На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Организация стимулирования персонала турагенства

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 30.09.2012. Сдан: 2011. Страниц: 11. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Содержание
Введение………………………………………………………………….………..3
Глава 1. Сущность и структура внефирменного  управления…………………..5
1.1 Зарождение  и развитие менеджмента …………………………………...…..5
1.2 Особенности  внефирменного управления…………………………………..9
1.3Управление  бизнес-единицами как система децентрализации предпринимательства…………………………………………………………....14
1.4 Стиль  управления и культура…………………………………………….....18
Глава 2. Организация стимулирования персонала  турагенства «Новокузнецктурист»…………………………………………………………...21
2.1 Характеристика турагенства………………………………………………..21
2.2 Организация  работы туристской фирмы «Новокузнецктурист»..…….….21
2.3 Структура  управления турагенства «Новокузнецктурист»………..……..23
2.4Организация  стимулирования персонала турагенства  «Новокузнецктурист»……………….………………………………….……….24
2.5 Мотивация сотрудников турагенства «Новокузнецктурист» как метод управления персоналом…………………………………………………………27
2.6Должностная инструкция агента по продажам турпродукта……...………29
2.7 Рекомендации по повышению эффективности турагентства  «Новокузнецктурист»………………………………………………….………  31
Заключение…………………………………………………………...………….35
Список  литературы…………………………………………...…………………37 

Введение
    Стратегическое  планирование и управление турфирмой  требует высокой квалификации менеджеров при решении задач, начиная от корпоративного уровня (если речь идет о крупных образованиях) и кончая уровнем отдельных сфер бизнеса (стратегических бизнес-единиц). У каждого бизнеса свой потенциал и свои цели. Поэтому необходима классификация различных направлений деятельности по потенциалу прибыльности для разработки и реализации самостоятельных стратегий и выделения соответствующего финансирования каждой из них.
    Менеджер, ответственный за осуществление  стратегического планирования и  получение прибыли, становится особенно важной фигурой в условиях обострения конкуренции на рынке туруслуг. Стратегическому менеджеру приходится совместно с маркетологами контролировать большинство факторов, влияющих на уровень прибыли.
    В краткосрочной перспективе успех  турфирмы определяется прежде всего финансовой сбалансированностью различных направлений текущей деятельности. Выживание и развитие в долгосрочной перспективе зависят от способности фирмы своевременно предвидеть изменения на рынке и соответствующим образом адаптировать организацию.
    Признаками  передовой современной компании и компании ближайшего будущего являются придание иерархическим пирамидам  более плоской формы за счет “утончения”  среднего управленческого звена  и развития горизонтальных связей; глобализация бизнеса и создание сетевых коммуникаций; ориентация на работу в командах, проектных и целевых группах вместо прежних постоянных отделов; организация и автономизация разнообразных деловых центров взамен традиционных иерархий.
    Развитие  информационных технологий в корне  изменило методы координации и контроля, снизив роль личного наблюдения за работой подчиненных и бюрократических форм согласования тех или иных решений. Новыми явлениями в организации стали  “виртуальные офисы”, повысившие самостоятельность работников, а также расширение участков прямой работы с клиентами (frontline work).
    Именно  таким образом организованное управление, когда стиль управления и форма  его организации ориентируются  на децентрализацию предпринимательства  внутри компании, мы называем "управлением  подразделениями (или бизнес-единицами)". Управление подразделениями необходимо в тех ситуациях, когда на первый план выдвигается решительность, которая является главным условием выживания компании. Управление подразделениями помогает менеджерам "превратиться" в предпринимателей и позволяет, особенно в большой компании, сохранить наиболее компетентных людей для предпринимательства.
    Целью нашего исследования является комплексный  анализ эффективности внефирменного  управления.
    В работе ставятся следующие задачи:
      Рассмотреть  сущность управления;
      Проанализировать  эволюцию системы управления;
      Выявить особенности корпоративного внефирменного менеджмента;
      Определить его эффективность;
      Проанализировать структуры управления на примере туристической компании.
    Предметом нашего исследования является система менеджмента предприятия.
    Объектом  – структура управления предприятием.
    Методами  нашего исследования служат наблюдение и анализ.
