Здесь можно найти образцы любых учебных материалов, т.е. получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


контрольная работа Новое в теориях управления (теории социальных систем, стратегий, инноваций и лидерства)

Информация:

Тип работы: контрольная работа. Добавлен: 30.09.2012. Сдан: 2011. Страниц: 20. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ  УЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО   ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
ИВАНОВСКАЯ  ГОСУДАРСТВЕННАЯ  ТЕКСТИЛЬНАЯ АКАДЕМИЯ 

Кафедра менеджмента 
 
 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА 

на тему: «Новое в теориях управления (теории социальных систем, стратегий, инноваций и лидерства)» 

по дисциплине: «Менеджмент» 

Автор курсового проекта                                                   Прокофьева Е.С.                                          
                                                     Подпись                                 Инициалы, фамилия 

Номер зачетной книжки           076484                            Группа 4  курс заочн.                                               
 

Специальность 080502 «Экономика и управление на предприятии» 
 

Руководитель  работы                                                                 ______________
                                            Должность, подпись                                Инициалы, фамилия 

Работа защищена  Оценка
                                           Дата 
 
 
 
 
 
 

Иваново  2011
     Теория  социальных систем управления  
     С развитием человечества всё больше усложняется структура общества, им становится сложнее управлять. Возникает  потребность в отдельной теории, которая бы занималась изучением управляючих структур и систем выработки решений. Такая теория теория социальных систем управления. Какие же есть типы систем управления (сокращенно СУ) и какую СУ день грядущий нам готовит?
     Простейший способ организации совместной жизни людей - это первобытное племя (СУ-1). В нём реальное управление осуществляет не вождь, а коллективное племенное сознательное. Оно побуждает каждого члена племени к однотипным действиям и не способствует специализации труда, а главное – медленно изменяется. Особенно ощутимо это при войне с противником. Поскольку, индивидуальное сознание меняется гораздо быстрее общего племенного, в большинстве племен на период войн выбирают вождя. Со временем вожди сообразили, что складывать свои полномочия после победы совсем не обязательно. Так возникла СУ-2.
     По  своему построению СУ-2 - это пирамида с верховным иерархом (императором, фараоном, великим инкой и т.д.) наверху. Решения принимаются сверху и детализируясь спускаются к основании пирамиды. СУ-2 работает эффективно, когда элита лучше организована и обладает более совершенной объединённой картиной мира (ОКМ), чем остальная часть общества. Однако, за счёт своей численности, социум способен получать и усваивать куда больше новой Информации, чем малочисленная элита. Главная помеха этому – неразвитость горизонтальных связей в СУ-2. Как только в обществе развивается торговля и пришедшие с ней рыночные отношении, эта помеха ликвидируется и СУ-2 наступает крах.
    В торговле, обмен товарами должен быть взаимовыгодным – иначе один из участников просто перестанет предлагать свой товар. В рамках СУ-2 таких взаимовыгодных отношений быть не может – здесь вышестоящий называет выгодную ему цену, и нижестоящему остается только согласиться. Деятельность участников рынка представляет собой цепочку сделок, в отношении которых каждая сторона формально свободна. Оформленные в виде договоров, такие соглашения образуют основу системы управления следующего поколения – СУ-3. В ней власть носит договорной и регламентированный характер и опирается не на силу, а на добровольное согласие граждан признавать над собой этот Закон и эту Власть. В масштабах общества эта основа обычно закрепляется Конституцией, в масштабах фирмы – Уставом.
    В отличие от СУ-2, СУ-3 позволяет максимизировать  индивидуальные блага участников. Но, поскольку общество—это система, благо общее не равняется простой сумме благ индивидуальных. Как только мы начинаем строить организации, служащие обществу в целом, по стандартам СУ-3 – мы получаем коррумпированные организации, действующие исключительно в частных интересах работающих в них за деньги сограждан. Здесь растут корни примитивизации массового образования, возрастающего разрыва между бедными и богатыми странами, недофинансирования фундаментальной науки, проблем в сфере здравоохранения и многих, многих других не слишком приятных явлений. Ещё одна беда СУ-3 заключается в том, что она ничем не может помочь в случаях, требующих создания у нескольких разных людей единого и правильного представления о действительности. Не просто согласованного (профаны легко могут «договориться» между собой, что Мандалай – это неподалеку от Медельина, но вряд ли такой договор поможет им туда попасть) – а правильного!   
    В начале XXI века на передовые позиции выходит такая сфера деятельности, как проектирование технических систем. Она приносит с собой инженерный подход, который ложится в основу новой, ещё только зарождающейся, системы управления 4 поколения. В ней деятельность большинства индивидов определяется общей картиной мира (ОКМ) и контролируется с помощью независимого экспериментального подтверждения. В человек включен в СУ-4 точно так же, как отдельный нейрон включен в работу мозга: он одновременно и следует ОКМ, и изменяет ее, участвуя наравне с другими в принятии общественно-важных решений. Поэтому СУ-4 ещё называют ещё Нейросоцем.
