основных природных ресурсов, использования потенциала природных ресурсов. Экологические показатели, их нормативы и уровень их соблюдения. Развитость системы государственного контроля охраны окружающей среды.     Этот  фактор оказывает влияние на развитие или сокращение сети учреждений; на формы и направления культурно-досуговой  деятельности учреждений.
     
 

    
    Подытожим в формализованном виде влияние  основных факторов внешней среды на  отрасль культуры.
    Политическая  составляющая макроокружения должна изучаться  в первую очередь для того, чтобы  иметь ясное представление о  намерениях органов государственной  власти (на различных уровнях) в отношении развития отрасли культуры и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. В зависимости от того, какая идеология в настоящее время определяет политику правительства, насколько стабильно правительство, какова степень общественного недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры, отрасль культуры имеет потенциальные возможности не только для относительно стабильного существования, но и для дальнейшего инновационного развития при условии государственной поддержки.
    Анализ  правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает возможность определить для отрасли допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов.
    Изучение  правового регулирования не должно сводиться только к изучению содержания правовых актов. Важно обращать внимание на такие аспекты правовой среды, как действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальная сторона практической реализации законодательства.
    Изучение  экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются  и распределяются ресурсы отрасли. Для стратегического управления при изучении перечисленных показателей и факторов представляют интерес не значения показателей как таковые, а в первую очередь то, какие возможности для осуществления деятельности это дает. Анализ экономической компоненты дает возможность определить уровень риска, степень напряженности конкуренции и уровень деловой привлекательности.
    Социально-демографические  факторы в значительной степени  определяют ассортимент культурно-досуговых  услуг, подверженный влиянию обычаев, менталитета населения, языковых и  социально-демографических  особенностей населения. 

    2.3 Анализ общей ситуации в отрасли и конкуренции в ней
    2.3.1 Общие показатели отрасли 