    Работа  состоит из введения, двух глав и  заключения. В конце работы имеется  список использованных источников и литературы. 
 
 

Глава 1. Сущность и структура внефирменного  управления
1.1 Зарождение  и развитие менеджмента
    Менеджерский  тип управления появился в середине XIX в. в быстро развивавшемся железнодорожном  бизнесе США. Крупнейшие по тем временам корпорации данного сектора экономики финансировались частным (акционерным) капиталом и выполняли ряд взаимосвязанных функций, для осуществления которых требовался штат профессионально подготовленных служащих, решавших как административные, так и специальные задачи (контрольные, координационные, технические, учетно-финансовые, сервисные). Управление было централизованным и строилось по иерархической схеме.
    К концу XIX в. менеджмент распространился  на ряд отраслей, где успех зависел  от быстрой, слаженной работы функциональных звеньев и эффекта масштаба, – крупную оптовую и розничную торговлю, коммунальные предприятия, телеграфную и телефонную связь. Фирмы, использовавшие выгоды от масштаба производства, вертикальной интеграции, комбинаций с другими компаниями (слияния, поглощения, холдинги и др.), создавались в новых, капиталоемких отраслях промышленности – нефтеперерабатывающей, химической, электротехнической, сталелитейной, машиностроительной и пищевой. Там концентрировались крупнейшие предприятия и развивалось стандартизованное массовое производство.
    Менеджерское  управление начиналось с низших подразделений  функциональных отделов (цех, склад, магазин) и среднего звена (управление самими функциональными отделами и их координация). Снижение издержек на единицу продукции за счет увеличения скорости и объема поставок, производства и сбыта, а также их скоординированности давало конкурентное преимущество, достижение которого являлось ключевой обязанностью менеджеров (как администраторов, или линейных управляющих, так и штабных специалистов, занимавшихся прикладными исследованиями и разработками). [5,с. 22]
    Менеджмент  становился важнейшим фактором получения  прибылей крупными компаниями. Критериями оценки бизнеса были уже не только традиционные показатели соотношения доходов и расходов, но и организационной и управленческой эффективности (грузооборот, товарооборот, прибыль на вложенный капитал).
    Высшее  руководство таких компаний, первоначально  состоявшее из предпринимателей-компаньонов, становилось профессиональным и менеджерским, т.е. отделялось от владения капиталом. Это происходило либо в результате крупных организационных преобразований (например, объединений с другими фирмами), либо в ходе создания или приобретения предприятий людьми, не знакомыми с данным видом бизнеса. Поскольку банкиры или торговцы не могли сами компетентно руководить промышленным, транспортным или коммунальным предприятием, им приходилось нанимать менеджеров. Объединение же нескольких компаний и создание централизованного руководства осуществлялись на основе обмена акциями и обладания их контрольным пакетом. Поэтому наряду с промышленниками в правление компаний приходили банкиры, предъявлявшие высокие требования к прибыли на вложенный капитал.
    В США раньше, чем в других странах, оформились все “классические” структурные элементы корпоративного управления – разграничение прав и функций собственников и менеджеров, иерархическая пирамида, линейные и штабные менеджеры с четко очерченными правами и обязанностями. Деловое администрирование стало профессией, которой обучали на университетских факультетах (школах) менеджмента. Первая такая школа – Уортонская при Пенсильванском университете – была организована в 1881 г.
    Первоначально менеджмент создавался эмпирически  по мере необходимости учета и  экономии ресурсов, снижения производственных потерь и использования эффекта масштаба. Наглядной моделью слаженности работы различных производственных участков и эффективного использования оборудования служили железные дороги с их графиками движения поездов и централизованным управлением. Так, крупнейший американский сталепромышленник конца XIX в. Э.Карнеги добился эффекта масштаба на производстве использовав свой опыт железнодорожного служащего. [11,с. 34]
    На  рубеже XIX – ХХ вв. в США появилась  система управления работниками, основанная на инженерных расчетах, опытах и наблюдениях (школа научного менеджмента). Ее представители – Ф. Тейлор, супруги Ф. и Л. Гилбрет, Г.Гантт, У. Кларк, Г. Эмерсон и др. при некоторых различиях во взглядах и подходах были едины в том, что производительность труда рабочего можно существенно повысить с помощью организационных и управленческих приемов и стимулировать адекватным вознаграждением. Они исходили из того, что определяющим мотивом любой трудовой деятельности является стремление заработать. Г. Гантт утверждал, что научный менеджмент позволяет реализовать вековую мечту человечества – объективно, научным путем определить размеры справедливого (т.е. заслуженного) дохода не только рабочего, но и бизнесмена.