    Кластер (организация на базе СУ-4) формируются  из добровольцев для реализации различных  проектов. Для эффективного распределения  ресурсов и кооперации сотрудники кластера могут выбирать координатора. Как  правило, им становится наиболее широкопрофильный и подкованный в управлении человек.  Если над реализации проекта работает несколько кластеров, то на роль координатора всего проекта выбирается человек уже из числа координаторов кластеров. Таким образом, чем выше человек в социальной иерархии, тем большую «картину» он способен «ухватить». Иерархия в СУ-4 динамическая: всегда возможен процесс перевыборов и приток кадров извне. По своей форме она напоминает перевёрнутую пирамиду: власть делегируется снизу-вверх, а ресурсы распределяются сверху-вниз.
    Чтобы лучшим образом раскрыть особенности  организаций построенных на принципах  СУ-4 и понять, чем они отличаются от других, ответим на несколько  вопросов для различных систем управления:
  Организация Вопрос
Иерархическая (СУ-2) Матричная   (СУ-3)
Нейросоциальная   (СУ-4)
Как сотрудник узнает хорошо или плохо  он работает? от  начальника с помощью  показателей  (объем  продаж, строки кода)
по  востребованности его работы сотрудниками и клиентами
К кому (чему) сотрудник старается «подстроиться», выполняя работу? к начальнику к «корпоративной культуре» (писаным и неписаным  правилам) к сотрудникам  или клиентам
Как сотрудник узнает, что ему делать? получив команду от начальника распознав типовую ситуацию (визит клиента, этап проекта) Из   информации от коллег и клиентов
Куда  сотрудник выдает результат работы? начальнику  в виде отчета и «сдачи работы» другим  сотрудникам в виде информации или  ресурсов Всей  организации, заранее не зная, кем конкретно он будет востребован
Кто определяет обязанности  сотрудника? начальник должностная инструкция сам сотрудник  на основе обратной связи (он  может иметь несколько специальностей)
Кто определяет контакты сотрудника? начальник должностная инструкция сами  сотрудники– на основе результатов и их востребованности
Как сотрудник узнает об успешности организации  в целом? от  начальника (а  то и по слухам)
с помощью  системы материальных и моральных  стимулов по  востребованности продукта организации  клиентами  (в  виде общего «настроения»)
   Уступая местно новой СУ, старая никуда не пропадает, а занимает собственную нишу, то место, где она наиболее эффективна, подчиняясь при этом СУ с большими номерами.
     Так, например, мы управляемся СУ-1, когда  находимся в толпе: едем на работу, ходим на футбол, посещаем концерты. СУ-2 просто незаменима в армии, где надо быстро реагировать и отражать агрессию. Если же наша главная цель—это получение прибыли, то в СУ-3 нам дорога.
     Что касается СУ-4, то мы надеемся, что она  восторжествует в государственном  управлении, образовании, фундаментальной науке и некоммерческих организациях. Но надеется можно по разному: или просто ждать или же делать всё, чтобы приблизить светлое будущее.
Теории  лидерства.                          
     3.1. Теория врожденного величия.
Научное изучение лидерства начинается трактатом «Государь», написанным в
1517г. Н. Макиавелли. В 1869г. Френсис Гэлтон предложил  свою теорию, согласно
которой черты  величия являются врожденными. Всю  первую половину ХХ в.
историки акцентировали  «черты величия», анализируя поступки известных
политических  лидеров. Считалось само собой разумеющимся, что для достижения
успеха необходимо иметь черты характера, общие  для всех великих людей. В
дополнение к  умственным и физическим способностям, подчеркивались личностные
характеристики, такие, как самоуверенность, жажда власти, потребность в
успехе, в самореализации, потребность доминировать. Приводились  примеры
великих людей  прошлого, обладающих этими характеристиками:
·        Королева Елизавета 1
·        Махатма Ганди
·        Наполеон Бонапарт
·        Франклин Д. Рузвельт
·        Джордж Вашингтон
·        Мао Дзедун
·        Абрахам Линкольн
·        Голда Меир
·        Уинстон Черчилль
·        Мартин Лютер Кинг
·        Адольф Гитлер и т.д.
     3.2. Бихевиоризм и лидерство.
Теория врожденного  величия доминировала в исследованиях  по психологии
лидерства до тех  пор, пока работы Стогдилла не доказали, что никаких четких
закономерностей проявления «черт величия» в личности всех известных науке
людей нет. Другие исследователи пришли к заключению, что все характеристики,
ассоциирующиеся с «величием», являются приобретенными, а не врожденными.
Поэтому изучение психологии лидерства сместилось на изучение поведения
лидеров.
С 1945 по 1960-е годы бихевиористский подход к лидерству  подчеркивал
межличностные отношения. Абрахам Маслоу, известный  своими работами по
психологии потребностей, объяснял поведение людей стремлением удовлетворять
пять фундаментальных  потребностей: от более насущных к  менее насущным.
Наиболее насущными  Маслоу считает психологические  потребности, за ними
следуют в порядке  убывания их значимости для человека потребность
самосохранения, потребность в обществе, потребность в признании и потребность
в самовыражении.
Приоритетное  удовлетворение этих потребностей обычно совпадают с жизненными
циклами человека: в первые годы жизни самыми главными являются
психологические  потребности, годы юности и молодости посвящается в основном
потребности в  обществе других людей и любви, зрелость и старость –
удовлетворению  потребности в самовыражении  и призвании.
     3.3. Теория «икс» и Теория «игрек.
Дуглас Макгрегор  – автор теории человеческих отношений в плане их
эффективности и научного контроля.
     Теория «икс» исходит из предпосылок:
1.     Средний человек изначально не  любит работать и поэтому всегда  пытается
увильнуть от нее.
2.     большинство людей по причине  их врожденного отвращения к  труду надо
постоянно уговаривать, контролировать, направлять или угрожать наказанием,
прежде чем  они предпримут какие-либо действия, направленные на выполнение
целей, стоящих  перед коллективом.
3.     Средний человек предпочитает, чтобы  его направляли, стремится избегать
ответственности, практически лишен честолюбия и  считает покой – прежде всего.