    Состояние отрасли и позиция фирмы в  отрасли зачастую играют решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы стремятся к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения.
    Лидирующие  фирмы в зависимости от состояния  отрасли выбирают различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор должен падать на стратегию концентрированного роста либо же стратегию интегрированного роста.
    Слабые  фирмы должны вести себя по-другому. Они должны выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстро растущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приведут к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения. [12]
    Назовем основные показатели, характеризующих отрасль культурно-досуговых услуг:
    Размеры рынка: годовые доходы — 300-350 млн руб.;
    Темпы роста размеров рынка: 1-2 % в год.
    Стадия  жизненного цикла: начало подъема.
    Число компаний в отрасли: около 10 компаний.
    Потребители: юридические и физические лица, преимущественно – учреждения культуры, фирмы и организации.
    Легкость  выхода на рынок и  ухода с рынка: умеренные трудности при выходе на рынок в виде требований со стороны потребителей к качеству и разнообразию видов услуг.
    Технологии/инновации: наибольшие изменения происходят в ассортименте услуг: 10-15 новых видов услуг внедряются каждый год, и на них приходится почти весь прирост уровня производства.
    Характеристики  продукции: низкая степень стандартизации, не смотря на то, что услуги разных фирм во многом идентичны, их уровень заметно разнится, что ощущают потребители этих услуг.
    Экономия  на масштабах производства: умеренная, все компании имеют практически одинаковые производственные издержки, однако возможна экономия на маркетинге и проведении рекламных мероприятий.
    Кривая  опыта: является одним из ключевых факторов в данной отрасли.
    Загруженность производственных мощностей: 80-90% от максимальной.
    Прибыльность  отрасли: на сегодняшний день ниже среднего уровня,  однако при устойчивом спросе цены растут активно. Прибыльность сильно зависит от спроса
    В современном мире отрасль культуры является важнейшим фактором, обеспечивающими духовное развитие, экономический рост, социальную стабильность, национальную безопасность и развитие институтов гражданского общества. Это огромный ресурс - ни чуть не меньший, чем золото, нефть и газ. Поэтому задача сохранения культурного наследия является общенациональной задачей. Важными составляющими в решении этой задачи являются, как обычно, вопросы управления и вопросы финансирования.
    Вместе  с тем, финансирование культуры остается по-прежнему на крайне низком уровне. Приведем конкретные цифры. В 2004 году расходы бюджета на культуру составили 1,15 процента от федерального бюджета, в 2005 году - 1,29. В 2005 году финансирование Минкультуры как субъекта бюджетного планирования составило 41,5 миллиарда рублей. Предполагаемые объемы финансирования на 2006 год составят 44 миллиарда рублей, что на 6,1 процента больше уровня 2005 года. Но на эти цифры надо взглянуть еще с одной стороны и тогда комментарии будут излишни. Это значительно ниже уровня инфляции, устанавливаемой в размере 8 процентов. Министерством культуры и массовых коммуникаций подготовлен проект Федеральной целевой программы "Культура России 2006-2010 годов", которая во многом определяет стратегию развития отрасли на ближайшую пятилетку.
    Можно констатировать, что согласованные  на сегодняшний день лимиты финансирования затрудняют решение основных задач в отрасли. В этой ситуации как одну из важных мер, направленных на решение задач отрасли, следует рассматривать оптимизацию бюджетных расходов через оптимизацию сети культурно-досуговых учреждений, разработку новой стратегии их развития, отвечающей требованиям сегодняшнего дня и повышающей степень их конкурентоспособности среди других учреждений и организаций (приложение А).
    В области функционирует 814 муниципальных учреждений культурно-досугового типа, в которых работает более 1,5 тысячи специалистов, около десятка коммерческих фирм, специализирующихся на предоставлении культурно-досуговых услуг (приложение Б).
    Анализ  деятельности позволил выявить основные проблемы, связанные с развитием социокультурного пространства Самарской области и определить тенденции развития. Наиболее значимые проблемы – слабая материально-техническая база учреждений,  недостаточное финансирование отрасли, низкий профессиональный уровень специалистов, наличие вакансий в учреждениях, низкая заработная плата по сравнению с другими отраслями (Приложение 1).
    Кроме того, анализ отрасли показывает, что на сегодняшний день слабо используются маркетинговые механизмы в работе учреждений культуры. В общих чертах структуру финансовых поступлений в учреждения отрасли можно представить следующим образом: 90-95% - финансирование из бюджетов различных уровней (федеральный, областной, муниципальный); 3-5% - платные услуги; 2-3% - при влеченные средства (проектная деятельность, фандрейзинг и прочее).
    На  ситуацию в отрасли значительное влияние оказывает вступивший в  действие с 1 января 2006 г. ФЗ-131 «О реформе  местного самоуправления», в котором  разграничены полномочия областного и  муниципального уровней. В частности, ответственность за содержание учреждений, их материально-техническую базу полностью возложены на муниципальные образования (за исключением включения этих мероприятий в областные целевые программы). Это изменение в законодательстве станет заметным сдерживающим фактором, влияющим на снижение объемов финансирования муниципальных учреждений из областного бюджета.
    В этой ситуации определяющим методом  в выстраивании взаимоотношений  областного и муниципального уровней  отрасли является программно-проектный  метод. И,  если выделение объемов финансирования из областного бюджета находится вне компетенции Агентства социокультурных технологий, то, что касается инновационного развития учреждений культурно-досугового типа, обучения специалистов  проектной культуре, маркетингу и менеджменту – эти направления вполне в зоне деятельности областного государственного учреждения культуры, которым является Агентство.
    Обобщая данные о показателях отрасли, следует отметить, что в целом отрасль находится на стадии начала подъема. В отрасли действует множество мелких фирм, но в то же время в качестве действительных конкурентов следует рассматривать пока небольшое число крупных фирм, специализирующихся на предоставлении культурно-досуговых услуг.
    Услуги   фирм-конкурентов   можно охарактеризовать как слабо дифференцированные. В связи с этим степень влияния конкурентных фирм в отрасли достаточно высокая. Наиболее сильные конкурентные позиции у единичного числа крупных фирм, предлагающих потребителям широкий спектр услуг. Кривая опыта для данной отрасли достаточно крута, компания, первой внедрившая новый вид услуг, получает конкурентное преимущество от уровня спроса.
    В качестве потребителей культурно-досуговых  услуг следует рассматривать  все слои населения с учетом различного уровня их доходов  и соответственно финансовых возможностей потребления услуг.
    Изменения направлены,  прежде всего, на расширение видов услуг, внедрение инновационных технологий работы, техническое переоснащение производства новым современным оборудованием для оказания услуг в культурно-досуговой сфере.
    Условия для вхождения являются общими и равными для различных фирм. Отрасль можно оценить, как достаточно открытую для вхождение в нее и выхода из нее новых фирм. Фирмы при правильных подходах к организации производства могут получать экономию на маркетинге и проведении рекламных мероприятий.
    Следует отметить, что фирмы, входящие в отрасль не могут эффективно осуществлять производство услуг, если не будет необходимых капиталовложений, объем которых на сегодняшний день оценивается как недостаточный.
    На  сегодняшний день существенные проблемы отрасли заключаются в отсутствии устойчивых информационных каналов с потребителями услуг и фирмами-партнерами; не выстроенная система оперативного информационного взаимодействия между учреждениями различных уровней (по вертикали и диагонали) по всем аспектам деятельности (оперативное информационное взаимодействие с органами власти, информирование о проводимых конкурсах, инновационном опыте, правовая информационная поддержка в сфере культуры и прочее).
    У специалистов отрасли ощущается недостаток знаний по основам менеджмента, маркетинга, PR-технологий;
    Таким образом, актуальным представляется вопрос создания современного конкурентоспособного государственного учреждения культуры «Агентство социокультурных технологий», способного занять лидирующие позиции в отрасли. В этой связи представляется  правильным реализация пилотного проекта, позволяющего опробовать систему управленческих и экономических мер на отдельном предприятии отрасли – Агентстве социокультурных технологий.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.