    Основные  принципы рационального управления промышленной фирмой как организацией впервые сформулировал французский горный инженер и управляющий А. Файоль в изданной в 1917 г. книге “Общее и промышленное управление”. Ему принадлежит заслуга определения основных административных функций менеджера как плановика, организатора, координатора и контролера, что не утратило значения и в наши дни. Общие принципы управления легли в основу представлений об универсальных административных задачах, будь то управление частной компанией, государственным учреждением, армией и даже страной.
    Важное  значение для последующего развития менеджмента имел вывод Файоля, что  по мере служебного продвижения управляющий  освобождается от узкоспециальных (например, технических) навыков и  обязанностей, превращаясь в администратора широкого профиля. Опираясь на функциональных специалистов и экспертов, такой администратор умеет мыслить “надфункционально” и руководить подчиненными на нескольких участках деятельности фирмы.
    Фактически  же у корпоративного менеджмента  было немало творцов, опиравшихся на собственный опыт и понимавших важность эффективного управления для получения прибыли. В США он развивался в компаниях “Стандард Ойл”, “Дженерал Электрик”, “Дюпон де Немур”, “Дженерал Моторс” (в последней с начала 20-х годов), а в Европе и дореволюционной России – на предприятиях Круппа, Ротшильда, Нобеля, Путилова, Морозова, Юза и других фабрикантов.
    Функционализм управленческих познаний (финансы, бухгалтерский  учет, производство, сбыт и т. п.) обусловил  на первых порах повсеместную недооценку человеческих, личностных факторов менеджмента. Роль администраторов бизнеса играли сами хозяева или узкие специалисты – инженеры, техники, выпускники коммерческих школ. Предпринимательский патернализм – добровольная забота хозяев об условиях труда и быта рабочих, проведение благотворительных, оздоровительных и просветительских мероприятий – носили, как правило, нерегулярный и произвольный характер. [8,с. 115]
    Особое  значение в управленческой науке  приобрели различные теории лидерства  и стилей руководства. Довольно быстро отказавшись от теории особых личностных качеств лидера, исследователи поставили в центр внимания характер принимаемых решений. Для достижения целей организации лидер может ориентироваться либо на управление и контроль, если считает подчиненных безответственными, неисполнительными и ленивыми, либо на интеграцию индивидуальных и коллективных целей, если обнаруживает, что его сотрудники склонны к творчеству, самоконтролю и ответственности (“теория Х” и “теория Y” Д. Макгрегора). Р. Лайкерт выделил четыре основных типа организаций и соответствующих стилей управления в зависимости от степени авторитарности руководителя и вовлечения подчиненных в работу организации.
    В конце 60-х годов американский психолог Ф. Фидлер разработал “ситуативную” теорию менеджмента, показав, что в принципе стиль руководителя определяется конкретной ситуацией, служебным положением, характером задания и “духом” отношений в организации (уважением со стороны подчиненных и умением руководителя работать и с такими людьми, к которым он испытывает личную неприязнь). В соответствии с этим Ф. Фидлер выделил два типа лидера – ориентированного на выполнение заданий и ориентированного на человеческие отношения.
    Современный взгляд на лидерство и руководство  исходит из умения руководителя усиливать мотивацию сотрудника исходя из его доминирующих стремлений (к денежному вознаграждению, власти, признанию своих достижений, комфорту, прочному положению или автономности и творческому росту). Данные установки меняются в зависимости от возраста, служебного положения и т.д. Все более ощутимо дает себя знать проблема приоритетности работы или семьи (иными словами, чему больше должен отдавать себя сотрудник – частым командировкам и сверхурочной работе, что способствует карьере, но наносит ущерб семейным отношениям, или наоборот). Оптимальное решение данной проблемы особенно важно для работников, от настроения которых зависит качество обслуживания клиентов.