     Теория «игрек» исходит из предпосылок:
1.     Физические и умственные усилия  для человека так же естественны,  как
игра и отдых. Средний человек не имеет врожденного отвращения к работе.
2.     внешний контроль и угрозы  наказания – не единственные  способы
направлять усилия коллектива на выполнение общих целей. Люди способны на
самоуправление  и самоконтроль, служа цели, за достижение которой они
чувствуют свою ответственность.
3.     Ответственность за поставленную  цель является закономерной
предпосылкой  чувства радости, связанного с достижением  ее. Самое большое
удовлетворение  – удовлетворение потребности в  самовыражении – может быть
прямым следствием усилий, направленных на достижение общей цели.
4.     Уклонение от ответственности,  недостаток честолюбия и стремление  к
самосохранению  – не врожденные свойства человека. При определенных условиях
человек учится не только увиливать от ответственности, но и принимать ее на
себя.
5.     Воображение, творческий подход, изобретательность и способность
использовать, эти  свойства на благо своей организации  широко распространены
среды людей.
Приверженцы теории «игрек» считают, что мудрое руководство  не имеет других
задач, кроме следующих.
1. Экономически  целесообразная организация элементов  рентабельного
предприятия –  деньги, материалы, оборудование и работники.
2. Поскольку  у людей есть мотивация к  труду, саморазвитию и принятию  на себя
ответственности, руководство должно лишь помогать им реализовать эти
потенциалы.
3. главная задача  руководства – организация производства  таким образом, чтобы
работа людей, направленная на решение задач компании, совпадала с их личными
целями.
В противоположность  сторонникам теории «икс», считающими своей главной
обязанностью  управлять служащими, сторонники теории «игрек» стремятся
помогать служащим овладеть навыками самоуправления.
     3.4. Теория случайностей и ситуационное лидерство.
Теория случайностей привязывает лидерство к требованиям  момента, т.е.
управленческий  стиль лидера должен соответствовать  определенной ситуации. В
некоторых случаях, таких, как кризисная ситуация, лидер  должен брать на себя
командования  и отдавать беспрекословные приказы. Такие ситуации, как пожар,
паника, стихийный бунт, обычно требуют немедленного принятия решений, и
поэтому лидер  действует по методикам теории «икс». Однако, когда кризис
миновал, он должен уметь переключиться на теорию «игрек», иначе коллективу
грозит застой. Успех коллективной работы зависит  от способностей лидера
приспосабливать стиль руководства к ситуации. Неумение лидера делать это
чревато неприятностями, как для него самого, так и для  коллектива.
     3.5. Теория «зет».
Теория «зет»  была предложена в 1981г. Уильямом Уши  и часто называется
японским стилем руководства, фокусирующим внимание на формирование и
поддержке взаимоотношений  между руководством и служащими. Этот подход
действительно основывается на традициях японской экономики, и У. Уши
рекомендовал  его как обещающий более приятные и более стойкие отношения между
членами рабочего коллектива. Механизм такого руководства  сводится к
вовлечению служащих в управленческий процесс делегированием им полномочий
принимать решения  методом консенсуса. Фактически это  квинтэссенция того, что
принято считать демократическим стилем. Многие американские предприятия
индустрии гостеприимства приняли на вооружение эту теорию, считая ее
оптимальной для  специфики бизнеса.
Теория «зет»  включает в себя следующие принципы:
1. Новый подход  к трудовым ресурсам: гарантия  занятости на родном предприятии
и возможность  служебного роста – стимул для  коллективной ответственности за
выполнение производственных целей и задач.
2. Использование  групповой динамики: вовлечение  всех работников в
коллективный  труд, широкое использование моделей  К. Левина и А. Маслоу для
коллективного решения задач и японских кружков  качества.
3. Активное расширение  рынка: разработка товара и умелое манипулирование
ценами в ключевом направлении (например, в качестве таких  направлений японцы
избрали автомобили, телевизоры и компьютеры).
4. Адаптация  методов менеджмента к законам  природы: во многих странах  растет
популярность  японской жизненной философии с ее ценностями, нормами и целями,
проистекающими  из требований самой природы. Теория «зет» пытается увязать
новые технологии и менеджмент с традиционной японской культурой.
Стратегия представляет собой систему управленческих решений, направленных
на реализацию миссии организации и ее преобразование в новое состояние. Эти 
рещения, имеющие  долгосрочный характер, определяют:
• направления  формирования и развития организационного потенциала;
• способы осуществления  деятельности на рынке для достижения конкурентных
преимуществ.
На среднем  и низовом уровнях управления стратегия дополняется и конкретизируется
тактикой (краткосрочной  стратегией). Последняя представляет собой совокупность
управленческих  решений, отражающих оптимальный вариант решения
стратегических  задач в существующих условиях или  с учетом новых и непредвиденных
обстоятельств.
Стратегия включает в себя несколько элементов:
во-первых, систему  целей, в которую входят миссия, генеральная  цель, общеорганизационные 
и специфические  цели;
во-вторых, приоритеты (ведущие принципы) распределения  ресурсов и осуществления 
действий;
Ресурсы можно, например, в первую очередь направлять на решение наиболее важных
и насущных для  организации проблем; выделять пропорционально потребностям,
а в идеале в  полном соответствии с ними; предоставлять  всем подразделениям
поровну, если те близки по размерам и занимаются сходными видами деятельности.
Первый подход в большей степени целесообразен  в переломные моменты жизни организации,
когда силы нужно  концентрировать на решающих ее направлениях. Второй
и третий -в период спокойного развития.
Глава 23. Управленческие стратегии 30 9  