    Не  утратил актуальности и такой  вопрос, как делегирование полномочий и власть руководителя. Если руководитель не передает часть своих функций подчиненным или не обладает каким-либо из ключевых источников власти (информацией, ресурсами, поддержкой влиятельных лиц и подчиненных), то чувство безвластия (powerlessness), считает Р. М. Кантер, заставляет менеджера прибегать к самообороне, мелочному диктату, а иногда приводит к его изоляции. В американских фирмах синдрому безвластия чаще подвержены служащие-женщины, низшие администраторы (супервайзеры), штабные специалисты.
    Наука и искусство человеческих отношений охватили и область коммуникаций и контактов как внутри компаний, так и с внешним окружением (деловыми партнерами, потребителями, государственными организациями, средствами массовой информации). Положительный образ фирмы стал важным инструментом повышения доверия к ней, а следовательно, и фактором конкурентоспособности.
    Наряду  с гуманитарными проблемами управления разрабатывались и вопросы оптимального организационного построения. Здесь, как  и в области управления людьми, происходил переход от “абсолютных” принципов и схем к гибкости и ситуативности. [4,с. 17]
    Начиная с 50-х годов практика менеджмента  накопила значительный опыт приспособления организационной структуры к  конкретным и изменяющимся задачам  компаний. Крупный вклад в обобщение опыта и научный анализ внесли британские исследователи (в частности Дж. Вудворд), показавшие связь организационного построения с размерами фирмы, выполняемыми задачами, численностью занятых и рядом других факторов. Было выведено понятие “норма управляемости”, которая зависела от сложности организации и длины управленческих коммуникаций. Американские специалисты дополнили эти исследования изучением влияния внешнего окружения на оргструктуру компаний. 
 

1.2 Особенности внефирменного управления
    Усложнение  внешней среды и необходимость гибкого реагирования на новые возможности вне и внутри фирм участили случаи перемещения центров управления от традиционных иерархий к руководителям проектных групп,  члены которых подчиняются двум и более менеджерам – прежним (функциональным) и новым. Потребность в привлечении людей и ресурсов из разных функциональных отделов привела к появлению матричной структуры, а самообновление компаний на решающих участках работы вызвало к жизни новую дисциплину менеджмента – управление изменениями.
    В вопросах вознаграждения набирает силу тенденция стимулирования сотрудников  за реальный текущий вклад в деятельность группы, отдела, компании. При оплате труда менеджеров и персонала  в целом возрастает значение премирования по итогам работы, внутренних социальных программ, автономных “предпринимательских центров” в рамках компаний, которые сами продают свои услуги внутренним или внешним клиентам (интрапренерство).
    Такие функции бизнеса, как снабжение, производство и сбыт, получают новый  импульс за счет совершенствования управления цепями поставок, что позволяет минимизировать складские запасы; бригадные методы производства стимулируют передачу значительной части ответственности и принятия решений непосредственным исполнителям (lean production); управление всеми аспектами качества (total quality management) означает распространение ответственности за качество на все звенья и этапы процесса производства товаров и услуг и доведения их до потребителя. Индивидуализация услуг, развитие электронной торговли, создание банков данных о потребителях и расчеты индексов их удовлетворенности превращают клиентов в один из важнейших активов компании. [23,с. 255]
    Делая упор на долгосрочные перспективы и  максимальный учет интересов потребителей, современная наука менеджмента подчеркивает относительную ценность новых методов работы фирм, которые важно применять системно – с учетом появления уравновешивающих и тормозящих факторов. Так, увлечение расширением ассортимента и удешевлением услуг может привести к снижению их качества и сдаче позиций конкурентам. Умение сбалансировать текущие выгоды и долгосрочные перспективы, личные цели сотрудников и интересы компании, предвидеть спонтанное возникновение тормозящих эффектов и развивать опережающую реакцию (активное деловое поведение) – одно из достоинств “самообучающейся” организации, которая, подобно живому организму, способна функционировать адаптивно и гибко.
    На  протяжении ХХ в. изменялось содержание отношений между бизнесом, государством и обществом. В странах Запада произошло ослабление прямого регулирования в сфере рынка при усилении контроля в социально значимых областях (охрана окружающей среды, сфера трудовых отношений и др.).
    Необходимым компонентом делового успеха стала  социальная ответственность менеджмента, способствующая интеграции компаний в повседневную жизнь общества. Речь идет об их участии в решении насущных проблем образования, здравоохранения, развития местных инфраструктур. В США после 60-х годов кадровый менеджмент был приведен в соответствие с национальной политикой в области трудовых отношений, что имело результатом практическое устранение дискриминации женщин и афро-американцев в этой сфере (в последние годы раздаются даже голоса о “дискриминации наоборот”).
    В связи с растущей глобализацией  бизнеса все больше внимания уделяется кросс-культурным взаимодействиям и управлению ими в транснациональных компаниях, совместных предприятиях, при заключении международных торговых сделок и т. д. Необходимость усвоения культурных особенностей партнеров в других странах вместо навязывания им американских стандартов получила признание и в США1.
    Американский  менеджмент не универсален. Он органически  связан с особенностями экономического развития, политико-правовыми и социально-культурными  традициями этой страны. В его основе – индивидуальный деловой успех и индивидуальная ответственность, формализация управленческих структур и механизмов контроля, рационализм и профессионализм, специализация и инициатива, быстрота служебного продвижения и высокая мобильность. Ради материального преуспевания американцы готовы неоднократно менять место жительства и работы. Это приводит к недостаточной заинтересованности в долговременной работе в одном и том же месте и отсутствию таких гарантий со стороны работодателя. Иная картина характерна для компаний Японии, успехи которых в 70-80-е годы вызвали на Западе интерес к менеджменту и деловой культуре этой страны. [29,с. 129]
    Японские  принципы управления схожи с китайскими и корейскими, базируясь на сочетании  коллективизма и иерархии. Принятие решений и ответственность за их исполнение носят коллективный характер без выраженной индивидуальной инициативы, но указание начальника является законом для подчиненного. Служебное продвижение осуществляется медленно и без узкой специализации. Отсюда вытекают ориентация на пожизненную занятость в одной и той же организации, преданность ей и своему деловому окружению (группе, отделу, компании), отношение к сотруднику как к личности, а не как к наемному работнику, стремление развивать гармоничные межличностные отношения и непрерывно совершенствовать качество труда и продукции (а не просто выполнять нормированный объем работы за нормированное вознаграждение).
    Японские  компании в отличие от американских более закрыты для общественности, значительную роль в них играют личные неформальные отношения и неявные механизмы контроля. Менеджеры там отдают предпочтение работе, а не досугу (для американцев одинаково важно и то, и другое).
    В середине 80-х годов в США появилась  “теория Z” – модель организации  смешанного типа с использованием достоинств как американских, так и японских управленческих принципов. Она предполагает долговременную (но не пожизненную) занятость; менее узкую специализацию руководителя; медленное продвижение по служебной лестнице; максимальное участие сотрудников в принятии решений на основе консенсуса (т.е. гармонизацию межличностных отношений); сочетание формальных и неформальных механизмов и мер контроля; индивидуальную ответственность; отношение к занятым как к личностям, имеющим интересы помимо работ.
    Эта модель – возможный путь реализации идеи некоторых современных теоретиков менеджмента о соединении апробированных элементов западной и восточной  деловых культур, чтобы стимулировать  развитие чувства коллективизма, гармонии в отношениях и преданности корпорации. Однако эффективность подобного симбиоза достаточно проблематична. Так, в начале 90-х годов, как показал международный опрос, руководство ряда крупных японских компаний заговорило о деградации традиционных ценностей у рядовых работников. [5,с. 24]
    Опыт  менеджмента свидетельствует о том, что его успех базируется как на использовании прогрессивного мирового опыта, так и на учете национальных традиций. При интернационализации технических и функциональных приемов (делопроизводство, финансовые и бухгалтерские операции, промышленные и информационные технологии, реклама), а также продукции массового спроса методы управления людьми, их мотивация и поощрение, стили руководства все же не унифицировались, как не стали одинаковыми национальные и региональные экономики, размеры и профили предприятий и рынков, характеристики рабочей силы. Так, современные американские менеджеры чаще связывают успех своих фирм с обслуживанием клиентов, германские – с квалифицированной рабочей силой, японские – с совершенствованием продукции.