в-третьих, правила, регламентирующие процесс реализации стратегии, например
формирования  организационной структуры, осуществления внутреннего
взаимодействия, выполнения специальных операций и  т. п.
В любой момент внутри организации и вне ее возникают  новые непредвиденные
обстоятельства, которые в концепцию стратегии  не укладываются. Они могут, например,
открыть новые  направления деятельности или заставить  отказаться от
прежних; способствовать развитию или, наоборот, замедлить его.
Чтобы не менять в связи с этим стратегию в  целом, организация при необходимости 
может ставить  и реализовывать дополняющие и развивающие ее стратегические
задачи (однако если ситуация меняется коренным образом, стратегию приходится
обновлять тоже).
При их формулировке учитывается возможность:
• приближения  к главной цели организации (если от движения к ней прищпось
в той или иной степени отступить);
• решения дополнительно  возникших проблем;
• получения  наибольшей выгоды или избежания  ущерба.
К стратегии  предъявляются следующие требования:
1) реальность, выполнимость;
2) соответствие  потенциалу организации, политике руководства, опыту и навыкам
персонала, культуре, системе мотивации;
3) этичность  (в процессе реализации стратегии  допустимы только «правильные
», соответствующие  нормам морали и права действия);
4) внутренняя  целостность, непротиворечивость  элементов, например долгосрочных
и краткосрочных  целей;
5) совместимость  со средой, позволяющая эффективно  с ней взаимодейство 
 

вать (формировать  среду или изменяться под ее влиянием);
6) обеспеченность  ресурсами; 
7) оправданная  рискованность. 
Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий. К ним относятся:
• генеральная, отражающая способы осуществления  миссии и главной цели организации;
 • специальные  для отдельных особых случаев,  например стратегия банкротства; 
• функциональные, которые определяют пути достижения специфических
целей, стоящих  перед отдельными подразделениями  и службами.
Каждая функциональная стратегия имеет определенный объект, на который она направлена
(маркетинг, производство, финансы и проч.). Если этот  объект представляет 
собой нечто  не разделенное на отдельные части, то говорят о концентрированной 
стратегии. Если разделение объекта существует и  в задачу стратегии входит обеспечение 
независимого  развития частей на основе взаимной поддержки, речь идет о диверсифицированной
стратегии.
По мнению одного из ведущих западных исследователей данной проблематики
Б. Карлофа, существует ряд основных факторов, которые влияют на стратегию любой 
организации и  придают ей специфические свойства:  

• миссия организации. При ее пересмотре, происходящем в результате изменения
общественных  приоритетов и потребностей, стратегия  должна
31 0 Раздел VI. Управленческое  решение 
корректироваться. Степень соответствия стратегии  миссии и целям организации 
получила название ревалентности (последняя может быть полной, частичной
или вообще отсутствовать).
Конкурентные  преимущества, которыми организация  обладает в своей сфере 
деятельности  по сравнению с соперниками или  к которым стремится (считается,
что они оказывают  на стратегию наибольшее влияние).
Речь идет, например, о значительной рыночной доле, высоком  качестве и техническом 
уровне продукции  и услуг, об их соответствии общественным запросам, о низких
издержках, финансовых и технологических возможностях, об удобном географическом
положении, обладании важной маркетинговой информацией, о профессионализме
менеджеров и  персонала, динамичном бизнесе и  т. п.
Конкурентные  преимущества любого типа обеспечивают более высокую эффективность 
использования ресурсов фирмы. Но они рано или поздно исчезают
под натиском соперников, поэтому возникает потребность  в поиске новых;
• характер выпускаемой  продукции, особенности ее сбыта, послепродажного  обслуживания,
рынки и их фаницы;
• организационные  факторы (структура компании и ее возможные изменения,
система управления, степень интеграции и дифференциации внутренних
процессов и  проч.);
• располагаемые  ресурсы (материальные, финансовые, информационные, кадровые
и др.). Чем они  больше, тем масштабнее может быть стратегия;
• потенциал  развития, совершенствования деятельности, расширения масштабов,
деловой активности, инноваций;
• культура и  компетентность управленцев, уровень  притязаний и предприимчивости
руководства, способность  последнего к лидерству, внутренний климат
в коллективе.
Например, знающий, опьп-ный и современно мыслящий персонал позволяет осуществлять
при прочих равных условиях новаторскую и смелую стратегию, интегрирующую 
последние достижения науки и практики.
Кроме моментов, перечисленных Б. Карлофом, на стратегию  влияет также степень
рискованности деятельности, зависимости организации  от внешней среды 
и ранее принятых на себя обязательств и т. п.  