    Развитие  партнерских отношений между  фирмами и растущая зависимость  успеха компаний от их репутации стимулируют  развитие этики бизнеса, закрепленной в международных, национальных и  корпоративных кодексах и нормах делового поведения и деловой  морали. Этические принципы имеют отношение ко всем функциям компаний, включая рекламу, трудовые и договорные отношения, охрану окружающей среды и интеллектуальной собственности, использование внутрифирменной информации, компьютерных сетей, а также к борьбе с коррупцией. В ряде случаев западные инвесторы увязывают возможность своих вложений в экономику развивающихся стран с антикоррупционными требованиями.
    В России и других странах бывшего  СССР за годы реформ необходимые технические  приемы предпринимательства внедрились достаточно быстро, в то время как получившие мировое признание нормы цивилизованного бизнеса прививаются плохо, более того, они повсеместно попираются. Одной из причин этого является тотальный кризис доверия как морально-психологической основы деловых отношений. 
 

1.3Управление  бизнес-единицами как система  децентрализации предпринимательства
    Парадокс  менеджмента заключается в том, что, с одной стороны, управление находится как бы "вне" компании, а, с другой стороны, предпринимательство  находится "внутри". У менеджера нет необходимости уходить из большой компании, чтобы стать предпринимателем. Наоборот, именно крупные, ранее преуспевающие организации находятся сейчас под натиском удивительных технологических новшеств в информатике, неожиданных достижений, интернационализации спроса и предложения и ожесточенной конкуренции. Они могут справиться со всем этим в том случае, если станут более гибкими, менее сосредотачиваясь на продуктивности, а больше - на достижении целей, полагаясь на то, что менеджеры будут не только компетентными и преданными исполнителями, но также и инициативными предпринимателями (слово "manage" происходит от французкого "menage" - направлять, руководить). [9,с. 107]
    Такие качества, кажется, чрезвычайно трудно достичь в крупномасштабных, иерархически построенных и централизованно управляемых структурах. Идея скорее будет реализована, если фактическое предпринимательство будет доверено предпринимательским суб-единицам, которые, продолжая оставаться частью целого организма, оказываются значительно меньшими по размеру, но оперативно более "полными", стратегически более независимыми, более гибкими и, следовательно, более успешно функционирующими.
    Более широкое применение управления бизнес-единицами  способствует повышению целевой  ориентации компании и таким образом укрепляет ее конкурентную позицию. В этом отношении необходимо провести исследования, чтобы определить, не пришло ли то время, чтобы заменить наши централизованные, бюрократические организационные структуры на форму управления подразделениями. Опять нужно время, чтобы после периода экономизации (снижения издержек), вкладывать инвестиции в организационную структуру.
    Управление  подразделениями (бизнес-единицами) - это  стиль управления и форма организации, направленная на децентрализацию предпринимательства внутри компаний. Все это достигается путем наделения бизнес-единиц интегральной бизнес-ответственностью за определенные продуктово-рыночные комбинации (ПРК). Эти бизнес-единицы подотчетны непосредственно высшему руководству. Хотя это и не жесткое правило, но бизнес-единицами часто управляет одно лицо.
    Интегральная  бизнес-ответственность предполагает ответственность за все операционные (функциональные) области - исследования и разработки, закупки, производство, маркетинг и сбыт, а также ответственность за все действия в области стратегической политики (в некоторых случаях допускается ответственность и за другие области). Интегральная бизнес-ответственность означает ответственность за прибыль или результаты. Интегральная бизнес-ответственность означает также, что:
    подразделение отвечает за выполнение стратегического анализа, который используется в качестве основы осуществления стратегического выбора относительно будущего курса;
    подразделение несет ответственность за независимое осуществление данной политики. Это означает, что бизнес-единица осуществляет максимально возможную оперативную деятельность в рамках своей ПРК. Поскольку такая деятельность должна быть выполнена со стороны центра, а именно со стороны централизованного сбыта, производства и НИОКР, то бизнес-единица решает, что должно быть выполнено, в то время как центральные службы решают, как должно быть выполнено;
    и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.