Стратегия лежит  в основе курса действий — системы  ориентиров, которых организация 
придерживается  в повседневной жизни. Он ограничивает область принятия
решений, обеспечивает их соответствие целям, придает единство разным типам планов.
В то же время  курс действий должен предоставлять  и определенную свободу 
Курс действий, дополняемый практическими ограничениями, чаще всего официально
не объявляемыми, составляет содержание политики как  общего руководства 
к принятию решений  в той или иной сфере жизни  организации.
Например, политика может ориентироваться на повышение качественного состава
персонала и  при этом предполагать дискриминацию  при приеме на работу по возрастному,
национальному, половому признакам.
Глава 23. Управленческие стратегии 31 1
Нормы и порядок  поведения (последовательность и способы  выполнения действий)
в конкретной ситуации предписывают правила. Управлять с  их помощью 
легче, чем рассматривать  каждый случай в отдельности, ибо  они уменьшают разногласия 
между людьми, обеспечивают автоматизм поведения в стандартных  условиях.
Число правил обычно бывает ограниченным, поскольку их разработка для всех
случаев жизни  невозможна, и исполнители должны иметь определенную свободу 
решений. Кроме  того, излишняя регламентация порождает  бюрократизм.
Набор правил, выполняемый  в определенной последовательности, называется
процедурой. Примером ее является сдача экзамена, посещения  врача и т. п.
Основные виды стратегий  

Стратегии можно  классифицировать по многим основаниям, поэтому рассмотрим
лишь главные.
По степени  сложности стратегии делятся  на простые и сложные. Первые имеют
в качестве объекта  один хозяйственный процесс, вторые связаны с несколькими.  

По направленности вьщеляются стратегии предпринимательского типа, ориентированные 
на использование  внешних возможностей, и стратегии  рационалистического
типа, сконцентрированные на развитии внутреннего потенциала.
По сфере осуществления  стратегии можно классифицировать на финансовые,
кадровые, производственные, маркетинговые и проч.
Исходя из содержания говорят о стратегиях функционирования (конкурентных)
и стратегиях развития. Ввиду особой важности остановимся  на них подробнее.
Конкурентные  стратегии обусловливают действия организации на рынке с целью 
достижения конкурентных преимуществ. По мнению американского  исследователя 
М. Портера, можно вьщелить три основных варианта таких стратегий.
1. Стратегия  лидерства в низких издержках  встречается чаще всего. Она  ориентирует 
фирму на получение  дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных
затратах. Такая  экономия образуется в результате максимизации объемов
продаж, отказа от дорогостоящих программ и проектов, использования дешевого
сырья, простых  технологий и проч.
Низкий уровень  затрат позволяет снижать цены, завоевывать  новые рынки, создает 
входные барьеры  для конкурентов и товаров-заменителей.
Стратегия эффективна, если ценовая конкуренция является преобладающей,
выпускаемый продукт  стандартен или однороден, используется всеми одинаковым
способом; покупатели в основном крупные; спрос по цене эластичен; существует
мало возможностей диверсификации.
Реализация этой стратегии на практике осложняется:
• инфляцией, удорожающей  ресурсы, обесценивающей получаемую прибыль;
• отсутствием  сегодня однозначной связи между  масштабами деятельности
и уровнем издержек;
• сложностью переориентации массового производства из-за его инерционности;
31 2 Раздел VI. Управленческое  решение 
• привлекательностью стратегии для конкурентов, находящих  собственные методы
уменьщения затрат;
• частыми изменениями  вкусов потребителей, обесценивающими  прежние
технологии и  инвестиции в них.
Поэтому фирмы, использующие такую стратегию, должны тщательно отслеживать 
изменения ситуации и быть готовыми быстро осуществлять модернизацию
производства, вносить  коррективы в ассортимент, обеспечивать гибкость рыночного
поведения и  цен.
2. Стратегия  дифференциации связана с производством  уникальных видов товаров, 
что позволяет  устанавливать высокую цену на них. Рост числа модификаций 
приводит к  увеличению затрат, но одновременно и  к объему реализации, а следовательно,
прибыли, частью которой можно делиться с поставщиками, привязывая их
к себе.
Дифференциация  уместна, если может осуществляться многими способами,
покупателей не удовлетворяет стандартная продукция; они стрем}ггся к эксклюзивности,
привязаны к  фирме и торговой марке, мало чувствительны к цене, (они имеют
существенно различающиеся  вкусы и потребности). Все это  создает высокие 
входные барьеры  для конкурентов и товаров-заменителей.
Вариантов такой  стратегии на практике существует множество. В зависимости от
особенностей  отрасли объектом дифференциации могут  быть ассортимент и качество
продукции, дизайн, дополнительные услуги, система продаж, сырье, материалы,
ориентация на конкретные нужды потребителя и  проч.
Дифференциация  может быть горизонтальной, когда цена остается примерно одинаковой
на все виды выпускаемой продукции, и вертикальной, когда они различаются 
в соответствии с качеством.
Стратегия дифференциации в некотором роде противоречит предьщущей, так 
как из-за незначительного  размера партий выпускаемой продукции полностью
нельзя использовать эффект экономии на масщтабах производства.
Предпосылками ее внедрения являются широкая известность  фирмы, высокое 
качество продукта, интенсивная работа с потребителями, умелая политика ценообразования.
В то же время  у такой стратегии немало слабых мест:
• дифференциация не безгранична;
• покупатель не всегда может должным образом  оценить уникальность товара
или она окажется мнимой;
• существует опасность  снижения привлекательности продукции в результате
изменения системы  ценностей, появления импортных  или аналогичных товаров 
и т. д. Поэтому  предыдущая стратегия полностью  не отбрасывается.
3. Стратегия  фокусирования предполагает обслуживание  узкого сегмента потребителей 
с особыми запросами, где можно достичь конкурентных преимуществ
путем реализации одной из описанных выще стратегий  или обеих вместе.
Однако эти  преимущества можно потерять вследствие высоких затрат, недостаточной 
дифференциации  деятельности или продукта, а также  возможности сравнительно
легкого проникновения  в сегмент конкурентов с более  низкими издержками.
Глава 23. Управленческие стратегии 31 3
Стратегия целесообразна, когда существуют лица с особыми  запросами, четко 
выделяющиеся  на фоне остальных (например, территориально), а ресурсы фирмы
невелики и  не позволяют обслуживать больщие  группы покупателей со стандартными
потребностями.
Считается, что  для крупных фирм в целом предпочтительнее придерживаться
стратегии дифференциации, для мелких — фокусирования.
Помимо перечисленных, М. Портер выделяет портфельную стратегию, предполагающую
ориентацию на производство и реализацию широкого ассортимента товаров,
находящихся на разных стадиях жизненного цикла. Она  гарантирует фирме 
стабильные, хотя и невысокие доходы.
Стратегия предполагает приобретение в новых отраслях объектов для инвестирования
свободных средств; заполнение пробелов в производственной цепочке 
и укрепление существующих позиций; выход из неперспективных  отраслей; продажу 
неиспользуемого имущества и проч.  

По мнению М. Портера, организация, не сумевшая направить свою стратегию по одному
из перечисленных  направлений или «застрявшая  на полдороге», оказывается 
в перспективе  чрезвычайно уязвимой. Обычно она  испытывает острую нехватку инвестиций
и вынуждена  сокращать масштабы деятельности, что ведет к потере клиентуры,
снижению в  перспективе прибыльности работы или  к тому и другому одновременно.
Если конкурентные стратегии в первую очередь связаны  с текущей деятельностью 
фирмы, то стратегии  развития в качестве объекта имеют  ее потенциал и позиции
на рынке (степень  охвата и др.).
В настоящее  время принято говорить о четырех  видах таких стратегий: роста,
умеренного роста, сокращения, комбинированной.
Стратегия рос/ио присуща прежде всего молодым  фирмам, стремящимся к лидерству
в своей области  либо принадлежащим к научно-производственной сфере.
Она обеспечивает фирме наращивание конкурентных преимуществ за счет активного 
внедрения на новые  рынки, диверсификации производства, постоянного 
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.